EL PROCESO DE

CONSTRUCCIN DE UN
TABLERO DE COMANDO

JAIRO ALMANZA LATORRE

CONSULTOR EN DIRECCIN
E-mail: jalmanzal@hotmail.com

Diseo: Jhonny Torres C.

E-mail:jhtorresca@yahoo.com
Administrador de Empresas
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
TABLERO DE COMANDO

Es una metodologa orientada al cambio que permite visualizar la

estrategia a travs del mapa estratgico (Causa- Efecto)
Facilitando que ella se traslade a la accin diaria de todos y cada
uno de los participantes y moni toreada sta por un cuadro de
mando, que permite hacer feedback estratgico (Acoplamiento)
mediante alertas tempranas disponiendo a la toma de decisiones
en tiempo real, generalmente en 4 perspectivas:

Financiera (el pasado)

Clientes y Procesos Internos (el presente)
Aprendizaje- Innovacin y Tecnologa (El Futuro).
MAPA ESTRATGICO MATRIZ CONTROL DE LA ESTRATEGA
Ver la Estrategia

CAUSA Y EFECTO DE Objetivos Indicador Iniciativas

OBJETIVOS Perspectiva Estratgicos Clave Meta Inductor Meta Estratgicas
(KPI) Driver
Fin
Incrementar
el consumo Incrementar el Consumo
delacartera Finanzas
activa consumo de la Medio por $ 700
cartera activa Tarjeta

Cl Lograr preferencia ndice de Cantidad de personas que Programa Scoring

Clientes de uso lealtad de uso 80 % adhieren al programa 80 %
Lograr
scoring
preferencia Lograr
deuso preferencia Lograr posicin ndice de % de desviacin del 0% Programa de
deuso top of mind Recordacin de 90 % programa de publicidad Publicidad
Marca
Co Convertir al Cantidad de Nmero de empleados Programa Mystery
empleado en empleados que 75 % premiados por mes 20 Shopper
Fortalecer prescriptor recomiendan la (empleados)
Convertir al Imagen de Comercio
comerciante marca en
tarjeta
enprescriptor comerciante Fortalecer Imagen ndice de Cantidad de alianzas Revista Cono Sur
s de Marca en Satisfaccin 95 % estratgicas con 20 (promocin con
comerciantes comercio / mes comercios)
Pr Optimizar sistema Cantidad de
Procesos de trmites solicitudes Cantidad de procesos Programa de
Fortalecer
Optimizar Imagen de internos procesadas en 6500 mejorados por mes 10 Mejora Continua
atencin a marcaen 48 hs.
comercios comerciantes Mejorar el proceso de Eficacia de la auditoria 100 % de Desarrollo de equipo
calidad de atencin ndice de quejas 2% calidad de atencin 100 % de auditoria
Apr. Capacitar al % de Hs / Empleado de Programa de
personal de Productividad 95 % Capacitacin / mes 8 habilidades de ventas,
1. 3. Actualizar contacto atencin al cliente y
Capacitar sistemade telemarketing
al personal administracin Aprendizaje Capacitar al
de decontactos
contacto personal clave para
el manejo de bases % de Errores en Hs / Empleado de mes Programa de
de datos Listados 5% capacitacin / mes 8 administracin
2. Capacitar al Bases de Datos
personal clave Desarrollar la % de clientes 100 % % de avance de actuacin Programa
para el manejo de
bases de datos
base de datos de con atributos de datos 33 % desarrollo de
clientes clave / mes base de datos
conocidos
 1. ESTRATEGIA
El plan de Juego

Misin Realista
Representativa
Visin Valores Consensuada
Implementada

Especializacin
Integracin
ESTRATEGIA
Diversificacin
Lderazgo de productos
Lderazgo en Costos
Lderazgo Clientes
 Para lograr que una Empresa se enfoque en la
Estrategia es necesario poner la Estrategia en el
centro del Proceso Gerencial

Los 5 pasos para trasladar la Estrategia

a la Accin

Impulsar
Impulsarelelcambio
cambioaatravs
travsdel
del
liderazgo ejecutivo
liderazgo ejecutivo

Hacer
Hacerde
delalaestrategia
estrategiaun
un
Traducir
Traducirlalaestrategia
estrategiaaa proceso continuo
trminos proceso continuo
trminosoperativos
operativos
GESTIN
ESTRATEGICA

Alinear
Alinearlalaorganizacin
organizacin Hacer
Hacerque
quelalaEstrategia
Estrategiasea
sea
aa lalaestrategia
estrategia Responsabilidad de todos
Responsabilidad de todos
 1.Trasladar la estrategia a trminos operativos

Como ?

a. Analizar como los empleados logran resultados tangibles que

Realizando y exhibiendo un mapa casual que permita
visualizar como se transforman activos intangibles en
resultados tangibles (Financieros).

b. Incorporando un tablero de Comando que permita medir el

proceso de creacin de valor para aportan beneficios. (Ej.
Retencin de clientes- ingresos Innovaciones).
 2. Alinear la empresa hacia la estrategia

Como?

a. Vinculando a las Unidades de Negocio entre s a travs del

logro de temas y objetivos comunes para lograr los objetivos
estratgicos.

b. Orientando los recursos, el presupuesto, hacia el logro de la

Estrategia.
 3. Que la estrategia sea tarea de todos, todos los das.

Como?
Comunicar a todos la Visin y la Estrategia

Para que?
Para que cada unidad Negocio y cada empleado puedan
desarrollar sus objetivos para ayudar a cumplir las prioridades
estratgicas.

Que comunicar
Los temas Estratgicos y como se los van a medir.
 4. Lograr que la estrategia se convierta en un
proceso continuo.
Como?

Para algunos todo se reduce a un presupuesto y a un plan operativo no

existe nada ms
de Estrategia no se habla.
1. Existe un proceso para gestionar la Estrategia que es el feedback de doble
bucle.
2. Integra la gestin tctica (presupuestos y revisiones) con la gestin
estratgica.
3. Vincula el presupuesto con la Estrategia.
4. Cada mes o trimestre los gerentes discuten estrategia.
5. Miden por correlaciones estadsticas o cualitativa las hiptesis y validan o
modifican la Estrategia que dejo de ser de cambio anual para ser continua.

Hace falta un presupuesto operativo y otro estratgico.

 5. Liderar el proceso desde el mximo
nivel

Como?
Participando en la presentacin de la metodologa a los Gerentes y
Empleados de su Empresa.
Porque?

Porque el Tablero de Comando no es un proyecto de Indicadores y requiere un

lder enrgico.

Vincular la compensacin por incentivos

Relacionar el logro de las metas expuestas en el Tablero de Comando con
indicadores (EVA) u otros para mejorar el alineamiento.
 * GESTIN ESTRATEGICA

1 . Q u i n e s S o m o s ? *

2 . Q u e Q u re m o s ? *

3 . D o n d e E s ta m o s ? * 4 . C u a le s s o n n u e s tro s
(A m b ie n te )
O p o rtu n id a d e s y
A m enazas
DOFA R e c u rs o s ? *
F o r ta le z a s y
D e b ilid a d e s

Diagnstico 5. Donde Vendem os?* Entre la estrategia de

una gran empresa y
Estratgico 6 . Q u b a la n c e p o d e m o s de una pequea no
h ac er? * hay diferencias de
naturaleza sino de
nivel,volumen y
7 . Q u e s tr a te g ia s e g u ir? ** complejidad. Se trata
de responder a la
Decisin 8 . Q u e im p le m e n ta c i n ? **
pregunta:
Estrategia e A quien vender?
Implementacin 9 . Q u e P la n F in a n c ie ro ? ** Pregunta que
apareja otras cinco:
1 0 . Q u C o n tr o le s ? ** Qu?
Cmo?
Medida 1 1 . B A L A N C E D S C O R E C A R D - B S C - T A B L E R O D E C O M A N D O IN T E G R A L - T C I - Dnde?
Mejoramiento M e d id a , M e jo ra m ie n to , M a n e jo d e la G e s ti n y R e n d im ie n to E m p re s a ria l.
Cuales?
Manejo Cundo?.
 ANLISIS DEL AMBIENTE

2. Fuerzas 4. Anlisis
Competitivas DOFA

3. Cadena / 5. Propuesta
Red de Valor de Valor a los
de la Empresa Clientes
 * 2. FUERZAS COMPETITIVAS
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

