LT 1.

A Estrutura Geral da Administrao

Fundamentos da Administrao
Administradores e Organizaes
Ambiente Externo
Tomada de Deciso Administrativa

Planejamento e Estratgia
Planejamento e Administrao Estratgica
tica e Responsabilidade Social
Administrao no Ambiente Natural
Administrao Internacional
Novos Empreendimentos

Organizao e Liderana Controle e Mudana

Quadros Funcionais Controle Administrativo
Liderana
Planejamento e Administrao de
Administrao Motivao para o
Estratgica Operaes
Desempenho
Administrao Pro ativa Administrao da
Administrao de
Tecnologia e da
Administrao de Equipes Inovao
Recursos Humanos Comunicao Empresa de Classe
Mundial
Administrao de
Fora de Trabalho
DiversificadaDE ESTRATGIAS
IMPLEMENTAO
LT 1.B As 10 Principais Funes de um Administrador

Funes Interpessoais Funes Funes Decisrias

Informacionais

O modo como um O modo como um

administrador interage O modo como um administrador utiliza
com outras pessoas administrador troca e informaes em
processa informaes seus processos
decisrios
Chefe nominal
Monitor Empreendedor
Lder
Disseminador Controlador de
Problemas
Elemento de Ligao
Porta-voz Alocador de
Recursos

Negociador
LT 1.C Importncia Relativa das Habilidades Administrativas para o Nvel dos
Administradores

Habilidades Conceituais

Habilidades Diagnsticas

Habilidades Interpessoais

Habilidades Tcnicas

Administradore Administradore Altos

s de Nvel s de Nvel Administradores
Inferior Mdio
LT 1.D Por Que Estudar
Administrao?

Os administradores so universais. Eles trabalham em todos os tipos de organizaes,

em todos os nveis e em todas as reas funcionais.

Virtualmente, qualquer indivduo, em algum ponto

de sua vida, ser um administrador.

Estudando sistematicamente os conceitos,

Os administradores aprendem a
atividades e prticas de administrao, a pessoa
partir da experincia dos outros.
pode aprender a tomar decises melhores e as
aes adequadas.
Apenas o bom-senso no suficiente. Qualquer
pessoa com esperana de obter sucesso precisa
aprender com os outros.
Os administradores aprendem a
Embora um livro-texto no possa substituir a
partir da prpria experincia.
experincia do dia-a-dia no mundo real, um estudo
sistemtico do assunto pode oferecer um bom
ponto de partida.

Por meio do estudo de conceitos de administrao,

pode-se aprender com base na experincia de
outras pessoas.
LT 2.A Por Que Estudar Teorias de Administrao?

Uma teoria um grupo coerente de suposies que tentam explicar a relao entre dois ou mais
fatos observveis e, embora muitos reconheam a utilidade de se estudar administrao, pode-se
questionar a validade de se estudarem as teorias subjacentes.

Entretanto, o estudo de teorias bsicas de administrao importante por trs motivos:

As teorias oferecem um meio de Conhecendo e entendendo as teorias bsicas de

entendermos o que administrao, pode-se relacionar e testar as
experimentamos. prprias experincias com esses conceitos.

As teorias permitem que as Elas definem os termos em uma linguagem

pessoas se comuniquem de comum e, assim, facilitam muito a discusso de
forma eficaz. situaes. As teorias fornecem uma linguagem
comum.

As teorias permitem que as Cada teoria explica apenas uma porcentagem do

pessoas continuem aprendendo mundo observvel ao redor das pessoas. E,
sobre o mundo real. percebendo isso, pode-se continuar buscando
modos alternativos de interpretar eventos e de
considerar as implicaes da adoo de
perspectivas alternativas.
 LT 2.B Conceitos-chaves da Teoria Geral dos Sistemas

O sistema interage com o ambiente que o envolve. Por

SISTEMA ABERTO
exemplo, a estratgia de fixao de preos de uma
empresa influenciada pelas estratgias de seus
concorrentes.

SISTEMA FECHADO O sistema isolado do ambiente que o envolve. Por

exemplo, um departamento continua a trabalhar em um
projeto independentemente do que acontece no mundo
externo.

SUBSISTEMAS
Existem partes de um sistema... e cada sistema pode ser
o subsistema de um grande todo. Por exemplo, um
departamento especfico um subsistema de uma diviso
que, por sua vez, um subsistema de uma empresa, que
pode ser um subsistema de um conglomerado.

SINERGIA
Duas partes que trabalham juntas produzem mais do que
produziriam trabalhando isoladamente. Por exemplo,
duas pessoas montando um equipamento podem, juntas,
ser capazes de completar a tarefa muito mais rpido do
que se cada uma tivesse abordado o problema sozinha.
 LT 2.B Conceitos-chaves da Teoria Geral dos Sistemas (continuao)

LIMITE DO SISTEMA Cada sistema tem seu prprio limite, que o separa de seu
ambiente. Trata-se do ponto em que ele entra em contato
com outros sistemas... pode ser forado a adaptar se s
necessidades de outros sistemas.

Cada sistema tem normalmente um fluxo de materiais,

FLUXO informaes ou energia humana. Por exemplo, uma
fbrica pode envolver a fabricao de um produto e os
esforos de muitos trabalhadores. Ao mesmo tempo,
existe um fluxo de informaes que liga a atividade de
produo a outras partes da organizao.

REALIMENTAO a informao que flui de volta para que o sistema possa

ser controlado. Por exemplo, uma empresa fabrica um
(FEEDBACK) produto que no vende bem. A falta de entusiasmo do
cliente fornece para a empresa a informao de que
mudanas so necessrias.
LT 2.C Principais Tendncias no Campo da Administrao

Entre as mais importantes tendncias s quais os administradores devem responder

esto:

Cada vez mais, o mundo transforma-se em um nico mercado,

com empresas engajadas mundialmente. A concorrncia pode,
GLOBALIZAO atualmente, vir de qualquer parte do globo.

