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dmarche
Ahmed ADMANT
Enseignant et Consultant en Management Industriel & Logistique
Intervention du 04, 05 & 06/12 Ver 01
Plan
Introduction
10 mn
Par groupes de 2
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Logistique Industrielle
Contexte
Depuis le dbut des annes 80, lenvironnement conomique
dans lequel volue l'entreprise a connu des changements
majeurs qui imposent une redfinition globale de la stratgie
industrielle long terme. Ainsi, parmi toutes ces
modifications, nous retiendrons notamment lmergence de
quatre contraintes :
Mondialisation de loffre
Logistique
March de renouvellement
industrielle
Mondialisation de la
demande Cycle de vie plus court
Cest ainsi que les entreprises se trouvent de plus
contraintes de minimiser les cots, en ayant un stock
minimal (objectif qualit zro stock ) et en
optimisant les transports (objectif qualit zro
dlai , ou juste temps ), tout en maximisant la
disponibilit des produits, afin d'viter les ruptures de
stock, dailleurs cest lobjectif de toute logistique.
I. Historique
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Lvolution du management de la logistique:
Les caractristiques des trois priodes du march
Avant 75 75 - 90 Anne 90
Rapport Demande > offre Demande = offre Demande < offre
offre / demande
Connaissance de la Quantit produire Prvisible avec erreur Incertaine
dtermine acceptable
demande
Priorit du quantit Qualit et flexibilit Vitesse de rponse
producteur
Cycle de vie du long moyen Court
produit
Choix du client limit diversifi personnalis
Relation entre Le producteur est roi Le client est roi Coopration forte entre
donneur dordre et
producteur et client fournisseur
Exigences de Exigences de
profitabilit, rentabilit des services diffrencis
actifs, dlais courts,
16
Gnralisation des implantations hors Home Country
Proximit des
marchs
100
80
60
40 Facilits
Cots logistiques
20 d'exportation
0
Motivations dimplantation
ltranger :
Cots de main
La solution logistique est
Risques de change devenue plus importante
d'uvre
que le cot de la main
duvre
17
Le mode dorganisation volue:
Produire Analyser
et vendre Planifier et adapter
Organisation Dcider Organisation
Faire
Apprendre
Faire en rseaux
Organisation Ragir
locale et cadre de
fonctionnement
global
Organisation
hirarchique
Infrastructures Capacits
fixes flexibles Temps
Focalisation Focalisation
sur les sur les
infrastructures sorties
18
Lenvironnement extrieur
Mondialisation
Qualit
Attentes du client
Rapidit de Livraison
Flexibilit
Conception produit
Service
...
Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 5/17/17 22
On nest pas performant :
Les conflits dans le systme traditionnel
s
ati o n
f o rm
d in
x
Flu
u i ts
prod
de s
i que
hy s
l u xP
F
24
Les tapes du processus
logistique :
I. Les approvisionnements en matires premires et
composants,
II. La production des biens ou transformation des matires,
III. La distribution physique des produits finis aux clients.
Mesurer
Acheter Expdier Servir
Prvoir Produire La
Appro- Trans- Les
Planifier Stocker Perfor-
visionner porter magasins
mance
vente
FOURNISSEURS
devente
FOURNISSEURS
Pointsde
Flux
Fluxphysiques
physiques
Points
Flux
Fluxfinanciers
financiers
26
Les champs dactions de la logistique
27
Les interventions du
logisticien
Scuriser les processus, piloter les oprations et grer la
circulation des flux physiques,
Collecter les donnes lies aux flux, les traiter, et les rendre
accessibles aux diffrents acteurs,
Tracer les flux physiques, faciliter laccs aux informations
et automatiser les traitements,
Administrer la circulation des flux financier,
Connatre les cots logistiques et comprendre les facteurs
qui agissent sur les cots,
Simuler les scnarios oprationnels et optimiser les cots,
Prvoir et anticiper les tendances,
Ragir rapidement aux alas.
28
Chapitre A : La logistique : dfinition
La logistique : dfinition et objectifs
et objectifs
Chapitre A :
Le logisticien prend le produit en charge...
30
Lamne dans un de ses
entrepts...
31
reoit la commande...
32
la traite et la
personnalise...
33
organise les transports et
livre juste temps...
34
Une bonne logistique et tout le monde est gagnant .
