ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES II
UNIDAD 1. PLANEACION AGREGADA
CONTENIDO

Objetivo de la planeacin agregada

Importancia de la planeacin agregada
El proceso de planeacin
Elaboracin del plan
Mtodos heursticos
Estrategia nivelada

Estrategia de persecucin

Mtodos de optimizacin

Mtodo de transporte

Programacin lineal

Planeacin agregada en el sector

servicios
OBJETIVO EDUCACIONAL

Elaborar el plan
agregado de produccin
ms conveniente
utilizando los conceptos y
tcnicas disponibles.
 INTRODUCCION
La planeacin agregada sirve como eslabn
entre las decisiones sobre las instalaciones y la
programacin. La decisin de la planeacin
agregada establece niveles de produccin
generales a mediano plazo (3 a 18 meses), es por
ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones
y polticas que se relacionen con los ndices de
produccin, los niveles de mano de obra, los
niveles de inventario,
el trabajo en tiempo extra, las tasas de
contratacin y subcontratacin, despidos,
vacaciones y otras variables controlables. El
conocimiento de estos factores nos
permitir determinar los niveles de
produccin que se plantean y la mezcla de
los recursos a utilizar. Al igual que la
planeacin agregada existen otros tipos de
control y programacin que permite que la
empresa cumpla con las expectativas
esperadas.
Es de hacer notar que para la
implementacin de dichos planes se hace
necesario tomar en cuenta muchos factores
en donde se estudia los niveles de oferta y
demanda, as como tambin los recursos a
ser utilizados a travs de la planeacin
agregada, en donde estos sistemas de
planeacin y programacin de las
operaciones darn cohesin a las actividades
de produccin y estarn dirigidas a asegurar
la eficiencia competitiva de la organizacin.
Los planes para la produccin agregada
generalmente se hacen para periodos de 6 a 18
meses. Se cubre un lapso largo dado que las
acciones de una semana tras otra, no son
independientes entre si y estn interrelacionadas
muy estrechamente.
Ejemplo:
En una empresa que ensambla lavadoras, se
desea planear la produccin para el mes de
febrero. Al final de Enero se tendrn en
inventario de productos terminados 100
lavadoras. Se cuenta con 20 ensambladores en
nmina, cada uno de los cuales deveng un
salario de $ 5,000.00 por mes. En promedio,
cada ensamblador es capaz de producir 10
lavadoras al mes. El pronstico de demanda
para el mes de febrero es de 200 lavadoras.
El costo de despedir a un trabajador es de $
1,250.00 El pronstico de demanda para el
mes de marzo se calcula en 300 unidades.
El costo de contratar ensambladores es de $
1,000.00 por ensamblador, y los costos de
inventario no son significativos. Haga un
plan, utilizando los formatos siguientes, para
satisfacer las demandas de febrero y marzo:
Despidiendo y contratando
trabajadores
Contratando trabajadores, pero sin
despidos
Formato 1. Costo total despidiendo y
contratando ensambladores

Decisiones planeadas
y costos Febrero Marzo Total
Nmero de empleados

Unidades de
Produccin
Salarios(costos)

Despidos(costos)

Contratacin (costos)

TOTAL
Formato 2. Costo total solo contratando ensambladores

Decisiones planeadas y
costos Febrero Marzo Total
Nmero de empleados

Unidades de Produccin

Salarios(costos)

Despidos(costos)

Contratacin (costos)

TOTAL
 1.1 OBJETIVO DE LA PLANEACION
AGREGADA
En general, el objetivo de la planeacin
agregada es el seleccionar aquella
combinacin de recursos humanos y
materiales que puedan satisfacer la demanda
pronosticada con la mayor eficiencia, es decir,
minimizar los costos para el periodo de
planeacin. Sin embargo existen otros
aspectos estratgicos ms importantes que el
costo bajo. Estas estrategias son suavizar los
cambios en los niveles de empleo, reducir
los niveles de inventario o satisfacer un nivel
de servicio alto.
En las industrias manufactureras, el programa
agregado (plan agregado) relaciona las metas
estratgicas con los planes de produccin.

En los prestadores de servicios se relacionan

las metas estratgicas con los programas de
fuerza de trabajo
 LA PLANEACIN AGREGADA REQUIERE
DE 4 ELEMENTOS:

1. Un sistema de medicin de ventas y

volmenes de produccin. Como rollos de
papel en la Compaa Industrial de
Atenquique o sacos de azcar en Ingenio
Tamazula. En servicios un ejemplo sera el
nmero de pacientes atendidos en pediatra
en el IMSS Cd. Guzmn o el nmero de
toneladas de basura recolectadas en la
semana por el servicio de limpieza del H.
Ayuntamiento de Tuxpan.
2. Un pronstico de demanda para planear
un periodo intermedio razonable, en estos
trminos agregados.

3. Un mtodo para determinar los costos.

4. Un modelo que combine los pronsticos y

los costos con la finalidad de tomar las
decisiones de programacin para el
horizonte de planeacin.
1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
AGREGADA
Un gerente de operaciones de New
Generation Computers (NGC) est
desarrollando un plan de produccin
agregado de seis meses para fabricar
una familia de impresoras para
computadora. El departamento de
comercializacin de NGC ha estimado
la demanda de las impresoras para el
periodo de seis meses. Hay varios
modelos de impresoras y la mano de
obra para producir cada una depende
de las caractersticas del modelo.
Aunque es posible utilizar mano de
obra en tiempo extra, NGC tiene una
poltica que limita ese tiempo
mensualmente a 10% de la mano de
obra en tiempo ordinario disponible.
La mano de obra en tiempo extra es
ms costosa que la de en tiempo
ordinario y el sindicato de NGC apoya
su uso. NGC tiene una poltica de no
despidos a favor de sus trabajadores,
por lo que todos los meses est
disponible una misma cantidad de
mano de obra en tiempo ordinario para
la produccin de impresoras.
La operacin de soldadura opera tres
turnos diarios y puede producir un
mximo de 200 impresoras al da. NGC
tiene que incurrir en un costo de
acarrear inventarios cada vez que una
impresora se produce un mes y se
embarca el siguiente. Los objetivos del
plan de produccin agregado son
plena utilizacin de la fuerza de
trabajo, no exceder la capacidad de la
maquinaria, embarcar con prontitud
los pedidos de los clientes y minimizar
los costos por tiempo extra y de
inventario.
La Planeacin Agregada, al formar parte de la
Planeacin Global de la Produccin, como tal
cobra importancia, al ser el enlace entre las
planeaciones en un rango largo y las del corto
plazo, y posibilitar que stas puedan
cumplirse.