O aumento da concorrncia mundial tornou os consumidores cada

GESTO DA vez mais seletivos em termos dos produtos e servios que
compram. Os consumidores no compram nada que no seja
QUALIDADE TOTAL
competitivo em relao a outros produtos ou servios. Portanto, as
empresas esto sendo foradas a focalizar a melhoria contnua.

A fim de poder competir, as empresas devem ser flexveis e

A ORGANIZAO adaptveis. Devem aprender continuamente a como fazer novas
INTELIGENTE coisas... e a faz-las com mais eficcia.
(LEARNING
ORGANIZATION)
Aprender pode no ser suficiente. Em muitos casos, a empresas
devem iniciar novamente do zero e repensar o modo como fazem
negcios. Em essncia, esse conceito se liga idia de que nada
REENGENHARIA sagrado. Para competir, uma empresa tem de estar preparada
para uma completa reconstruo.
LT 3.A O que os consumidores realmente querem

Os consumidores querem:

Boa qualidade de produtos e servios.

Velocidade em terminar e entregar as encomendas normais.

Disposio para atender a necessidades emergenciais.

Mercadorias entregues em boas condies.

Prontido para receber de volta produtos defeituosos e substitu-los

rapidamente.

Disponibilidade de servios e peas de instalao ou reparo.

Disponibilidade de apoio tcnico (quando necessrio).

E
Tudo isso por um preo razovel e competitivo.
LT 3.B A importncia dos Clientes Internos e Externos

A viso tradicional do termo cliente tem-se limitado aos clientes externos. No

entanto, nos ltimos anos tem ficado cada vez mais claro que todos os membros de
uma organizao tm clientes. Esses clientes, porm, podem ser internos.

Cliente Externo A
DEPARTAMENTO DE VENDAS PRODUTOS Cliente Externo B
Cliente Externo C

Cliente Interno A
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE SERVIOS Cliente Interno B
Cliente Interno C

Em ambos os casos, os departamentos tm clientes. Se no satisfizerem a esses

clientes que invariavelmente sofrem presses para reduzir seus custos, eles os
perdem. As empresas j no esto dispostas a aceitar um servio ou apoio tcnico
ruim s porque ele fornecido por um departamento interno. Cada vez mais, elas
exigiro dos fornecedores internos a mesma qualidade que exigiriam de uma
organizao externa.
LT 4.A Caractersticas das Decises Administrativas

Cinco fatores influenciam a maioria das decises administrativas:

RISCO Os administradores raramente tm certeza de

que suas aes tero sucesso. Sempre existe
um risco. Se a deciso for errada, a empresa
pode perder dinheiro, tempo, reputao e outros
ativos importantes.

Em um mundo ideal, um administrador tem

INCERTEZA
informaes perfeitas. Entretanto, raramente o
mundo perfeito, e por isso o administrador
deve tomar suas decises com base nas
informaes disponveis. Na maioria dos casos,
ter de tomar sua deciso mesmo quando
desejaria que uma quantidade maior de
informaes reduzisse a incerteza.
LT 4.A Caractersticas das Decises Administrativas (continuao)

FALTA DE Embora haja decises que so rotineiras, muitas

ESTRUTURA so nicas. No existe procedimento
automtico a seguir. Os tomadores de deciso
devem desenvolver sua prpria estrutura.

CONFLITO Os tomadores de deciso geralmente tm vrias

PSICOLGICO opes. Em muitos casos, elas so igualmente
atrativas... ou nenhuma delas atrativa. Optar
por uma alternativa pode, em conseqncia
disso, causar estresse psicolgico.

CONFLITO
ORGANIZACIONAL A tomada de deciso pode ser complicada pelo
fato de diferentes grupos ou indivduos terem
objetivos gerais e especficos muito diferentes e
conflitantes.
LT 4.C Risco e Natureza da Deciso

Quando as probabilidades DECISES

CERTEZA
podem ser determinadas ROTINEIRAS
com alto grau de preciso.

Quando h grau moderado

RISCO DECISES
de risco.
ADAPTATIVAS

Quando h alto grau de

INCERTEZA risco e as probabilidades DECISES
no podem ser INOVADORAS
determinadas com nenhuma
preciso.
LT 5.A Elementos de Anlise da Estratgia Atual pelo Nvel Organizacional

MISSO

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Nvel Operacional

Nvel Ttico
ESTRATGIA
EMPRESARIAL Nvel Estratgico

ESTRATGIA DE
UN. DE NEGCIO

ESTRATGIAS
FUNCIONAIS
 LT 5.B A Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Estrelas Pontos de Interrogao

Alto

Crescimento do
Mercado

Vacas Leiteiras Abacaxis

Baix
o

Forte Fraca
POSIO COMPETITIVA RELATIVA
LT 5.C Vencendo Obstculos ao Planejamento Eficaz

A adoo dos seis passos a seguir normalmente traz razoveis garantias de que
o planejamento uma atividade eficaz e significativa:

1. Garantir que o planejamento tenha o apoio e a liderana da alta administrao.

Se
a alta administrao no apia totalmente o esforo de planejamento, muito
provvel que os funcionrios de outros nveis que esto nele engajados o
considerem uma atividade sem importncia uma perda de tempo.

2. Garantir que os administradores reconheam os limites e a incerteza do

processo
de planejamento. Nenhum processo de planejamento perfeito. Sempre haver
problemas, incertezas e mudanas inesperadas.

3. Comunicar. Garantir que as pessoas em toda a organizao estejam cientes do

processo de planejamento, de quem est nele envolvido e de quais so (em
termos gerais) os objetivos do processo.
LT 5.C Vencendo Obstculos ao Planejamento Eficaz (continuao)

4. Garantir que os administradores estejam ativamente envolvidos no

planejamento.
Deve ser feito um grande esforo para assegurar que todos estejam cientes da
importncia do processo e para que todos dele participem. Se todos no
participarem
ativamente do processo, existe o risco de que alguns permaneam como
crticos
que no se envolvem.

