Bienvenidos

CONTENIDO PROGRAMATICO
Introduccin a los FFHH y CRM
Error humano
Trabajo en equipo
Comunicacin efectiva en la actividad area
Liderazgo y asertividad
Conciencia Situacional
Gerenciamiento del Estrs
Proceso de toma de decisiones
El factor humano y la automatizacin
Cultura organizacional y seguridad
Si lo que se busca es
la seguridad absoluta
lo mejor que puede
hacerse es sentarse a
mirar cmo vuelan los
pjaros.
W. Wright, 1901
 La seguridad area consiste en
reducir los riesgos a un mnimo a
travs de las medidas necesarias
para identificar las falencias en los
procesos administrativos,
operacionales, de mantenimiento y
entrenamiento que pudieran
afectar la operacin de las
aeronaves.
 POR QU ?
FALL LA MQUINA?

FUE ERROR DE LA TRIPULACIN?

FALLARON LOS SERVICIOS DE TIERRA?

FALL EL CTA?

FALT CONTROL DE LA
AUTORIDAD?
 Campo interdisciplinario dedicado
a la optimizacin del rendimiento
humano y la reduccin del error
en las operaciones areas.

Rene aportes de distintas

ciencias y las aplica al estudio de
la interaccin HOMBRE -
MAQUINA
 El elemento humano es la parte
ms flexible, adaptable y valiosa
del sistema, pero es tambin la
ms vulnerable.

Por eso, su comportamiento puede

verse afectado negativamente,
dando lugar a lo que se denomina
ERROR HUMANO
C.R.M.

UN DESAFO PARA
EL CAMBIO...
ESTO ES CRM !!! AEROPUERTO

PILOTOS` GEREN.

TRIPUL ES

INSTRUCT.
F
JE
ATC
DESPACHO

INSPEC.
SERVICIOS
DE TIERRA

AUTORIDADES
AERONAUTICAS
 DEFI NI CI ON DE CRM

Sistema de trabajo y estilo de

gestin global e integral, que utiliza
la contribucin de todas las
personas, para alcanzar y exceder
los niveles de productividad, calidad
y seguridad en las operaciones
areas.
OBJETIVOS DEL
CRM:
 UTILIZAR TODOS LOS
RECURSOS DISPONIBLES
PARA QUE LA OPERACIN
DE VUELO SEA SEGURA Y
EFICIENTE.
 COMPRENDER LA
PROBLEMTICA HUMANA
QUE AFECTA LAS
CONDICIONES DE VUELO
INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE
COORDINACIN DE LA
OPERACIN AREA, MEJORANDO
LAS HABILIDADES PARA LA
COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO
 REFLEXIONAR SOBRE
LAS CAUSAS HUMANAS QUE
DESENCADENAN ACCIDENTES
AREOS
OFRECER LAS CONDICIONES
NECESARIAS PARA REALIZAR
UN AUTOANLISIS DE LAS
ACTITUDES
 INDICE DE ACC. ANUALES POR M. DESPEGUES
(Av. Com. excluyendo sabotajes, acc.mil., etc)
Cant.
60
50
40
Fuente: OACI, 1996.
30
20
10

60 65 70 75 80 85 90 95 AO
 COCKPIT
CREW
CORPORATE
VIDEO DEBRIEFING
COMPANY
COMPLETE
 PRIMERA

En un principio, ante la falta de antecedentes en el medio aeronutico los

expertos comenzaron a disear programas CRM basados en los seminarios
de management y gestin destinados a gerentes y mandos medios de las
empresas civiles no aeronuticas.

Esta primera generacin logr derribar un mito en USA que consideraba

como valor de la cultura aeronutica, particularmente de la del cockpit, a la
actitud individualista, autosuficiente, machista, negadora del peligro y
evitadora de la incertidumbre, el evidenciar que esto era lo que llevaba a
cometer errores fatales.

La prueba de este viejo espritu an permanece en la nomenclatura Cockpit,

que se asocia indirectamente al problema anterior, ya que este es un vocablo
adoptado de la aviacin militar (etimolgicamente significa gallera o ruedo
donde pelean los gallos de ria).
 SEGUNDA

Corre el ao 1986... y un seminario de la NASA marca la historia, al

adoptar la letra C como Crew, quitndole aquel contenido blico,
competitivo y agresivo, implcito en la palabra cockpit, y otorgndole
uno vinculado a la administracin de los recursos en la tripulacin

Esta segunda generacin de CRM deja de lado la modalidad y

contenido de los programas de management gerencial y se
formulan mdulos propios de la problemtica aeronutica.

As surgen los conceptos de alerta situacional, administracin del

estrs, estrategia para la toma de decisiones, estilos de liderazgo y
comunicacin efectiva en el cockpit.
 TERCERA

Dos nuevos aporte se incorporan en esta etapa:

Ya no es slo la tripulacin del cockpit, sino que se integra a los

despachantes, personal de mantenimiento, tripulantes de
cabina, y a la fundamental interfase con los controladores de
trnsito areo desde una visin sistmica.

Adems se agrega a los seminarios de concientizacin la

puesta en prctica de lo aprendido en los simuladores de vuelo.

Y en vez de practicar solamente emergencias, se simulaba un

vuelo, lo cual se denominaron vuelos tipo: Line Oriented Flying
Training (LOFT), donde se calificaba no slo la resolucin de
emergencias en vuelo, sino tambin cuestiones actitudinales.
 CUARTA

En 1990, la FAA implementa el Advanced Qualification Program, que

avanza en los sentidos anteriores con la incorporacin de:
- Una cmara de video para grabar las sesiones de simulador y
efectuar luego de la sesin el correspondiente debriefing.
- La filosofa CRM a todos los aspectos de las operaciones aeronuticas.

De este modo los pilotos pueden observarse a s mismos, autocriticarse

y corregir actitudes que desconocan poseer. Si bien no todas las
compaas adoptan este sistema, sus beneficios son ampliamente
reconocidos por quienes s son sus usuarios.

En esta etapa se logra construir, adems, un cuestionario acerca de las

actitudes gerenciales en vuelo.
 QUINTA

Esta etapa, la actual, intenta superar los aspectos que en los

enfoques anteriores se revelan incompletos.

Se suman los niveles gerenciales y mandos superiores.