35
Position de la logistique
La gestion de la chane logistique comprend trois
niveaux de dcision :
Stratgique
Tactique
Oprationnel
36
Position de la logistique
Niveau stratgique :
37
Position de la logistique
Niveau tactique :
38
Position de la logistique
Niveau oprationnel :
39
Homme cl, le logisticien prend en charge toute la logistique.
40
Lusine, les achats et le commercial se concentrent sur leurs
mtiers
41
Pour amliorer productivit et
qualit.
42
Le logisticien rduit les
cots
43
Le logisticien gre les
fluctuations saisonnires
44
Le logisticien traite les
variations dactivit.
45
Pour viter les retombes dune logistique improvise...
46
et de mauvaises surprises aux
clients.
47
sans les perdre de vue.
48
Il limite les galres lies aux contraintes dexploitation...
49
Il ne confond pas entreprise et
entrept.
50
Il sarrange pour avoir des surfaces gomtrie
variable
51
. et agit en parfaite transparence entre la
production et le commercial
52
Lalogistique : le
champs dapplication
La logistique : le champs dapplication La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication La logistique : le champs dapplication
Chapitre B :
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique amont
Cest l'interface entre l'entreprise et ses fournisseurs.
Elle dfinit les flux oprationnels de matire ainsi que
leurs informations.
Les flux oprationnels et les flux d'informations
recouvrent :
-le passage en rception physique (dchargement)
-l'acheminement vers l'emplacement de production
-le stockage (flux indirect)
-les expressions de besoin aux fournisseurs ainsi que
toutes les oprations administratives.
Il est indispensable de prvoir dans cette logistique
tous les dlais physiques et administratifs.
La logistique : le champs dapplication
La logistique interne
Elle englobe les flux internes de production entre
les magasins de stockage et les lieux de production.
Elle dfinit les flux oprationnels de produit fini
ainsi que leurs informations.
Les flux oprationnels couvrent :
-le conditionnement des produits finis
-l'approvisionnement des emballages ou des modes
de conditionnement
Les flux d'informations comportent l'expression
des besoins internes. C'est dire, l'laboration des
programmes de production en fonction de
programmes d'expdition, L'ordonnancement de la
production.
Chapitre B : La logistique : le champs
dapplication
ERP: Entreprise Ressource
Planning
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
A G
0 0 0 0
Dbut C D F I FIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0
B H J
0 0 0 0 0 0
La logistique : le champs dapplication
A G
20 60 206 220
Dbut C D F I FIN
0 0 110 110 126 126 146 160 236 236
222 236
B H J
60 60 176 176 236 236
La logistique : le champs dapplication
La logistique aval
La chane de distribution est
l'ensemble des activits de suivi des
commandes, de gestion des stocks et
de transport qui assurent
l'acheminement des produits finis aux
acheteurs.
La logistique : le champs dapplication
Les moyens de la logistique
aval
La logistique : le champs dapplication
La logistique des retours
La logistique des retours concerne la gestion des flux du
consommateur vers le producteur. Ces flux peuvent
avoir pour objet la gestion du Service Aprs Vente
(SAV), le recyclage des dchets ou la gestion des
invendus (en particulier dans la distribution de la presse
par exemple).
Activit cl pour des secteurs comme la presse, le
commerce lectronique ou la vente par correspondance,
les problmatiques de protection de lenvironnement
exigent galement une logistique inverse performante.
Il est ncessaire de distinguer deux types de retour :
-Le retour des produits
- Le retour des emballages
A ces deux types de retours correspondant des
traitements bien distincts :
LA LOGISTIQUE :
(Dfinition du Larousse)
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Approvisionnement
et gestion des stocks
Gestion
de l'information
es
x, conomiqu
inter
Productio
Asp onaux
ort
es
nati
ects
et gopolitiqu
Relations d'afffaires
Transp
n
Clientle, personnel,
Aspects lgau
fournisseurs, actionnaires
n t rle s
Co cot
des
Entreposage et
Distribution
Ahmed ADMANT 72
Types d'activit des entreprises
- Fabricant
- Producteur
Entreprise - Reprsentant
- Dtaillant
- Exploitant - Grossiste
- ..etc. - ..etc.
Ahmed ADMANT 73
Les objectifs de lentreprise
Les ressources
Humaines,
Matrielles,
Financires,
Temps.
Les actifs
Budget de stock respect.
Taux d'utilisation des immobilisations
(Machines, matriel)
etc.