La Fig.1.2.1 muestra la jerarqua que guardan

los planes de la produccin en la
manufactura.
Horizonte de Unidades de
planeacin medicin
Largo plazo Totalidad de la lnea de
(aos) producto: por ejemplo
todos los camiones Ford
Rango medio (6 a Familia de produc-tos:
18 meses) por ejemplo camiones
de la serie F de Ford
Corto plazo (varias Un modelo de producto
semanas a unos especfico: Ford F-150
cuantos meses)
Recursos requeridos para la fabricacin de
un modelo especfico de producto: por
ejemplo, horas de mano de obra,
materiales y componentes, capacidades
de produccin
Sistemas de
agotamiento de
depsito
Utilizado en todos los tipos
de produccin. Mejor para
productos con una
demanda realmente
aleatoria
Descripcin
Ejecutivos como el vicepresidente de operaciones preparan planes a
largo plazo para (1) instalaciones ubicacin, disposicin fsica,
Planeacin de la tamaos y capacidades de las plantas; (2) planes de los proveedores
capacidad a largo principales y grado de integracin vertical; (3) planes de procesamiento
plazo nueva tecnologa de la produccin, nuevos procesos de produccin,
nuevos sistemas de automatizacin
Los gerentes de operaciones divisionales preparan planes (1) empleo-
Planeacin agregada despido , contrataciones, recontrataciones, vacaciones, tiempo extra,
empleados de tiempo parcial; (2) inventarios; (3) servicios generales; (4)
modificaciones a las instalaciones; (5) contratos de suministro de
materiales
Los gerentes de operaciones de las fbricas preparan planes para los
Programa maestro de
programas maestros de produccin cantidad y sincronizacin de la
produccin
produccin de bienes terminados y de artculos finales
Los gerentes de operaciones de las fbricas efectan planes para (1)
Sistemas de programas de produccin de componentes y ensambles a manufacturar;
planeacin y control (2) programas de materiales comprados; (3) programas de piso de taller
de la produccin cambio de mquinas, movimiento de lotes; (4) programas de la fuerza
de trabajo
Sistemas de empujar Sistemas de jalar (JIT) Enfoque a cuellos de
(MRP) botella (TOC)
Utilizado en todos los tipos Utilizado en todos los tipos Utilizado en todos los tipos
de produccin. Tiene de produccin, pero con de produccin, pero se
mayores beneficios en mayor xito en obtiene mayores
talleres de tareas aplicaciones de beneficios en talleres de
manufactura repetitiva tareas
 1.3 EL PROCESO DE PLANEACION
En la materia Administracin de Operaciones
I, en la Unidad II, se abord el tema de los
pronsticos de demanda, para calcular la
probable demanda en los tres horizontes de
tiempo de la planeacin: corto, mediano y
largo plazo. Estos pronsticos dependiendo
del plazo para los cuales se realizaron, son
responsabilidad de diferentes niveles de
ejecutivos y administradores y son aplicados
para realizar diferentes tareas. Esto se
muestra en la Fig. 1.3.1, enseguida.
 Planes a largo plazo (ms de un ao)
Investigacin y desarrollo
Planes de nuevos producto
Inversiones de capital
Localizacin / expansin
de las instalaciones
Altos
ejecutivo
s
Planes a mediano plazo ( 3 - 18
meses ) Planeacin de ventas
Planeacin de
produccin y elaboracin de
Administradore presupuesto
s de Determinacin de niveles
operaciones de empleo, inventario y
subcontratacin
Anlisis de planes de operacin
Planes a corto plazo (hasta 3 meses)
Asignacin del trabajo
Administradore Determinacin del orden
s de Programacin de tareas
operaciones. Despacho
Supervisores, Tiempo extra
capataces Ayuda de tiempo parcial

Responsabilidad Tarea y horizonte de planeacin

1.4 ELABORACION DEL PLAN
AGREGADO

Relaciones de la Planeacin
Agregada

Como se ha visto anteriormente, la

Planeacin Agregada, forma parte de
la Planeacin Global de la
Produccin y con ello, impacta en
mayor o menor grado a todo el
sistema de produccin. Ver Fig. 1.4.1
 Mercado y Decisiones de Investigacin y
Demanda producto Tecnologa

Pronstico Proceso de
de demanda, planeacin y
rdenes decisiones de capacidad Fuerza de
trabajo Materias
primas
disponibles
Plan Inventario
Agregado actual
de
Capacidad
Produccin
externa
(Subcontratistas)

Programa Maestro de
Produccin y Sistemas MRP

Programas
detallados de
trabajo
 ESTRATEGIAS PARA ELABORAR UN
PLAN AGREGADO
Para preparar el plan agregado debemos cuestionarnos,
acerca de los cambios que pueda sufrir la demanda en el
horizonte de tiempo planeado:
1.Los inventarios absorbern los excesos de demanda?
2.Los enfrentaremos cambiando el tamao de la fuerza de
trabajo?
3.Usaremos el tiempo extra, la contratacin parcial o la
inactividad?
4.Subcontrataremos?
5.Influiremos en la demanda cambiando precios o
caractersticas de los productos?
Para responder a estas preguntas examinaremos 8
diferentes opciones, agrupadas en Opciones de Capacidad y
Opciones de Demanda.
 OPCIONES DE CAPACIDAD.

1.Cambios en los niveles de inventario

2.Variacin de la fuerza de trabajo,
haciendo contrataciones y/o despidos
3.Variacin de las tasas de produccin
con tiempo extra o tiempo ocioso
4.Subcontrataciones
5.Empleo de trabajadores de tiempo
parcial
 OPCIONES DE DEMANDA.
1.Influir en la demanda baja, con publicidad,
ventas domiciliarias, promociones,
descuentos, etc.
2.Para la demanda alta, aceptar rdenes
pendientes o faltantes.
3.Mezclar productos y servicios con
estacionalidad opuesta.
La combinacin de estas opciones es lo que
se considera como una estrategia de
planeacin agregada.
En la tabla 1.4.1, se presentan las ventajas y
desventajas de estas opciones.
 Opcin Ventajas
Cambiar los niveles de Los cambios en los recursos
inventario humanos son graduales o
Variar el tamao de la fuerza nulos; no hay cambios
de trabajo mediante abruptos en la produccin
contrataciones o despidos Evita los costos de otras
Variar las tasas de produccin alternativas
con tiempo extra o tiempo Se ajusta a fluctuaciones
inactivo estacionales sin generar
Subcontratacin costos de contratacin /
Empleados de tiempo parcial capacitacin
Influir en la demanda Permite que la produccin de
Aceptar rdenes pendientes la empresa sea flexible y
durante periodos de demanda pareja
alta Es menos costoso y ms
Mezcla de productos y flexible que usar trabajadores
servicios con estacionalidad de tiempo completo
opuesta Intenta usar el exceso de
capacidad. Los descuentos
atraen a clientes nuevos
Puede evitar el tiempo extra.
Mantiene una capacidad
constante
Usa los recursos por completo;
permite una fuerza de trabajo
estable
Desventajas Comentarios
Los costos de mantener el Se aplica principalmente a las
inventario, podran subir. Los opciones de produccin, no a
faltantes pueden llevar a las de servicios
prdidas en ventas Se usa donde el tamao de la
Los costos por contrataciones, fuerza de trabajo es grande
despidos y capacitacin, llegan Permite flexibilidad dentro del
a ser significativos plan agregado
Pago por tiempo extra; Se aplica principalmente en
trabajadores cansados; quiz contextos de produccin
no satisfaga la demanda Conveniente en el caso de
Se pierde el control de la trabajos no calificados, reas
calidad; utili- dades reducidas; con equipos de mano de obra
prdidas de negocios futuros temporal grande
Altos costos por rotacin / Crea ideas de marketing.
capacita- cin de los emplea- Algunos negocios usan
dos; baja la calidad sobreventa
programacin difcil Muchas compaas aceptan
Demanda incierta; difcil rdenes pendientes
equilibrar con exactitud oferta Es arriesgado encontrar
a demanda productos o servicios con
Los clientes deben estar patrones opuestos de
dispuestos a esperar, pero hay demanda
prdida de imagen
Podra requerir habilidades o
equipo fuera del rea de
competencia de la empresa
 1.4.1 MTODOS HEURSTICOS.