Se incluyen en el anlisis las variables culturales de la organizacin,

estudindose los problemas inter.y multiculturales en los cockpits,
ya que ste es un espacio compartido muchas veces con pilotos de
diferente origen.
 SEXTA

Si bien las estadsticas nos muestran un ndice de reduccin de

accidentes desde su implementacin, el xito de un programa de
CRM necesita del compromiso de todos los sectores vinculados
con la seguridad area. Esta idea es la que se encuentra detrs
de la expresin Complete Resource Management:

+ PILOTOS, INGENIEROS DE VUELO, NAVEGANTES

+ DESPACHANTES
+ CONTROLADORES
+ TRIPULANTES DE CABINA
+ PERSONAL DE MANTENIMIENTO
+ SERVICIOS DE TIERRA
+ COMPROMISO DE LAS GERENCIAS
+ AUTORIDADES AERONUTICAS

COMPLETE RESOURCE MANAGEMENT

 CRM
FACTORES HUMANOS
SEGURIDAD
MANEJO DEL RIESGO
 Que el 80% de los accidentes de aviacin se
deba a error de pilotaje no quiere decir que
el piloto sea el villano de la historieta.
Por lo general es vctima de situaciones
injustas, circunstanciales o institucionalmente
estructuradas, que se nos presentan como
inexplicables o paradojales, mientras no
utilicemos un cdigo interpretativo correcto
de la realidad aeronutica y su
Factor Humano.

(Psiquiatra Aeronutica Sistmica, H.O.L.P. , 1985)

 TRABAJO EN EQUIPO

SEGURIDAD DE LA
OPERACIN AREA
 ERROR HUMANO

PRINCIPAL CAUSA
ACCIDENTES

ENFASIS EN LA PREVENCIN Y NO
EN BUSCAR QUIN TIENE LA CULPA
EL ERROR HUMANO ES

INEVITABLE Y UBICUO
LAS FALLAS DE LAS PERSONAS
SON SNTOMAS DE
DEFICIENCIAS DEL SISTEMA
AERONUTICO
 LOS FFHH SE REFIEREN A LAS
PERSONAS EN SUS SITUACIONES DE
VIDA Y DE TRABAJO,
Y A SU RELACIN CON LAS
MQUINAS, CON LOS
PROCEDIMIENTOS Y CON LOS
AMBIENTES QUE LOS RODEAN
Y A SUS RELACIONES CON LOS
DEMS.
Cules son los elementos
componentes de los FFHH?
 HARDWARE
Equipo
(mquina) ENVIROMENT
H Ambiente
(situacin en la cual
debe funcionar
S L E el sistema)

SOFTWARE L
Soporte lgico LIVEWARE
(procedimientos)
Elemento humano
 La necesidad de que se apliquen
factores humanos no se limita a la
seguridad del vuelo. Tambin la
eficiencia se ve afectada radicalmente
por la aplicacin o no de
conocimientos sobre factores
humanos.

El anlisis de la motivacin y la diferencia

que provoca en la eficacia de una persona
puede ayudar a comprender el error humano
y sus consecuencias en la aviacin.
 FALLOS ACTIVOS
CONSCIENTES Y PREMEDITADOS
36 %

No ajustarse a las reglas y procedimientos escritos, negligencia con

respecto a los estndares prefijados por la poltica de la
organizacin y el entrenamiento, grosera falla de atencin o de
control adecuado , procedimientos propios, falta de disciplina, etc.

Consiste en un desvo consciente de las reglas y estndares de los

procedimientos operativos sin justificacin apropiada, debido a una
conducta individualista por frustraciones, por necesidad de
incrementar la autoestima o la confianza en s mismo.

El ERROR 1 es una violacin de la disciplina, la falta de sta ltima

es intolerable en la actividad aeronutica
 FALLOS PASIVOS
INCONSCIENTES
32 %

Problemas de comunicacin entre los operarios, fallas en la

coordinacin, distraccin, olvido, fatiga.

Los fracasos en la coordinacin son menos frecuentes cuando

se practican procedimientos de coordinacin precisos que aportan
una carga de trabajo adecuada, una clara distribucin de tareas,
una fraseologa estandarizada y una distribucin sistemtica del
trabajo tanto en las emergencias como en situaciones estndares.
Todo esto debe ser aprendido y practicado para que sea til.

El hombre es falible, y esto est aceptado. No obstante, el error

puede reducirse mediante la informacin, el entrenamiento,
conceptos operativos claros y listas de chequeo, aunque nunca
ser eliminado definitivamente.
 FALLOS DE CRITERIO OPERATIVO
IMPERICIAS
31 %

Desprolija preparacin del proceso de toma de decisiones, equivocacin en

la apreciacin de la situacin, falta de experiencia, del entrenamiento o de
capacidad.

Ser humano significa tambin que, en condiciones de trabajo rutinario,

frustrado por falta de recompensas o consideracin, desmotivado por una
carrera muy lenta o con pocas satisfacciones econmicas, sufriendo
problemas de familia a veces serios, etc.; el propsito de mantener la
performance puede desvanecerse hasta un grado en que las tareas se hagan
a desgano y sin esfuerzo necesario.

Esto normalmente desembocar en una falta de preparacin mental, en un

descuido o menosprecio de la informacin que podra ser vital,
consecuentemente en una mala apreciacin de la situacin, habitualmente en
una subestimacin de los posibles problemas y, finalmente, en una decisin
operativa equivocada.
 INCAPACITACIN DE
LOS OPERARIOS
1%

Incapacidad psicofisiolgica para efectuar las

tareas operativas.

Los consejos del personal de salud deberan ayudar

a mantener a los operarios saludables y en condiciones.
 LOS ACCIDENTES SE PRODUCEN
POR UNA CADENA DE ERRORES QUE
CULMINAN EN UNA SERIE DE ACTOS
INSEGUROS QUE FINALMENTE
DESEMBOCAN EN UNA CATASTROFE
CASI INEXPLICABLE.
LA ADMINISTRACIN DEL ERROR EN LA
ACTIVIDAD AERONAUTICA COMIENZA
FUERA DEL AVIN.....
 Cmo controlar los
errores humanos?
Asegurndose que el personal sea altamente
competente (control del elemento humano)
Diseando los controles de modo que se ajusten a las
caractersticas humanas (control del elemento
equipo)
Suministrando listas de verificacin, procedimientos,
manuales, etc. (control del elemento soporte lgico)
Reduciendo el ruido, la vibracin, los extremos de
temperatura y otras condiciones causantes del estrs
(control del elemento ambiente)
 Empleando la supervisin
mutua y la cooperacin
permanente de todo el personal
aeronutico
TRABAJO EN EQUIPO
 Un equipo es una pequea cantidad de
personas, con habilidades
complementarias, que se comprometen
en un propsito, un enfoque y un conjunto
de metas de rendimiento comunes, de
todo lo cual, se convierten en
mutuamente responsables.
 Aspectos humanos

Relacin Vnculo
Comunicacin
Inters por el otro
Confianza
Respeto
Comprensin
 Objetivos compartidos
Normas de funcionamiento
compartido
Responsabilidad de c/u de los
miembros
Roles definidos y asumidos
Sentido de pertenencia
 Resultado Sinrgico

1+1=3

El todo es mayor que la suma

de las partes
CONFLICTO positivo si enriquece
la toma de decisiones

TOMA DE DECISIONES
- consenso
- mayora
- decisin vertical
 MISIN: razn de ser de un equipo
VISIN: lo que queremos llegar a hacer

Alineados a la misin y visin de la

organizacin
 Establecer vnculos
Identidad
Objetivo grupal (compartido y
explicitado)
Revisin peridica de objetivos
Tarea comn
TRABAJEMOS EN EQUIPO .......
 Qu roles pueden asumir los
integrantes de un grupo?

