PROJETOS

PROBLEMTICOS

Eng Antoniel Campos

Agosto/2016
1. DEFINIO

o projeto cuja variao entre o esperado e o realizado excedeu
os limites de tolerncia aceitveis, fazendo com que ele entre em
umarotaqueinevitavelmentepossalev-loaofracasso.

1.Projetos fracassados e projetos problemticos

Fracassado: aquele que no pode ser mais recuperado, uma vez que foi
atingidoomaiornveldeperdapossvel.
Problemtico: aquele que se encontra rumo ao fracasso e que a
recuperao no possvel de atingir aplicando somente os mtodos e
procedimentosdecontroleutilizadosemprojetosno-problemticos.
2. CAUSAS E CONSEQUNCIAS - ORIGENS DOS PROBLEMAS

Algumasteoriasexplicamarazodeumprojetotornar-seproblemtico.Soelas:

Teoria da Perspectiva: Caso um problema seja formulado em funo dos ganhos, a tomada de
deciso tende a ser mais conservadora ou avessa ao risco. Por outro lado, caso o problema seja
formuladoemfunodasperdas,atomadadedecisotendeasermaispropensaaorisco;
Teoria da auto-justificao:Gestorescontinuamacomprometerrecursosparaumcursodeao
falho para auto-justificar suas decises anteriores. A necessidade de auto-justificao tanto
psicolgica/internaquantosocial/externa;
Teoria da Agncia:Podeexistirumaincongrunciaentreosobjetivosdagerncia,preocupadacom
o impacto que o cancelamento do projeto teria em sua carreira e reputao, por exemplo, e os
objetivosdeseussuperiores.Essaincongrunciadeobjetivoscontribuiriaparaoagravamentoem
condies de assimetria da informao, onde a gerncia teria condies de manter certas
informaesinacessveisaosseussuperiores.
Teoria do Afastamento e Aproximao: Explica o agravamento pela disputa entre as foras que
encorajamoagravamentoeasqueencorajamoencerramentodoprojeto.
Enock Godoy de Souza em UMA REVISO DA LITERATURA ACERCA DOS PRINCIPAIS FATORES QUE CONTRIBUEM
PARA O AGRAVAMENTO (ESCALATION) DE PROJETOS DE SISTEMAS DE INFORMAO

3. SINTOMAS OBSERVADOS EM PROJETOS PROBLEMTICOS,

Os sintomas de umprojetoproblemticosopercebidos nasdiversasreasde
conhecimentodeumprojeto:

Partes interessadas (Stakeholders )
o Insatisfao por parte dos contratantes. Alto grau de estresse da equipe.
Relaes tensas e desgastadas. Moral reduzida e aumento nos conflitos
dentrodaequipe;
o A sada voluntria de pessoas:aumento da presso, a insatisfao, a no
percepodevaloreasensaodequeaquelaobranodeledesmotivao
indivduo;
o Ocontratadoameaatomarmedidaslegais:contratospreveemaojudiciale,
quandoacionados,trazemintranquilidadeeaumentaapressosobreaequipe
deprojeto.umclaroindicadordeproblemasnoprojeto.
Mrio Trentim em IDENTIFICANDO PROJETOS PROBLEMTICOS
Vicente Andretti em PROJETO-PROBLEMA
 Recursos
o Corteouinsuficinciaderecursosfinanceiros;
o Turnover da equipe: realizao de horas extras, seja para cobrir
alteraes de escopo na ltima hora, ou para correo de erros, um
fatormuitosubestimadodeproblemanoplanejamentodoprojeto;
o Recursosmateriaisreduzidosouindisponveis
Escopo
o Oprojeto(plantas,design)apresentamuitoserros;
o Documentaoinsuficienteouinadequada;
o Mudanassignificativase/oufrequentes;
o Aumento da informalidade:a documentao do projeto negligenciada
por falta de tempo, diminuindo a confiabilidade desses documentos.
uma atitude desesperada que pode acarretar problemas futuros,
principalmenteemprojetoscomalteraesfrequentesnoescopo,semo
controledasmudanas.
 Cronograma
o Osenvolvidosnotemacertezadequandooprojetoser
finalizado;
o Desviossignificativos;
o Violaodemarcosimportantes.