El uso de una o ms de las

opciones de capacidad y/o de
demanda, es lo que llamamos
mtodos heursticos. Se tienen dos
grandes grupos:
 1.4.1.1 ESTRATEGIA DE PERSECUCIN
(ESTRATEGIA DE SEGUIR A LA
LaDEMANDA
capacidadOoESTRATEGIA DE
tasa de produccin se
COINCIDIR CON LA DEMANDA).
modifica para hacer que coincida exactamente
con los pronsticos de demanda que se tienen
para cada periodo. Esto se logra contratando
o despidiendo empleados, tiempo extra,
subcontrataciones, etc.
Las figuras 1.4.1.1.1 y 1.4.1.1.2, nos
muestran la forma en que utilizando esta
estrategia, fluctuara la fuerza de trabajo en
Sherman-Brown Chemical Company.
 Galones de
pintura por
trimestre
60,000
57,500
55,000
52,500

50,000
Plan de capacidad
agregada que coincide
exactamente con la
demanda agregada

40,000 40,000
40,000

0
1 2 3 4 1 Trimestres
Cantidad de
trabajadores

300
256
250 245
234

200 178 178

150 Cantidad de
trabajadores de
100 produccin requerida

50

0
1 2 3 4 1 Trimestre
s
El estndar de mano de obra en Sherman-Brown es
2.311 horas de trabajador por galn de pintura.
Entonces, los requerimientos de trabajadores sern:

Galones de p int ura por trimestre X Estndar de mano obra por galn
Trabajador es
Das laborables por trimestre por trabajador X Horas por da

Primer trimestre = (40,000 x 2.311) / (65 x 8) = 178 trabajadores

Segundo trimestre = (57,500 x 2.311) / (65 x 8) = 256 trabajadores
Tercer trimestre = (55,000 x 2.311) / (65 x 8) = 245 trabajadores
Cuarto trimestre = (52,500 x 2.311) / (65 x 8) = 234 trabajadores
La ventaja principal de este plan es que
prcticamente no se necesita ningn
inventario de productos terminados y por lo
tanto, se evita gran parte del costo de
mantener o acarrear inventarios. Sin
embargo, los costos por mano de obra y
materiales tienden a ser elevados, debido a
cambios causados al incrementar y
disminuir con frecuencia la fuerza de
trabajo y la capacidad de materiales y
suministros
 1.4.1.2 ESTRATEGIA NIVELADA
(ESTRATEGIA DE NIVELAR CAPACIDAD
La
capacidad o tasa NIVELADA).
PROGRAMACIN de produccin
permanece
constante durante el horizonte
de tiempo del plan. Las variaciones (a la
alza) entre la demanda y la capacidad
constante de produccin es cumplida por el
inventario, pedidos pendientes de surtir,
tiempos extraordinarios, contratos
temporales, tiempos parciales, etc. La
figura 1.4.1.2.1 nos ilustra esta situacin
 INVENTARIOS.
Si una empresa se dedica a producir para
inventarios, el inventario de productos terminados
amortigua la diferencia entre la demanda variable y
la capacidad de produccin constante. La figura
1.4.1.2.2 ilustra la forma en que este procedimiento
operara en el caso de que Sherman-Brown
Chemical Company fuera una empresa de producir
para inventarios.
La empresa establecera su capacidad constante de
produccin, igual a la demanda promedio trimestral
de 51,250 galones y permitira que el inventario
suministrara la capacidad en aquellos trimestres
donde la demanda exceda a la capacidad.
EL INVENTARIO FINAL DE CADA
TRIMESTRE SE CALCULA DE LA
SIGUIENTE MANERA:

EI t = EI t-1 + ( P t - D t )

EI t = inventario final del trimestre t

EI t-1 = inventario final en el trimestre t 1,
que es el trimestre anterior
Pt = produccin en el trimestre t
Dt = demanda en el trimestre t
Si suponemos que el inventario es cero al principio del
trimestre 1, el inventario final en cada uno de los trimestres se
calcula de la siguiente manera:

EI1 = EI0 + ( P1 - D1 ) EI2 = EI1 + ( P2 - D2 )

= 0 + (51,250 40,000) = 11,250 + (51,250 57,500)
= 11,250 galones = 5,000 galones

EI3 = EI2 + ( P3 - D3 ) EI4 = EI3 + ( P4 - D4 )

= 5,000 + (51,250 55,000) = 1,250 + (51,250 52,500)
= 1,250 galones = 0 galones
La ventaja principal de nivelar la capacidad
con inventarios es que este procedimiento
generalmente promueve bajos costos de
productos, debido a:

1.Se eliminan los costos de contratacin, de

capacitacin y de despido de trabajadores, y
por uso del tiempo extra;

2.Se minimiza el costo de ubicar y desarrollar

nuevas fuentes de suministros de materiales;
.
3.Solo se utiliza la maquinaria de produccin ms
eficiente;

4. Son bajos los costos por producto de mano de

obra y de materiales, ya que la operacin rtmica del
sistema de produccin ha eliminado arranques y
paradas continuas en las operaciones;

5. Se simplifica la supervisin y se reducen los

porcentajes de desperdicio porque los trabajadores
adquieren ;

6. Pudiera resultar menor la rotacin y el

ausentismo voluntarios
En breve, los gerentes de produccin
prefieren este procedimiento porque: Sin embargo, los gerentes financieros,
tpicamente no prefieren esta
1.Los costos de estrategia porque da como resultado:

operacin tienden a ser

bajos;
Niveles de inventario de
2.La calidad de los
productos y resultados a producto terminado ms
ser altos y consistentes; elevados, atando as el
3.Las tasas de efectivo y
produccin
generalmente
Incrementa el costo de
confiables.
acarrear estos inventarios
 AMORTIGUAMIENTO CON
PEDIDOS PENDIENTES.

Hay empresas que producen sobre pedido,

en las que para cumplir con los periodos de
demanda baja, respecto de su tasa de
produccin constante, utilizan los pedidos
pendientes. La figura 1.4.1.2.3, muestra este
tipo de estrategia en Sherman-Brown
Chemical, si este fuera el caso.
La lista de pedidos pendientes al final de cada
trimestre est dada por:

EBL t = EBL t-1 + ( D t - P t )

EBL t = pedidos pendientes de surtir al final del

trimestre t

EBL t-1 = pedidos pendientes de surtir en el trimestre

t 1, que es el trimestre anterior

Pt = produccin en el trimestre t

Dt = demanda en el trimestre t
Si se supone que los pedidos pendientes de surtir
suman 11,250 galones al principio del trimestre 1, los
pedidos pendientes de surtir al final de cada trimestre
son:
EBI1 = EBI0 + ( D1 - P1 ) EBI2 = EBI1 + ( D2 - P2 )
= 11,250 + (40,000 51,250) = 0 + ( 57,500 51,250)
= 0 galones = 6,250 galones

EBI3 = EBI2 + ( D3 - P3 ) EBI4 = EBI3 + ( D4 - P4 )