Ahmed ADMANT 77
Crer davantage de richesse
Temps
Time is Money
Dans les industries manufacturires le temps est encore
plus important :
Les ouvriers sont pays lHeure.
La production se dtermine par Heure.
le TEMPS douverture de lusine cote de lARGENT
mme si on produit Rien.
Quand une commande met moins de Temps en
production: cest un indicateur de productivit
En industrie de lhabillement on utilise la notion du :
cot-minute
La plus prcieuse des ressources
Ahmed ADMANT 82
Vision systmique
Dans son livre "Le But" E.Goldratt pose la
question :
"Pourquoi une entreprise possdant des machines
modernes, des ouvriers de valeur, n'ayant pas de
problme d'approvisionnement de bruts et dont les
produits sont potentiellement vendus peut faire
faillite ?"
Ahmed ADMANT 83
Analyse systmique
Le mauvais emploi des ratios (taux d'efficacit,
rentabilit, ) est une des bases des problmes de
gestion d'une entreprise. Seule une analyse de
son ensemble permet de vrifier si les ratios
utiliss sont de bons indicateurs.
Il faut donc avoir recours une analyse
systmique de l'entreprise afin de voir si son but
macro-conomique est bien poursuivi.
Ahmed ADMANT - 84
Entreprise & Environnement
Entreprise
Environnement Concurrentiel
Environnement conomique
Environnement cologique
Environnement Social
Environnement ...
Banques
Remboursement Prts
Actionnaires
Dividendes Capital
Entreprise
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
spare
Cest la priode o la demande tait
suprieure loffre. Les clients avaient donc
peu dinfluence sur les producteurs. Le souci
principal du producteur tait la production. Les
produits tant attendus par les clients, le
producteur navait pas de motif pour
raccourcir ses dlais de livraison, amliorer la
qualit ou aller au devant des nouveaux besoins.
Chaque service (conception, production,
distribution, etc.) de lentreprise travaillait
indpendamment des autres
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
spare suite
Pour augmenter le profit, le responsable
de chaque sous partie de la chane
logistique (approvisionnement, production,
distribution) essayait de diminuer les
cots de son service, sans soccuper des
rpercussions de ses dcisions sur
lensemble des activits de
lentreprise. On avait donc une suite
doptimisations locales, et non une
recherche doptimisation globale.
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
intgr
Dans cette priode, lapparition de nombreuses
entreprises pour un mme segment de march,
accrot loffre et exacerbe la concurrence et la
comptition entre elles. Pour garder les clients, il
faut augmenter la qualit des produits (prsence
de la philosophie T.Q.M.), arriver produire en
petites sries, mais avec une grande
diversit, tout en gardant des cots comptitifs.
Un des moyens pour diminuer le cot global des
produits tait de diminuer les cots de
stockage (une des raisons de la philosophie du
J.A.T.. )
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
intgr
Tous les services (conception, production,
distribution, etc.) doivent collaborer et
changer des donnes techniques. Pour
diminuer les cots logistiques (afin de
satisfaire le client),
les responsables des services logistiques
essayaient de profiter de cet
environnement dintgration des donnes
pour diminuer au maximum les cots
logistiques
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
intgr
On avait donc une optimisation globale
dans le cadre de l'entreprise et non une
suite doptimisations locales.
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
coopre
Nous entrons dans la priode o la
capacit globale de production (l'offre
potentielle) est suprieure la demande,
do une comptition plus forte quavant.
De leur ct, les clients adoptent des
comportements de consommation
difficiles prvoir. En consquence,
lincertitude sur la demande est une
caractristique importante du march.
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique coopre
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique coopre
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
La mesure de lefficacit logistique
Qualit
Cot
Ractivit
Dlai
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Les organisations
logistiques usuelles
Stock+Picking Stock
Usine A Usine N
Usine A Usine N
Picking
PLATE-
FORME
Stock+Picking
97
Principe du cross-docking
Client
Service Clientle s
Plate-
forme
98
Mobilisation de toute la Supply Chain pour avoir les
bons produits au bon moment au bon endroit ...
Les matires premires ont du L'administration des ventes
Les prvisions de ventes
tre approvisionnes en quantit et renseigne les informations
doivent tre le plus fiables
dlai suffisant pour permettre la de commande transmises
possibles
ralisation des OF par le client
Dpannages
Traitement
Qualit totale de la logistique
des incidents
100
Comment chercher les outils et mthodes
damlioration de la performance ?