RIVALIDAD ENTRE
BARRERAS DE LA ENTRADA
Economas de escala
Nuevos
Nuevos COMPETIDORES BARRERAS A LA SALIDA
Especializacin de activos
Diferenciacin de productot Participantes
Participantes
Concentracin y equilibrio
Crecimiento de la industria
Costo de salida por una
Identificacin de marca vez
Costo fijo ( o de
Acceso de canales de distribucin Interrelaciones
almacenaje)
Amenaza de estratgicas con otros
Requerimientos de capital nuevos participantes Diferenciacin del producto negocios
Acceso a la tecnologa mas moderna Interses estratgicos del Restricciones
Experiencia y efectos del nivel corporativo
gubernamentales
aprendizaje Poder de negociacin Poder de negociacin

Proveedores
Proveedores de proveedores de compradores Compradores
Compradores
Amenaza de
PODER DE LOS PROVEEDORES sustitutos PODER DE LOS COMPRADORES
Nmero de los compradores importantes
Nmero de los proveedores de importancia
Disponibilidad de sustitutos de productos de los
Sustitutos
Sustitutos Disponibilidad de sustitutos de productos
proveedores de la industria
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS Amenaza de compradores de integracin
Amenaza de proveedores de integracin hacia
adelante Disponibilidad de sustitutos cercanos hacia atrs

Amenaza de la industria de Integracin hacia atrs Costo del cambio para el usuario Amenaza de la industria de Integracin
hacia adelante
Costo total de la industria contribuido por los Agresividad y rentabilidad del
proveedores productor sustituido Rentabilidad de los compradores

Importancia de la industria para los beneficios netos Valor precio del sustituto
 EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS:
COMO INTERNET INFLUENCIA LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Amenaza
Amenazadede
Productos Sustitutos
Productos Sustitutos

Compradores
Poder de Rivalidad
Rivalidad entre
entre Poder de
Poder de
negociaci
negociacin Competidores
Competidores Actuales
Actuales negociaci
n
de proveedores n
de
de
Usuarios
Canales
Finales

BARRERAS
BARRERASDE
DELA
LAENTRADA
ENTRADA Nuevos
Nuevosparticipantes
participantes
 EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS:
COMO INTERNET INFLUENCIA LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Amenaza de Productos Haciendo que los sectores

Sustitutos industriales sean ms
eficientes, el internet puede
ampliar el tamao del mercado.

La proliferacin de enfoques
Rivalidad entre
crean nuevas amenazas de
Competidores
productos sustitutos.
Actuales
 EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS:
COMO INTERNET INFLUENCIA LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.
Compradores

Rivalidad entre Poder de

Poder de
Competidores Negociacin
Negociacin
Actuales de Usuarios
de Canales
Finales

Barreras de Entrada Eliminan el poder de los

canales de distribucin o
mejora el poder de negociacin
Reduce las barreras de entrada
sobre los canales tradicionales.
como necesidad de fuerza de
ventas. Pasa el poder de negociacin a
usuario final.
Acceso a canales de distribucin.
Reduce el intercambio de
Reduce las barreras de entrada.
costos.
Llegan nuevos competidores a las
 EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS:
COMO INTERNET INFLUENCIA LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Poder de Negociacin Rivalidad entre

de los Competidores Actuales
proveedores

Los compradores a travs de internet mejora el poder de negociacin con

los proveedores.
Puede dar los proveedores acceso a ms clientes.
El internet es canal para que el proveedor llegue el usuario final
eliminando intermediarios.
Internet da igualdad de oportunidad de acceso a los proveedores, reducen
las compras a productos estndar.
Reduce barrera de entrada y diferenciacin de competidores cambiando el
poder de negociacin de los proveedores.
 EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS:
COMO INTERNET INFLUENCIA LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Rivalidad entre
Competidores Actuales

Barreras de Entrada

Reduce las diferencias entre competidores pues los ajustes son cada vez ms
iguales.
Mejora la competencia en precio
Amplia los mercados ggeograficamente aumentando el mnimo de
competidores.
3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA

PUNTO DE PARTIDA DE LA
ORGANIZACIN POR PROCESOS
 3. CADENA DE VALOR

CADENA ECONOMICA EMPRESARIAL

Infraestructura de la Empresa M
ar
Actividades
de Apoyo

Direccin de Recursos g
en
Humanos
Desarrollo del a Tecnologa
Realizacin
Logsti Logsti Marketi Servic
M
ca ca ng y io
ar
Operacion ge
interna es extern Ventas
a
n

ACTIVIDADES PRIMARIAS
 3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA
EMPRESARIAL
CLINICA SAN PEDRO CLAVER

PLANEACIN GESTIN - CONTROL

GESTIN DE RECURSOS FINANCIEROS
GESTIN DE RECURSOS FISICOS
USUARIOS

GESTIN DE TALENTO HUMANO

I.S.S

Usuario
CONTRATACIN
ANALISIS DE

PRESTACIN DE
DEMANDA

SERVICIOS
ASISTENCIALES
 3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA
EMPRESARIAL
EJEMPLO RONDA S.A.

Polticas Corporativas

Mercadeo

Cliente
y Produccin Logstica
Ventas

Administracin

Sistemas

Finanzas
 Consumidor

Necesidades del
Consumidor

Gestin de
Demanda

Planeacin
de
Produccin
Gestin de
Suministros

Fabricacin

Almacenaje
EMPRESARIAL

Distribucin
EJEMPLO COLOMBINA

Ventas
Procesos Gerenciales, de Servicio y Apoyo

Consumidor
3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA
 CADENA DE VALORES EN LA INDUSTRIA
DE PRODUCTOS DE PAPEL

Silvicultura y tala en Competidor A: Totalmente integrado Calcular

el campo Rendimiento sobre los activos en cada etapa
de la Cadena. Seleccin estratgica: hacer o comprar.

Corte y transporte y Competidor B-C-D-E-F-G: Integracin Hacia

delante o hacia atrs para mejorar desempeo
trozas
Comp. C
Comp. B

Competidor D: Encara competencia

A-C-G en fabricacin de papel
Fabricacin de pulpa Competidor A-C-G : Ventajas competitivas
frente a D
Comp. D

Competidor D: Tiene la posibilidad de competir

Fabricacin de con los
competidores A-C-G, solamente si entiende la
papel cadena
Total de valores y las causales de costos que
regulan
Comp. G

Cooperaciones de
conversin cada Actividad. Si la integracin vertical es
causal clave
Comp. E
Comp. A

estructural de los costos de la planta de papel, A

tiene
Calcular el rendimiento de cada etapa para explotar
unalas
mejor importante Ventaja
relaciones y D una importante
con proveedores-clientes para
Distribucin desventaja.
Comp. F

Reducir costos o resaltar la diferenciacin o ambas.

Cada empresa es compradora y vendedora en

Usuario final alguna parte de la cadena
 3. APLICACIONES DEL INTERNET
EN LA CADENA DE VALOR

Infraestructura en la Compaa
ERP
Relaciones en la lnea con mercado financiero (informacin, conference call,
entre otras.
Manejo financiero en la red.

Recursos Humanos
Auto-administracin de Recursos Humanos
Entrenamiento virtual
Diseminacin de informacin a travs de Internet, grup ware, entre otros.
Informes electrnicos

Desarrollo Tecnolgico
Diseo de productos en equipo en lnea
Acceso en tiempo real rol de ventas y servicio

Compras
Internet facilita la planeacin de la demanda conectada con el proveedor
Conexin de inventarios y proyecciones de necesidades con proveedores
Solicitud y pago inmediato de compras
Acceso a gestin en el mercado en tiempo real
 3. APLICACIONES DEL INTERNET
EN LA CADENA DE VALOR

In Bond Operaciones Out Bond Out Bond Out Bond

Logistics Sistema Logstica Logstica Logstica
Conexin en Integrado de Recibo de Canales de Servicio on
tiempo real con: Informacin ordenes en venta en on line al cliente,
Horarios Horarios tiempo real de line. asesora, call
Despachos pedidos con el Acceso en center,reclamos
Toma de
cliente, el tiempo real a Consulta on
Inventarios decisiones en
vendedor o los informacin de line
Planeacin las plantas
canales. clientes,,
Listado de los Interaccin on
Demanda Acuerdos y productos,
contratistas de line con el
Lead time contactos en catlogos, cliente
ensamblaje
tiempo real. inventarios,
Proveedores cotizaciones
de partes
E-CRM

Diseminacin Informacin en Acceso en Configuracin

A toda la tiempo real en tiempo real a de productos en
organizacin la fuerza de compras o lnea.
del informe de venta a los entradas de Estrategia
materias primas canales de inventario o Push de
y condiciones distribucin despachos. publicidad.
del inventario Proyeccin y Requerimiento
ajuste de s del cliente
necesidades
con el cliente
Comunicacin
en tiempo real
con el cliente
HACIA UNA ORGANIZACIN POR
PROCESOS
 ADMINISTRACIN POR
PROCESOS
La administracin por procesos supone la identificacin y diseo de
los procesos gerenciales y operativos de una organizacin, de tal
manera que estos sean los pilares de una organizacin centrada
en tales procesos.

