CAPTULO 9

Ventaja competitiva y
estrategia en las compaas
diversificadas

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 . . .adquirir o no adquirir: sa es la cuestin.
Robert J. Terry

La coincidencia entre una empresa matriz y

sus filiales es una espada de dos filos: una
buena coincidencia puede crear valor; y si es
mala puede destruirlo.
Andrew Campbell, Michael Gould y
Marcus Alexander
Cita

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 Descripcin del captulo
Cundo diversificarse
Creacin de valor para los accionistas
Empresas relacionadas y no relacionadas
Estrategias de diversificacin relacionada
Estrategias de diversificacin no relacionada
Combinacin de estrategias de diversificacin,
relacionada y no relacionada
Estrategias para ingresar a nuevos negocios
Opciones estratgicas para compaas diversificadas
Estrategias para ampliar la base de negocios de una compaa
diversificada
Estrategias de desinversin
Reestructuracin corporativa y estrategias de cambio
Estrategias de diversificacin multinacional

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 Diversificacin y estrategia corporativa
Una empresa es diversificada cuando se encuentra en
dos o ms lneas de negocio
La creacin de estrategia en una empresa
diversificada es un ejercicio de imagen mayor que el
desarrollo de una empresa que trabaja en una sola lnea
de negocios
Una empresa diversificada necesita una
estrategia de varios sectores y varios
negocios
Es preciso desarrollar un plan de accin
estratgica para varios negocios diferentes que
compiten en diversos entornos de sectores

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 Cuatro tareas importantes para el
desarrollo de la estrategia corporativa
Elegir nuevos sectores para ingresar y decidir el
medio de ingreso
Iniciar acciones para aumentar el desempeo
combinado de los negocios
Seguir oportunidades para aprovechar las relaciones
de una cadena de valor entre negocios y
coincidencias estratgicas en la ventaja competitiva
Establecer prioridades de
inversin, dirigir los recursos
hacia las unidades de negocios
ms atractivas

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 Fortalezas competitivas de una estrategia
de un solo negocio
Menor ambigedad acerca de quines
somos
La energa de la empresa puede dirigirse
por una trayectoria de negocios y
mantener la estrategia respondiendo a
los cambios en el sector
Menor probabilidad de que los recursos
se vean dispersos entre muchas
actividades en competencia
Los recursos pueden concentrarse en
el desarrollo de competencias y
capacidades que hacen que la firma sea
mejor en lo que hace

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 Fortalezas competitivas de una estrategia
de un solo negocio (contina)
Mayor probabilidad de que surgirn ideas
innovadoras
Los altos ejecutivos pueden mantener un
contacto directo con los negocios
fundamentales
Es ms probable que surjan competencias
importantes
Capacidad de transformar la experiencia y la
reputacin en:
Una ventaja competitiva sustentable
Una posicin prominente de liderazgo
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 Riesgos de concentrarse en un solo negocio

Poner todos los huevos en una sola canasta de

un sector
Si el mercado se torna poco atractivo, las
perspectivas de la empresa se desvanecern
de inmediato
Los cambios imprevistos pueden socavar las
perspectivas de una empresa que se dedica
a un solo negocio

Cambios en las necesidades de los clientes

Innovacin tecnolgica
Nuevos sustitutos

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 Cundo comienza a tener sentido
la diversificacin?
Posicin competitiva firme, Posicin competitiva dbil,
en un mercado en rpido en un mercado en rpido
crecimiento: no es un crecimiento: no es un
buen momento para buen momento para
diversificarse diversificarse

Posicin competitiva firme, Posicin competitiva dbil,

en un mercado de lento en un mercado de lento
crecimiento: pensar en la crecimiento: la
diversificacin tiene la diversificacin merece
mxima prioridad consideracin

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 Factores que sealan
cundo es tiempo de diversificarse
Cuando disminuyen las perspectivas de crecimiento
en el negocio actual
Cuando hay oportunidades de agregar valor para los
clientes, o bien obtener una ventaja competitiva al
ampliar los negocios presentes para incluir productos
complementarios
Oportunidades atractivas para transferir a un negocio
nuevo las competencias existentes
Es posible materializar oportunidades de
ahorros potenciales en costos al entrar a
negocios relacionados
Disponibilidad de recursos adecuados
financieros y organizacionales

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 Por qu diversificar?
Para crear valor para los accionistas
1+1=3
La diversificacin es capaz de aumentar el valor
para los accionistas si pasa tres pruebas

1. Prueba de atractivo del sector

2. Prueba de costo de ingreso

2. Prueba de estar mejor

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 Principio de administracin estratgica

A fin de crear valor para los accionistas,

una empresa que se diversifica debe entrar
en actividades que pueda realizar mejor una
administracin comn de la que podra
realizar operando como varias
organizaciones independientes