La dmarche logistique
5 mots cls pour dfinir une dmarche
globale :
RECENCER
ANALYSER
HIERARCHISER
OPTIMISER
REMETTRE EN CAUSE
Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
Remettre en cause
RECENSER
Les spcificits lies au produit
Les spcificits lies aux marchs
L'environnement rglementaire et normatif
Les lments d'une politique produit
Les lments d'une politique de qualit et de service
Les caractristiques du mode de commercialisation
Le fonctionnement des organisations
Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
Remettre en cause
ANALYSER
Le schma d'approvisionnement
Le schma de circulation des flux amont, interne et
HIERARCHISER
Prendre en compte les besoins
Prendre en compte les objectifs
Prendre en compte les moyens
Prendre en compte les ressources
Prendre en compte les apports
Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
OPTIMISER Remettre en cause
Organiser le stockage et les approvisionnements
Organiser la production
Organiser la distribution et la livraison
Grer tous les flux
Amliorer le niveau de service
Contrler et grer les dysfonctionnements
Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
Remettre en cause
REMETTRE EN CAUSE
Poursuivre le progrs
Pourquoi REMETTRE EN CAUSE
Le client nest plus une moyenne statistique et veut se voir
considr comme une entit individuelle.
Une
logistique Une
une logistique
d'approvisionnement
d'approvisionnement
Une
logistique
Une
logistique
de soutien
gnral
Unelogistique
militaire
de production
logistique Une
de distribution logistique
l'envers
Une distinction commode est celle que l'on fait souvent
entre les logistiques de flux, production et distribution d'une
part, et les logistiques de soutien d'autre part.
Ces deux catgories de logistique ont en effet des
caractristiques assez diffrentes, les premires tant plus
lies aux techniques de gestion de la production et aux
techniques de marketing et de ventes, les deuximes tant
plus lies des mthodes de maintenance et de gestion de
rechanges, particulirement dveloppes dans le domaine
militaire ou dans celui de la maintenance des quipements
techniques.
Le concept de la supply chain
Le thorme fondamental de la
supply veut que plus l'on
s'loigne du consommateur
final (vers l'amont) et plus la
variabilit des commandes
augmente
Dautres principes de
base
Consommation
moyenne pendant le
dlai de
rapprovisionnement
Temps
Dlai de
rapprovisionnement
Rapprovisionnement en noria
20/6 1/7
1/6 10/6
Dlai de
rapprovisionnement
Sur cet exemple le dlais de livraison est de 1 mois,mais lon passe une
commande tous les 20 jours pour une quantit gale la consommation de 20
jours.chaque fois que lon reoit une commande,on a une consommation ,on a
une commande en attente.
La formule Wilson
Paramtres Inconnues
C: consommation annuelle en Q: quantit conomique
qt Ou
f: cot dobtention dune N: nombre de commandes avec
commende N= C/Q
t: taux de possession du
stock/an
p: cot dun article stock
K1 + K2 = K = (f x C/Q) + (Q/2 x p x t)
Le cot de gestion K est minimum pour la valeur
Q* Q optimum:
Le bullwhip effect
le DRP
Le bullwhip effect
La supply chain est moins une chane qu'un
rseau avec, en outre des flux
d'informations, des flux de marchandises et
des nuds o elles s'accumulent plus ou
moins longtemps: entrepts et plates-formes.
la gestion des stocks, discipline dj
ancienne aux mthodes reconnues, s'oppose
dsormais la gestion des flux sans que
l'on sache toujours bien ce que l'on entend
par l et les relations qu'il peut y avoir entre
ces deux gestions.
L'effet de fouet bufs (en amricain
bullwhip), argument en faveur du contrle
de la supply chain, est au cur de ce
problme et il peut tre bon de le regarder
de prs si l'on veut mesurer comment
s'articulent dsormais ces deux gestions.
Le dessin de cette
courbe est
caractristique de
l'volution de la
demande dans la
supply chain au fur
et mesure qu'on
s'loigne du
consommateur
Entrept 1 Entrept 2
le stockage statique ;
le stockage mobile ;
le stockage rotatif, horizontal ou vertical
le stockage dynamique ;
Il peut tre ralis avec des armoires ou des meubles tiroir
pour stocker de petites pices, par exemple, mais il est le plus
souvent ralis avec des rayonnages. Ces derniers peuvent
supporter des tablettes ou des rteliers, recevoir des conteneurs
1. Stockage statique
1. Les palettes
La palette est avec les chariots lvateurs ou transpalettes qui servent
les manipuler, la base mme de la logistique moderne et sa gestion
mrite, un examen attentif. Elle doit tre munie d'une tiquette de
transport car elle reprsente un conditionnement de transport.