La primera parte de este manual presente la metodologa para

definir el marco gerencial de una gerencia por procesos, el cual
se operacionalizar en una estructura que haga viable y facilite,
asegurar el posicionamiento competitivo de la empresa.

Las fases de diseo de una administracin por procesos son :

 Qu es la Gestin por Procesos?

Es un sistema de gestin que facilita la eficiencia y

eficacia de las interacciones en la cadena de valor,
orientada hacia el mercado y el cliente buscando
generar un valor agregado superior para el cliente
 Qu es una Organizacin por Procesos?

Es la visin sistmica de la estructura organizacional de

una empresa, que identifica los procesos y
subprocesos bsicos, su interaccin y su
interdependencia.
 Conceptos bsicos

Conceptos Bsicos

Procesos: conjunto de subprocesos que tienen un punto de inicio y

punto final, generalmente la provisin de un servicio a un cliente
interno o externo. Es un conjunto de actividades que toman un
insumo, le agregan valor y generan como resultado un producto
o servicio que entregaran al cliente.

Subprocesos:conjunto de actividades que interrelacionadamente e

interdependientes constituyen un proceso.

Actividades:eventos que concadenados integran un subproceso.

 Conceptos Bsicos (Cont.)

Lmites del proceso: Identificacin del punto de inicio y

el terminal de un proceso. Donde inicia donde termina.

Rango del proceso: La sumatoria de los subprocesos

que lo integran.

Profundidad del proceso: Nivel de detalle en que se

desagregan las actividades.
 Categoras de Procesos

AGREGAN VALOR:
Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor a los
Clientes Externos.
FACILITADORES:
Procesos que soportan uno o ms procesos, con frecuencia
proveen entradas indirectas.
CREAN-ACTIVOS:
Procesos que crean y administran activos de infraestructura que
son usados por procesos que agregan Valor.
GERENCIALES:
Procesos que dirigen y diseccionarn otros procesos.
 TIPOS DE PROCESOS
Procesos Gerenciales (Polticas)
Clasificacin del Proceso

Toma de Recursos
Presupuestacin Humanos Inversiones
decisin

Procesos de Valor agregado

Servicio al cliente

Procesos de Soporte
Ventas Compras Almacenaje Despachos Trasportes

Procesos de Infraestructura
Eqipamento
Suministros Produccin Mantenimiento
Otros
Con el advenimiento de la tecnologa y la informtica los procesos se
suelen agregar en dos categoras.

Procesos Gerenciales: Conjunto de actividad es a travs de las cuales una

organizacin gerencia el diseo de la produccin, el mercado y la
comercializacin, la logstica y el apoyo a sus productos y servicios.

Procesos organizacionales: conjunto de actividades a travs de las cuales

una organizacin, disea, produce, mercadea, comercializa entrega y
apoya sus productos o servicios.
Gerenciales

Procesos Operativos
Procesos
 PROCESOS GERENCIALES

Sistema
Gerencial
Direccionamie Filosofa Presupuestacin Inversione Control
General
nto Asignacin de s de
Toma de
Estratgico Recursos de Capital Gestin
decisiones
Poltica

Gente Recursos PROCESOS OPERATIVOS

Mercadeo
Logstica
Informacin Venta y
Servicios Clientes
Materiales Produccin
Consumidores

INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS

 4. ANALISIS DOFA
Hacerlo por perspectiva

DEBILIDADES FORTALEZAS

Control presupuestal Producto

Activos improductivos Calidad
Maquinaria antigua Clientes
Sin informacin de Costos Servicio al cliente
Devoluciones Precios
Reprocesos Ubicacin
Ineficiencia Recursos Financieros
Altos Inventarios
Rotacin de personal
Sistemas de informacin

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mercado de exportacin Nuevos competidores

Mercados corporativos Contrabando
Alianzas estratgicas Importacin de Materia
Prima
 5. PROPUESTA DE VALOR AGREGADO A
LOS CLIENTES

ATRIBUTOS DEL IMAGEN Y RELACIONES

PRODUCTO REPUTACIN CLIENTES

Moda Y Imagen de Experiencia Relaciones

Precio Calidad marca
Diferenciacin
Disponibilidad Diseo De comprasPersonalesPrecio

Indicadores estratgicos

Precio Cuota de
promedio Incremento Agotadas las
al detall de
Tasa de Mercado Compradores
Devoluc. existencias (%)
de la Precios (Artculos misteriosos
(artculos clave)
unidad Clave)

Indicadores clientes

Lealtad del cliente Satisfaccin del

(crecimiento anual Cliente
de las compras) (encuesta)
 LOS ALMACENES EXITO: LA VENTA
DIRECTA A UN MERCADO DE MASAS.

xito inici el desarrollo de su objetivo de clientes definiendo una estrategia

del cliente:

xito debe aumentar su cuota en el volumen de compra de sus clientes.

Un incremento de cuota se conseguir por medio de la fidelidad de los
clientes: queremos que el cliente nos visite durante todo el ao a xito
para toda la gama de sus necesidades de estilo de vida.
Para crear esta fidelidad:
Nuestra mercanca debe definir nuestro cliente, sus necesidades y la
imagen a la que aspira.
Nuestra marca debe satisfacer los objetivos de aspiraciones y de estilo de
vida del clientes y su conducta de compras.
xito utiliz la lealtad del cliente y las puntuaciones del feedback del
cliente para establecer sus indicadores. Los inductores de la actuacin
para estos indicadores se derivaron de la estrategia. Estos inductores
representaron los objetivos y los indicadores en los tres elementos de las
 LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

xito identific tres objetivos como los atributos clave del producto, para su
propuesta de valor al consumidor: precio, moda y calidad. El objetivo de
precio fue establecido como:
Proporcionar moda y calidad que los clientes perciban como de alto valor y
consideren que tienen un precio justo.
Los indicadores para este objetivo fueron el precio medio al detal de la
unidad que el detallista quera mantener (por ejemplo, sin descuentos en el
precio) y el nmero de transacciones por tienda.
El objetivo de moda y diseo fue:
Proporcionar mercanca de moda que satisfaga las necesidades de
vestuario y de aspiraciones de nuestro cliente, dentro de la marca xito.
Est claro que este objetivo no es fcil de traducir a medidas operativas
especificas. La empresa seleccion el crecimiento promedio anual en
compras de <<mercanca estratgica>>, definida como artculo de
mercancita clave que representaran mejor la imagen de xito. Un segundo
mensaje seleccionado fue el margen. Este representa el verdadero margen
recibido por el detallista sobre el precio de compra, una vez neto de todos
los descuentos.
 LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

La mejora del margen sera el indicador (histrico) del

resultado de la capacidad de la tienda de mantener
unos buenos mrgenes, a partir del diseo y la moda. El
objetivo de la calidad:
Asegurar la ms alta consistencia y calidad de
adaptacin, tanto dentro de un estilo como a travs de
todas las categoras de productos.
Se midi con la tasa de devolucin de mercancas, una
indicacin de la satisfaccin de los clientes con la
calidad del producto, y lo correcto que era el precio
pagado.
La relacin: la experiencia de compra

La dimensin de la experiencia de compra

fue considerada extremadamente
importante. Los atributos claves fueron la
disponibilidad de mercanca y la experiencia
de compra dentro de la tienda. La
disponibilidad se defini como tener en
existencias los artculos que el cliente elige
en primer lugar. Se midi la respuesta
proporcionada a una tarjeta que deca:
<<Qu es lo que piensa Ud.?>>, que se
ofreca a cada cliente, sobre la satisfaccin
que se senta ante la disponibilidad de tallas
y colores.
 La relacin: la experiencia de compra

La dimensin de la experiencia de compra en el propio almacn fue obtenida

por una visin explcita de los seis elementos de la <<experiencia de
compra perfecta>>.
1. Tiendas con un aspecto sensacional y con impacto en la moda.
2. Los clientes son recibidos por personal atractivo, vestido de acuerdo con
la moda y con una sonrisa en su rostro.
3. Una comunicacin clara de las ventas especiales.
4. El personal tiene un buen conocimiento del producto.
5. El personal que atiende a los clientes las reconoce por su nombre.
6. Dar las gracias de forma sincera y una invitacin para que vuelva pronto.