El rol de tarea es el orientado a facilitar y

coordinar los esfuerzos del grupo para llevar
a cabo su tarea.

El rol de mantenimiento es el orientado a

asegurar el funcionamiento del grupo como
tal.

El rol individual es el orientado a satisfacer

las necesidades particulares del individuo, no
 Ocupan el rol de la tarea en el grupo
aquellos que:

Sugieren o proponen ideas o formas

diferentes de ver objetivos o problemas
Dinamizan el grupo, incitndolo a la
accin
Preguntan para obtener informacin
autorizada.
Evalan los procedimientos y la forma en
que se est trabajando
 Ocupan el rol de mantenimiento en el
grupo aquellos que:

Concilian, alivian las tensiones en

situaciones de conflicto
Mantienen abiertos los canales de
comunicacin
Expresan las normas e intentan aplicarlas
en el funcionamiento
Muestran una actitud solidaria y
comprensiva hacia los otros
 Ocupan el rol individual en el grupo
aquellos que:

No se comprometen en los procesos del

grupo
Intentan llamar la atencin, exhibiendo
sus logros personales
Obstruyen la labor del grupo, con
opiniones negativas o resistencias
No escuchan a los dems
 Caractersticas principales que
transforman a un grupo en un
equipo:
Tener objetivos compartidos
Sentir pertenencia al grupo
Favorecer el xito grupal sobre el
individual
Solucionar problemas en conjunto
Dar y aceptar crticas constructivas
Estimular y reconocer los aportes
Comunicacin abierta
 Ventajas del trabajo en
equipo:
Suma las capacidades de los individuos y
disminuye el riesgo de opiniones
desacertadas
La cooperacin en un fuerte influjo
estimulante que aumenta el rendimiento
Para la solucin de problemas, la solucin
del peor de los grupos es casi siempre
mejor que la individual
Ahorra tiempo y esfuerzo
 El lder en el trabajo en equipo
debe:
Planificar de antemano
Visualizar al equipo en su mente
Establecer metas realistas
Motivar la comunicacin y la participacin
Motivar el autodesarrollo
Reconocer los logros y corregir los desaciertos
Promover la identidad del equipo
Practicar el trabajo en equipo desde arriba
Estmulos en el mbito
laboral

Un estmulo es cualquier clase de

atencin intencional dirigida de
una persona a otra (ya sean
fsicos, verbales, gestuales o
escritos)
 Clasificacin de estmulos:
Positivos - Son aquellos que nos invitan a
sentirnos bien, dndonos sensacin de bienestar y
autoestima
Negativos - Son aquellos que nos invitan a sentirnos mal
(pueden ser agresivos o de lstima)
Condicionales- Son aquellos que se dan a una persona por
una conducta (por lo que hace)
Incondicionales- Son los que se dan a una persona por el
solo hecho de existir (por lo que es)
Adecuados -Son los que promueven el
crecimiento/desarrollo de una persona
Inadecuados - Son los que impiden el crecimiento/
desarrollo de una persona
 En el mbito laboral los estmulos
positivos y negativos, si son
adecuados, ayudan a las personas a
desarrollarse, ya que:

Los estmulos adecuados positivos

premian un logro a travs del
elogio, propiciando la repeticin
de la conducta
Los estmulos adecuados negativos
corrigen un comportamiento equivocado
posibilitando el aprendizaje de una
nueva conducta
 PROCESO DE
INTERCAMBIAR
INFORMACIN
EFICIENTEMENTE,
MEDIANTE UN SISTEMA
COMN DE LENGUAJE,
SEALES O
COMPORTAMIENTO.
 55% - lenguaje corporal

38% - tono de voz

7% - contenido
 EMISOR
RECEPTOR
MENSAJE
CANAL
CDIGO
CONTEXTO
BARRERAS FSICAS
BARRERAS
PSICOSOCIALES
 Acaso el Cmte. no le presta
diferente atencin a un mensaje que
proviene de un copiloto a quien
respeta que la de uno de cuya
capacidad desconfa o al que l
subestima?
O como el Cmte. de KLM del accidente
de Tenerife que supuso que estaba
autorizado a despegar.....

Muchas veces creemos haber

escuchado algo que no fue dicho.
 PALABRAS
+
GESTOS
+
EXPRESIN
+
TONO DE VOZ
_____________________________
SENTIDO DE LA
COMUNICACIN
 FEED-BACK

La retroalimentacin es la
reaccin que manifiesta el
receptor ante el mensaje
que recibi.
 UN POCO DE HISTORIA.......

Apenas iniciado el Movimiento CRM, la NASA detect

la importancia de las comunicaciones para una buena
coordinacin de cabina.

La investigacin del tema en simuladores marc que las

tripulaciones que volaban ms prolijamente y con menos
errores en las situaciones de emergencias simuladas
eran las que mayor ndice de preguntas y respuestas, y
de transacciones verbales en general intercambiaban.
- En 6 aos de actividad de la USAF
- Sufrieron 147 accidentes
- Con prdidas de 292 millones
- En el 41% de los casos se determin
que el factor humano predominante que
fall fue la comunicacin entre los
tripulantes
 El 70% de los Accidentes por Falla Humana
tuvo problemas de Comunicacin

No se emiti ningn mensaje 37%

Mensaje inapropiado 36%
Falla en la transmisin 13%
El mensaje no fue recibido 11%
Falla de equipos 3%
Fuente: CALLBACK, rgano del ASRS
 La comunicacin se debe dar en
ambos sentidos.

La responsabilidad de la comunicacin
parte siempre del emisor.
Es la responsabilidad de expresarse
de la forma ms eficiente posible,
sin temores a plantear las dudas
cuando exista alguna situacin de
riesgo, demostrando preocupacin
directa, ostensible o real.
 Escuchar activamente:
Tratar de entender lo que dice el otro.

Estar atento al tema libre de prejuicios.

Observar indicios verbales y no verbales.