2. Les transpalettes
Les transpalettes sont des outils de manutention horizontale
pour des charges ne dpassant pas deux tonnes.
Ils constituent un outil de base pour le dchargement et le
chargement des camions, la prparation des chargements, etc.
On distingue:
Transpalettes main
Transpalettes lectriques
Ils ont un mt comme un chariot lvateur qui permet de dplacer la
palette dans le sens vertical pour la gerber . c'est--dire la positionner
au-dessus d'une autre. Comme un transpalette, la palette repose
l'intrieur du primtre constitu par les deux roues et les galets porteurs
des bras. Ils n'ont donc pas besoin de contrepoids.
Les gerbeurs peuvent tre main, mais ils sont le plus souvent moteur
3. Les Gerbeurs
lectrique .
Ils constituent l'outil de base de la manutention
logistique.
Cest un engin de manutention destin au
conomie
conomiedudu
transport
transportroutier
routier
Immobili-
sation
du capital
Flexibilit Cot
Critres
de choix
Nature des
Performance
produits
2- Techniques de transports
ferroviaires
DDP (Delivery Dut Y Paid - rendu droits acquitts). Dans ce rgime omnimodal (maritime, ferroviaire,
routier, etc.), l'oppos du EXW le vendeur doit supporter tous les frais et droits, ainsi que les risques,
jusqu'au point de destination o le dchargement peut tre ou non pris en charge par le vendeur.
DDU (Delivered Dut Y Unpaid - rendu droits non acquitts). Contrairement au DDP, le vendeur ne prend
pas en charge les droits soit qu'il n'en existe pas (communaut conomique) soit que l'acheteur s'en occupe.
FAS (Free Along Ship - franco le long du navire). Ce mode maritime de moins en moins usit consiste
faire acheminer la marchandise par le vendeur
et ses risques jusqu'au port d'embarquement prvu. Les conditions de trans_ fert au port d'embarquement
sont prciss par des liner terms du port d'embar_ quement. Le reste du voyage est gr par l'acheteur ses
risques.
FOB (Free On Board - franco bord). Le vendeur assure le prachemine_ ment, les formalits de douane
et la manutention jusqu' ce que la marchandise soit bord du navire. L'acheteur fait le reste.
CIF (Cast, Insurance and Freight - CAF cot assurance et fret). Mode maritime, le vendeur prend en
charge financirement le pr-acheminement, les formalits, la manutention d'embarquement, l'assurance et
le cot du voyage maritime, m.ais le transfert des risques s'opre ds le passage du bastinguage de telle
sorte que l'acheteur supporte les risques du voyage maritime et pourra s'il le dsire revendre la marchandise
pendant le voyage maritime, bien qu'il n'ait pu toujours vrifier la marchandise achete.
CFR (Cast and Freight - cot et fret). Une diffrence avec le CIF est que les cots
d'assurance du transport maritime sont supports par l'acheteur. Les frais de dbarquement
sont le plus souvent compris dans le cot du transport selon les liner terms.
FCA (Free Carrier at named point - franco transporteur). Ce rgime omnimodal permet
au vendeur de livrer la marchandise un transporteur un endroit convenu: usine, entrept
transporteur, terminal conteneurs, etc. o s'oprera le transfert des risques. En gnral un
commissionnaire assurera toutes les autres oprations: transports terrestres, mise en
container s'il y a lieu, transports ariens, ferroviaires, maritimes, formalits, assurances,
etc.
DEO (Delivery Ex Quay, Out y paid - rendu quai, droits acquitts). Utilis pour les
transports maritimes vers des zones franches, le vendeur prend en charge les frais et
risques jusqu'au port de destination y compris les droits de douane.
DES (Delivery Ex Ship - rendu sur navire jusqu'au port de destination). Utilis pour des
transports maritimes de vrac, ce mode laisse au vendeur les risques et frais de transport
jusqu'au port de destination mais ni les frais de dbarquement, ni les droits de douane, etc.
CPT (Carriage Paid Ta - port pay jusqu'). Autre mode omnimodal. Le transfert de
risques s'effectue au premier transporteur, mais le vendeur supporte les frais de transport et
de dchargement.