El objetivo era conseguir los seis elementos cada vez que los clientes entraba
en una tienda. Unas auditorias del tipo de <<comprador misterioso>>,
mediran lo bien que una tienda en concreto estaba alcanzando este
objetivo en sus operaciones diarias.
 MARCA E IMAGEN

Tal y como hemos descrito, xito haba construido una definicin muy concreta
de su <<comprador ideal>>. La imagen de la compradora ideal se haba
comunicado a todos los empleados y las expectativas de moda a sus clientas.
El objetivo de imagen de marca de xito se estableci como:
Conseguiremos que xito se convierta en una marca dominante en todo el
pas si comprendemos claramente a los clientes que hemos seleccionado
como objetivo y nos diferenciamos a nosotros mismos al satisfacer sus
necesidades.
El xito en el desarrollo de esta imagen de marca dominante fue medido por la
cuota de mercado en artculos clave de mercanca y por el precio conseguido
en los artculos de la marca. El xito en la comunicacin de una imagen de
marca atractiva sera medido por el precio ms alto que xito poda obtener
sobre los artculos genricos o que no perteneceran a la marca, de unas
caractersticas y calidad comparable.
El mecanismo mediante el cual xito conseguira la calidad de producto y
servicio con los clientes seleccionados fue definido desde la perspectiva del
COMO ALINEAR LA ORGANIZACIN
CON LA ESTRATEGIA
 COMO ALINEAR AL PERSONAL

Antes: No era necesario alinear al empleado con la estrategia.

Frederick Taylor deca: Tarea fsica simple para gente simple

Hoy: Este modelo est obsoleto porque hoy el trabajo es ms intelectual

que fsico.

TRES PROCESOS PARA ALINEAR AL PERSONAL

COMUNICACIN Y No se puede implementar lo que no se
FORMACIN conoce
TABLERO DE Al trabajar en equipo se fijan metas alineadas
COMANDO con la UN y en el TCP cada uno alinean sus
(EQUIPO-PERSONAL) propias metas.
SISTEMA DE Cuando la empresa tiene xito el personal
INCENTIVOS tambin lo tiene.
 COMO ALINEAR A TODO EL PERSONAL

El tablero no ordena qu hay que hacer.

Comunica la estrategia para que cada
empleado adapte su trabajo y ayude a
lograr Objetivos Estratgicos
PERSPECTIVA OBJETIVOS
FINANCIERA Costos bajos Conduciendo seguro,
evitando accidentes
CLIENTE Reducir Quejas Tratando con respeto al
cliente
PROCESOS Entrega a tiempo Llegando el da y horra
INTERNOS acordado

APRENDIZAJE Trabajar motivados Para ganar incentivos

 MAPA ESTRATGICO
Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje
MODELO MAPA ESTRATEGICO
Modelo Didctico
Matriz Tablero de Comando
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Modelo didctico

Persp. Objetivo KPI Meta Real Inductor Meta Real Iniciativas

Estratgicas

KPI: KEY PERFORMANCE INDICATORS

 Qu programas
Qu indicador LAG
nos informa Plan o iniciativas puedo crea
si aumentaron las para lograr el apalancamiento?
competencias de los
vendedores?
Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Estratgicas

Horas de Programa de
Aumentar las Desempeo C apacitacin C apacitacin
competencias de
los Vendedores

LAG= de resultado
Qu palancas podemos implementar LEAD= Impulsor o Orientador
para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
 Qu indicador LAG
nos informa Qu programas
si incrementamos el stock de Plan o iniciativas puedo crear
piezas terminadas? para lograr el apalancamiento?
Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Estratgicas

C antidad de Horas Programa de

Incrementar los piezas Mquinas Produccin
stocks de piezas terminadas Utilizadas
terminadas

Qu palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?

Indicador sin Inductor: No comunican como se van a lograr los resultados NI si la

estrategia se est logrando

Inductor sin Indicador: No informa como los resultados se traducen en mejora financiera
 TEMA ESTRATEGICO

Implementar y medir resultados de una

estrategia de capacitacin
Caso Real
TEMA ESTRATEGICO Implementar y medir resultados de una estrategia de capacitacin
Caso Real

Aumentar
Disminuir Incrementar Rentabilidad
Finanzas Costos Ventas Capacitacin

Clientes Mejorar la Calidad

Percibida Aumentarla lealtad
De los clientes

Procesos
Mejorar la Productividad de las
Ventas y
la Calidad
de Atencin.

Aprendizaje Aumentar
las competencias
de los vendedores
 Perspectiva del Aprendizaje
y Crecimiento

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Aumentar Programa
Aprendizaje Competencias Desempeo Horas de
de los Capacitacin Capacitacin
Vendedores
 Perspectiva de los
Procesos Internos

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Eficacia
Incrementar (ventas/
Productividad y Entrevistas Programa
Procesos Calidad de de Capacitacin
atencin en el 7 pasos de la
Proceso de Eficiencia Venta Mystery Shopper
Ventas (Ventas /
Recursos
utilizados)
 Perspectiva de los Clientes

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Promociones Programa
de Marketing
Aumentar la Programa de
lealtad de los Recompra Capacitacin
clientes

Clientes Mejorar la 7 pasos de la

Callidad Calidad Venta
percibida Percibida Mystery
Shopper
 Perspectiva de las Finanzas

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Incrementar Rentabilidad
Rentabililidad Capacitacin

Finanzas Disminuir
Costos Costos

Incrementar Ventas
Ventas
 CUANDO LA EMPRESA GANA, TODOS GANAN

Continental Airlines

Casi quiebra en 1994 al perder su competencia con

Southwest Airlines.
Ofreci pagar US$ 65 a cada empleado vez que la
Aerolnea ocupaba uno de los cinco primeros
puestos.
En 1995 pago nueve (9) veces y proporciono a sus
accionistas un retorno del 370 %
En 1996 reporto utilidades de 556 millones de
dlares y la Revista Fortune le dedico una tapa
como una de las Empresas mas admiradas.
 Programa SI LA EMPRESA GANA TODOS GANAN

100 % de los resultados = TRES SUELDOS

90 % de los resultados = DOS SUELDOS
80 % de los resultados = UN SUELDO

Resultados a lograr:
Volumen de Ventas 30 % de incremento
Reduccin de costos 5 %
Quejas de clientes 10 en total como mximo
Puntuacin del Misttery
Shopper 8 puntos sobre 10 atributos
Sugerencias del personal 3 por empleado/ 12 meses (aprobadas o no)
CONSTRUCCIN DE
UN TABLERO DE
COMANDO
ISO 9001: 2000
JAIRO ALMANZA LATORRE
CONSULTOR EN DIRECCIN
E-mail: jalmanzal@hotmail.com

Diseo: Jhonny Torres C

E-mai:jhtorresca@yahoo.com
 OBJETIVOS

B
rindarles informacin til y

S
ugerencias
ugerencias concretas
concretaspara
para
ayudarlos
ayudarlosaa

C
rear
rearun
untablero
tablerode
deComando
Comando
Balanced
BalancedScore
ScoreCard
Card (( BSC
BSC).).
 TEMARIO
De Frederick Taylor hasta Robert Kaplan.
Tablero de Comando (Modelo Genrico).
Las tres herramientas del tablero.
Soft - Diagrama Causa Efecto - Matriz.
Resistencia al Cambio - como reducirla -
Tablero de Comando VS Tablero de Control
ISO 9001:2000
Enfoque en los procesos y Orientacin al cliente
Tablero de Comando para implementar
Sistema de Gestin de Calidad (ISO 9001:2000)
Presentacin de un Caso real
Diagrama Causa Efecto proceso de Implementacin

Sistema de la Gestin de la Calidad y Matriz de Tablero.

Workshop

Objetivos de la Poltica de la Calidad

Presentacin de la solucin implementada

 ERA INDUSTRIAL y ERA DEL
CONOCIMIENTO
ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO
Frederick Taylor: Gente capaz para alinearse,
Gente simple para trabajos simples y una comprometerse y para ejecutar visin a
elite Intelectual. travs de las estrategias.