Custos
o Desvios significativos (atrasos na execuo financeira ou
aumentodecustos);

Riscos
o Aumentodaexposioaoriscoenovosriscos;
o Planoderespostasaosriscosinexistenteouineficiente.
4. CRITICIDADE DA SITUAO

Conforme (MEDINA, 2016), para realizao desta anlise,
utiliza-seoclculodondicedesadedoprojeto.Deformageral
estendicedeveconsiderarosseguintesfatores:

Desempenho e variao do custo, prazo e escopo at o
momento;
Nveldeinteressedaspartesinteressadas;
Riscosocorridosenoprevistos;
Quantidadederetrabalho;
Eficinciadasreuniesdeprojeto;
Colaboraoentremembrosdaequipe.
5. RECUPERAO DE PROJETOS PROBLEMTICOS

Antes de propor o plano de recuperao, preciso tomar uma deciso
GO-NOGO.Algumasquestes:

possvel prosseguir com pequenas mudanas ou devemos redefinir
todososobjetivoseplanosdoprojeto?
Qualomontantederecursosnecessriospararecuperaroprojeto?O
custo-benefciodarecuperaosejustifica?
Osstakeholdersapiamarecuperaodoprojeto?
Ogerenteeaequipeestomotivadospararecuper-lo?
Existe um patrocinador (Ministro de Estado, Diretor-Geral) com
autoridadeevontadepararecuperaroprojeto?
Ocontextodoprojeto,condiesdenegcioemercadosofavorveis
recuperao?
Existealgumobstculoinstransponvelparaarecuperao?
Mrio Trentim em RECUPERANDO PROJETOS PROBLEMTICOS
 Apsresponderessaseoutrasperguntas,seadecisofor
favorvel recuperao do projeto, preciso planejar sua
recuperao.

Arecuperaodeumprojetoproblemticonoalgotrivial
e no possvel atingi-la somente aplicando os mesmos
mtodoseprocedimentosdecontroleutilizadosemprojetos
no-problemticos (monitoramento e controle da tripla
restrio:custo,tempoeescopo).

Daniel Medina em 7 PASSOS PARA RECUPERAR UM PROJETO PROBLEMTICO

 5.1 Opes para o Plano de Recuperao

Basicamente a recuperao consiste em readequar os
elementos bsicos do escopo, dos prazos e dos custos e
recursos do projeto, conhecidos metodologicamente como
restriotripladoprojeto.

Ricardo Viana Vargas em IDENTIFICANDO E RECUPERANDO PROJETOS PROBLEMTICOS: COMO RESGATAR SEU PROJETO DO FRACASSO
Opo 1Reduziroescopodoprojeto,mantendoo
oramento e prazo previsto. Esse processo busca
salvarpartesdoprojetoquepodemsobreviversemo
escopototal,conformearepresentaonaFigura1.

Figura 1 Recuperaodoprojetoporreduodo
escopo.
Opo 2Manteroescopodoprojeto,dilatandooscustosdo
projeto e mantendo o prazo previsto. Esse processo
normalmenteutilizadoquandooescopodoprojetonopode
serreduzidoeointeressenoresultadosuperaodesgastepela
elevaodoscustos(Figura2).

Figura 2 Recuperaodoprojetoporaumentonooramentodisponvel
Opo 3 Manter o escopo do projeto, dilatando os prazos do
projeto e mantendo o oramento previsto. Normalmente
utilizado quando o prazo no fundamentalmente crtico para o
projeto,ondeumadesaceleraopodepermitironoaumentodo
custo,mantendo-seoescopo(Figura3).

