Captulo 10

EVALUACIN DE LAS
ESTRATEGIAS
DE LAS COMPAAS
DIVERSIFICADAS

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 1

 Las estrategias corporativas seguidas por la
mayora de las empresas han disipado, ms que
generar, el valor de los accionistas.
Michael Porter

Alcanzar un desempeo superior a travs

de la diversificacin se basa, en gran
medida, en la afinidad. Cita
Philippe Very

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 2

 Descripcin del captulo
Identificacin de la estrategia corporativa actual
Evaluacin de lo atractivo de la industria
Evaluacin de la fortaleza competitiva de las
unidades de negocios
Anlisis del ajuste estratgico
Anlisis del ajuste de recursos
Calificacin de las unidades de negocios con
base en su desempeo
Determinacin de las prioridades de asignacin
de recursos de la direccin estratgica
general
Elaboracin de una estrategia corporativa
Pautas para administrar el proceso de la
estrategia corporativa

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 3

 Edificando el valor de los accionistas:
Interrogantes sobre una compaa diversificada
1. Qu tan atractivo es el grupo de negocios en los
que se ha diversificado la empresa?
2. Con esos negocios, qu tan bueno es el
panorama sobre el desempeo global de la firma
para los prximos aos?
3. Si la respuesta a las preguntas anteriores no es
satisfactoria, qu debe hacer la empresa para
realinear su lnea de negocios?
Deshacerse de los negocios no atractivos?
Fortalecer las posiciones de los restantes?
Adquirir ms negocios?

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 4

 Cmo evaluar la estrategia de una
compaa diversificada
Paso 1:
1 Identificar la estrategia corporativa actual

Paso 2:
2 Evaluar el atractivo a largo plazo de cada
negocio en el que interviene la empresa

Paso 3:
3 Evaluar la fortaleza competitiva de las
unidades de negocios de la firma

Paso 4:
4 Aplicar una prueba de ajuste estratgico

Paso 5:
5 Aplicar una prueba de recursos

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 5

 Cmo evaluar la estrategia de una
compaa diversificada
Paso 6: Calificar las unidades de negocios con
base en su desempeo histrico y
posibilidades a futuro

Paso 7: Calificar las unidades de negocios en

trminos de la prioridad para
asignacin de recursos y decisiones
sobre la posicin estratgica general

Paso 8: Elaborar nuevas acciones estratgicas

que mejoren el desempeo de la
empresa en general
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 Figura 10.1. Identificacin de la estrategia de
una compaa diversificada
Diversificacin con
base amplia o estrecha Se trata de
Mtodo para diversificacin
asignar inversiones relacionada, no
de capital y relacionada
recursos o mixta?

Esfurzos por Alcance geogrfico

obtener ajustes
Estrategia
de las operaciones
estratgicos entre corporativa
negocios

Acciones para Acciones para aadir

Deshacerse de negocios nuevos
unidades de
negocios Acciones para establecer
dbiles posiciones en nuevos
ramos industriales
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 Paso 1: Identificacin de la estrategia
corporativa actual
En qu medida est diversificada la
empresa (amplia o estrecha, % de ventas
con que contribuye cada negocio)

Su cartera est comprometida

principalmente con la diversificacin
relacionada, no relacionada , o ambas?

El alcance de sus operaciones es

mayormente local, multinacional en
crecimiento, o global?

Acciones recientes para aadir un nuevo

negocio

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 Paso 1: Identificacin de la estrategia
corporativa actual (continuacin)
Acciones recientes para deshacerse de negocios
dbiles
Acciones emprendidas para impulsar el
desempeo de las unidades de negocio claves
Labores para obtener beneficios de los ajustes
estratgicos entre negocios y explotar las
relaciones entre cadenas de valor para generar
una ventaja competitiva
Porcentaje de gastos de capital distribuido entre
cada unidad de negocio

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 Paso 2: Evaluacin del atractivo del ramo