Confeccionar con propias palabras el

mensaje y aportar feedback.
 MANDAMIENTOS DEL EMISOR
- CLARIFIQUE EL OBJETIVO DE SU COMUNICACIN.
- CLARIFIQUE SUS IDEAS ANTES DE COMUNICARLAS.
- EVITE UTILIZAR BARRERAS JERRQUICAS O SMBOLOS DE
STATUS.
- ALIENTE LA CONFIANZA Y MODERE SUS ACTITUDES
DEFENSIVAS.
- DESARROLLE SU PROPIA CREDIBILIDAD
- SEA SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE SU RECEPTOR.
- HAGA QUE SUS ACCIONES REFUERCEN SUS PALABRAS.
- EVITE LA SOBRECARGA DE COMUNICACIONES.
- EVITE LAS COMUNICACIONES INSUFICIENTES.
- EXIJA FEEDBACK O RETROALIMENTACIN.
 MANDAMIENTOS DEL RECEPTOR

- PARE DE HABLAR Y ESCUCHE.

- TRANQUILICE A QUIEN LE QUIERE HABLAR.
- DEMUESTRE QUE LO QUIERE ESCUCHAR.
- EST ATENTO Y EVITE CAUSAS DE DISTRACCIN.
- TRATE DE SIMPATIZAR CON SU INTERLOCUTOR.
- SEA PACIENTE.
- MANTNGASE CALMO EN MOMENTOS CRTICOS.
- EVITE LAS CRTICAS Y DISCUSIONES.
- HAGA PREGUNTAS.
- PARE DE HABLAR Y ESCUCHE.
 ITEMS A DESARROLLAR PARA OPTIMIZAR LA COMUNICACIN

- Que todos en el cockpit estn al tanto de lo que se est haciendo y de lo

que se piensa hacer.
- Comunicar todos los planes e intenciones respecto de cada etapa del
vuelo y preguntar si hay objeciones y/o dudas (.... pero preguntar
honestamente y estimular las respuestas)
- Efectuar un adecuado y eficiente briefing antes del vuelo con la presencia
de todos los tripulantes, incluso de cabina, para refrescar los modos en
que coordinarn los procedimientos de emergencia, evacuacin del avin,
secuestro, amenaza de bomba a bordo, ataque de algn pasajero, etc.
- Practicar las reglas de escucha consciente (10 mandamientos). Recuerde
que al mejor cazador se le puede escapar la liebre, Ud. tambin puede
estar equivocado, y ms respetable es el jefe que reconoce y alienta a su
tripulacin a que expresen sus ideas.
 - Acostmbrese a verificar las comunicaciones operativas y a la
regla de doble redundancia:
COLACIONAR TODO DATO OPERATIVO Y EXIGIR EL COMPRENDIDO
DE PARTE DEL RECEPTOR
Si no se recibe el feed-back, repetir la comunicacin y si no hay
respuesta, considerar incapacitado al receptor y actuar en
consecuencia

Desarrollar estrategias para la deteccin de errores evitando las

comunicaciones reprimidas o inhibidas. Permitir y alentar la
emisin fuerte y claro de opiniones en disenso .
CONSIDERAR EL DISENSO NO COMO UNA CUESTIN PERSONAL,
SINO OPERATIVA.

Estandarizar las tcnicas del cuestionamiento y la discusin de

los criterios y decisiones operativas. Exponer francamente las
opiniones, expresar las dudas, discutir las diferencias, y poner
nfasis en:
QU ES LO CORRECTO, EN VEZ DE QUIN EST EN LO CIERTO.
- Tomar conciencia del peligro de las presunciones y exigir feed
back como mecanismo para evitarlas.
- Insistir en la necesidad de la asertividad de los copilotos como
modalidad operativa estndar, y sin que ello implique una afrenta
contra la autoridad o el orgullo del Comandante.
LA NICA PREGUNTA ESTPIDA ES LA QUE NO SE FORMUL

- Aprender a reconocer las comunicaciones verbales y no verbales

que denoten estados de nimo alterados, o incapacitacin
psicofisiolgica del piloto que vuela (temblor, sudoracin, voz
alterada, aliento alcohlico, agresividad, violencia verbal, lentitud
en las respuestas y reacciones, repeticin de preguntas sobre
informacin que ya fue transmitida, etc.)
- Ceirse a los standard call-outs y evitar la complacencia propia de
tripulaciones compuestas por pilotos amigotes o que
supuestamente se conocen el avin, el aeropuerto y/o el
procedimiento de memoria.
 Desarrollar la coordinacin entre el personal de tierra y la
tripulacin.
Procurar una cabina asptica/estril, sin contaminarla con la
presencia de pasajeros o tripulantes que induzcan a modificar
la conducta operativa en las etapas crticas del vuelo.
Evitar los dilogos sobre temas de mala onda que
incrementen an ms el estrs autoinducido (darse manija),
particularmente sobre temas vinculados a la poltica, la
economa, etc., sobre todo si los miembros de la tripulacin
difieren en su apreciacin de la realidad social.
 COROLARIO
AERONUTICO A LA
LEY DE MURPHY......

En casi todos los accidentes de aviacin,

alguien en el cockpit o fuera de l, tena la
informacin precisa pero fall en
TRANSMITIRLA ASERTIVAMENTE al
Comandante o ste, por diversos motivos,
desde culturales hasta caracterolgicos, hizo
odos sordos a dicha advertencia.
Fuerza psquica capaz de orientar
pulsiones e inducir a
comportamientos especficos

Es el estado interior de la mente y

el cuerpo (deseos, anhelos,
necesidades e impulsos) que
estimula a los sujetos y los induce
a actuar
Jerarqua de Necesidades A.
Maslow

Autorrealizacin
Autoestima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Necesidades fisiolgicas:
- comida, agua, calor, sexo, etc.-

Necesidades de seguridad:
- seguridad fsica y el sentimiento de encontrarse
protegido contra daos personales y dificultades
econmicas

Necesidades sociales:
- necesidad de pertenencia y de amor

Necesidad de autoestima:
Una necesidad satisfecha no
sigue motivando la conducta

El nfasis en incentivos
econmicos y de seguridad
solamente produce ganancias
limitadas en la productividad
de los empleados
 En qu forma se pueden
satisfacer las necesidades en el
trabajo?