Figura 3 Recuperao do projeto por aumento nos

prazos.
 Opo 4 O projeto completamente redefinido, criando uma
novarelaoentreescopo,tempoecusto,tendoapenaspartes
do escopo original do projeto. Normalmente utilizado quando
noseconsegueasopes1a3(Figura4).

Figura 4 Redefinio completa do projeto, aproveitando parte dos

resultados obtidos.
 5.2 Elaborao do Plano de Recuperao

Ao criar o plano de recuperao, deve-se ter em mente a sua objetividade e
alinhamentoestratgiaderecuperao,aqualpodeseguirasseguinteslinhas:

Conforme o grau de criticidade da situao, decidir sobre a paralisao total
ouparcial;
Havendo possibilidade de execuo concomitante recuperao, isolar as
partes problemticas e executar as partes saudveis do projeto conforme
planejamentooriginal;
Planejararecuperaodaspartesproblemticasdoprojeto;
Reprogramartodooprojetoeaplicararecuperaodeformageneralizada;

Aprincipalcaractersticadeumplanoderecuperaotocarnaferida,atacandoas
causas raiz. Deve-se buscar o maior grau de clareza possvel durante a
recuperao,poiscasocontrrioumprojetorecuperadopode,posteriormente,voltar
aficarameaado.
5.3 Aprovao do Plano de Recuperao

Uma vez criado o plano de recuperao, necessrio
apresent-lo aos principais stakeholders (Empresa
contratada e, pelo Contratante, o Diretor, o
Superintendente, o Coordenador, o Fiscal, o Supervisor),
para que seja avaliado e aprovado. Todos devem estar
totalmentecomprometidoscomarealizaodoplano,sob
pena de sofrerem as consequncias de uma recuperao
frustrada.
5.4 Execuo do Plano de Recuperao

Este o momento em que o gestor coloca o plano de
recuperao em funcionamento, coordenando as
atividades de seu time e apresentando os avanos aos
stakeholders. Durante esta fase, deve-se atentar para os
seguintespontos:
 Reestruturarotimedoprojetoeaumentaroscontrolessobreo
trabalho;
Estabelecer linhas de responsabilidade. Definir quem
responsvelpeloquedentrodoprojeto;
Prestigiaraexperincia.Aautoridadeparatomardecisesdeve
migrar da pessoa mais experiente e no necessariamente da
posiohierrquica;
Verificao constante das entregas e validao das mesmas
frenteaocronogramadefinido;
Diminuir os perodos de monitoramento (recomenda-se que
verificaesnoultrapassem1semana);
Noadministrarapenasosdetalhes.Detalhesfazemcomqueo
todonosejafacilmenteidentificado;
 Oproblemarealpodenoseroproblemaevidente.Nemsempreoque
precisaserresolvidooquemaisaparentenoprojeto.Verifiqueoque
estportrsdasposies;
Priorizao de atividades a serem executadas no perodo. Priorize
sempre. Nunca existe tempo ou dinheiro para resolver a todos os
problemas;
Gastargrandepartedotempofocadonosprocessosdemonitoramentoe
controle,garantindoassimqueaequipeestejadesenvolvendoriscao
plano de recuperao, medindo os efeitos das aes tomadas e
reportandoosavanosspartesinteressadas(contratanteecontratada);
Solidificar politicamente o projeto junto ao patrocinador (Ministro de
Estado, Diretor-Geral, Diretores Setoriais), aos executivos (Empresa
contratada) e aos envolvidos (Coordenao, fiscalizao, superviso),
buscandoapoioamploeirrestrito;
 Criar um forte programa de comunicaes com uma
mensagempositivasobreasmudanas;
Conduzir e manter uma atitude e ambiente otimista e com
esperananosucesso;
Assegurar o compromisso pessoal em garantir o sucesso da
estratgiaderecuperao;

Finalmente, importante quebrar o ciclo que gerou o
problema. Deve se lembrar sempre o que rege a Lei de
Newton. Ela afirma que um corpo em movimento tente a
continuar em movimento at que alguma outra fora atue
sobreeleemsentidocontrrio.
FIMDAAPRESENTAO