LA CADENA DE

VALOR
Fundamentos de Gestin Tecnolgica

Profesor
Hector Jorge Saldarriaga D.
QUE ES EL VALOR?

En trminos competitivos, el valor es la cantidad

que los compradores estn dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona. El
valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del
alcance del producto en cuanto al precio y de las
unidades que puede vender. Una empresa es
lucrativa si el valor que impone excede a los costos
implicados en crear el producto.
DEFINICIN

La Cadena Valor es una

herramienta de gestin
diseada por Michael Porter
que permite realizar un anlisis
interno de una empresa, a
travs de su desagregacin en
sus principales actividades
generadoras de valor.
DEFINICIN

Se denomina cadena de valor, pues considera a las

principales actividades de una empresa como los
eslabones de una cadena de actividades (las cuales
forman un proceso bsicamente compuesto por el
diseo, produccin, promocin, venta y distribucin
del producto), las cuales van aadiendo valor al
producto a medida que ste pasa por cada una de
stas.
LA EMPRESA Y LA
CADENA DE VALOR
Cada empresa es un conjunto de actividades que
se desempean para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos.

La cadena de valor de una empresa y la forma en

que desempea sus actividades individuales son
un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las
economas fundamentales para las actividades
mismas.
LA EMPRESA Y LA
CADENA DE VALOR
La cadena de valor de una industria o un sector
industrial es demasiado amplia, porque puede
oscurecer las fuentes importantes de la ventaja
competitiva.

Aunque las empresas en el mismo sector

industrial pueden tener cadenas de valor
similares a las cadenas de sus competidores,
difieren con frecuencia.
ACTIVIDADES QUE
GENERAN VALOR
Son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa.
Estos son los tabiques por medio de los cuales una
empresa crea un producto valioso para sus
compradores. El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.
ACTIVIDADES QUE
GENERAN VALOR
Actividades primarias o de lnea: Son aquellas
actividades que estn directamente relacionadas
con la produccin y comercializacin del producto.

Actividades de apoyo o de soporte: Son

aquellas actividades que agregan valor al producto
pero que no estn directamente relacionadas con
la produccin y comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las actividades
primarias:
ACTIVIDADES PRIMARIAS
O DE LINEA
Logstica Interior (de entrada)

Produccin

Logstica Externa(de salida)

Mercadeo y Ventas

Servicios
ACTIVIDADES PRIMARIAS
O DE LINEA

LOGSTICA INTERNA
(DE ENTRADA):
Actividades relacionadas
con la recepcin,
almacenaje y distribucin
de los insumos necesarios
para fabricar el producto.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
O DE LINEA

PRODUCCIN:
Actividades relacionadas
con la transformacin de
los insumos en el
producto final.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
O DE LINEA

LOGSTICA EXTERNA (DE SALIDA):

Actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado,
y la distribucin de ste hacia el
consumidor.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
O DE LINEA

MERCADEO Y VENTAS:
Actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
O DE LINEA

SERVICIOS:
Actividades relacionadas
con la provisin de
servicios complementarios
al producto tales como la
instalacin, reparacin,
mantenimiento.
ACTIVIDADES DE APOYO
O SOPORTE
Infraestructura de la Empresa

Gestin de Recursos Humanos

Diseo y Desarrollo

Abastecimiento
ACTIVIDADES DE APOYO
O SOPORTE

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
Actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeacin, las
finanzas, la contabilidad.
ACTIVIDADES DE APOYO
O SOPORTE

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS:

Actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento y desarrollo del
personal.
ACTIVIDADES DE APOYO
O SOPORTE

DISEO Y DESARROLLO:
Actividades relacionadas con
la investigacin y desarrollo
de la tecnologa necesaria
para apoyar las dems
actividades.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
O DE LNEA

ABASTECIMIENTO:
Actividades relacionadas
con el proceso de
compras.
ESQUEMA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

M
AR
DISEO Y DESARROLLO

G
EN
ABASTECIMIENTO

M
AR
G
LOGISTICA PRODUCCI LOGISTICA MERCADEO

EN
SERVICIOS
INTERNA N EXTERNA Y VENTAS
TIPOS DE ACTIVIDAD

DIRECTAS:
Las actividades directamente implicadas en la
creacin del valor para el comprador, como
ensamble, maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto,
bsqueda, etc.
TIPOS DE ACTIVIDAD

INDIRECTAS:
Actividades que hacen posible el desempear las
actividades directas en una base continua, como
mantenimiento, programacin, operacin de
instalaciones, administracin de la fuerza de ventas,
administracin de investigacin, registro de
vendedores, etc.
TIPOS DE ACTIVIDAD

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD:
Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas,
revisin, ajuste y reproceso. El aseguramiento de
calidad no es sinnimo de administracin de
calidad, porque muchas actividades de valor
contribuyen a la calidad.
PANORAMA
COMPETITIVO Y LA
CADENA DE VALOR
El panorama competitivo puede tener un poderoso
efecto en la ventaja competitiva, porque conforma
la configuracin y economa de la cadena de valor.
Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan
la cadena de valor:

Panorama de segmento
Grado de integracin
Panorama geogrfico
Panorama industrial
EJEMPLOS DE CADENA DE VALOR
INDUSTRIA

Desarrollo Admin. de
Ventas y
de Produccin distribuci
Mercadeo Productos y Servicios ny Servicio al
Cliente
y Servicios logstica

Procesos de Soporte:

Mejoramiento
Mejoramiento de
de Procesos
Procesos Administracin
Administracin Financiera
Financiera

Administracin
Administracin Ambiental
Ambiental Administracin
Administracin de
de los
los Recursos
Recursos Humanos
Humanos