Existen necesidades cuya satisfaccin

depende de las condiciones del trabajo y
otras que dependen ms de lo que pueda
ofrecer el lder

- Factores higinicos o de mantenimiento

- Factores motivacionales
 Factores higinicos o de
mantenimiento
Son los que producen insatisfaccin cuando
no se encuentran presentes. Se relacionan
con
las condiciones en que el trabajo se
desarrolla.
Las polticas de la empresa
La remuneracin
Las condiciones fsicas del ambiente
El prestigio de la posicin que se ocupa
Las relaciones interpersonales
La estabilidad laboral
 Las buenas relaciones con los
compaeros de tareas hacen a
un buen ambiente de trabajo,
pero no son suficientes para que
la persona mejore su
desempeo.
 Factores motivacionales
Son los que producen satisfaccin y
aumentan el rendimiento. Tienen un efecto
positivo en el desempeo de la persona y
estn directamente relacionados con las
responsabilidades del lder.
Un trabajo interesante y desafiante
El reconocimiento de los logros
El aumento de la responsabilidad
La oportunidad de crecimiento y
desarrollo
El acceso a la participacin en la toma
de decisiones
 Cuando un lder ofrece a un
colaborador sugerencias para
enriquecer su tarea, o le asigna
nuevas responsabilidades,
destacando su capacidad para
asumirlas, le proporciona genuina
motivacin
 Cmo puede motivar a sus
colaboradores?
Distribuya las tareas teniendo en cuenta, no slo
el objetivo, sino tambin a las personas que las
vayan a realizar.
Resalte la importancia del trabajo de cada uno
Reconozca el buen desempeo
Acepte las opiniones de los otros
Muestre inters constructivo en las tareas y en
las personas
Comparta informacin y experiencias
Explique las razones de sus pedidos
Escuche activamente
Conceda responsabilidades
Promueva la autonoma
 Proceso de influencia sobre las
actividades de un individuo o grupo
en su esfuerzo por lograr una meta
en una situacin determinada.
 Qu evala el lder para decidir
el comportamiento ms adecuado?

MADUREZ - Capacidad de asumir las

responsabilidades que implica la tarea asignada.

La madurez de un colaborador o grupo es el

grado de autonoma que posee en el desempeo
de una tarea determinada.

Los lderes efectivos son aquellos capaces de

adecuar su comportamiento a los requerimientos
de las personas y/o situacin dadas.
 HABILIDADES:
PERSUASIN - es la capacidad de armar y presentar un buen caso acerca de lo que cree debe hacerse; sin embargo, el puro
talento persuasivo no lo har un buen lder

INFLUENCIA- es la capacidad de ejercer poder sobre otras personas. Hay quienes tienen poder y a otros a quienes se le
atribuye.

RAPPORT- es el arte de provocar entre las personas el deseo de cooperar. Requiere un profundo conocimiento de la motivacin y
de la capacidad de percibir las necesidades los dems
ESTILOS DE LIDERAZGO :
 Estilo 1 - DIRECTIVO
Proporciona instrucciones especficas y
supervisin cercana.

Ej. Cuando ingresa un colaborador nuevo

al sector, el jefe se dedica
fundamentalmente a explicarle todo lo
que deber realizar.

Su estilo de supervisin se orienta

principalmente hacia la tarea.
 Estilo 2 - PERSUASIVO
La mayor parte de la direccin la
proporciona el lder, adems establece
comunicacin bi-direccional y da
reapaldo al seguidor sobre la decisin a
tomarse. Explica decisiones y da la
oportunidad para aclarar dudas.
Ej. Cuando un colaborador se enfrenta a una tarea m
compleja, necesita tanto de las indicaciones del
gerente como de su apoyo y estmulo para realizarla

Le brindar tanto orientacin hacia la tarea

como hacia la persona.
 Estilo 3 - PARTICIPATIVO
El lder y el seguidor participan en la decisin con
conductas facilitadoras por parte del lder ya
que
el seguidor tiene el conocimiento tcnico para
hacer la tarea.
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones
Cuando el gerente nota que un colaborador que
est cumpliendo adecuadamente su tarea necesit
reconocimiento, se dedica a estimularlo, elogiand
su trabajo.

Su estilo de supervisin se orienta a la persona

 Estilo 4 - DELEGADOR
El lder deja solo al seguidor ya que este tiene
alta madurez (es capaz y desea realizar la tarea).
Traslada la responsabilidad de la toma de
decisiones y su ejecucin.

El gerente puede dejar que el colaborador realice

solo la tarea.
En este caso, no necesita darle orientacin ni en uno
ni en otro sentido.
Cundo conviene ser directivo?

Indicar, dirigir y ordenar es recomendable

con:

- Personal poco experto pero motivado

- En situaciones de emergencia
- En etapas de grandes cambios
 Cundo conviene ser
persuasivo?
Convencer, persuadir es til con:

- Personal competente pero con

conocimientos insuficientes
- Personal poco motivado que debe
afrontar una tarea compleja
- Para comprometer al equipo en la
realizacin de una tarea
 Cundo conviene ser
participativo?

Hacer participar es valioso con:

- Personal que necesita estmulo

- Personal que conoce la tarea pero
est desmotivado o se siente
inseguro
 Cundo conviene ser
delegador?

Delegar es conveniente con:

- Personal motivado y experimentado

- Personal autnomo
- Para realizar tareas rutinarias o sencillas
 (HERSEY Y BLANCHARD)

El lder adecuado para la situacin adecuada.

El lder adecuado para determinada tarea.
CARACTERSTICAS CONDUCTAS EXITOSAS:

SER VISIONARIOS
SER RECEPTIVOS
INTERES POR LA ACTIVIDAD
FLEXIBILIDAD
POSEER INICIATIVA
CUALIDADES NATURALES INFLUYENTES
 PERSUADIR EN VEZ DE OBLIGAR

RESPETO, CONSIDERACIN, DILOGO

EVITAR RUTINA
 SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD

ESTABILIDAD EMOCIONAL
REGLAS PARA UN BUEN
LIDERAZGO
 Motive a su equipo para hacer cosas.
Trate de conocer a fondo a cada uno de sus tripulantes.
Sepa escuchar.
Critique constructivamente.
Critique en privado.
Elogie en pblico.
Sea considerado.
Delegue tareas en sus subordinados.
D un cheque en blanco a quien se lo merece.
Evite el autoritarismo.
Muestre inters y aprecio por su co-equiper.
Demuestre su preferencia por las sugerencias, no d rdenes.
Cuando haga una sugerencia, d tambin las razones. Haga conocer su propio estilo.
Participe precozmente a la tripulacin de sus planes.
Deseche y rechace etiquetas para describir a las personas.
Tire buenas ondas. Nunca pierda el buen humor.
 Sea congruente con lo que dice, piensa y hace.
Genere un clima de confianza entre sus colaboradores.
Solicite consejo u opinin a sus subordinados.
Cuando cometa un error, admtalo.
Preste atencin a las ideas de sus subordinados.
Si adopta una sugerencia, diga quin la propuso.
Recuerde: la gente ejecuta mejor sus propias ideas.
Cudese de lo que dice y de cmo lo dice. Evite malentendidos.
Mantngase calmo ante problemas insignificantes.
Haga sentir importantes a sus subordinados.
Proporcione objetivos claros a su gente.
Mantenga informada a su gente sobre los temas que los afecten.
Permtales que tomen parte de las decisiones que los afecten.
Haga que sus subordinados sepan dnde estn parados
 Percepcin correcta y continua tanto de las
variables del vuelo como de uno mismo, luego
la correcta comprensin del significado de
esas variables y finalmente, la correcta
proyeccin de cul ser el estado de esos
elementos en el futuro operativamente
inmediato.
 Buena Conciencia Situacional
significa analizar el pasado y el
presente para ayudarse
a preparar el futuro
 REQUIERE:
PERMANECER ALERTA A VARIOS
ESTMULOS AISLADOS

NIVEL DE ENTENDIMIENTO Y
COMPRENSIN

CORRECTA PROYECCIN DE LA
SITUACIN
 PERCEPCIN:

Recoleccin y organizacin de los datos

sensoriales que recibimos (visuales,
auditivos, etc.)