Atractivo de cada ramo en la

cartera

Atractivo de cada ramo con

respecto a los dems

Atractivo de todos los ramos

como grupo

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 10

 Factores de atractivo del ramo

Magnitud del mercado y crecimiento

proyectado
Intensidad de la competencia
Oportunidades y amenazas de la incursin
Recursos necesarios
Ajustes estratgicos entre ramos y ajustes de
recursos con los negocios actuales
Rentabilidad de la industria
Factores sociales, polticos, normativos y
ambientales
Grado de riesgo e incertidumbre

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 11

 Procedimiento: calificacin de lo atractivo
relativo de cada ramo
Paso 1: Seleccionar los factores que hacen
atractivo al ramo
Paso 2: Asignar un valor relativo a cada factor
(la suma de todos debe ser = 1.0)

Paso 3: Calificar cada factor para cada ramo

(utilizando una escala del 1 al 10)

Paso 4: Calcular las razones ponderadas; sumarlas

para obtener una calificacin global del
atractivo de cada ramo

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 12

 Ejemplo: Calificacin de lo atractivo
de cada industria
Calificacin
Valor Calificacin del
Factor de atractivo de la industria ponderada de la
relativo atractivo
industria
Dimensiones del mercado y crecimiento 0.10 5 0.50
proyectado
Intensidad de la competencia 0.25 8 2.00
Ajustes estratgicos y de recursos con 0.15 5 0.75
otras industrias dentro de la cartera
Recursos necesarios 0.15 7 1.05
Oportunidades y amenazas de la 0.10 6 0.60
industria emergente
Influencias estacionales y cclicas 0.05 4 0.20
Factores sociales, polticos, normativos y 0.10 2 0.20
ambientales
Incertidumbre y riesgo de negocios del 0.10 5 0.50
ramo
Suma de los valores relativos 1.00

Calificacin del atractivo del ramo 5.80

Escala de calificaciones: 1 = Muy repelente; 5 = Promedio; 10 = Muy atractivo
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 Atractivo de una combinacin
de ramos en conjunto
Qu tan interesante resulta el conjunto de
ramos en los que la empresa ha invertido?
La empresa se encuentra en muchos ramos
relativamente poco atractivos?
La cartera de ramos promete un crecimiento
y una rentabilidad atractivos?
Debe considerarse alguna forma de
reestructuracin de la cartera?

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 Paso 3: Evaluar la fortaleza competitiva de
cada unidad de negocio
#1!
Objetivos

Determinar la posicin que

guarda cada negocio con
respecto a sus rivales

Evaluar si tiene o puede

tener la fortaleza necesaria
para competir por el
liderazgo en el mercado
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 15
 Factores a utilizar durante la evaluacin de
la fortaleza competitiva
Participacin relativa de mercado
Costos con respecto a sus rivales
Capacidad para estar a la altura o superar a sus rivales en
cuanto a las caractersticas de productos clave
Capacidad para influir en las negociaciones con proveedores o
clientes clave
Calibre de sus alianzas y asociaciones de colaboracin
Capacidad para beneficiarse mediante ajustes estratgicos con
sus negocios hermanos
Capacidades tecnolgicas y de innovacin
Cunto concuerdan sus competencias con los factores clave
para tener xito en el ramo
Reconocimiento y reputacin de marca
Rentabilidad en comparacin con sus rivales

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 Procedimiento: Calificacin de la fortaleza
competitiva de cada negocio
Paso 1: Seleccionar los factores de
fortaleza competitiva

Paso 2: Asignar un valor relativo a cada

factor (la suma de todos debe ser =
1.0)

Paso 3: Calificar cada factor para cada ramo

(utilizando una escala del 1 al 10)

Paso 4: Calcular las razones ponderadas;

sumarlas para obtener una
calificacin global de la calificacin
de la fortaleza de cada negocio
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 17
 Ejemplo: Calificacin de la fortaleza
competitiva de cada unidad de negocio
Calificacin
Peso Calificacin de
Medida de la fortaleza competitiva ponderada de la
relativo la fortaleza
fortaleza
Particpacin relativa de mercado 0.15 5 0.75

Costos con respecto a sus rivales 0.20 8 1.60

Capacidad para estar a la altura de los 0.10 7 0.70
rivales en cuanto a las caratersticas
Influencia para negociar 0.10 6 0.60