Fue ms estable y poca presin Es inestable y alta competencia

Creaban valor a travs de activos fsicos Se crea valor a travs de activos

(uso eficiente del Capital (ROCE) intangibles

Tomaban decisiones tardas (estable) y en Conviene toma de decisiones en tiempo

base a indicadores financieros real (inestable) y en base a indicadores
balanceados
Los Gerentes hablaban del Control del
Presupuesto y Control de Planes En las reuniones de Gerentes se hable de
Operativos. (De estrategias no se habla) Feedback de las hiptesis Estratgicas.
 Aumentar la Productividad (Ing Taylor)

Multiplicar la Productividad (Dr Kaplan)

A la gente se le paga para trabajar en serie

Equipos de personas motivadas con un propsito.
(Los 365 das)
Trabajo repetitivo - premio Medalla a los 50 aos,
O Personas Excitadas
(Todos ganan)
Enfocadas en Funciones
O Enfocadas en procesos y orientadas al cliente.
 EL TABLERO DE COMANDO

Es una metodologa que permite ver como la estrategia

se traslada a la accin, permite medir el desempeo de
la Empresa y ayudar a crear valor desde 4 perspectivas
equilibradas.
 EL TABLERO DE COMANDO

1. La Financiera:
Estrategias de crecimiento, de
rentabilidad y de riesgo vista desde
la perspectiva del accionista.

2. La del cliente:
Estrategias para crear valor y
diferenciacin desde la perspectiva
del cliente.
 EL TABLERO DE COMANDO

3. La del proceso interno:

Estrategias de los procesos que crean
satisfaccin para el cliente y para los
accionistas.

4. La del aprendizaje y el crecimiento:

Estrategias para crear el clima laboral que
permita el cambio, la innovacin y el
crecimiento de la Empresa.
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
Fin
CRECIMIENTO COSTES

Cli
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
IMAGEN PRECIO / CALIDAD SERVICIO RELACIN

Pr I
GESTIN DE LA CADENA DE VALOR

ANLISIS DEL PROCESO ABC / ABM

ACr
INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA

TECNOLOGA CLIMA FORMACIN GESTIN RR.HH.

 TRES HERRAMIENTAS DEL
TABLERO DE COMANDO

1) Soft Tablero de Comando.

Y soft de simulacin Causa - Efecto.

2) Diagrama de Causa - Efecto

3) Matriz Tablero de Comando

Informacin en Tiempo Real
SOFTWARE TABLERO DE COMANDO
 RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia tiene explicaciones racionales y emocionales.

Miedo a lo desconocido
Incertidumbre
Rechazo
Critica

SOLUCIN
Conferencias de Sensibilizacin a Directivos
Talleres de Involucracin a Gerentes
 CAUSA Y EFECTO

Toda Estrategia es un conjunto de hiptesis acerca de

las causas que provocaran determinados efectos.

Est conformada por una serie de objetivos que se

relacionan entre s, a travs de una secuencia de
causa efecto que cuenta paso a paso la historia de
la estrategia .

Son relaciones asociativas

Causa - Efecto - Causa - Efecto - Causa - Efecto
 EL MAPA ESTRATGICO

Es la arquitectura lgica de la presentacin de la

estrategia.

Muestra el proceso de transformar activos

intangibles en clientes y en resultados
financieros tangibles

Sirve de base para disear la Matriz del Tablero

de Comando.
 MAPA ESTRATGICO
Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje
MODELO MAPA ESTRATEGICO
Modelo Didctico
Objetivo:
Aumentar la Rentabilidad

Finanzas Disminuir Incrementar Aumentar

costos de la Ventas Rentabilidad
No Calidad

Aumentar su percepcin Aumentar

de nuestra calidad en ventas La lealtad
Clientes De los clientes

Descubrir los Desarrollar productos con

Procesos Requisitos (Expectativas Las caractersticas inherentes
Necesidades de las Que cumplan requisitos de las
Partes interesadas). Partes interesadas).

Desarrollar
Capacidades
Aprendizaje Para investigar
Mercado y clientes
Objetivo: Aumentar VEA * EVA

Aumentar
Incrementar Rentabilidad
Finanzas Disminuir Ventas
Costos

Aumentar
Aumentar su la lealtad
Clientes percepcin de los clientes
de satisfaccin
Aumentar
clientes Aumentar Market
nuevos Share

Procesos
Mejorar Mejorar Mejorar
atencin del procesos la
cliente administrativos productividad

Aprendizaje Incentivar al Brindar

personal de Incrementar Capacitacin
acuerdo al EVA Clima Laboral Por reas
Objetivo: Aumentar Ventas

Aumentar
Incrementar Rentabilidad
Finanzas Disminuir Ventas
Costos

Aumentar
Aumentar su la lealtad
Clientes percepcin de los clientes
de satisfaccin
Aumentar
clientes Aumentar Market
nuevos Share

Procesos
Mejorar Mejorar Mejorar
atencin del tiempos de la
cliente entrega productividad

Aprendizaje Incentivar al Brindar

Incorporar Capacitacin al
personal de tecnologa para
acuerdo al EVA personal
distribuir ms distribucin
rpido
 Objetivo: Aumentar la Rentabilidad

Incrementar Aumentar
Finanzas Disminuir
Ventas Rentabilidad
Costos

Clientes Aumentar su Aumentar

percepcin de nuestra la lealtad
Calidad en ventas de los clientes

Procesos
Mejorar la
Calidad
en las ventas

Aprendizaje Aumentar
las competencias
de los vendedores
 WORKSHOP
DIAGRAMA RELACIONES
CAUSA - EFECTO

OBJETIVO:
Reducir quejas de los Clientes
por incumplimiento requisitos del producto.

Por donde empiezo..?

Tengo quejas sobre el producto y de mi investigacin descubro

que parte del problema es la mala Calidadad de la materia
prima o sea tendr que analizar:
Area de Procesos Internos o de Recursos Humanos
SI ...... Entonces
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Modelo didctico

Persp. Objetivo KPI Meta Real Inductor Meta Real Iniciativas

Estratgicas

KPI: KEY PERFORMANCE INDICATORS

 Indicador
KPI - LAG -
DE RESULTADO

Usted
est aqu
 RESULTA FACIL O COMPLEJO DEFINIR

INDICADORES ... NO ... FINANCIEROS ... ?

Por falta de experiencia a veces se los definen mal

Ejemplo: Medir capacitacin

Hs de capacitacin
Horas de nalga

SOLUCIN
Ayudar al personal a comprender en un TALLER
Cual es la filosofa y la tcnica para construir Indicadores

O EXPERIMENTAR ... PRUEBA - ERROR

 Un cliente compra poco
Cuales pueden ser los factores
crticos de xito
(inductores)
Para influir en la mente del comprador
para aumentar las ventas. ??

FACTOR CRITICO DE XITO COMO INDUCTOR

Son acontecimientos o variables que si se producen pueden

influir actuando como estmulo y tener un efecto positivo
para ayudar al logro de la meta fijada en el indicador

Ejemplos:
Mejora Continua del Producto
Mayor valor al cliente
Reducir Quejas, ect.
 Inductor
DRIVER - PALANCA
Factores
crticos que
pueden influir
para impulsar
llegar
hasta el valor
deseado
del indicador.
 Qu indicador LAG Qu programas
nos informa Plan o iniciativas puedo crea
si rebajamos de peso? para lograr el apalancamiento?
Que Como Como facilito el Que hacer para lograr
quiero lograr mido KPI el Inductor

Objetivo KPI Inductor Iniciativas

Estratgicas

C aminar Plan de caminatas

Rebajar de peso Peso Ejercicios Programa de ejercicios

Reducir Postres Plan de Dieta

Qu palancas podemos implementar

para ayudar a mover el KPI hacia abajo?
Qu indicador LAG
nos informa si
seremos campeones?
Qu programas
Plan o iniciativas puedo crea
para lograr el apalancamiento?

Que Como Como facilito el Que hacer para lograr

quiero lograr mido KPI el Inductor

Objetivo KPI Inductor Iniciativas

Estratgicas

Nuevos Plan de contratos

G anar el J ugadores
campeonato de Puntaje Programa de
ftbol Mejores Ejercicios Entrenamiento

Qu palancas podemos implementar

para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
Qu indicador LAG
nos informa si
consiguimos amante?
Qu programas
Plan o iniciativas puedo crear
para lograr el apalancamiento?

Que Como Como facilito el Que hacer para lograr

quiero lograr mido KPI el Inductor

Objetivo KPI Inductor Iniciativas

Estratgicas

Ir a Bailar Programa de salidas

C onseguir un/a El/ la
amante amante C omprar ropa Plan de renovacin
nueva

Qu palancas podemos implementar

para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
 CANTIDAD DE INDICADORES

Son slo unos pocos indicadores vitales los que miden

la performance de una Empresa

Perspectiva Financiera ..... 5

Perspectiva Clientes ......... 5
Perspectiva Procesos ...... 10
Perspectiva Aprendizaje .... 5
Objetivo: Aumentar la Rentabilidad

Disminuir Incrementar Aumentar

Finanzas Costos Ventas Rentabilidad

Clientes Aumentar su
percepcin de nuestra Reducir quejas
Calidad en el producto

Procesos
Mejorar
la Calidad
en las ventas.