5. Assegurar que todos os elementos de qualquer documento resultante sejam

consistentes entre si e com os objetivos gerais da organizao. Um plano
operacional detalhado para o perodo de um ano no tem valor se no for
consistente com os objetivos para perodos mais longos ou com os objetivos
fundamentais da empresa.

6. Elaborar planos contingenciais. Quando o plano bsico est completo, todos

devem distanciar se e perguntar a si mesmos: O que poderia acontecer para
mudar de forma dramtica nosso ambiente? E, se essa mudana ocorrer, o que
faremos a fim de responder a ela?
LT 5.D Estratgias Empresariais Alternativas

1. Estratgia de Concentrao
Uma organizao focaliza um nico negcio e concorre em um nico setor. Por
exemplo, a Kroger, a Safeway e a A&P concentram-se no setor de varejo
alimentcio.
2. Estratgia de Integrao Vertical
Uma organizao entra em um ou mais negcios que so necessrios para a
fabricao ou a distribuio de seus prprios produtos. Por exemplo, as
principais refinarias de petrleo (Exxon, Shell e Mobil) seguem uma estratgia de
integrao vertical, porque extraem o petrleo cru, para depois refin-lo e
comercializ-lo.
3. Estratgia de Diversificao Concntrica
Uma organizao adiciona novas empresas que produzem produtos relacionados
ou que esto envolvidas em mercados e atividades relacionadas. Por exemplo, a
Procter & Gamble, a Colgate-Palmolive e a Lever Brothers esto diversificadas
concentricamente porque produzem grande variedade de produtos para uso
domstico.
4. Estratgia de Diversificao por Conglomerados
Uma organizao acrescenta outras empresas que fabricam produtos no
relacionados ou que esto envolvidas em mercados e atividades no
relacionadas. A General Electric segue uma estratgia de diversificao por
conglomerados.
LT 6.A Declarao sobre a Responsabilidade Social das Empresas

A seguir esto alguns excertos da declarao sobre responsabilidade social das empresas feita
em The Business Roundtable (Mesa-redonda de negcios).
Mais do que nunca, espera-se dos administradores das empresas que eles sirvam ao interesse
pblico, alm de servirem ao lucro privado.
As empresas operam dentro de uma rede de relaes complexas e concorrenciais que exigem a
ateno de seus administradores. O processo decisrio requer um entendimento dos muitos
pblicos interessados da corporao, bem como de suas vrias expectativas.
Os clientes tm direito ateno primordial da empresa. Sem eles, o negcio fracassa.
Os funcionrios esperam no apenas um salrio justo, mas tambm condies como
oportunidades iguais, locais de trabalho que protejam a sade e a segurana, tranqilidade
financeira, privacidade pessoal, liberdade de expresso e preocupao com sua qualidade de
vida.
As empresas tocam mais de perto a vida das pessoas das comunidades individuais em que elas
atuam. Ali, espera-se que elas se interessem por problemas e necessidades locais escolas,
trnsito, poluio, sade, recreao.
A primeira responsabilidade da empresa para com a sociedade manter sua viabilidade
econmica como produtora de bens e servios, como uma empregadora e como criadora de
empregos.
Os acionistas tm uma relao particular com a empresa... A empresa deve ser lucrativa o
suficiente para oferecer aos acionistas um retorno que encoraje a continuao do investimento.
Equilibrar as expectativas dos acionistas de retorno mximo com outras prioridades um dos
problemas fundamentais enfrentados pela administrao das empresas. O acionista deve
receber um bom retorno, mas os legtimos interesses de outros pblicos interessados tambm
devem receber ateno adequada.
LT 6.C Quatro Reaes Bsicas das Empresas Responsabilidade Social

REAO DA
EMPRESA ARGUMENTO
tica utilitria do egosmo.
Resistncia
A busca do interesseprprio empresarial maximiza o bem
pblico.

A poltica pblica definea responsabilidadesocial.

Nvel deRespostas
Sociais Obedecer a leis eregulamentaes.

O utilitarismo das aes a perspectiva tica subjacente.

Discricionria Os valores alm dos limites legais podemser enfatizados

dentro dos limites dos interesses econmicos da empresa.

Seguea perspectiva universalista.

Pro ativa
Certos valores devemser apoiados independentementede
seus efeitos sobreoutros valores, como os interesses
*
econmicos.
LT 6.B Efeitos de Polticas Governamentais sobre uma Empresa

Tamanho Estruturas Estrutura de

dos Mercados dos Mercados Custos do Setor

Diretos: Compras Barreiras entrada Exigncias de

e sada regulamentaes
Indiretos: Compras
foradas por concorrentes Sano antitruste Leis de salrio mnimo
Subsdios diretos:
transferncias de
fundos
Subsdios indiretos:
Polticas tributrias
LT 7.A Efeitos de Questes Ambientais sobre as Funes de Negcios

rea Exemplo

Recursos Humanos Exposio a riscos no local de trabalho

Marketing Produtos verdes
Finanas Passivos, critrios de investimento, contabilidade de
custo ambiental total

Operaes/produo Reduo do desperdcio, utilizao de energia, projeto de

processo

Desenvolvimento de Ciclo de vida ambiental, embalagens

produto
Pesquisa e Utilizao de animais; especificaes de produtos
desenvolvimento
Transportes Milhagem de veculos, combustveis alternativos,
contedos perigosos
Fonte: POST, J. Managing as if the earth mattered, Business Horizons, p. 36, Jul-Aug 1991.
LT 7.B Surge um Consenso Pblico sobre o Meio Ambiente