La percepcin siempre se ve afectada

por distintos factores
 Las limitaciones propias de
nuestros sistemas perceptivos

La posibilidad de que nuestros

sentidos nos engaen

Tenemos una percepcin selectiva

del entorno

Esto hace que estemos ms atentos a

ciertos estmulos que a otros en funcin
de nuestras experiencias, historia personal
y prejuicios.
 No todos miramos lo mismo, an
cuando estemos viendo lo mismo.
! Ni todos escuchamos lo mismo, an
cuando estemos oyendo lo mismo.

La sensibilidad a los estmulos muestra una enorme

variacin de persona a persona y lo que percibimos
es muy diferente de acuerdo a qu experiencias y
aprendizajes previos tenga el que percibe.
 Aspectos que influyen en la
persona que percibe:

Las necesidades y deseos, que

llevan a percibir aquello que le
proporcionar satisfaccin.
(El hambre altera la percepcin y la persona hambrienta
tiende a percibir comida.)

Las expectativas, que hacen que se

tienda a percibir aquello que se
espera o resulta ms familiar.
(Ver un cartel como se est acostumbrado a verlo, an
cuando contenga un error.)
 El estilo personal, que caracteriza a la
forma en que la persona se relaciona
con el ambiente que lo rodea.
(Algunas personas perciben ms el conjunto que los
detalles; otras, en cambio, reparan en ellos)

La cultura en la que creci, la cual

entrena en un cierto modo de percibir
la realidad
(Una persona que creci en la ciudad aprende a percibir
ciertos ruidos que no son descifrables para alguien que ha
crecido en el campo.)
COMPRENSIN:
Sntesis de todos los elementos
percibidos aisladamente e
interpretacin en forma conjunta.
No solo recolectamos datos sensoriales
sino que nuestras percepciones se
insertan en esquemas referenciales que
las organizan.
Estos esquemas intervienen para reunir los
elementos percibidos y formarnos una
imagen global a partir de ellos.
 MODELOS MENTALES

Son mecanismos por los cuales

los seres humanos podemos generar
descripciones, explicaciones y
predicciones del comportamiento
de los sistemas.
 PROYECCIN:

Consideracin de cual podra ser el estado

futuro de los elementos que actan en una
situacin determinada.

Toma de decisiones en base

a los elementos percibidos e interpretados.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
CS

FAVORECEDORES

PERJUDICIALES
ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN
A LOGRAR LA CS
Habilidades para procesar informacin
Habilidades para el management
Experiencia
Entrenamiento
Actitud personal
Condicin fsica y emocional
Orientacin espacial
Habilidades para la tarea
 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN
LA PERDIDA CS

Alto nivel de estrs

Bajo nivel de estrs
Fijacin de la preocupacin
Incumplimiento de procedimientos
estandarizados
Condicin fsica y emocional
inadecuada
 Reconocer que la CS no es un estado pasivo sino un proceso
activo.
Identificar signos precoces de prdida de la CS.

Entrenamiento operativo con video-debriefing.

Feed-back permanente del cockpit como SOP, incorporado a las

Check-List.
Pilotos y Copilotos deberan explicitarse sus modelos mentales
antes de cada despegue.
Priorizar las tareas: volar el avin, salir del atolladero, y entonces
s hacer una reevaluacin de la situacin.
Delegar tareas, no responsabilidades.

Detectar (y eliminar si existiese) la arribar-itis.

 Desembarazarse de la presin de pasajeros VIP, pares, jefes, etc.

Tener en cuenta la transferencia negativa de un avin volado

anteriormente.

Evitar la saturacin de tareas. Administrar la sobrecarga de trabajo.

Resolver las discrepancias.

La complacencia y el macanudismo puede ser el camino ms laxo

hacia las piedras (accidente CFIT).

Resolver las ambigedades y discrepancias antes de tomar una

decisin. Ese tonto que est sentado a su lado puede tener la posta.
Recuerde que la administracin de los recursos en la cabina de
piotaje implica servirse incluso, de sus casi insignificantes
conocimientos.

Antes de encender los motores diga convencido: El primero que la ve

la canta.
Tomar una decisin:

El proceso de formacin de una

opinin
o evaluacin por discernimiento
o comparacin
 El proceso de
reconocimiento y anlisis
de toda la informacin
disponible acerca de uno
mismo, el entorno, y el
propsito de la actividad
 Etapas del proceso de
toma de decisiones:

Seleccionar el curso de accin

Implementar la decisin

Evaluar los resultados

 ATC le informa al piloto,durante la etapa de
vuelo crucero que debe adoptar una nueva ruta
que le agregar tiempo y combustible
consumido a la alternativa elegida al partir. La
tripulacin debe entonces reunir todos los datos
acerca de meteorologa,performance del avin
y del resto de los factores intervinientes para
resolver como continuar el vuelo

SELECCIONAR EL CURSO
DE ACCIN
 A partir de los datos reunidos, elige la
opcin ms conveniente y acta en
consecuencia

IMPLEMENTAR LA
DECISIN
La tripulacin continua monitoreando la
situacin para determinar si el curso elegido
ha sido el ms conveniente o debe
modificarlo

EVALUAR LOS RESULTADOS

 El piloto detecta que ha ocurrido un cambio
DETECT que requiere su atencin

Estima el significado o repercusin que

ESTIMATE puede tener en el vuelo

CHOOSE Elige un curso de accin o una alternativa

segura para el vuelo

IDENTIFY Identifica las acciones que comprende la

alternativa elegida

DO Acta de acuerdo a los pasos que responden

a la mejor opcin

EVALUATE Analiza el efecto de la decisin tomada

para la seguridad del vuelo
 ELEMENTOS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
 El cuestonamiento o
pregunta

LA COMPLACENCIA ES ENEMIGA
DE LA SEGURIDAD
 La defensa

UNA DECISIN TOMADA

SIN FUNDAMENTO ES
FUENTE DE INSEGURIDAD
 El conflicto
LO QUE IMPORTA NO ES QUIEN
TIENE LA RAZN SINO QU ES
LO CORRECTO
 La crtica

TENER ALGO QUE

APRENDER O MEJORAR ES
SIGNO DE SABIDURA
 Habilidades involucradas en la
toma de decisiones