Relaciones de ajustes estratgicos 0.15 7 1.05

Capacidades tecnolgicas y de innovacin 0.10 4 0.40

Coincidencia de los recursos con los FCE 0.10 7 0.70

Grado de rentabilidad con respecto a sus 0.10 5 0.50
rivales
Suma de pesos relativos 1.00

Calificacin de la fuerza competitiva 6.30

Escala de calificaciones: 1 = Muy dbil; 5 = Promedio; 10 = Muy fuerte
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 Uso de una matriz para mostrar el atractivo
del ramo y la fortaleza competitiva

Para graficar la ubicacin de cada negocio en una

matriz, se utilizan medidas cuantitativas del atractivo
del negocio y de su fortaleza
Cada unidad de negocios aparece en forma circular

El rea del crculo es proporcional al tamao del

negocio en funcin del porcentaje que aporta a los
ingresos de la compaa
O el rea del crculo puede representar el tamao
relativo en el ramo mediante una rebanada que
muestre la participacin de mercado de la
compaa

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 19

 Figura 10.2. Matriz atractivo-fortaleza
competitiva
Fortaleza competitiva de la unidad de negocios
10.0 Fuerte 6.7 Promedio 3.3 Dbil 1.0

Alto
Atractivo del ramo

6.7

Medio

3.3

Bajo

1.0
Prioridad de inversin alta Prioridad de inversin media
Prioridad de inversin baja
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 Consecuencias/recomendaciones estratgicas de
la matriz atractivo fortaleza
Para negocios productivos
Acuerdo de la prioridad mxima
de inversin
Frmula estratgica Crecer y edificar
Para negocios mediocres
Prioridad media de inversin dada
Invertir para conservar la posicin
Para negocios no productivos
Son candidatos para cosechar o retirarse
A veces, pueden ser candidatos a una
estrategia de revisin y reposicionamiento
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 21
 Cualidades de la matriz
atractivo fortaleza
Incorpora una gran cantidad de
variables estratgicas relevantes
Acenta la concentracin de recursos
corporativos en los negocios que
disfruta
Alto grado de atractivo del ramo y
Alto grado de fortaleza
competitiva
La leccin aqu radica en hacer
hincapi en los negocios que son
lderes del mercado o que pueden
competir por dicho liderazgo
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 22
 Paso 4: Anlisis del ajuste estratgico
Objetivo
Determinar las posibilidades de obtener
una ventaja competitiva a partir de las
relaciones de la cadena de valor y los
ajustes estratgicos entre negocios
hermanos
Examinar el ajuste estratgico desde dos
perspectivas
Si alguno de los negocios cuenta con
ajustes estratgicos valiosos con otro
de los negocios de la cartera
Si cada negocio se apega
adecuadamente con la direccin
estratgica a largo plazo de la empresa

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 23

 Evaluacin de la cartera en busca de ajustes estratgicos
competitivamente valiosos entre los negocios
Identificar negocios que cuenten con valiosas
coincidencias en la cadena de valor que brinden
oportunidades de:
Reducir costos
Compras
Sistemas de comercio
electrnico
Fabricacin
Distribucin
Transferir habilidades/tecnologa/capital intelectual
Impulsar el uso de marcas reconocidas y
competitivamente poderosas
Generar nuevas capacidades competitivas o impulsar
los recursos existentes
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 24
 Figura 10.3. Identificacin de los ajustes
estratgicos entre negocios
Actividades de la cadena de valor
Logstica Ventas y
de Tecnologa Operaciones comercia- Distribucin Servicio
entrada lizacin
Negocio A

Negocio B

Negocio C

Negocio D

Negocio E
Oportunidad de combinar actividades de adquisicin para obtener mayor influencia
sobre los proveedores
Oportunidad de compartir tecnologa, transferir habilidades tcnicas, combinar la I y D

Oportunidad de combinar actividades de venta y comercializacin, uso de canales de

distribucin comunes, impulsar el uso de una marca en comn, y/o combinar actividades
posteriores a la venta
Sin oportunidad de ajustes estratgicos