Os americanos acreditam que o meio ambiente est piorando e o

consideram uma prioridade primeira.
A maioria acredita que as empresas, o governo e os consumidores no
fizeram o suficiente para proteger o ambiente.
A maioria acredita que criar um ambiente mais limpo pode realmente
gerar empregos e ajudar a economia.
Apesar da recesso, quase trs quartos do pblico a favor da
proteo ao ambiente, mesmo correndo-se o risco de um crescimento
econmico mais lento.
A maioria realizou alguma ao individual para melhorar o ambiente e
considera-se ambientalista.
Consumidores que estabelecem tendncias ambientais mudaram seu
comportamento econmico individual para proteger o ambiente.
Fonte: Environmental Opinion Study, Roper Organization, Good Housekeeping Institute.
LT 7.C Estrutura para se Pensar o Ambiente Natural

H duas abordagens bem diferentes para avaliar a resposta de uma

empresa s questes ambientais. A primeira, a anlise custo-benefcio,
a mais tradicional. Nos ltimos anos, o desenvolvimento sustentado
tem-se tornado mais popular.

A chave dessa abordagem a suposio de que uma

ANLISE empresa apoiar uma regulamentao ambiental
BENEFCIO- proposta se os benefcios forem maiores que os custos.
CUSTO
Embora uma empresa possa adotar essa abordagem, o
problema que, embora muitas vezes seja possvel
quantificar os custos a curto e a longo prazo, muito
difcil quantificar os benefcios. Em muitos casos,
impossvel at mesmo imaginar os benefcios a longo
prazo de uma ao ambiental ou, o que mais
importante, da falta de uma ao.
LT 7.C Estrutura para se Pensar o Ambiente Natural (continuao)

DESENVOLVIMENTO Esse conceito se baseia na crena de que as

SUSTENTADO empresas devem apenas engajar-se em
atividades que so automaticamente
renovveis ou podem ser sustentadas por um
longo perodo.

O principal ponto fraco dessa abordagem

que relativamente difcil aplic-la a uma
empresa individualmente. Uma empresa que,
sozinha, seguir essa filosofia pode ficar em
desvantagem na competio com outras.
Conseqentemente, existe entre as empresas
uma tendncia a deixar que o governo decida
o que sustentvel e o que no .
LT 7.D Problemas Ambientais Crticos do Sculo XXI
Entre as preocupaes ambientais crticas que afetam a sociedade esto:

Qualidade da atmosfera especialmente em termos de poluentes e da

destruio da camada de oznio.
Poluio das guas internas principalmente a preocupao com o
esgotamento da gua potvel de qualidade.
Declnio da flora e da fauna selvagens, com a extino de um nmero cada vez
maior de espcies.
Dejetos e substncias perigosas. Alm dos depsitos de lixo txico j
existentes, h o problema atual de definir como descartar materiais txicos e
radioativos.
Rudo... o mundo est tornando-se um lugar cada vez mais barulhento, o que
prejudica a qualidade de vida.
Perda da produtividade do solo... a terra est lentamente perdendo sua
capacidade de suportar grandes produes agrcolas.
Perda da diversidade gentica. Na tentativa de produzir e utilizar espcies de
alta produtividade, o mundo est perdendo suas reservas de materiais
genticos menos favorecidos.
Devastao florestal. O mundo depende das florestas tropicais... e elas esto
sendo derrubadas em uma velocidade alarmante.
LT 8.A1 Presses para a Integrao Global

INTEGRAO GLOBAL

Necessidade universal. Os gostos as preferncias dos consumidores de

diferentes pases esto tendendo a tornar-se muito semelhantes, e
assim fica possvel oferecer um produto ou servio padronizado para
todo o mundo ... com muito pouca personalizao.

As presses para reduzir os custos tambm podem fazer da integrao

global uma opo atraente particularmente em setores em que o preo
o principal fator competitivo.

A presena de concorrentes engajados numa coordenao estratgica

global outro argumento a favor da integrao global. Ela pode tornar-
se uma necessidade.
LT 8.A2 Presses para Resposta Local

RESPOSTA LOCAL
As necessidades e gostos dos consumidores podem variar de forma
dramtica de um pas para outro... e, assim, pode ser essencial que as
empresas sejam capazes de satisfazer as exigncias especficas da
populao local.
Diferenas nas prticas tradicionais. Pode haver antigas diferenas entre
dois povos de dois pases diferentes... e seria impossvel oferecer um
produto padronizado.
Diferenas nos canais de distribuio e nas prticas de venda tambm
podem impedir que uma empresa adote as mesmas abordagens em todo o
mundo.
Demandas polticas e econmicas. Os governos que recebem empresas
estrangeiras podem exigir que elas sejam capazes de responder a
necessidades locais... e podem tomar medidas para impedir ou limitar a
entrada de empresas que no estejam dispostas a satisfazer a essa
exigncia.
LT 8.B Fatores que Influenciam a Deciso de Internacionalizao

Entre os principais fatores que podem influenciar a deciso de uma empresa

quanto a tornar-se internacional ou no, esto:

FATORES DE A empresa pode decidir que no existe potencial para

MERCADO um crescimento substancial no mercado domstico e
que ela precisa expandir-se para outros pases.

FATORES COMPE- Um dos principais concorrentes da empresa faz uma

expanso agressiva na arena internacional.
TITIVOS

FATORES GOVER- Com muita freqncia, um governo estrangeiro oferece

termos bastante atraentes para uma empresa a fim de
NAMENTAIS persuadi-la a comear uma operao em seu pas.

Muitas naes emergentes e do terceiro mundo tm

FATORES DE extensas reservas de matrias-primas ou custos de
PRODUO mo-de-obra extremamente baixos, que tornam o
estabelecimento de operaes locais altamente
atraente.
LT 8.D Barreiras Japonesas ao Comrcio dos EUA

Por muitos anos, o governo americano tem-se queixado de que o Japo exclui, de
forma injusta, as empresas americanas de seus mercados... com a conseqncia
de que seu dficit comercial cresceu e j atinge mais de 50 bilhes de dlares
anuais.