Aprendizaje Aumentar
las competencias
de los vendedores
 Perspectiva del Aprendizaje
y Crecimiento

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Aumentar Programa
Aprendizaje Competencias Desempeo Horas de
de los Capacitacin Capacitacin
Vendedores
 Perspectiva de los
Procesos Internos

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Eficacia Programa
de
Mejorar la 7 pasos de la C apacitacin
Procesos C alidad en Venta
las Ventas Eficiencia Mystery
Shopper
 Perspectiva de los Clientes

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Promociones Programa
de Marketing
Aumentar la Programa de
lealtad de los Recompra Capacitacin
clientes

Clientes Aumentar su 7 pasos de la

percepcin Calidad Venta
de nuestra Percibida Mystery
calidad en Shopper
ventas
 Perspectiva de las Finanzas

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Incrementar Rentabilidad
Rentabililidad Capacitacin

Finanzas Disminuir
Costos Costos

Incrementar Ventas
Ventas
 Tablero de Control Tablero Comando

Pone acento en costos En Estrategia

No vincula con clientes Si, Causa Efecto

No relaciona Ind/finanzas Los relaciona

Control en indicadores Inductores FCE*

FCE: Factores Crticos de xito

 SITUACIN COMPETITIVA ACTUAL

Que estrategia puedo aplicar para retener y

mantener clientes?

Una estrategia que permita lograr la

diferenciacin competitiva de su empresa.

Que agregue valor

a la percepcin de su cliente
Pero ... el principal inconveniente est en el
Desarrollo Organizacional
Viejo Organigrama (Tayloriano)
Fragmento, dividido trabajo por reas
Fijo Objetivos por reas
Cada divisin Funcional se siente
responsable de dar la solucin
a los problemas de la empresa.
y esto solo genera conflictos
que impiden crear valor para el cliente.
 LA GESTIN Y EL CONFLICTO

GERENTE
GENERAL

FUNCIN
AREA AREA AREA AREA
COM PRAS C O M E R C IA L A D M IN IS T /F IN A N C P R O D U C C I N

M AYORES M AYORES M ENORES M AYORES

E X IS T E N C IA S E X IS T E N C IA S E X IS T E N C IA S E X IS T E N C IA S

M UCHOS CENTROS D E P O S IT O
D E D IS T R IB U C I N C E N T R A L IZ A D O

L O T E S P R O D U C C I N L O T E S P R O D U C C I N
C H IC O S GRANDES

PROCESOS
 ISO 9001 : 2000

Buscar aplicar procesos eficaces

para lograr la mejora continua del sistema .

Se apoya entre otras medidas en:

El enfoque basado en los procesos
la orientacin al cliente

Se centra en la Eficacia del Sistema de Gestin de la

Calidad, para dar cumplimiento a los requisitos del
Cliente.
 ENFOQUE EN PROCESOS

Es comprender y medir la eficacia de aquellos procesos que

aportan valor y mejora continua. (Proc. Internos)

Mapeo de actividades

Ms que inspeccionar la Calidad del Producto (remedio)

se debe inspeccionar la calidad
del proceso de fabricacin (prevencin)
El remedio cura un producto defectuoso pero NO modifica el
proceso.
La prevencin en cambio ataca la causa del defecto y ayuda
a la mejora continua.
 ORIENTACIN AL CLIENTE
El cliente juega un rol central y decisivo
El es quin define la aceptabilidad del producto
(los requisitos como elemento de entrada)

Es necesario entender y escuchar

sus necesidades explcitas e implcitas
Presentes y futuras (Necesidades cambiantes)

Para ello hay que medir y evaluar su

satisfaccin en el:
Producto
Atencin al cliente
Servicio Pos venta
Precio
Para buscar MEJORA CONTINUA
FUTURO FACTOR COMPETITIVO
Certificar ISO 14000
(Gestin ambiental)

En (2) dos aos ms

SGC + BSC
Ser un factor Higinico

300.000 Organizaciones ya certificaron

30.000.000 de personas la utilizan
Y es una norma de adhesin voluntaria

Aunque ya algunos clientes exigen

a su proveedor certificar.
Comunidad Europea - Mercosur, etc.
Casa Matriz (BSC)
 ESQUEMA COMPARATIVO

S.G.C. B.S.C.

Desarrollan los activos intangibles

Voluntario
Fijan Objetivos
Miden resultados
POLITICA DE LA CALIDAD FEEDBACK ESTRATGICO
CERTIFICABLE CAUSA EFECTO
BASE EN LA EFICACIA EN UNA MATRIZ TODOS LOS
AUDITORIA INDICADORES

Diseo: Jhonny Torres C.

E-mail: jhtorresca@yahoo.c
Administrador de Empresas
 BSC + SGC
BENEFICIOS REALES

1. Facilidad para Re-certificar su Sistema con ISO

9001:2000.
BSC aporta el enfoque necesario para lograr un trnsito confiable,
(causa - efecto) amigable (feedback) y econmico (menor tiempo)
hacia la nueva versin de la Norma ISO 9001:2000.

2. Menores costos de mantenimiento del Sistema de

Gestin.
Mantener un Sistema de Gestin de la Calidad significa controlar su
eficacia. (hacer lo correcto) BSC aporta una metodologa de control
de eficacia altamente competitiva.
 BSC + SGC
BENEFICIOS REALES

3. Mayor competencia para superar las Auditorias Externas.

El gran temor a superar con xito las auditorias externas se
desvanecer por completo. (Viene el auditor: que preguntar,
como le respondo).

La organizacin auditada tendr con el BSC habilidades

adicionales para evidenciar el funcionamiento de su Sistema de
Gestin de Calidad.

4. Aumento de la eficacia del Sistema

Con BSC asimilado al sistema de gestin de la calidad los
beneficios potenciales de la Norma ISO 9001 : 2000 se podrn
explotar al mximo.
 BSC + BGC
BENEFICIOS REALES

5. Incorporacin sistemtica de eficiencia al Sistema

La Norma ISO 9001: 2000 certifica niveles de gestin mnimos
aceptados en una organizacin, velando solamente por su
eficacia.
BSC permitir la incorporacin sistemtica de la eficiencia por
toda organizacin para el logro sustentable de sus objetivos.

6. Obtener un verdadero feedback sobre la performance del

Sistema
El gran temor a superar con xito las auditorias externas se
desvanecer por completo.
La organizacin auditada tendr habilidades adicionales para
evidenciar el funcionamiento de su Sistema de Gestin de la
Calidad.
Causa Efecto - Matriz Tablero - Indicadores
 BSC + SGC
BENEFICIOS REALES

7. Asegurar la toma de decisin basada en los

hechos
La Norma ISO 9001:2000 pide expresamente decisin
basada en los hechos. Sin duda el BSC permite afrontar en
tiempo real esta exigencia ineludible delos sistemas de gestin
de la calidad.

8. Sustentar el enfoque a los procesos

La Norma ISO 9001:2000 pide expresamente orientacin a
los procesos. La correcta aplicacin del BSC
permitir asegurar por medio de una de sus perspectivas
asegurar este enfoque.
 BSC + SGC
BENEFICIOS REALES

9. Mantener la orientacin a los clientes

La Norma ISO 9001:2000 pide expresamente orientacin a los
clientes - partes interesadas. La aplicacin del BSC permitir
asegurar la orientacin dado que su propias metodologa lleva a la
organizacin a concretarlo.

10. Aumentar la participacin del personal

En diversas ocasiones, las organizaciones no logran participacin
activa de su propio personal en el sistema de gestin de la calidad.

En la prctica, el personal no se apropia del sistema y este ltimo se

convierte en un verdadero lastre organizacional.
 BSC + SGC
BENEFICIOS REALES

BSC aporta la solucin a este conflicto por un proceso de:

integracin, alineacin y consenso permanente
Lo cual ayuda a mantener clara la direccin o norte organizacional.