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 Paso 5: Evaluacin de los ajustes
de recursos
Objetivo:
Determinar cunto concuerdan los recursos
de la empresa con las necesidades de la
unidad de negocios

Existe un buen ajuste de recursos cuando:

Un negocio aade fortalezas de recursos a la

empresa, ya sea de manera financiera o
estratgica
La compaa tiene recursos para respaldar en
forma apropiada las necesidades de sus
negocios como grupo

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 26

 Comprobacin de los ajustes
de recursos financieros
Determinar el flujo de efectivo y la inversin
necesarios para la unidad de negocios
Cules son consumidores de efectivo y
cules son productores de efectivo?
Evaluar el flujo de efectivo de cada
negocio
Resalta las oportunidades de intercambiar
recursos financieros entre negocios
Explica por qu las prioridades de
asignacin de recursos pueden diferir
entre un negocio y otro
Racionaliza las estrategias de inversin,
expansin, y de retiro

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 27

 Caractersticas de los negocios
consumidores de dinero
Los flujos de efectivo internos no son adecuados
para financiar por completo las necesidades de
capital de trabajo y de nuevo capital de inversin
La compaa matriz continuamente tiene que
inyectarles capital para alimentar al hambriento
Opciones estratgicas
Invertir de manera agresiva en negocios
consumidores de dinero atractivos
Deshacerse de los consumidores de dinero que
carezcan de potencial a largo plazo

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 28

 Caractersticas de los negocios
productores de dinero
Generan excedentes de efectivo superiores a
los necesarios para conservar su actual
posicin de mercado
Estos negocios son valiosos debido a que el
excedente de efectivo puede emplearse para:
Pagar dividendos corporativos
Financiar nuevas adquisiciones
Invertir en negocios consumidores
de efectivo con futuro
Objetivos estratgicos
Fortalecer y defender la actual posicin de
mercado
Mantener saludable al negocio

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 29

 Buen o mal ajuste financiero
Existe un buen ajuste financiero cuando un
negocio:
Contribuye a alcanzar los objetivos
corporativos
Incrementa el valor de los accionistas
Existe un mal ajuste financiero cuando un negocio:
Absorbe una parte desproporcionada de los
recursos financieros
Es un contribuyente poco constante de su
parte mnima
Es demasiado pequeo como para hacer una
contribucin respetable a los ingresos
corporativos totales
Experimenta una cada de sus utilidades que

pone en peligro a toda la organizacin

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 30

 En busca de ajustes de recursos
competitivos y administrativos
Implica determinar si:
Las fortalezas de recursos concuerdan con
los factores clave para tener xito de los
ramos en los que ha incursionado la empresa
Existe una gran vastedad de recursos que
respalda las necesidades de recursos de
todos los negocios
Existe la capacidad para transferir
capacidades competitivas de un negocio a
otro
La compaa debe invertir en la
actualizacin de sus
recursos/capacidades para permanecer por
delante de sus rivales

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 31

 Notas de advertencia: por qu pueden
fracasar las labores de diversificacin
La transferencia de capacidades
de recursos a nuevos negocios
puede resultar mucho ms
complicado y costoso de lo
esperado
Tratar de reproducir el xito de
una firma en el negocio y batear
un segundo jonrn en un nuevo
negocio es ms fcil de decir que
de hacer
La administracin puede juzgar
mal la dificultad de superar las
fortalezas de recursos de los
rivales que enfrentar en un
nuevo negocio
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 32
 Paso 6: Calificacin de las unidades de negocios
con base en el desempeo financiero
Parmetros para comparar el desempeo de
distintos negocios:
Crecimiento de ventas

Crecimiento de utilidades

Contribucin a los ingresos de la empresa

Recuperacin del capital empleado del negocio

Generacin de flujo de efectivo

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 33

 Paso 7: Decidir las prioridades de distribucin de
recursos y direccin estratgica
Objetivo:
Obtener ms por menos al asignar los 23 6
recursos corporativos 45
Procedimiento:
Clasificar cada negocio desde la mayor
hasta la menor prioridad para recibir el
respaldo de los recursos y nuevas
inversiones de la corporacin
Decidir la direccin estratgica general
de cada negocio