As principais barreiras ao comrcio americano incluem:

1. Cultura
A cultura japonesa isolacionista... e muito difcil entrar no mercado japons
sem um convite declarado. Eles preferem fazer negcio com base em laos
familiares de vrias geraes e, por isso, colocam obstculos no caminho dos
estrangeiros.
2. Sistema de distribuio
A competio por uma participao de mercado no Japo extremamente
intensa. Alm disso, toda a rede de distribuio altamente complexa, e muito
difcil para as empresas americanas conseguir entrar nela.
LT 8.D Barreiras Japonesas ao Comrcio dos EUA (continuao)

3. Licitaes do Governo
O governo japons altamente discriminatrio e tende a excluir de suas
licitaes as empresas americanas e de outros pases estrangeiros.
Conseqentemente, as empresas estrangeiras no obtm os principais
contratos.

4. Polticas e prticas governamentais

Existe relao muito prxima entre as principais empresas japonesas e o
ministrio japons de Comrcio Internacional (MITI). Alm disso, as empresas
maiores esto muitas vezes filiadas a bancos indicados pelo governo (o que
proibido pela lei americana).

4. Regulamentaes e parmetros governamentais

O governo tem um procedimento muito complicado, confuso, demorado e
bastante arbitrrio para parmetros e testes. As empresas estrangeiras muitas
vezes no tm acesso a esses parmetros e, freqentemente, enfrentam nos
testes exigncias muito mais trabalhosas que suas concorrentes locais.
LT 9.A O Credo dos Empreendedores

Interrogados sobre quais so os conceitos e habilidades mais importantes para

gerir um negcio, os empreendedores responderam o seguinte:

Faa o que lhe d energia divirta-se.

Descubra como fazer a coisa funcionar.
Diga posso fazer em vez de no posso ou talvez.
Persistncia e criatividade triunfaro.
Esteja insatisfeito com a maneira de as coisas serem e busque
aperfeioamentos.
Faa as coisas de maneira diferente.
Faa da oportunidade e dos resultados sua obsesso no o dinheiro
Tenha orgulho de suas realizaes isso contagioso.
Transpire junto aos detalhes que so crticos para o sucesso.
Trabalhe a longo prazo raramente possivel ficar rico depressa
LT 9.B Caminho do Desenvolvimento Organizacional

Estgio inicial Estgio de

Desenvolvido desenvolvimento

Mercados Linha Linha

Linha local, nacional, internacional,
estreita estreita ampla

Estrutura Contratos
Organizational temporrios,
Estrutura Estrutura
rede de
funcional divisional
subcontratados

Estilo de Descentraliza-
Administrao Autocrtico Centralizado, do,
delegao profissional
LT 9.C Caractersticas das Organizaes Inovadoras

Estudos mostraram que as empresas inovadoras partilham quatro caractersticas:

A cultura da empresa e suas estratgias

CULTURA empresariais bsicas apiam muito a inovao.
Elas aceitam o fracasso como normal... como
apenas um dos custos a serem pagos pela
empresa que inovadora.

A empresa estruturada de maneira que facilita a

ORGANIZAO inovao. Os administradores julgam que o
processo inovador muito diferente das
operaes normais do dia-a-dia, e assim buscam
oferecer um ambiente altamente flexvel e orgnico
onde possam nutrir a inovao.
LT 9.C Caractersticas das Organizaes Inovadoras (continuao)

FORMAO DE As empresas inovadoras contratam

indivduos capazes de trabalhar em um
QUADROS ambiente relativamente desestruturado.
Com freqncia so indivduos que se
sentiriam extremamente desconfortveis
em qualquer outra rea da empresa. As
empresas inovadoras tambm consideram
a necessidade de pessoas diferentes com
habilidades diversas para ajudar no
processo de inovao.

APOIO essencial que as atividades inovadoras

contem, a longo prazo, com o apoio e o
comprometimento da alta administrao. A
inovao um processo criativo e os
proprietrios da empresa devem estar
dispostos a oferecer o ambiente adequado.
LT 10.A Funes do Conselho de Administrao
Controle da Administrao
Selecionar o CEO
Avaliar o desempenho da administrao
Fixar salrios e benefcios da administrao
Mapear a trajetria empresarial
e novas
Consideraes dos Interesses
Empresariais
Monitorar a qualidade do produto
Analisar as prticas trabalhistas
Manter ou melhorar as relaes da
comunidade
Incrementar contatos governamentais
e outros contatos
Adeso Legal
Manter-se atualizado com as novas leis
Garantir a obedincia legal
Aprovar oramentos de capital
Autorizar emprstimos, ttulos de crdito
emisses de aes
Promoo dos Interesses dos
Acionistas
Preservar suas aes
Estimular o crescimento
Manter os acionistas informados
Garantir a sobrevivncia da empresa
LT 10.B Principais Tendncias Organizacionais do Ambiente de Trabalho Moderno

O ambiente de trabalho est passando por vrias mudanas importantes, e a

administrao precisa determinar qual das tendncias mais adequada a suas
necessidades:

1. Diferenciao e integrao. Essas so duas tendncias relativamente

contraditrias. Algumas empresas continuam a dividir sua organizao em
grupos
cada vez mais especializados, ao passo que outras acreditam que vantagens
podem ser obtidas com a coordenao e a integrao dos esforos de diferentes
grupos. bvio que a melhor abordagem depende das circunstncias
especficas
da empresa.