= 6,250 + (55,000 51,250) = 10,000 + (52,500 51,250)
= 10,000 galones = 11,250 galones
 Galones de pintura
por trimestre

60,000
57,500 Plan de nivelar capacidad
agregada
55,000

52,500
51,250 51,250 51,250 51,250
50,000 51,250

Demanda
agregada

40,000 40,000
40,000
11,250
11,250
10,000
10,000
6,250
Lista de pedidos pendientes de
los clientes

0 0
0
1 2 3 4 1 Trimestres

Esta estrategia es la preferida por gerentes de operaciones, por las mismas razones
que nivelar capacidad con inventarios: bajos costos de produccin, alta y consistente
calidad en los productos y tasas confiables de produccin resultantes
AMORTIGUAMIENTO CON TIEMPO
EXTRA O CON SUBCONTRATACIN

Esta estrategia se emplea para

las empresas que producen para
inventario y sobre pedido. La
empresa ajusta su tasa de
produccin al pronstico de
demanda mnima.
Sus ventajas son
Teniendo como resultado:

No se tienen Bajos costos de

inventarios de
productos terminados
llevar
No hay despidos, inventarios
contrataciones Niveles estables
(tiempo completo) ni de empleo para
recontrataciones de
mano de obra de la fuerza de
produccin. trabajo.
 SIN EMBARGO SE TIENEN ALGUNAS
DESVENTAJAS:

1.La disponibilidad de tiempo extra puede

resultar insuficiente

2. La calidad del trabajo de la gente puede

verse disminuida debido al exceso de tiempo
extra, as como otras dificultades como mayor
propensin a accidentes debido a la fatiga.
 Es una mezcla de las

MIXTA
ESTRATEGIA
estrategias de seguir a la
demanda y de nivelacin,
tratando de evitar las
desventajas que presentan por
s solas, y as encontrar el costo
mnimo.

Sin embargo, dado el nmero

muy grande de combinaciones
posibles de estrategias mixtas,
debe buscarse el plan
ptimo.
MTODOS GRFICOS Y
DIAGRAMAS.

Su finalidad es comparar la
demanda existente
(pronosticada) con la capacidad
disponible existente. Son
enfoques de prueba y error que
no garantizan un plan ptimo,
pero que son fciles de realizar.
 ESTOS SON LOS PASOS:

1.Determinar la demanda para cada periodo

2.Determinar la capacidad de tiempo normal, tiempo

extra y subcontratacin por periodo

3.Calcular los costos de mano de obra, contratacin

y despido, y de manutencin de inventarios.

4.Considerar las polticas respecto al personal de

produccin y de inventarios.

5.Elaborar varias alternativas, evaluando sus

costos totales.
EJEMPLO 1 (PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES, RENDER-HEIZER, QUINTA EDICIN, 2004, PG.
496)
Un fabricante de materiales para techos, prepar
los pronsticos mensuales de un producto
importante, como sigue:
Demanda
por da
(calculada)
Demanda Das de
Mes esperada produccin
Ene 900 22 41
Feb 700 18 39
Mar 800 21 38
Abr 1,200 21 57
May 1,500 22 68
Jun 1,100 20 55
Total 6,200 124
 Demanda esperada
Demanda por da
Das de produccin

Demanda total esperada

Demanda promedio
Total Das de produccin

En este plan, la
demanda promedio

6,200
Demanda promedio 50
124
 demanda pronosticada
Tasa de produccin por da hbil

70 se nivela la produccin
usando la demanda
pronosticada mensual
60

50

40

30

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Mes
Nmero de
22 18 21 21 22 20
das hbiles
EJEMPLO 2 (PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES,
Una estrategia posible (que llamaremos plan 1) para el
RENDER-HEIZER, QUINTA EDICIN, 2004, PG.
fabricante del ejemplo 1 es mantener una fuerza de
497)
trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra
estrategia (plan2) es mantener una fuerza de trabajo
constante al nivel requerido para satisfacer la demanda
del mes ms bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor
que este nivel mediante subcontrataciones. Los dos planes
tienen produccin nivelada y, por tanto, los llamaremos
estrategias de nivelacin. El plan 3 consiste en contratar y
despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos
precisos de produccin mensual: una estrategia de seguir
la demanda. La tabla siguiente contiene la informacin de
costos necesaria para analizar estas tres alternativas.
Informacin de costos

Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mes

Costo de subcontratacin por unidad $ 10 por unidad
Tasa de salario promedio $ 5 por hora ($40 por da)
Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (ms de 8 horas
por da
Horas de mano de obra para producir
una unidad 1.6 horas por unidad
Costo de incrementar la tasa de
produccin diaria $ 300 por unidad
(contratacin y capacitacin)
Costo de disminuir la tasa de
produccin diaria (despidos) $ 600 por unidad
 ANLISIS DEL PLAN 1
Cuando se analiza este enfoque, donde se supone
que se producen 50 unidades por da, se tiene una
fuerza de trabajo constante, no hay tiempo extra ni
tiempo muerto, no hay inventario de seguridad ni
subcontratistas. La empresa acumula inventarios
durante el periodo de poca demanda (de enero a
marzo) y lo agota durante la temporada de calor (de
abril a junio) cuando la demanda es ms alta.
Suponemos que el inventario inicial y el inventario
final planeado son de cero unidades ambos.
1.El costo por llevar o mantener inventarios
2.El costo por trabajo en tiempo normal, tiempo extra, contrataciones, despidos y subcontrataciones
3.El costo total

Produccin
a 50 Pronstico Cambio en
unidades de la inventario Inventario
Mes por da demanda mensual final
Enero 1,100 900 + 200 200

Febrero 900 700 + 200 400

Marzo 1,050 800 + 250 650

Abril 1,050 1,200 - 150 500

Mayo 1,100 1,500 - 400 100

Junio 1,000 1,100 - 100 0

Calcule:

1.El costo por llevar o mantener

inventarios

2.El costo por trabajo en tiempo

normal, tiempo extra, contrataciones,
despidos y subcontrataciones

3.El costo total

 ANLISIS DEL PLAN 2

Aun cuando en el plan 2 tambin se mantiene una

fuerza de trabajo constante, la establece en un nivel
bajo, de manera que slo satisface la demanda de
marzo, el nivel ms bajo, en donde para producir 38
unidades por da, se necesitan 7.6 trabajadores, en
nmeros redondos 7 trabajadores de tiempo completo
y 1 de tiempo parcial. El resto de la demanda se
cumple con subcontratos. Por lo tanto, la
subcontratacin es necesaria en todos los dems
meses. No se llevan inventarios. Como se requieren
6,200 unidades durante el periodo del plan agregado,
debemos calcular cuntas podr fabricar la empresa
y cuantas deben subcontratarse.
 CLCULOS:
Produccin = fuerza de trabajo X total de das
interna constante mnima de produccin

Unidades = Demanda total produccin

subcontratadas esperada interna

Demanda diaria X hrs. de M . de O.para producir una unidad

No. de empleados tiempo normal
No. de horas de trabajo normal diaria

Trabajo en tiempo normal No. de empleados tiempo normal X tasa salario promedio X das produccin