11. Fijacin de metas destinadas a la mejora del desempeo

El BSC facilita por su propia metodologa de implementacin el proceso de
fijacin de metas y su control posterior.
 LAS CINCO (5) PRINCIPALES AREAS DE MEDICIN EN UN
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

1. Satisfaccin del cliente

2. Indicadores operacionales
3. Indicadores de Calidad
4. Indicadores financieros
5. Indicadores del nivel de satisfaccin de empleados

SI SE PUEDE MEDIR - SE PUEDE MEJORAR

 CASO REAL
ROCCA S.A.
Implemento Sistema de Gestin de la Calidad
Certific procesos de Fabricacin y Comercializacin
Implemento el Tablero de Comando para trasladar las estrategias a la
accin y medir resultados
1) Presentacin del diagrama Causa Efecto
para vender la implementacin del sistema de Calidad.
2) Matriz Tablero de Comando del diagrama.
3) WORKSHOP
Diagrama Causa Efecto de los Objetivos
de la poltica de la Calidad.
4) Cual fue la solucin implementada por Rocca S.A.
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
IMPLEMENTAR SISTEMA GESTIN DE LA CALIDAD

Finanzas Asegurar
Mejorar
recursos para
el sistema EVA

Captar Satisfaccin
Clientes nuevos del
clientes cliente

Revisin Realizar
Elaborar manual
Procesos evaluacin medicin
de la Calidad
de mejoras de
procesos
Control de
Emitir al Trabajar con enfoque documentos
Asumir el
basado en procesos
compromiso de declaracin de la
y mejora continua
implementar poltica de la Control de
de la eficacia
el sistemas gestin de la del sistema Registros
calidad
Aprendizaje
Capacitar al Actualizar tecnologa
Sensibilizar Directivos personal para Capacitar a un
(PC) tomar decisiones
en enfoque basado identificar actividades auditor interno
basados en hechos
en procesos y definir procesos
 MATRIZ DE TABLERO

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa Estratgica

Estratgico

Asegurar Fondos
recursos mensuales Aprobac. Planificar el Presupuesto
para el disponibles Presupuesto
sistema
Programa de
Finanzas Satisfaccin
Nivel
Mejorar EVA Eva Clientes Programa de Mejora
Satisfaccin Continua

Programa de
Comunicaciones
Integradas
 MATRIZ TABLERO

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa Estratgica

Estratgico

Avance Programa de
programa de Comunicaciones
Captar Nuevos publicidad Integradas
nuevos clientes
Clientes clientes Personal Programa de
entrenado capacitacin Mystery
(Ventas) Shopper
Orientacin al Programa de
cliente Orientacin al cliente
Satisfaccin Encuestas Mejora Programa de mejora
clientes continua continua
 MATRIZ TABLERO

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Ejecutar
compromiso de Declaracin Hs de Programa de
Implementar de la Poltica Sensibilizacin Formacin
Sistema de Calidad
Relevamiento
Enfoque basado de actividades
en Mapeo de Programa
Procesos procesos procesos Anlisis de de
Cadena de Relevamiento
Valor
Emitir Declaracin Cant. Programa de
poltica calidad Personal que Hs Capacitacin
la conoce Capacitacin
Elaborar manual Programa de
calidad Manual Aprobar Edicin
borrador
 MATRIZ TABLERO

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Sensibilizar Aprobacin Programa de

directivos en del programa Hs / de capacitacin
enfoque basado de calidad Capacitacin
en procesos
Aprendizaje Capacitar al Programa de
personal Identificar Desempeo Hs / de capacitacin
actividades y Capacitacin
definir procesos de Personal
Capacitar auditor Cant. Hs. Programa de
interno Oportunidad Capacitacin Auditoria
mejora normal + bsc
detectada
 WORKSHOP
DIAGRAMA RELACIONES
CAUSA - EFECTO

a) Mejorar continuamente nuestros productos

b) Asegurar la satisfaccin del cliente

c) Garantizar competencias del Personal

d) Mantener en produccin
los ms altos standares de eficiencia

Por donde empiezo..?

SI .... ENTONCES
 Sin BSC hay un modelo tpico de
CANIBALIZACIN ESTRATEGICA
ALTA DIRECCIN
- Presiona para mejorar resultados financieros.
GERENCIAS
- Recortan gastos indiscriminadamente.
- Recortan inversin en Capacitacin.
- Recortan inversin en tecnologa.
CORTO PLAZO: Aumentar los beneficios
LARGO PLAZO: Se reduce creacin del valor econmico empujan al
cliente a ser desleal - por insatisfaccin -.
CONCLUSIN: Empresa vulnerable
MORALEJA: Medir que el indicador financiero SOLO informa mejoras en
beneficios de corto plazo.
NADA LE INDICA DEL FUTURO DE SU EMPRESA
 ASI SE PLANIFICA CON BSC.
ALTA DIRECCIN
- Identifica segmentos de clientes.
- Fija objetivos financieros a largo plazo
- Incorpora Benchmarking

GERENCIAS
- Se alinean y trabajan en equipo para lograr resultados.
- Recurren a REINGENIERIA (No para cortar costos) sino
reducir tiempos y aumentar la capacidad del personal.
Analizan las relaciones causa - efecto y las perspectivas.
Financiera: Mnimo aceptable
Cliente:Nivel de satisfaccin.
Procesos Internos: Valor agregado al cliente.
Formacin y Crecimiento: (Empleados- sistemas y procedimientos).
Realizan Feedback para verificar hiptesis estratgica.
 Seis componentes para el
diseo y
construccin de Tablero de
Comando
1) Consenso del equipo Directivo de la Organizacin
2) Cadena de relaciones de causa efecto
que expresan la hiptesis estratgica a travs de objetivos
3) Un enlace a los resultados financieros:
4) Un Balance de Indicadores de Resultados (Iag)
e indicadores Gua (lead):
5) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio:
6) Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia
a travs de los Objetivos Estratgicos:
 Pasos para Implementar el Tablero de Comando
Definicin Taller 1 Taller 2
Estratgica: Presentacin Revisar y Revisar y
Visin, Misin, del Borrador Aprobar Aprobar
Ejes Estratgicos del Modelo Objetivos e Metas e
Indicadores Iniciativas

Definir las Fase 1: Fase 2:

Definir el Fase 3: Fase 4:
perspectivas Objetivos e Metas e Plan de
inherentes al Negocio y sus Indicadores
Especificaciones Iniciativas Implantacin
Negocio Estratgicos

Fase 1 Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase

Concepto Objetivos. Vectores Comunicacin

Vectores Metas e
y Medidas Implantacin
Estratgico Estratgicas
Iniciativas
Automatizacin

Misin Objetivos Estratgicos Objetivos Estratgicos Divulgacin

Detallados
Visin Modelo Causa - Efecto Automatizacin
Preliminar Modelo Causa Efecto
Productos

Retos Agenda Gerencial con BSC

Oportunidades
Temas de Orientacin
Cadena de Valor
Modelo de Perspectiva
Arquitectura del BSC.
Plan del Proyecto
con Vectores y
Medidas (Indicadores)
Palancas Plan de accin para
Estratgicos y
detalles no completados
Responsables. Medidas (Indicadores)
Estratgicos y Plan de alineacin de
Valores Estratgicos y
Responsables Iniciativas y Objetivos
Palancas de Valor.
Estratgicos.
Metas por indicador
Plan de despliegue a toda la
Iniciativas
Organizacin
Estratgicas
Este Soft calcula:
EFICACIA + EFICIENCIA + EFECTIVIDAD + PRODUCTIVIDAD
EJERCICIOS DEL TALLER
CONSTRUCCIN DE UN
TABLERO DE COMANDO
ISO 9001: 2000

Diseo: Jhonny Torres C.

E-mail: jhtorresca@yahoo.com
Administrador de Empresas
Objetivo: Reducir quejas por incumplimiento de requisitos
Disminuir perdidas de
ingresos por NO Ventas Aumentar
Finanzas al eliminar Rentabilidad
costos de la NO calidad

Clientes Aumentar su
percepcin de nuestra Reducir quejas
Calidad en el producto

Procesos Evaluar Mejorar Mejorar

materia calidad del
proveedores producto
prima

Aprendizaje
Aumentar las competencias
del personal para evaluar
proveedores
Objetivo: Mejorar continuamente nuestros productos

Mejorar Aumentar
Finanzas Ingresos Rentabilidad

Aumentar su
Clientes percepcin de nuestra Reducir quejas
Calidad en el producto

Procesos
Mejorar Mejorar Investigar la Adecuar
Evaluar mejor al calidad del Mejorar producto a
materia necesidad diseo
proveedor prima producto cliente requisitos

Aprendizaje
Aumentar las competencias Actualizar Aprender las tcnicas
del personal rea compras tecnologa de investigacin
en evaluar proveedores de mercado
 Mejorar continuamente nuestros productos

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Aumentar la Rentabilidad
Finanzas Rentabilidad

Aumentar la Calidad Servicio Programa

Clientes percepcin de la percibida pos venta Servicio pos
satisfaccin venta

Adecuar Calidad de NC Programa de

Procesos productos a devoluciones Internas Aseguramiento
requisitos de la Calidad

Aumentar las
competencias del Cantidad de Auditora Programa de
Aprendizaje personal NC de Proveedores Auditoria
area compras en proveedores
evaluar
proveedores
Objetivo: Asegurar la satisfaccin del cliente