2. Eliminao de nveis da administrao. As empresas esto tentando achatar

suas organizaes eliminando camadas da administrao de nvel mdio. As
vantagens dessa abordagem so tanto em termos de custos quanto de
comunicao dentro da organizao.
LT 10.B Principais Tendncias Organizacionais do Ambiente de Trabalho Moderno
(continuao)

3. Aumento da delegao e do empowerment. Embora a idia de conceder mais

poder aos funcionrios tenha estado em voga por certo tempo, ela recebeu
impulso em virtude da tendncia anterior (ou seja, a eliminao de camadas da
administrao). Responsabilidades que anteriormente ficavam a cargo desses
gerentes passaram agora a ser delegadas para os funcionrios de nvel mais
baixo
muitas vezes com o claro entendimento de que eles so responsveis pela
melhoria da produtividade.

4. Descentralizao com centralizao. Mais uma vez, as empresas esto indo nas
duas direes. Algumas esto centralizando intensamente a autoridade e a
responsabilidade em um nico local, ao passo que outras esto
descentralizando,
preferindo concentrar a autoridade e a responsabilidade em nvel local.

Ainda outro grupo de empresas est tentando seguir as duas abordagens ao

mesmo tempo. Algumas funes (muitas vezes, as mais importantes) esto sendo
cada vez mais centralizadas, enquando outras (possivelmente, as menos
importantes) esto sendo descentralizadas e delegadas s organizaes locais.
LT 10.C Potenciais Problemas Resultantes da Delegao

O consenso geral de que a delegao de responsabilidade e autoridade para

funcionrios de nvel mais baixo um objetivo til e adequado. Entretanto, como se
pode verificar abaixo, existem alguns srios problemas e falhas potenciais nessa
abordagem.

PERDA DO CONTROLE ADMINISTRATIVO

A delegao de autoridade e responsabilidade resulta em uma perda de

controle em alguma medida. Esse pode ser um problema srio se a
informao crucial no for relatada em tempo para a administrao
snior. Com efeito, a habilidade de responder rapidamente pode ser
perdida em virtude da delegao.

AUSNCIA DE HABILIDADES

Se a responsabilidade e a autoridade forem delegadas para um indivduo

que no tem a habilidade ou a capacidade de desempenhar
adequadamente o trabalho, a delegao pode acabar sendo desastrosa.
LT 10.C Potenciais Problemas Resultantes da Delegao (continuao)

INCONSISTNCIA ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Esse um problema muito comum. Atribui-se a um indivduo a

responsabilidade de tomar uma medida, mas no a autoridade para
realizar o trabalho. Essa pessoa pode, em conseqncia disso, tornar-
se extremamente frustrada nessa posio... e assim no ter o
desempenho esperado.

FALTA DE CLAREZA QUANTO AO NVEL DE RESPONSABILIDADE E

AUTORIDADE

A delegao de responsabilidade e autoridade s eficaz se o

indivduo escolhido entende claramente os parmetros de sua
posio (ou seja, que autoridade ele efetivamente tem e em que
medida ele est livre para exerc-la para apoiar suas
responsabilidades de trabalho).
LT 11.A Impacto da Reestruturao

Benefcios Potenciais Desvantagens

Potenciais

Um novo rigor Perda de bons

funcionrios
Maior eficincia Enormes dvidas
Lucros com aes Enfoque a curto prazo
Administradores motivados Medo de perder o
emprego
LT 11.B Classificao dos Ambientes Organizacionais
Simples
Pouca incerteza percebida
Pequeno nmero de fatores e componentes
no ambiente.
Fatores e componentes so relativamente
Esttico semelhantes.
Fatores e componentes permanecem
basicamente os mesmos e no tendem a
mudar.
Exemplo: Setor de refrigerantes
Incerteza percebida moderadamente alta
1 4
3
Pequeno nmero de fatores e componentes
no ambiente.
Dinmico Fatores e componentes so relativamente
semelhantes entre si.
Fatores e componentes do ambiente esto
em contnuo processo de mudana.
Exemplo: Setor de comida rpida
Complexo
Incerteza percebida moderadamente baixa
Grande nmero de fatores e componentes
no ambiente.
Fatores e componentes no so
semelhantes entre si.
Fatores e componentes permanecem
basicamente os mesmos.
Exemplo: Produtos alimentcios
2
Incerteza percebida alta
Grande nmero de fatores e componentes no
ambiente.
Fatores e componentes no so semelhantes
entre si.
Fatores e componentes do ambiente esto
em contnuo processo de mudana.
Exemplo: Setor aerovirio comercial
 LT 11.C Organizaes de Tipo A, J e Z

Tipo A Tipo J Tipo Z

Caracterstica (Americana) (Japonesa)
(Americana
Modificada)
Emprego Curto prazo Toda a vida Longo prazo

Tomada de deciso Individual Consenso Consenso

Responsabilidade Individual Coletiva Individual

Avaliao e Promoo Rpida Lenta Lenta

Controles Explcitos, Implcitos, Informais com
medidas formais informais
formalizadas

Caminhos de carreira Especializados No especia- Moderadamente

lizados
especializados
Interesse Segmentado Holstico Holstico,
incluindo a famlia
LT 12.B Validades Tpicas de Testes de Seleo para Emprego

Testes Validade Emprica Validade de

Contedo
Entrevista no estruturada Pouca Pouca
Entrevista estruturada Mdia Mdia
Referncias Pouca Pouca
Testes de personalidade Pouca Pouca
Deteco de drogas Variada Pouca
Testes genticos Desconhecida Pouca
Testes de habilidade cognitiva Muita Pouca
Testes de desempenho Muita Muita
Polgrafo Pouca Pouca
Testes de honestidade Mdia Pouca
LT 12.C Principais Fontes de Potenciais Candidatos a Emprego

Encontrar e contratar funcionrios de qualidade sempre uma tarefa difcil. Conseqentemente,

importante que um administrador utilize todas as fontes possveis de potenciais candidatos. Os prs
e contras de diferentes abordagens esto indicados abaixo.