Administracin
Administracin de
de Relaciones
Relaciones Externas
Externas Administracin
Administracin de
de los
los servicios
servicios legales
legales

Administracin
Administracin de
de Servicios
Servicios Corporativos
Corporativos Compras
Compras

Planificacin
Planificacin Desarrollo
Desarrollo yy Mantenimiento
Mantenimiento de
de Sistemas
Sistemas
 EJEMPLOS DE CADENA DE VALOR
BANCO
1. Prstamos /
Administracin de Generacin
Generacin yy Monitoreo
Monitoreo Recuperaciones
Recuperaciones
Riesgo Crediticio de
de Crditos (GC)
Crditos (GC) (RP)
(RP)

2. Administracin de Administracin
Administracin de
de
Inversiones y Activos Inversiones (AI) Mantenimiento
Mantenimiento
Inversiones (AI)
Mercadeo
Mercadeo yy yy Servicios
Servicios al
al
Venta
Venta Procesesamiento
Procesesamiento Cliente
Cliente
(MV)
(MV) de
de Cuentas
Cuentas (SC)
(SC)
. Mercados de Capitales (MP)
(MP)

4. Servicios
Transaccionales y Pagos

Procesos de Soporte:

(AR)
(AR) Administracin
Administracin de
de Riesgo
Riesgo // Anlisis
Anlisis de
de Portafolio
Portafolio(RH)Administracin
(RH)Administracin de
de Recursos
Recursos Humanos
Humanos
(MN)
(MN) Mejoramiento
Mejoramiento Continuo
Continuo del
del Negocio
Negocio (AL)
(AL) Administracin
Administracin de
de los
los Servicios
Servicios Legales
Legales
(RE)
(RE) Administracin
Administracin de
de Relaciones
Relaciones Externas
Externas (PD)
(PD) Planificacin
Planificacin Estratgica
Estratgica
AI)
AI) Administracin
Administracin de
de las
las Instalaciones
Instalaciones yy Servicios
Servicios Corporativos
(CP)
(CP) Compras
CorporativosCompras // Proveedura
Proveedura
(AF)
(AF) Administracin
Administracin Financiera
Financiera (ST)
(ST) Desarrollo
Desarrollo yy Mantenimiento
Mantenimiento de
de Sistemas
Sistemas yy Tecnolog
Tecnolog
PANORAMA
COMPETITIVO Y LA
CADENA DE VALOR
Un panorama amplio puede permitir a una empresa
la explotacin de los beneficios de desempear mas
actividades internamente.

Tambin puede permitir a la empresa explotar las

interrelaciones entre las cadenas de valor que
sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o
sectores industriales relacionados.
PANORAMA
COMPETITIVO Y LA
CADENA DE VALOR
PANORAMA DEL SEGMENTO.
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de
valor requeridas para servir a diferentes segmentos
de producto o comprador pueden llevar a una
ventaja competitiva de enfoque.
PANORAMA
COMPETITIVO Y LA
CADENA DE VALOR
GRADO DE INTEGRACIN:
El grado al que las actividades se desempean en
casa en lugar de por empresas independientes.
PANORAMA
COMPETITIVO Y LA
CADENA DE VALOR
PANORAMA GEOGRFICO:
El rango de regiones,
provincias, o grupos de pases
en los que compite una
empresa con una estrategia
coordinada.
PANORAMA
COMPETITIVO Y LA
CADENA DE VALOR
PANORAMA INDUSTRIAL:
El rango de sectores
industriales relacionados en
los que compite la empresa
con una estrategia
coordinada.
COALICIONES Y
PANORAMA
Una empresa puede perseguir los beneficios de un
panorama ms amplio internamente, o entrar en
coaliciones o alianzas con empresas independientes
para lograr algunos o todos los beneficios comunes.

Las alianzas son tratos a largo plazo entre las

empresas que van ms all de las transacciones de
mercado normales, pero que no llegan a ser fusin
directa.
PANORAMA
COMPETITIVO Y
DEFINICIN DE NEGOCIO
La relacin entre el panorama competitivo y la
cadena de valor proporciona la base para definir las
fronteras relevantes de las unidades de negocios.

Las unidades de negocios estratgicamente

distintas estn aisladas al ponderar los beneficios
de integracin y desintegracin y al comparar la
fuerza de las interrelaciones al servir a los
segmentos relacionados, reas geogrficas, o
sectores industriales con las diferencias en las
cadenas de valor que mejor se ajustan para
servirles por separado.
LA CADENA DE VALOR Y LA
ESTRUCTURA DEL SECTOR
INDUSTRIAL
La estructura del sector industrial tanto conforma la
cadena de valor de una empresa como es un reflejo
de las cadenas de valor colectivas de los
competidores.

La estructura determina las relaciones de acuerdo

con compradores y proveedores que se reflejan
tanto en la configuracin de la cadena de valor de
una empresa como la manera en que se dividen los
mrgenes con los compradores, proveedores y
socios de coalicin.
LA CADENA DE VALOR Y LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
La cadena de valor es una herramienta bsica para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
maneras de crearla y mantenerla, es el tema que
dominar los captulos que siguen.
Sin embargo, la cadena de
valor tambin puede jugar
un valioso papel en el
diseo de la estructura
organizacional.
LA CADENA DE VALOR Y LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras
de unidad ms a tono con sus fuentes de ventaja
competitiva y proporcionar los tipos apropiados de
coordinacin, relacionando su estructura
organizacional a la cadena de valor y los eslabones
dentro de ella y con los proveedores o canales.
 MUCHAS GRACIAS
POR SU ATENCIN

Profesor
Hector Jorge Saldarriaga D.