CIP (Carriage and Insurance Paid ta - transports et assurances pays jusqu'). Mmes
conditions que que le CPT sauf la prise en charge des assurances normales par le vendeur.
DAF (Delivered At Frontier- dlivr la frontire). Dans le cas de transports routiers, le
vendeur assure les frais et risques du transport jusqu' la frontire ainsi que les droits
d'exportation
V. Flux de production
1. MRP2
Il s'agit de planifications relativement classiques d'abord popularises
par des diagrammes de Gantt puis par des mthodes de type PERT-time
et mises en uvre avec des progiciels de Gestion de Production Assiste
par Ordinateur (GPAO). Cette approche a donn lieu une certaine
standardisation travers ce qui s'appelait d'abord le Material
Requirement Planning devenu par la suite Manufacturing Ressources
Planning (MRP) d'abord 1 puis 2 lorsque la prvision s'est tendue
travers l'entreprise vers la prise en compte des besoins de trsorerie aussi
bien que de matires", bientt suivi par le DRP qui, s'efforce c'tendre le
systme informatique vers l'amont.
Les tapes d'une telle dmarche sont relativement classiques
et rpondent une logique simple.
2. Mthode OPT
si elle est relativement peu utilise.
Elle a t en effet mise en place partir d'un progiciel
original mais peu rpandu;
3. Mthode Kanban
Elle est fonde sur :
Distribution
La distribution,grande ou petite,considre du point de
vue des flux,nest quune logistique, elle consiste
apporter les biens de consommation,fabriqus ou
conditionns dans des usines,jusqu parvenir au
logement de chaque consommateur.
1. Cross Docking
Cest quoi un
processus?
Ensemble dactivits corrles ou
interactives qui transforme des lments
dentre en lments de sortie
Le processus logistique
Macro- processus
ISO
Tout dabord, il faut prciser que le modle de processus
iso est un modle global, cest dire qui est lchelle
dune entreprise, et quil ne faut pas essayer de
linterprter un niveau infrieur (un service, un
atelier...) sans lamnager....
Dautre part la reprsentation du modle iso peut
sembler surprenante car le client est en entre (ses
exigences) et en sortie du processus (sa satisfaction)
Le processus logistique
Le modle de processus global ISO
Le processus logistique
Chapitre C : Identification des macro processus et
processus
processus
Chapitre C: Identification des macro processus et
CARTOG RAHIE DU PROCESSUS
Chapitre C : Identification des macro processus et
Exigences
spcifiques Sassurer du bon droulement du service dans la
bonne rception des MP et MC selon les
exigences des clients.
Etapes Contacter les fournisseurs, tablir les fiches comparatives des prix,
Chapitre
contrle C: Identification
de la marchandise lors de sondes macro
arrivage, processus et
approvisionnement des
du processus
services de lentreprise
process
Chapitre C : Identification des macro processus et
us
Indicate Nombre de livraison en retard
urs Nombre de non conformits la livraison des matires premires et
consommables
Rupture de stock de matires premires et consommables
Nombre de non conformit clients interne
processus
Donnes Dossier de travail +matire premire (MP) + matire
consommable (MC) + Produits finis.
dentre
Donnes de Dossier de travail +MP + MC + Produits finis.
sortie
Client du Tous les services
processus
Exigences Contrle de MP et MC reues.
spcifiques Respecter lalimentation des services en MP et MC.
processus
Donnes Note dinformations fournisseur, fiche de
dentre transmission, fiche de contrle rception
Donnes de Notes de livraison, besoin client
sortie
Client du Tous les services
processus
Exigences Bon droulement du processus,
spcifiques
Pilote du Responsable processus
processus
Etapes du Voir achat
processus
processus
Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Indicateur
Chapitre C : Identification des macro processus et
Objectifs
Ressource
s
spcifique
s
Document
s
associes
processus
Le tableaux de bord
logistique
DONNEES DONNEES
VA1 VA2 VA3
DENTREE DE SORTIE
La
Lesdate
dates
de de
dbut
dbut et
de fin
Sa dure
Les tches
prcdentes
La charge
Ses ressources
Le % du temps de la ressources
consacr la tche
Le tableaux de bord
logistique
Indicateur
s
Le tableaux de bord
logistique
Indicateur
s
Le niveau 1 constitue
performance
la base de fixation des objectifs de