Vantagens Desvantagens
Busca interna Baixo custo. Candidatos possivelmente ruins.
Pode impulsionar o nimo No resulta em sangue novo.
do funcionrio. Pode ter um impacto negativo
Os candidatos conhecem a sobre o nimo.
empresa.

Anncios Podem ser direcionados a Mais caros.

pblicos selecionados.
Atingem alta distribuio. Podem gerar candidatos
desqualificados.

Agncias pbli- Custo baixo ou nulo. Candidatos tendem a no ser

cas de emprego altamente qualificados.

Agncias priva- Freqentemente, especiali- Podem ser muito caras.

das de emprego zam-seno campo.
Tm contatos extensivos.
Geralmente, candidatos
selecionados.

Referncias de Podem gerar bons candidatos. No geram ampla gama de

funcionrios Baixo custo. Candidatos potenciais.

Auxlio tempo- Satisfaz a necessidades a Normalmente gera apenas

rrio curto prazo. candidatos com qualificaes
limitadas.
LT 13.B Tendncias a Afetar o Trabalho e a Fora de Trabalho do Sculo XXI

1. O nmero de trabalhadores vai diminuir.

2. A mdia de idade dos trabalhadores vai aumentar.
3. Mais mulheres estaro trabalhando.
4. Um tero dos trabalhadores pertencer a minorias.
5. Haver mais imigrantes do que em qualquer outra poca

desde a Segunda Guerra Mundial.

6. A maioria dos novos empregos ser em servios e em
informao.
7. Os novos empregos exigiro qualificaes mais altas.
8. A ameaa para as empresas ser imensa.
Fonte: Opportunity 2000 (Indianapolis: Hudson Institute, 1988); JOHNSON, W., PAKTOR, A. Workforce 2000: Workers for the
21st century (Indianapolis: Hudson Institute, 1987).
LT 13.C Existem Diferenas entre Mulheres e Homens Administradores?

Estudos mostraram que mulheres e homens administradores so diferentes em

termos de serem orientados para tarefas ou para pessoas. Nos estudos de
campo, observou-se que as mulheres tendem menos a ter habilidades de
administrao e, conseqentemente, so promovidas com menor freqncia ou
classificadas de forma menos favorvel.
No entanto, no aspecto positivo, observou-se que as mulheres tendem mais a:

Encorajar a participao por parte dos subordinados ao tomarem importantes

decises relacionadas ao trabalho.
Partilhar informaes necessrias a um trabalho eficaz.
Partilhar o poder que inerente aos papis e s funes organizacionais.
Incrementar os sentimentos de auto-estima, fazendo os subordinados sentirem-
se mais importantes.
Energizar as pessoas e estimular comportamentos nos subordinados.
Ter alto grau de realizao e satisfao consigo mesmas.
LT 13.C Existem Diferenas entre Mulheres e Homens Administradores?
(continuao)

Essas atitudes tambm demonstraram que as mulheres:

Recebem menos atribuies em outros pases (porque a atitude para com

mulheres expatriadas concluem que elas so ineficazes para essas
oportunidades, alm de menos interessadas e qualificadas para elas.

Percebem menos valor por atribuies em outros pases.

Em contrapartida, observou-se que os homens so mais aptos a:

Ser considerados como administradores eficientes.

Ter respostas singulares ao baixo desempenho.
Utilizar uma gama mais ampla de estratgias de influncia.
 LT 14.A Grade de Liderana

9
1,9 Administrao de clube de 9,9 Administrao de equipe
Alto campo A realizao no trabalho deve-se
8 A grande ateno dispensada s a pessoas comprometidas; a
necessidades que as pessoas tm interdependncia por meio de
de satisfazer s relaes leva a uma um nvel comum no propsito
Interesse para pessoas

7 atmosfera e a um ambiente de da organizao leva a relaes

trabalho agradvel e amigvel. de confiana e respeito.

6
5,5 Administrao meio do caminho.
Um desempenho adequado da
5 organizao possvel por meio do
equilbrio da necessidade de produzir
trabalho com a de manter o nimo das
4 pessoas num nvel satisfatrio.

3 9,1 Autoridade-obedincia A
eficincia nas operaes
1,1 Administrao empobrecida
Baixo resulta de as condies de
O mnimo esforo necessrio para
2 trabalho serem arranjadas de
fazer com que o trabalho exigido
tal modo que os elementos
seja feito adequado para
1 humanos interfiram em grau
sustentar a participao da
mnimo.
organizao.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Interesse para produo Alto
LT 14.B O que Leva as Pessoas a Desejarem Administrar?

Estudos utilizando a Miner Sentence Completion Scale (que mede fatores de

motivao correlacionados a um desempenho administrativo de sucesso)
demonstram que seis fatores motivacionais especficos tm um auto grau de
correlao.
Especificamente, os administradores de sucesso so aqueles que tm uma atitude
favorvel em relao:

AUTORIDADE E FIGURAS DE AUTORIDADE.

COMPETITIVIDADE.
AO VALOR PRPRIO E CORRESPONDENTE ASSERTIVIDADE DAS PESSOAS.
A IMPOR SEUS DESEJOS AOS OUTROS E A UTILIZAR O PODER SOCIAL.
A ASSUMIR UMA POSIO DE DISTINO E DIFERENCIAR-SE DO COMUM.
A FUNES ADMINISTRATIVAS E RESPONSABILIDADES DE ROTINA.
LT 14.C Fatores que Influenciam a Eficcia da Liderana

A eficcia de um lder depende de vrios fatores. Os trs primeiros esto claramente

sob seu controle.
ENTENDIMENTO DA TAREFA

O lder eficaz precisa ter claro entendimento da tarefa e do que se espera

de sua posio em particular.