Buena disposicin para evaluar y

juzgar alternativas

Capacidad para actuar bajo presin

Habilidad para seleccionar y organizar

la informacin necesaria

Apertura para aceptar opiniones ajenas

 CRITERIO
Capacidad para discernir y formarse
Una opinin de los hechos, las personas
y las cosas
CONJUNTO DE RESPUESTAS FSICAS Y
PSQUICAS CON QUE REACCIONAN LOS
SERES HUMANOS ANTE SITUACIONES
AMENAZANTES PASADAS, PRESENTES O
FUTURAS DE ORIGEN SITUACIONAL,
PSQUICO O BIOLGICO
 Es la fuente ms comn y se origina en
nuestras relaciones con el mundo que nos
rodea

Ambiente Fsico
(Polucin, ambientes artificiales,
situaciones que restringen la libertad)

Entorno Social
(Familia, pareja, trabajo, comunidad)
Resulta de cmo percibimos e interpretamos y
como reconocemos y confrontamos los sucesos

Nuestra experiencia anterior y nuestros temores

Reacciones negativas y convertir en fracaso lo

que pudo ser un xito
 Enfermedades

Adicciones

Malos hbitos alimenticios

 Caractersticas
Individuales
Tipo A (Friedman y Rosenman 1950)
Caractersticas comunes de conducta en
personas con enfermedades coronarias.

Estrs biolgico
La edad supone experiencia lo que conlleva a
mayor conocimiento delos propios recursos y
mejores tcnicas de afrontamiento
- Individuos competitivos, rudos, impacientes, inflexibles en sus
opiniones.

- Estn muy involucrados con su trabajo, les agradan las fechas

lmite y las presiones.

- Prefieren dirigir a ser dirigidos, estn ms ansiosos por la

aprobacin de sus superiores que de sus compaeros.

- Son intolerantes tanto con sus propias debilidades como con

las
de los dems.

- Son las personas que permanentemente se estn exigiendo

alcanzar sus propio lmites o incluso ir ms all de ellos.

- Tienen casi permanentemente el cuerpo en estado de alerta

para la accin y les es difcil relajarse o desear hacerlo.

- Algunos estudios muestran una correlacin entre el

comportamiento tipo A y la enfermedad coronaria, la presin
arterial elevada y los infartos.

- Parece haber un factor temperamental intenso funcionando

aqu, pero el aprendizaje tambin juega una parte muy
FISIOLGICO PSICOLGICO
 FSICO

El cuerpo produce una respuesta automtica ante

las exigencias del medio

Si las respuestas de emergencia se prolongan en

el tiempo puede producir daos en el organismo

PSQUICO

NIVEL COGNOSCITIVO
NIVEL EMOCIONAL
NIVEL CONDUCTUAL
- Decrece la concentracin y la atencin
- Aumenta la distraccin
- Deterioro de la memoria a corto y largo plazo
- Aumento de la frecuencia de errores
- Deterioro de la capacidad de organizar y planear
- Aumento de la hipocondra (enfermedades
imaginarias)
- Cambio en los rasgos de personalidad
- Aumento de los problemas de personalidad
preexistentes
- Debilitamiento de las restricciones morales y
emocionales.
- Depresin
- Perdida de autoestima
- Aumento de los problemas del habla (preexistentes
o no).
- Disminucin de los intereses y el entusiasmo.
- Aumento del ausentismo.
- Aumento del consumo de drogas.
- Alteraciones del sueo.
- Tendencia a culpar a los dems de lo que le pasa.
- Rechazo a los cambios.
- Resolucin de problemas a nivel superficial.
 Incapacidad para relajarse y desacelerarse
Ira explosiva ante pequeos motivos
Ansiedad o tensin que dura ms de unos pocos das
Sensacin frecuente que todo marcha mal
Incapacidad para concentrar la atencin
Sensacin frecuente y prolongada de aburrimiento
Dolores musculares
Malestar durante la menstruacin
Infecciones frecuentes de poca intensidad
Accidentes menores frecuentes
Consumo aumentado de alcohol
Alergias o ataques de asma
Fatiga
Trastornos del sueo
 Cefaleas
Manos o pies fros
Indigestin
Nuseas y vmitos
Prdida del apetito
Diarrea, lceras
Palpitaciones
Estreimiento
Lumbalgia
Disnea
Resfrios frecuentes
Hbito de comer en exceso
Farmacodependencia
Cmo se previene?
IDENTIFICANDO

CLASIFICANDO

RAZONANDO
 QU MECANISMOS
DEBEMOS DESARROLLAR
PARA PREVENIR EL
ESTRS?
- Comer una comida caliente y bien balanceada al da.
- Dormir 7 a 8 horas seguidas cuatro veces a la semana.
- Dar y recibir afecto con regularidad.
- Tener un familiar cerca en quien confiar.
- Hacer ejercicio vigoroso dos veces por semana.
- No fumar.
- No beber alcohol en exceso.
- Tener el peso adecuado en relacin con la estatura.
- Realizar actividades sociales con regularidad.
- Tener un grupo de amigos familiarizados.
- Tener un amigo al que le pueda confiar sus asuntos
personales.
- Hablar en forma abierta de sus sentimientos.
- Conversar con quienes viven en su casa y con los
compaeros de
trabajo.
- Hacer algo para divertirse por lo menos una vez por
semana.
- Procurar organizar el tiempo en forma eficiente.
- Consumir menos de tres tazas de caf, t o bebidas cola
por da.
CMO SABEMOS SI ESTAMOS
CONTROLANDO DEBIDAMENTE
EL ESTRS?
-Somos productivos sin sentirnos forzados.

-Estamos motivados pero no ansiosos.

- Podemos sentir cansancio fsico y emocional

pero no
agotamiento que nos impida descansar.

- Somos capaces de trabajar sometidos a la

autoridad los
reglamentos, dificultades y restricciones.

-Tenemos sentido de pertenencia.

-Somos tolerantes con los dems.

-Podemos relajarnos, recrearnos y dormir.

-Tenemos sentido del humor y de realizacin.