Subcontrat acin unidades subcontratadas X cos to de subcontratacin por unidad

EJEMPLO 4 (PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES, RENDER-HEIZER, QUINTA EDICIN, 2004,
PG. 499)
Anlisis del plan 3. La ltima estrategia, el plan 3,
implica variar el tamao de la fuerza de trabajo
contratando y despidiendo trabajadores en la medida
en que sea necesario. La tasa de produccin ser
igual a la demanda y no hay cambios en la produccin
respecto al mes anterior (diciembre) En la siguiente
tabla, se ilustran los clculos y el costo total para el
plan 3. Recuerde que reducir la tasa de produccin
promedio diaria del mes anterior (despidos) tiene un
costo de $ 600.00 por cada unidad que se deje de
producir y que aumentar la tasa de produccin
promedio diaria a travs de contratacin cuesta $
300.00 por unidad.
 Costo
bsico de
producci
n
(demanda
Indice x 1.6 hrs. Costo Adicional
Pron diario Por por aumentar la Costo Adicional
s-tico de unidad x produccin por disminuir la
(unida produc $ 5 por (costo de produccin (costo Costo
Mes - des) - cin hora) contratacin) por despidos) Total
Ene 900 41 $ 7,200 ------- ------- $ 7,200

Feb 700 39 5,600 ------- $ 1,200(=2 X $ 6,800

600)
Mar 800 38 6,400 ------- $ 600(=1 X $ 600) 7,000

Abr 1,200 57 9,600 $ 5,700(=19 X $ ------- 15,300

300)
Para finalizar, se comparan los costos obtenidos por cada
alternativa (plan). Para los ejemplos, tenemos los costos que se
muestran enseguida:

Plan 2
(fuerza de
Plan 1 trabajo de 7.6 Plan 3
(fuerza de trabajadores (contratacione
trabajo ms s y despidos
constante de 10 subcontratacion para satisfacer
Costo trabajadores) es) demanda)
Manejo de $ 9,250.00 $ 0.00 $ 0.00
inventario
Trabajo en tiempo 49,600.00 37,696.00 49,600.00
normal

Tiempo extra 0.00 0.00 0.00

 Mtodos de Optimizacin
A estos mtodos tambin se les llama Mtodos o
Modelos Matemticos de Planeacin. Existen tres
variables principales sujetas al manejo matemtico,
enseguida se muestran junto con los medios que se
emplean para mejorarlas mejor dicho optimizarlas:

Tasa de produccin
I.Horas extra
II.Tiempo libre (pagado)
III.Horas de trabajo acortadas o por
tareas
IV.Uso de capacidades
V.Subcontratacin
Fuerza de trabajo
I.Empleo
II.Despido

Inventarios
I.Acumulacin
II.Agotamiento
III.Salidas de almacn
Ventas perdidas
Devoluciones
Los modelo matemticos, eliminan el uso de
prueba y error que emplean los mtodos grficos.
En la tabla 1.4.2.1.1 se muestran los ms usados.
1.4.2.1 MTODO DE
TRANSPORTE
Es una versin del modelo de
Programacin Lineal (P.L.) que
presenta y soluciona el problema
asignando la oferta o capacidad de
una empresa a los requerimientos o
pronsticos de demanda. Donde:
La oferta tiene inventario de productos
terminados fabricados en Tiempo Regular (TR),
Tiempo Extra (TE), y subcontratacin (SC).

La demanda est formada por las demandas

pronosticadas para cada periodo (generalmente
meses), incluyendo un inventario final deseado.

Los costos de producir unidades en el periodo

posterior se anotan en los recuadros de las
casillas de la matriz, como se hacen en el
formato usado de la programacin lineal de
transporte.
 Modelos de
Programacin Regla de Decisin Coeficientes investigacin por
Enfoque Lineal Lineal (RDL) administrativos computadora
Aplicacin Reduce los costos Usa funciones de Desarrolla modelos de Busca numerosas
de empleo, tiempo costo cuadrtico para regresin que incorporan combinaciones de
extra e inventarios derivar reglas para el decisiones de anteriores capacidad y
sujeto a cubrir la tamao de la fuerza administraciones para selecciona aquella
demanda de trabajo y el predecir necesidades de con el costo
nmerode unidades capacidad mnimo

Fuerzas Comprensible Permite funciones No hay limitaciones Acepta un

Proporciona un de costo no lineal en las funciones de amplio rango
plan ptimo Proporciona un costo o restricciones de funciones
Es potente plan ptimo Incorpora experiencia Es flexible
Es flexible Valor terico pasada Es fcilmente
cambiante
EJEMPLO 5. (EJEMPLO 10.6, ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES, JOSEPH G. MONKS, MC GRAW HILL,1991;
PGS. 195-197)

Dados los datos siguientes de oferta,

demanda, costo e inventario (tablas
1.4.2.1.2, 1.4.2.1.3 y 1.4.2.1.4) para una
empresa que tiene una fuerza de trabajo
constante y desea satisfacer toda la
demanda (esto es, sin reproceso),
distribyase la capacidad de produccin
para cubrir la demanda a un costo
mnimo.
Tabla 1.4.2.1.2 Capacidad de oferta
(unidades)

Tiempo Tiempo Subcontrata-

Periodo regular extra cin
1 60 18 1 000
2 50 15 1 000
3 60 18 1 000
4 65 20 1 000
Tabla 1.4.2.1.3 Demanda pronosticada
Periodo Unidades

1 100
2 50
3 70
4 80
 Tabla 1.4.2.1.4 Datos adicionales
Inventario Datos de costo

Inicial = 20 Tiempo regular costo / unidad = $ 100.00

Final = 25 Mano de obra = 50% del costo
Tiempo extra costo / unidad = $ 125.00
Subcontratacin costo / unidad = $ 130.00
Mantener inventarios costo / unidad - periodo = $
2.00
La matriz inicial de programacin
lineal en unidades de capacidad se
muestra en la fig. 1.4.2.1.1, con las
entradas determinadas, como se
explica enseguida. Debido a que la
capacidad total excede a la
demanda, se agrega una demanda
ficticia de capacidad no utilizada
para lograr el balance requerido en
oferta Vs. Demanda.
INVENTARIO INICIAL
Se tienen 20 unidades disponibles sin
costo adicional si se usan en el periodo 1.
Los costos de mantener inventario son de $
2.00 por unidad por periodo si las unidades
se retienen hasta el periodo 2; $ 4.00 por
unidad hasta el periodo 3 y as
sucesivamente. Si las unidades no son
usadas durante los 4 periodos, el resultado
es u costo de $ 6.00 por unidad, ms $ 2.00
por unidad por mantenerlas hasta el siguiente
horizonte de planeacin, para un costo
de $ 8.00 si no son utilizadas.
TIEMPO REGULAR

El costo por unidad-mes es de $

200.00 si las unidades se usan en
el mes en que son producidas; un
costo de $ 2.00 por unidad-mes se
carga por cada mes que las
unidades se retengan. Los costos
de tiempo regular no utilizado son
de 50% de $ 100.00 = $ 50.00
TIEMPO EXTRA.

El costo por unidad es de $

125.00 si las unidades se utilizan en
mes en que se producen; un costo
de $ 2.00 como en el tiempo regular.
El tiempo extra no utilizado tiene $
0.00 de costo.
SUBCONTRATACIN.