Mejorar Aumentar
Finanzas Ingresos Rentabilidad

Clientes Mejorar la percepcin

de satisfaccin del
cliente

Procesos
Resolver Adecuar
Definir los Asegurar contrato productos a
diferencias del
requisitos del (Calidad, Cantidad, requisitos
contrato
producto Tiempo y Forma)

Aprendizaje Aprender a Sensibilizar en la

descubrir importancia de cumplir requisitos
necesidades (escuchar y entender al cliente)
clientes
 Asegurar la satisfaccin del cliente

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratgico Estratgica

Conservar ingresos Ventas No. reclamos Programa ISO

Finanzas de actuales
clientes

Reducir Quejas Quejas % disminucin Programa ISO

Clientes NC 9001:2000

Mejorar la calidad Cantidad de Programa de

Procesos del producto Cantidad NC acciones Acciones
Internas preventivas Preventivas
para eliminar
NO
conformidades

Sensibilizar en la
importancia de Desempeo Horas de Programa de
Aprendizaje cumplir requisitos capacitacin capacitacin
(escuchar y
entender al
cliente)
Objetivo: Garantizar competencias del Personal

Mejorar Aumentar
Finanzas Ingresos Rentabilidad

Clientes Mejorar la percepcin

de satisfaccin del
cliente

Procesos
Describo las
Puedo detectar Mejora
tareas a
puestos que eficacia
realizar
afecten la calidad)

Aprendizaje
Proporciono El personal toma conciencia
formacin especfica de como contribuye al logro de
del puesto objetivos de calidad
Objetivo: Mantener en produccin los ms altos standares de eficiencia

Mejorar Aumentar
Finanzas Ingresos Rentabilidad

Clientes Mejorar la percepcin

de satisfaccin del
cliente

Procesos Cumplir
compromiso de
Defino polticas Asegurar
Defino requisito
de inventarios calidad
estndares de
(Lotes de compra, Materiales
produccin
stock, ect)

Aprendizaje Capacito en el Sensibilizar en la

uso de importancia de cumplir requisitos
Programas (escuchar y entender al cliente)
De produccin
 ROCCA S.A.
HISTORIA DE LA
ORGANIZACIN

Ya a fines de la dcada del 30 Don Guido Rocca

trabajaba para algunos amigos fabricando muebles
para el hogar y para oficinas. En 1942 inicia
formalmente la fabricacin de muebles con solo la
ayuda de tres operarios.

De esa empresa unipersonal y ya con la incorporacin

de tres de sus hijos, en 1947 se trasladan a sus
amplias instalaciones de Berazategui en el sur de la
Ciudad de Buenos Aires. Luego, en 1978 se convierte
en la actual ROCCA S.A.
Diseo: Jhonny Torres C.
E-mail: jhtorresca@yahoo.com
Administrador de Empresas
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HISTORIA DE LA
ORGANIZACIN

Gran proveedor de reparticiones del Estado y de

empresas de primer nivel, nacional e
internacional.

La marca ROCCA se exporto por primera vez en

1965 y desde entonces existe una relacin
comercial con toda Amrica.

El crecimiento de la organizacin se dio al mismo

tiempo que la familia creca, y muchos puestos de
trabajo se crearon al ritmo del crecimiento
familiar.
 ROCCA S.A.
HISTORIA DE LA
ORGANIZACIN
Cada hermano del fundador una Gerencia, cada esposa de los hijos
una experta asesora en temas institucionales, cada nieto del
fundador un nuevo experto tcnico, comercial o administrativo.

Para comprender esta evolucin organizacional es importante

repasar la visin de cada uno de los hermanos Rocca. La primera
generacin que deba apropiarse de la identidad del fundador, Don
Guido Rocca.

Pedro Rocca, el mayor de los hermanos, estaba convencido de que

sus productos de mxima calidad podan ser fabricados y que
siempre existira un cliente dispuesto a pagar el altsimo precio a
cambio de la excelencia. Sus premisas eran: Caro pero el mejor
y Siempre hay un cliente dispuesto a comprar lo que decidamos
fabricar.
 ROCCA S.A.
HISTORIA DE LA
ORGANIZACIN
Omar Rocca, el segundo de los hermanos, le toco la responsabilidad de
administrar, aunque el fue durante sus estudios secundarios un muy buen tcnico,
especialista en tornos.

Nunca haba podido estudiar administracin y como el nos contaba, Cualquiera

puede agregar el 300 % de margen sobre los costos, facturar y esperar el cheque
por la cancelacin de las facturas.

Carlos Rocca, el menor de los tres hermanos, estuvo en edad de incorporarse a la

Empresa cuando y haba un responsable de produccin y un responsable de
administracin. Pero como era evidente, el tambin tenia que participar de la
empresa. Los hermanos decidieron que se haga cargo del rea comercial. de todos
modos, aunque el mas chico no tenga experiencia, ellos consideraban que la
atencin al cliente y la investigacin no eran claves para el futuro de Roca S.A.
Cualquier cosa que fabriquemos ser comprada (Deca Pedro y Omar asenta).
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HISTORIA DE LA
ORGANIZACIN

A comienzos de la dcada de los noventa, un freno en las ventas

desato un gran conflicto familiar, en el que no dejaron de participar
nueras, consuegras y sobrinos.

Un verdadero desastre familiar. Quin es el culpable? Por que tus

hermanos pueden cambiar de auto y nosotros no? por qu tu
sobrino juega tenis y nuestra hijas no?. Eran las preguntas
recriminatorias que se escuchaban a diario.

Aunque nunca se haba capacitado al personal, eran estos los

culpables de no saber las nuevas maquinarias compradas en
cientos de miles de dlares al exterior.
 ROCCA S.A.
HISTORIA DE LA
ORGANIZACIN

Como puede ser que siempre fabricamos lo mismo, con la misma

calidad, al mismo precio, para los mismos clientes y ahora estemos
con problemas financieros. (Se cuestionaban los hermanos).

las quejas contra la globalizacin eran frecuentes, como puede ser

engaados nuestros clientes para comprar Esos productos de tan
baja calidad. (Se conformaban los hermanos).

Durante ms de tres dcadas las ventas al Estado participaron en

mas del 50 % de la facturacin de Rocca S.A. Y en los ltimos aos la
reduccin va privatizacin los haba afectado considerablemente.
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HISTORIA DE LA
ORGANIZACIN

Este era el panorama de la organizacin Rocca cuando, a partir

de la sugerencia de un amigo de la familia, nos convocaron
para que los escuchemos y comprendamos como el mundo se
haba vuelto contra ellos.

Seguramente esperaban de nosotros - sus consultores - la

confirmacin de que haban hecho todo bien y que con el
tiempo las cosas cambiaran.
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P L A N IF IC A C I N D E L S IS T E M A D E G E S T IO N D E L A C A L ID A D

R E V IS IO N P O R L A
D IR E C C I N

M IS IO N V IS IO N VALO R ES

P O L IT IC A D E L A C A L ID A D

O B J E T IV O S
E S T R A T E G IC O S

D IS E O M APA DE A N A L IS IS D E L
O R G A N IZ A T IV O PR O CESO S EN TO RN O
C O M P E T IT IV O

O B J E T IV O S
F U N C IO N A L E S

M O N IT O R E O D E
E F IC A C IA D E L
S IS T E M A
 ROCCA S.A.
POLITICA DE LA CALIDAD

Buenos Aires, Agosto de 2001

La poltica de la Calidad de ROCCA S.A. se basa en el concepto de
Productos de Mxima Calidad, ya tiene como meta asegurar que
los productos que fabricamos y comercializamos cubran
ampliamente las necesidades implcitas y explcitas de las
cambiantes demandas de nuestros clientes.

Para el logro de nuestro objetivo, estamos comprometidos en la

mejora continua de nuestros productos, procesos y proveedores,
orientados a maximizar el valor agregado de nuestras marcas.

Para ello, ROCCA S.A. ha desarrollado un Sistema de Gestin de la

Calidad basado en la Norma Internacional ISO 9001:2000 como
herramienta estratgica para la mejorar continua de sus procesos de
Fabricacin y Comercializacin con los siguientes objetivos:
 ROCCA S.A.
POLITICA DE LA CALIDAD

Asegurar la satisfaccin de nuestros clientes.

Mantener los mas altos estndares de eficiencia.
Asegurar la rentabilidad de nuestros productos.
Mejorar continuamente nuestros procesos.
Mejorar continuamente nuestros productos.
Garantizar las competencias de nuestro personal.

Nuestro compromiso con la calidad y la mejora continua se sustentar

adems, en la incorporacin permanente de nuevas tecnologas como
herramienta de apoyo a nuestro Sistema de Gestin de Calidad.

Carlos Rocca
Presidente