-Tenemos sentido de independencia y auto

confianza.
Deteriora la Conciencia Situacional hasta

lmites incompatibles con la seguridad

REACCIN DE COMPLACENCIA Y
DESMOTIVACIN PROFESIONAL

CONDUCTA OPERATIVA
SUBESTANDAR

DETERIORO CS Y CAPACIDAD
DE AUTOCRTICA
PRDIDA DE CS POR ESTRS:

* AMBIGEDAD

* FOCALIZACIN ATENCIN

* MALESTAR FSICO
 ADMINISTRAR EL
ESTRS
=
RECONOCER LOS
PROPIOS LMITES
EL ESTRS ES
ACUMULATIVO
 CONDICIONES ADVERSAS:
INFLUENCIA PROCESO RACIONAL DE
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
DISMINUYE HABILIDAD EXAMINAR FORMA
LGICA LAS OPCIONES
SOLUCIONES ANALIZADAS FORMA
ALEATORIA O NO SISTEMTICA
AUMENTA PROBABILIDAD TOMAR MALA
SOLUCIN
 COMPORTAMIENTO
AUTODESTRUCTIVO
 FACTORES
ESTRESANTES
RELACIONADOS CON
LA ACTIVIDAD
AERONAUTICA
 EL ESTRS NO ES EL
PROBLEMA; EL PROBLEMA
SON NUESTRAS ACTITUDES
FRENTE A SITUACIONES
GENERADORAS DE TENSIN
 NADA HA CAMBIADO
EXCEPTO MI ACTITUD.....
POR ESO TODO HA
CAMBIADO.
La cultura puede definirse como un sistema
de ideas y una red de significados que
surgen de la elaboracin colectiva;
acepcin que se aplica al mbito
organizacional

La cultura puede ser organizada

como un sistema cognitivo que los
individuos y los grupos adquieren a
lo largo de su vida.

De esta forma transmite modelos

mentales, estructura el
pensamiento, regula conductas,
crea mecanismos de control.
 La organizacin es el medio cultural comn a
todos los actores, no obstante las diferencias de
origen y la convivencia dentro de ella de grupos
de identidad propia.
Cul es el medio por el cual se llega a ocupar
una posicin gerencial?

Jefes e instructores estn atornillados a sus

sillones y llaman a concurso de vez en cuando?

Tiene el personal acceso a su oficina para

informarle sobre anomalas que pudiesen afectar
la Seguridad de Vuelo?

Exista el feedback en su gerencia?

Se sienten respetados todos los integrantes de

su organizacin?
LAS ORGANIZACIONES PIENSAN !!!
Tienen:
Consciencia
Memoria
Capacidad de Crear
Capacidad de Resolver Problemas
Y hasta tienen personalidad, es decir una
cultura organizacional propia, que vamos a
definir como el modo de pensar colectivo.
 TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
PATOLGICA BUROCRTICA GENERATIVA
La Org. no quiere La infromacin no logra Los mandos buscan
conocer informacin. llegar a los altos mandos. activamente la info.

Hay que matar al El mensajero es esuchado... Los mensajeros son

mensajero... si logra llegar. entrenados.

La responsabilidad es La responsabilidad es La responsabilidad

eludida. El hilo se corta... compartimentalizada. es compartida.

El puenteo est El puenteo es permitido El puenteo es

prohibido y penalizado. pero desaconsejado. recompensado.

Los errores son castigados La Org. es justa pero Ante la presencia de

para cubrir al superior piadosa con los errores. errores, la Org. investi-
ga y redirecciona sus
directivas.

Las nuevas ideas son Las nuevas ideas Las nuevas ideas son
aplastadas. La iniciativa representan un problema. bienvenidas.
es la madre de la sancin.

FUENTE: Ron Westrum, Automation, Information and Consciousness in ATC, Spring Verlag, 1990, p. 377
 La capacitacin y el aprendizaje
deben tranformarse
en puentes entre lo que es y lo que debe
ser el desempeo de las personas en las
organizaciones
Asignacin a las mquinas por decisin
de la tripulacin de algunas funciones
o de una parte de las funciones que
ejecuta la tripulacin con las mismas.
 RELACIN:

AUTOMATIZACIN CARGA DE TRABAJO

 DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGA

PREOCUPACIN CONSTANTE POR LA SEGURIDAD

MEJORA DE LA ECONOMA

INTENTO DE REDUCIR LA CARGA DE TRABAJO

COMPLEMENTANDO LAS TAREAS DE LOS
TRIPULANTES.

AHORRO DE ESPACIO EN EL PUESTO DE PILOTAJE

ENFOQUE CENTRADO EN LA
TECNOLOGA

ENFOQUE CENTRADO EN EL
HOMBRE
SE PIERDE LA CONCIENCIA SITUACIONAL

REGRESO AL CONTROL MANUAL

CAMBIOS INDUCIDOS POR LA AUTOMATIZACIN EN LA

COORDINACIN ENTRE TRIPULANTES

ACTITUDES RESPECTO A LA AUTOMATIZACIN

 MOTIVACIN Y SATISFACCIN POR EL TRABAJO

SE PIERDE LA NOCIN DE LOS SISTEMAS

EL MAL DISEO DE LA INTERFAZ

LA DEPENDENCIA EXCESIVA DE LA AUTOMATIZACIN

 ERRORES SISTEMTICOS EN LA TOMA DE
DECISIONES

EL TEDIO Y EL EXCESO DE CONFIANZA

EL TEMOR A LA AUTOMATIZACIN

FALTA DE CONFIANZA
 CONFUSIN Y MAL USO DE MODALIDADES

INTERFAZ CON EL SISTEMA ATC

VULNERABILIDAD A COMETER ERRORES

CARGA DE TRABAJO

EL TIEMPO QUE TRANSCURRE SIN ALZAR LA CABEZA

 Los pilotos se preguntan:
(CVR)
Qu est haciendo ahora?
Porqu lo est haciendo?
Podemos detenerlo?
Cmo hacemos para que haga lo
que queremos?
 LA CONCIENCIA SITUACIONAL

COMUNICACIONES EFECTIVAS EN EL
COCKPIT

LIDERAZGO PARTICIPATIVO Y ASERTIVO

GESTIN DEL ESTRS Y DE LA CARGA DE TRABAJO

EN DEFINITIVA.......
 puede mejorar la
eficiencia, capacidad y
fiabilidad del sistema
aeronutico; pero:
la seguridad del sistema
ser dirigida,
operada y
garantizada
por personas

por tanto.....
 ... la automatizacin
centrada en las personas
es la clave de la eficiencia
del sistema.
LA AUTOMATIZACIN PUEDE LLEGAR
A SER ALTAMENTE POSITIVA
SIEMPRE QUE SE USE COMO UN
ELEMENTO DE AUXILIO PARA EL
MEJOR DESEMPEO DE LA
TRIPULACIN Y LA OPTIMIZACIN
DE LAS OPERACIONES
AERONUTICAS.
Los analfabetos del siglo 21 no
sern los que no sepan leer ni
escribir sino los que no sepan
aprender, desaprender y volver
a aprender. Alvin Toffler.
Si sta informacin sirve para comenzar a
tomar conciencia de nuestras actitudes;
estos das juntos
vali la pena!!!!
TENGAMOS EN CUENTA QUE LA SEGURIDAD
DE LAS OPERACIONES AREAS ES
RESPONSABILIDAD DE TODOS Y CADA UNO
DE NOSOTROS
TRABAJEMOS PARA ESO....

Psic. Anala Snchez

Acosta
psicaer@dinacia.gub.uy