El costo por unidad es de $ 130.00

ms cualquier costo para unidades
mantenidas. Esta situacin es
improbable, sin embargo, debido a que
cualquier demanda razonable puede
obtenerse cuando se necesita, como se
indica por el nmero arbitrariamente
grande (1000) asignado a la capacidad
de subcontratacin. Aqu no hay costo
por capacidad no utilizada.
 Nota: Si las asignaciones iniciales
se hacen usando tiempo regular
tanto como sea posible, el
procedimiento de solucin
frecuentemente se simplifica. Las
cantidades de tiempo extra y
subcontratacin pueden asignarse
tambin con base en costo mnimo.
 Inventario final. El requerimiento
de inventario final (25 unidades)
debe estar disponible al final del
periodo 4 y entonces debe aadirse
a la demanda del periodo 4 de 80
unidades para obtener un total de
105 unidades.
 Demanda, unidades para

Capacidad Capacidad
Periodo 4 no total
Oferta, unidades desde Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 y final utilizada disponible
Inventario
Inicial 0 2 4 6 8 20

regular 102 104 106 50 60

100

127 129 131 0 18

1 tiempo extra 125

0 1,000
subcontratar 130
regular 100 104 106 50 50

2 125 127 129 0 15

tiempo extra

130 0 1,000
subcontratar
regular 100 102 50 60

3 125 127 0 18
tiempo extra

130 0 1,000
subcontratar
regular 100 50 65

4 125 0 20
tiempo extra

130 0 1,000
subcontratar
Demanda 100 50 70 105 4001 4326
Dado que el reproceso no es permitido, la
produccin en meses subsecuentes para
cubrir la demanda de un mes presente
tampoco se permite. Entonces esas casillas
no disponibles, junto con las casillas
asociadas con mantener inventario de
cualquier subcontratacin de unidades,
pueden eliminarse, dado que no son factibles.
La solucin final mediante los mtodos
normales de distribucin de programacin
lineal (transporte) se muestra enseguida. Este
resultado proviene de una asignacin
de costo mnimo.
 Demanda, unidades para
Capacidad
Capacidad no total
Oferta, unidades desde Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 utilizada disponible

Inventario inicial 0 2 4 6 8 20
20

100 102 104 106 50 60

regular
60

1 125 127 129 131 0 18

tiempo extra 18

130 0 1000
subcontratar 2 998

100 102 104 50 50

regular 50

2 125 127 129 0 15

tiempo extra 12 3

130 0 1000
subcontratar 1000

100 102 50 60
regular 60

3 125 127 0 18
tiempo extra 10 8

130 0 1000
subcontratar 1000

100 50 65
regular 65

4 125 0 20
tiempo extra 20

130 0 1000
subcontratar 1000
100 50 70 105 4001
Demanda
4326
Los valores de la solucin ptima pueden tomarse
directamente de las casillas. Esto es, en el periodo 2,
por ejemplo, los planeadores programarn la
produccin de 50 unidades en tiempo regular, ms 12
unidades en tiempo extra que sern llevadas al
periodo 4. Tal previsin deja tres unidades de
capacidad de tiempo extra sin usar y ninguna
subcontratacin durante ese periodo. Debido a los
costos similares de mantener inventario para unidades
producidas en tiempo regular o tiempo extra, no
importa cules unidades fsicamente se mantengan,
una vez que la produccin en tiempo extra se requiera.
Por tanto, pueden ser obtenidas diferentes soluciones
ptimas (pero con costos idnticos). La solucin
completa, plan con costo mnimo la damos a
continuacin:
 PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN
Demanda, unidades para Capacida
Capacidad d total
Oferta, unidades Period Periodo Periodo no disponibl
desde o1 2 3 Periodo 4 utilizada e
Inventario inicial 20 20
Regular 60 60
1 Extra 18 18
Subcontrato 2 998 1000
Regular 50 50
2 Extra 12 3 15
Subcontrato 1000 1000
Regular 60 60
3 Extra 10 8 18
Subcontrato 1000 1000
Regular 65 65
4 Extra 20 20
Subcontrato 1000 1000
Demanda 100 50 70 105 4001 4326
Los costos en que se incurre en este son los siguientes:
COSTOS DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCION
A:
Periodo 1 Periodo Periodo 3 Periodo 4
2
Costo
R E S R R E R E
De: Total
I. I. 0 $0
1 60 x 18 x 2x 8,510
100= 12= 130= $
$ 6,000 $ 2,250 260
2 50 x 12 x 6,548
100= 129= $
$ 5,000 1,548
3 10 x 8,266
60 x 8x
125=
100= 127= $
$
$ 6,000 1,016
1,250
4 65 x 20 x 9,000
100= $ 125= $
6,500 2,500
Costo
$ 32,234
1.4.2.2 PROGRAMACIN LINEAL

Cuando un problema de
planeacin agregada se ve como
un problema de asignacin de la
capacidad de operacin para
satisfacer la demanda
pronosticada, puede plantearse en
un formato de Programacin
Lineal.
E. H. Bowman fue uno de los primeros en aplicar la
programacin lineal (P. L.) a la planeacin agregada.
(Bowman. E. H. Production Planning by the
Transportation Method of Linearl Programming. Journal
of Operations Research Society. 4 de febrero de
1956, pgs. 100-103). Los modelos de P. L. buscan
minimizar los costos totales de operacin a lo largo del
horizonte de planeacin e incluyen costos tales como de
mano de obra en tiempo ordinario, en tiempo extra, por
subcontratacin, por contratacin, por despido, y por
acarreo de inventarios. Las restricciones de los modelos
por lo general incluyen factores como capacidad
mxima disponible en cada periodo por trabajadores en
tiempo ordinario, en tiempo extra, subcontratistas y
trabajadores nuevos y la demanda agregada mnima
acumulada durante el horizonte de planeacin
El uso cada vez ms grande de las
computadoras y el creciente
desarrollo y aplicacin de la
Investigacin de Operaciones, dotan
a la planeacin agregada de ms
mtodos para su solucin. El
siguiente ejemplo ilustra el Mtodo
de la P. L.
EJEMPLO 6 (EJEMPLO 9.4 ADMN. DE PRODUCCIN Y
OPERACIONES. GAITHER Y FRAZIER. OCTAVA EDICIN, 2003,
PG. 330-332)
Un programador de produccin debe
desarrollar un plan agregado para los
siguientes dos trimestres del prximo ao.
La planta automatizada produce terminales
grficas para el mercado de computadoras.
La empresa estima que durante el primer
trimestre es necesario embarcar 700
terminales a los clientes y 3,200 en el
segundo trimestre. La produccin de cada
terminal tomo un promedio de 5 horas de
mano de obra y
estn disponibles solo 9,000 horas de
mano de obra en tiempo ordinario en cada
trimestre. Se puede utilizar tiempo extra,
pero la empresa tiene una poltica de limitar
ese tiempo extra de cada trimestre a 10%
de la mano de obra disponible. Los costos
de mano de obra son de 12 dlares por
hora en tasa ordinaria y de 18 dlares por
hora en tasa extra. Si en un trimestre se
produce una terminal y se embarca en el
siguiente, se incurre en un costo de acarreo
de 50 dlares.
Cuntas terminales debern producirse
en tiempo ordinario y extra en el primero y
segundo trimestres para minimizar la
mano de obra en tiempo ordinario, la
mano de obra en tiempo extra y los costos
de acarreo?. Formule este problema de
planeacin agregada como uno de P. L.
Defina las variables de decisin, formule la
funcin objetivo (F. O.) y las funciones de
restriccin. Cul es la solucin del
problema? Cul es el plan agregado?
 DATOS:

Requerimientos: Demanda 1 Trimestre 700

Demanda 2 Trimestre 3,200

Parmetros: Horas de produccin por unidad 5

Costo hora ordinaria 12
Costo hora extra 18
Costo de acarreo al trimestre siguiente 50

Recursos : Horas ordinarias / trimestre 9,000

disponibles Horas extras / trimestre 10%(9,000) =
900
SOLUCION:
Variables de decisin:

X1 Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el primer

trimestre y embarcarse en el primer trimestre

X2 Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el primer

trimestre y embarcarse en el primer trimestre

X3 Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el primer

trimestre y embarcarse en el segundo trimestre

X4 Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el primer

trimestre y embarcarse en el segundo trimestre

X5 Cantidad de terminales a producir en tiempo ordinario en el segundo

trimestre y embarcarse en el segundo trimestre

X6 Cantidad de terminales a producir en tiempo extra en el segundo

trimestre y embarcarse en el segundo trimestre
 COEFICIENTES DE LA FUNCIN
OBJETIVO:
X1 5 X 12 = $ 60 X4 (5 X 18) + 50 = $ 140

X2 5 X 18 = 90 X5 5 X 12 = 60

X3 (5 X 12) + 50 = 110 X6 5 X 18 = 90

Funcin Objetivo:

F.O. Min Z = 60X1 + 90X2 + 110X3 + 140X4 + 60X5 +

90X6
Restricciones:
X1 + X2 = 70 (demanda)

X3 + X4 + X5 + X6 = 3,200 (demanda)

5X1 + 5X3 < 9,000 (t. ordinario)

5X5 < 9,000 (t. ordinario)

5X2 + 5X4 < 900 (t. extra)

5X6 < 900 (t. extra)

Solucin:
Utilizando el paquete de cmputo WinQSB, nos
remite la siguiente solucin:

Solution Summary for EJEMPLO 6 (P.L:)

08-25-2007 Decision Solution Unit Cost or Total Reduced Basis
12:48:25 Variable Value Profit C(j) Contribution Cost Status

1 X1 580.0000 60.0000 34,800.0000 0 basic

2 X2 120.0000 90.0000 10,800.0000 0 basic
3 X3 1,220.0000 110.0000 134,200.0000 0 basic
4 X4 0 140.0000 0 0 at bound
5 X5 1,800.0000 60.0000108,000.0000 0 basic
6 X6 180.0000 90.0000 16,200.0000 0 basic

Objective Function (Min.) = 304,000.0000

PLANEACION AGREGADA EN EL
SECTOR SERVICIOS. TOMADO INTEGRAMENTE
DEL LIBRO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES, RENDER HEIZER, 5 EDICION, ED.
PRENTICE HALL PEARSON, 2004. PAGS. 502-504

Algunas organizaciones de servicio llevan a cabo la

planeacin agregada, pero dando un papel ms activo
a la administracin de la demanda. Como casi todos
los servicios buscan combinaciones de las 8 opciones
de capacidad y demanda planteadas, en general
formulan estrategias mixtas de planeacin agregada.
En la actualidad, en sectores como la banca,
transporte de carga y comida rpida, quiz sea ms
sencilla la planeacin agregada que en la manufactura
En las empresas de servicios, el control del
costo de mano de obra es crucial. Este
control implica lo siguiente:

Programacin estricta de las horas de

mano de obra para garantizar una
respuesta rpida a la demanda del cliente.

Alguna forma de recurso de trabajadores

de guardia que pueda sumarse o restarse
para satisfacer la demanda inesperada.
Flexibilidad en las habilidades individuales de
los trabajadores que haga posible la
reasignacin de la mano de obra disponible.

Flexibilidad del trabajador individual respecto a

la tasa de produccin o los horarios de trabajo
para satisfacer una expansin en la demanda.

Quiz estas opciones parezcan una exigencia;

sin embargo, no son raras en las industrias de
servicios donde la mano de obra es el vehculo
principal para la planeacin agregada.
Por ejemplo:

La capacidad excedente sirve para que los

vendedores de bienes races y automviles
tengan tiempo para estudiar y planear.

Los departamentos de polica y bomberos

tienen la posibilidad de llamar a personal que
no est en servicio cuando se presentan
emergencias importantes. Cuando la
emergencia se prolonga, los policas y los
bomberos pueden trabajar ms horas y
turnos extra.
Los restaurantes y las tiendas dejan salir
antes de tiempo a su personal cuando, en
forma inesperada hay muy poca actividad.

Los encargados de los almacenes de

supermercados trabajan en las cajas
registradoras cuando las colas son muy
largas.

Las camareras y los camareros expertos

aceleran su paso y aumentan la eficiencia del
servicio cuando llegan grupos grandes de
clientes.
Los enfoques de la planeacin agregada
difieren dependiendo del tipo de servicio que
se presta. Se analizarn 5 escenarios de
servicios.

Restaurantes.

En un negocio con demanda sumamente

variable, como los restaurantes, la
programacin agregada se dirige a:

uniformar la tasa de produccin, y

encontrar el tamao de la fuerza de trabajo
necesaria.
El enfoque general normalmente requiere
crear niveles de inventario muy modestos
durante los periodos lentos y agotarlos
durante los periodos pico, pero usando la
mano de obra para absorber la mayor parte
de los cambios en la demanda. Como esta
situacin es muy similar a la de manufactura,
tambin es posible aplicar a los servicios los
mtodos tradicionales de planeacin
agregada. Una diferencia notable es que
incluso un nivel bajo de inventarios quiz sea
perecedero.
Adems, las unidades de tiempo
relevantes pueden ser mucho ms
breves que en la manufactura. Por
ejemplo, en los restaurantes de comida
rpida, los periodos bajo y pico se
miden en horas y el producto quiz
permanezca en inventario tan poco
como 10 minutos.
 HOSPITALES.
Los hospitales enfrentan problemas de
planeacin agregada en la asignacin de
dinero, personal y suministros para satisfacer
las demandas de los pacientes. Por ejemplo,
el Hospital Henry Ford, de Michigan, planea
la capacidad de camas y las necesidades de
personal a la luz del pronstico de la carga de
pacientes desarrollado con promedios
mviles. El enfoque en la mano de obra de su
plan agregado les ha llevado a crear una
plantilla de personal flotante que cubre
cada espacio de atencin mdica.
CADENAS NACIONALES DE PEQUEAS
EMPRESAS DE SERVICIOS.
Con la llegada de las cadenas nacionales de
pequeas empresas de servicio, como funerarias,
talleres de lubricacin rpida, centros de fotocopiado
e impresin y centros de cmputo, surge la
interrogante de la conveniencia de la planeacin
agregada o la planeacin independiente de cada
establecimiento comercial. Tanto la produccin
como las compras se planean centralmente cuando
es posible influir en la demanda mediante
promociones especiales. Este enfoque de
planeacin agregada tiene ventajas porque reduce
los costos de compras y publicidad, y ayuda
a administrar el flujo de efectivo en los
sitios independientes.
SERVICIOS MISCELNEOS.
Muchos servicios miscelneos (finanzas,
transporte y varios de comunicaciones y
entretenimiento) ofrecen un producto
intangible. La planeacin agregada para
estos servicios tiene que ver, sobre todo, con
la planeacin de los requerimientos de
recursos humanos y la administracin de la
demanda. La meta doble es nivelar los picos
de la demanda y disear mtodos para
aprovechar plenamente los recursos de
mano de obra durante periodos de poca
demanda. El ejemplo siguiente ilustra este
plan para
Plantacin agregada para un bufete legal.