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 34

 Opciones: direccin estratgica general
Inversin y crecimiento
Expansin agresiva
Fortalecer y defender dir Our
Proteger la posicin actual wil ectio
lb n
e.
Revisin y reposicionamiento .
Elaboracin de cambios
estratgicos mayores
Cosechar o retirarse
Retiro paulatino del mercado
Manejo del negocio como empresa
independiente
Vender el negocio

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 Opciones para la asignacin
de recursos financieros

Objetivos estratgicos
Invertir de manera que se fortalezcan o
amplen los negocios ya existentes
Realizar adquisiciones a fin de establecer
posiciones en nuevos ramos industriales
Financiar a largo plazo empresas R&D
Objetivos financieros
Saldar la deuda a largo plazo Stock
certificate
Aumentar los dividendos
Readquirir acciones de la empresa

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 Elaboracin de una
Paso 8:
estrategia corporativa
Hay negocios suficientes en los ramos
industriales atractivos?
El nmero de negocios maduros o en
declive es tan grande que demorar el
crecimiento de la corporacin?
Hay negocios excesivamente vulnerables
a las influencias estacionales o a la
recesin?
Existen muchos negocios de promedio a
dbiles dentro de las actividades que
realiza la empresa?
Existe un gran ajuste estratgico entre los
negocios?
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 37
 Paso 8: Elaboracin de una estrategia
corporativa (continuacin)
Existen un gran ajuste de recursos entre los
negocios?
Se cuenta con los suficientes negocios
productores de dinero para financiar los
negocios consumidores con potencial de
convertirse en magnficos negocios?
Los negocios esenciales generan utilidades y/o
flujos de efectivo confiables?
La constitucin de la cartera de negocios coloca
a la empresa en buena posicin a futuro?

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 38

 La prueba de desempeo
Es posible alcanzar los objetivos de
desempeo de la empresa con los
negocios actuales?
De ser as, no se indican cambios
importantes en la estrategia
corporativa
Si es probable que aparezcan
fallas de desempeo, se deben
emprender acciones que las
corrijan

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 39

 Opciones para tratar con un
dficit de desempeo
Modificar los planes estratgicos para
algunos, o todos, los negocios
Aadir ms negocios

Deshacerse de los negocios con mal

desempeo
Formar alianzas de colaboracin

Actualizar la base de recursos de la

empresa
Reducir los objetivos de desempeo
corporativos
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 40
 Identificacin de oportunidades de
diversificacin adicionales
Diversificacin relacionada
Identificar los negocios cuyas cadenas de
valor tengan ajustes con las cadenas de
valor de los negocios actuales
Identificar los negocios cuyas necesidades
de recursos concuerden con las
capacidades corporativas de recursos de
la empresa
Diversificacin no relacionada
Encontrar firmas que ofrezcan
recuperaciones financieras atractivas sin
importar su ramo
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 41
 Cmo formar estrategias corporativas?

En las compaas corporativas, la estrategia corporativa tiende a

surgir de manera incremental
A medida que se desarrollan los eventos internos y externos
A medida que los administradores:
Ponen a prueba el futuro
Experimentan
Recaban ms informacin
Perciben los problemas
Adquieren conciencia de las opciones
Detectan nuevas oportunidades
Desarrollan respuestas ad hoc para las crisis
inesperadas
Adquieren la percepcin de los factores estratgicamente
relevantes, su importancia e interrelaciones
Hacen consenso en cuanto a la forma de proceder

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 42

 Administracin del proceso de la
elaboracin de la estrategia corporativa
No se hace toda de golpe, en forma detallada
Se concentra en un aspecto a la vez, surgiendo de
manera gradual
Hay que comenzar por conceptos amplios e
intuitivos, y luego pulirlos, afinarlos y adornarlos
a medida que:
Se recopila ms informacin
Los anlisis formales confirman o modifican los
juicios que afloraron sobre la situacin
Se edifica confianza y consenso para
las acciones estratgicas propuestas

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All 43