BACKGROUND E PERSONALIDADE DO INDIVDUO

A experincia e a personalidade do indivduo tm um importante impacto

sobre sua eficcia.

HABILIDADE DO INDIVDUO PARA AVALIAR PESSOAS E SITUAES

Um lder eficaz um bom analista de situaes e avalia bem as pessoas a

seu redor. Sua leitura dos outros boa.
LT 14.C Fatores que Influenciam a Eficcia da Liderana (continuao)
Os outros trs so em grande parte externos ao indivduo:

EXPECTATIVAS DE SEUS SUPERIORES

Se o chefe de uma pessoa espera que ela obtenha sucesso, existe grande
probabilidade de ela ter um bom desempenho. Se o chefe no espera que
essa pessoa seja um lder eficaz, ela tem menos probabilidade de s-lo.

EXPECTATIVAS DOS PARES

Nesse caso, o lder tende mais a obter sucesso se aqueles que esto no
mesmo nvel da organizao esperam que ele seja eficaz.

SUBORDINADOS

No surpreende (dados os ltimos dois pontos-chaves) o fato de os lderes

eficazes serem aqueles que tm subordinados que acreditam neles e
esperam que eles obtenham sucesso.
LT 15.A O Maior Princpio de Administrao do Mundo

As coisas que obtm recompensas so as que so feitas, o que um autor

chama de O Maior Princpio de Administrao do Mundo. Tendo isso em mente,
Michael LeBoeuf oferece 10 prescries para motivar de forma eficiente o alto
desempenho. As empresas, assim como os administradores individuais, devem
recompensar:

1. Solues slidas em vez de consertos rpidos.

2. Correr riscos em vez de evit-los.
3. Criatividade aplicada em vez de conformismo alienado.
4. Ao decisiva em vez de paralisia analtica.
5. Trabalho inteligente em vez de trabalho pesado.
6. Simplificao em vez de complicao desnecessria.
7. Comportamento eficaz em vez de modos barulhentos.
8. Trabalho de qualidade em vez de trabalho rpido.
9. Lealdade, em vez de rotatividade.
10. Trabalhar em conjunto em vez de trabalhar contra.
LT15.B Podem as Necessidades de Maslow ser Satisfeitas pelo Dinheiro?

Ao longo dos anos, houve muita discusso sobre se o dinheiro pode ou no

motivar as pessoas. Os que argumentam afirmativamente apontam elementos das
necessidades de Maslow:

NECESSIDADES DE MASLOW COMO AS NECESSIDADES PODEM SER SATISFEITAS PELO

DINHEIRO
Necessidades Fisiolgicas Comida, roupas, abrigo.

Necessidades de Segurana Investimentos, planos de aposentadoria, seguro,

poupana.

Necessidades Sociais Participao em clubes e associaes.

Necessidades de estima Roupas de griffe, carros caros, jias e outros produtos de

status.

Necessidades de Auto-Realizao O dinheiro no traz auto-realizao!

LT15.B Podem as Necessidades de Maslow ser Satisfeitas pelo Dinheiro?
(continuao)

No entanto, alguns dos argumentos utilizados por aqueles que acreditam que o
dinheiro no um motivador so os seguintes:

dfcil avaliar a taxa de aumento de salrio que um trabalhador poderia

considerar suficiente para sobrepujar as presses da inflao, o aumento das
aspiraes e as expectativas crescentes em relao ao direito boa vida.
O uso comum de planos de pagamento com base no tempo diminui a percepo
de uma ligao contingencial entre o pagamento e o desempenho, e estudos
demonstram que o dinheiro perde seu poder de motivao quando o esforo no
diretamente relacionado ao pagamento.
No se sabe muito sobre o significado psicolgico e o potencial motivador do
dinheiro.
O significado do dinheiro est nos olhos de quem v.
Constatou-se que o dinheiro produz um desempenho negativo de trabalho.
LT 15.C Abordagens Prticas para Motivar Funcionrios

Entre as tcnicas mais eficazes para motivar funcionrios esto:

1. Ajustar as pessoas aos cargos. Quanto maior o cuidado no ajuste dos

interesses do indivduo s necessidades da posio, maior
probabilidade existe de motiv-lo.

2. Trabalhar com elas para fixar objetivos. Os funcionrios tendem a

possuir um nvel mais alto de motivao quando tm objetivos
especficos. No entanto, eles precisam acreditar que esses objetivos
so realistas e atingveis... assim, faz sentido envolv-los no
estabelecimento dos objetivos. Se eles duvidam de sua capacidade de
atingir os objetivos selecionados, os objetivos podem ter um impacto
negativo.
LT 15.C Abordagens Prticas para Motivar Funcionrios (continuao)

3. Recompense-as pelo desempenho. Quando as pessoas atingem seus objetivos

gerais e especficos, recompense-as... tornando claro o motivo da recompensa.
Essa recompensa pode ser na forma de um bnus (a maioria das pessoas no vai
recus-lo, mesmo que elas no sejam especialmente orientadas para o dinheiro),
uma viagem de frias ou at mesmo alguns pequenos itens.
Se o indivduo apreciar o reconhecimento pblico, recompense-o em pblico.
Entretanto, nem todas as pessoas gostam de ter a ateno voltada para elas.

4. Certifique-se de que elas sentem que o sistema justo. extremamente

importante que o funcionrio acredite que est sendo tratado de forma justa pela
organizao. Certifique-se de que voc entende o que importante para o
funcionrio... e de que sabe como ele enxerga a empresa em relao a esses
critrios especficos.

5. Identifique seus objetivos gerais e especficos futuros. Embora pouco

funcionrios esperem que a organizao satisfaa a todas as suas necessidades
de carreira futuras, importante que eles se sintam includos nos planos futuros
da organizao... assim, o administrador precisa saber o que eles querem fazer
tanto a curto prazo quanto nos anos vindouros.