Klasson and Avalon es un bufete de tamao

mediano situado en Tampa, Florida, que cuenta
con 32 profesionales en derecho y ha
desarrollado un pronstico a tres meses para 5
categoras de actividades jurdicas que espera
realizar (vase tabla). Partiendo de una semana
laboral de 40 horas y de que se puede facturar
el 100% del tiempo de cada abogado, este
trimestre fiscal se dispone de cerca de 500
horas que cada abogado puede cobrar. Las
horas de facturacin se pronostican y acumulan
en el trimestre en 5 categoras de habilidades.,
despus se dividen entre 500 para obtener el nmero
de abogados que necesitar para cubrir las
actividades estimadas. Necesitar entre 30 y 39
abogados para cubrir las variaciones entre el mejor y
el peor nivel de demanda de actividades. (Por
ejemplo, en el escenario del mejor caso con un total
de 19,500 horas, entre 500 horas por abogado, da 39
abogados. Como los 32 abogados de Klasson and
Avalon estn calificados para realizar las
investigaciones jurdicas bsicas, esta rea de
habilidades tiene una flexibilidad mxima de
programacin (columna 6). Las categoras de
mayores habilidades (y con restriccin de capacidad)
son el trabajo en juzgados y el derecho mercantil.
En estos campos, el pronstico del bufete en el
mejor caso apenas cubre el trabajo en
tribunales de 3.6 abogados (columna 5) y de 4
asistentes calificados (columna 6). Por su
parte, en derecho mercantil falta 1 persona
completa. El bufete usar tiempo extra para
cubrir el excedente de este trimestre, aunque
conforme crezca el negocio quiz sea
necesario contratar o desarrollar habilidades
en estas dos reas. Bienes races y derecho
penal estn bien cubiertos por el personal
disponible, siempre que no se use el exceso de
capacidad en otras necesidades
 Asignacin del trabajo en el bufete Klasson and Avalon: pronsticos
para el prximo trimestre (1 abogado = 500 horas de trabajo)

Horas de trabajo requeridas Restricciones de capacidad

(3) (5) (6)

(1) (2) Caso ms (4) Demanda Nmero de
Categora de Mejor caso probable Peor caso mxima de personas
especializacin jurdica (horas) (horas) (horas) personas calificadas
Trabajo en tribunales 1,800 1,500 1,200 3.6 4
Investigaciones jurdicas 4,500 4,000 3,500 9.0 32
Derecho mercantil 8,000 7,000 6,500 16.0 15
Derecho patrimonial 1,700 1,500 1,300 3.4 6
Derecho penal 3,500 3,000 2,500 7.0 12
Horas totales 19,500 17,000 15,000
Abogados requeridos 39 34 30

Con los 32 abogados actuales, el pronstico de Klasson and Avalon para el mejor caso aumentar 20% la
carga de trabajo (suponiendo que no hay contrataciones nuevas). Esto representa un da extra de trabajo por
abogado por semana. El escenario del peor caso producir una sub-utilizacin de 6% del personal. Para
ambos escenarios, el bufete decidi que el personal disponible proporcionar un servicio adecuado.
Fuente: Adaptado de Gleen Basset, Operations Management for Service Industries (Westport, CT: Qurum
Books, 1992): 110.
INDUSTRIA DE LNEAS AREAS.

Las lneas areas y tambin las

empresas que rentan autos tienen
problemas singulares de programacin
agregada. Piense en una lnea area
con sede en Nueva Cork, con dos
aeropuertos nodales en ciudades como
Atlanta y Dallas y 150 oficinas en
aeropuertos en todo Estados Unidos.
LA PLANEACIN AGREGADA
CONSISTE EN TABLAS O
PROGRAMAS PARA:
el nmero de vuelos que entran y salen de
cada aeropuerto nodal;

el nmero de vuelos en todas las rutas;

el nmero de pasajeros que recibirn

servicios en todos los vuelos, y

la cantidad de personal de aire y tierra que

se requiere en cada aeropuerto y
aeropuerto nodal.
Esta planeacin es considerablemente ms
compleja que la planeacin agregada para un
solo lugar o incluso para varios lugares
independientes. Las decisiones de
programacin en el caso de las lneas areas
tambin incluyen establecer la cantidad de
asientos que se asignarn a las distintas
clases de tarifas. Las tcnicas para hacer
esta asignacin se conocen como
administracin del rendimiento o de los
ingresos.
 ACTIVIDADES DE

OPERACIONES II
ADMINISTRACION DE
PLAN DIDACTICO DE
APRENDIZAJE:

Discutir la importancia del

plan agregado de produccin,
sus objetivos y la informacin
necesaria para su elaboracin.
Aplicar las tcnicas de
planeacin de la produccin
para la resolucin de
problemas o casos asignados.
Usar el software WinQSB para
la resolucin de problemas de
planeacin.
 Elaboracin del plan.

SOLUCION.
ENTREGAR REPORTE Y
EJERCICIOS PROPUESTOS A
Problemas 13.2, 13.9,
13.10, 3.12, 13.14 y 13.16
(resolverlos tambin por P.
L.), 1318.
Principios de
Administracin de
Operaciones, Render
Heizer, Pearson-Prentice
may, 5 edicin, 2004,
pgs. 511-51
 LIBROS
1.Principios de Administracin de Operaciones, RenderHeizer,
Pearson-Prentice may, 5 edicin, 2004
2.Administracin de Produccin y Operaciones, Thomson Editores, 8
edicin, 2003
3.Administracin de Operaciones, Joseph G. Monks, Ed. McGraw Hill,
Hill, 1991
4.Administracin de Produccin y Operaciones, Richard J. Hopeman,
CECSA, undcima reimpresin, 1994
5.Direccin tcnica y Administracin de la Produccin, Elwood S. Buffa,
Ed. LIMUSA, primera reimpresin 1982
6.Administracin de Operaciones, Steven Namias, Mc Graw Hill, 2001.
7.Direccin de la Produccin. Decisiones estratgicas, Heizer-Render,
Prentice may
8.Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas, Heizer-Render,
Prentice may
9.Administracin de Operaciones, Lee J. Krajewski, Prentice may
10.Administracin de la Produccin y las Operaciones, Chase-
Aquilano, Mc Graw Hill
11.Administracin de Operaciones Roger Schroeder, Mx Graw Hill
Direcciones electrnicas.

1
Diolinda Ferreira - diolinda@telcel.net.ve,
www.gestipolis.com

Referencias Bibliogrficas.

2
Administracin de produccin y operaciones.
Gaither y Frazier. 8 Edicin, 2003, pg. 321
3
Administracin de produccin y operaciones.
Gaither y Frazier. 8 Edicin, 2003, pg. 324
4
Principios de administracin de operaciones.
Render-Heizer, 5 Edicin, 2004, pg. 500