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 Eleccin de la va de la diversificacin:
negocios relacionados versus no relacionados
Diversificacin Diversificacin no
relacionada relacionada
Supone diversificarse en Supone diversificarse en
empresas cuyas cadenas empresas sin que haya un
de valor poseen ajustes esfuerzo por buscar firmas
estratgicos con las que coincidan en lo
cadenas de valor de las estratgico con las dems
operaciones actuales de la operaciones de la empresa
empresa

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 Figura 9.1. Alternativas estratgicas para una
empresa que busca diversificarse
Diversificarse en operaciones relacionadas
Crear valor para los accionistas captando las
coincidencias estratgicas entre actividades
- Transferir las habilidades y capacidades de una
empresa a la otra
- Compartir instalaciones o recursos para reducir los
costos
Opciones - Aprovechar el uso de una marca comn
estratgicas - Combinar recursos para crear nuevas fortalezas y
para una capacidades competitivas
empresa que Diversificarse en operaciones no relacionadas
busca Dispersar los riesgos en varios negocios
diversificarse Crear valor para los accionistas haciendo un excelente
trabajo al escoger los negocios en los cuales
diversificarse, y manejar todo el conjunto de empresas en
la cartera de la empresa

Diversificarse tanto en empresas

relacionadas como en no relacionadas
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 Qu es diversificacin relacionada?

Supone diversificarse en negocios cuyas

cadenas de valor poseen coincidencias
estratgicas que poseen valor competitivo con
las cadenas de valor de las operaciones actuales
Captar las coincidencias estratgicas hace
que la diversificacin relacionada sea un
fenmeno 1 + 1 = 3
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 Concepto: coincidencia estratgica

Existe siempre que una o ms actividades en las

cadenas de valor de distintas empresas son lo
bastante similares a las oportunidades actuales para
Transferir experiencia o conocimientos
tecnolgicos de una empresa a otra
Combinar el desempeo de las actividades de las
cadenas comunes de valor para lograr
reducciones en los costos
Explotar el uso de una marca bien conocida
La colaboracin entre empresas crea fortalezas
y capacidades de recursos con valores
competitivos

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 Cadenas de valor
Figura 9.2.
para empresas relacionadas
Actividades representativas de la cadena de valor
Actividades de apoyo
Empresa A

Actividades de la Ventas y Servicio al

cadena de Tecnologa Operaciones mercadotecnia Distribucin
abastecimientos cliente

Existen oportunidades valiosas en lo competitivo para transferencia de

tecnologa o de habilidades, reduccin de costos, uso de marcas comunes y
colaboracin entre empresas en uno o ms puntos a lo largo de las cadenas de
valor de A y B
Empresa B

Actividades de la Ventas y Servicio al

cadena de Tecnologa Operaciones mercadotecnia Distribucin
abastecimientos cliente

Actividades de apoyo
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 Atractivo estratgico de la diversificacin
relacionada
Cosechar los beneficios de
ventaja competitiva en cuanto a
Transferencia de habilidades
Menores costos
Uso de una marca comn
Mayores capacidades competitivas
Dispersar los riesgos para los inversionistas sobre una
base ms amplia
Preservar la unidad estratgica en las actividades de la
empresa
Alcanzar un desempeo consolidado mayor a la suma
de lo que las empresas individuales podran lograr de
manera independiente
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 Tipos de coincidencias estratgicas
Las coincidencias estratgicas entre
empresas pueden existir en cualquier punto
sobre la cadena de valor
Actividades de investigacin y
desarrollo y tecnologa
Actividades de la cadena de
abastecimientos
Actividades de manufactura
Actividades de distribucin
Actividades de ventas y mercadotecnia
Actividades ejecutivas y
administrativas
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 Coincidencias de investigacin y desarrollo,
y de tecnologa
Ofrecer el potencial para compartir
la tecnologa comn o para transferir los
conocimientos tecnolgicos
Beneficios potenciales
Ahorros en costos en el desarrollo de
tecnologa y en la investigacin y el
desarrollo de nuevos productos
Menores tiempos para que los productos
lleguen al mercado
La interdependencia entre los productos
resultantes lleva a un aumento en las ventas
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 Coincidencias de la cadena
de abastecimientos
Ofrecen oportunidades potenciales para
transferir las habilidades
Abastecimiento de materiales
Mayor poder de negociacin
frente a proveedores comunes
Beneficios de la colaboracin agregada con
asociados comunes en la cadena de
abastecimientos
Aprovechamiento aadido de
los embarcadores, al asegurar
descuentos por volumen en las
partes que se reciben

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 Coincidencias de manufactura

Fuente potencial de ventaja competitiva

cuando la experiencia de una diversificacin
pueda transferirse de manera benfica a otra
empresa
Manufactura de calidad
Mtodos de produccin eficientes
en costos
Prcticas de inventario justo a tiempo
Capacitar y motivar a los trabajadores
Las oportunidades de ahorro en costos surgen de la
capacidad de desempear las actividades de
manufactura y ensamble de manera conjunta en la
misma instalacin, haciendo que sea factible:
Consolidar la produccin en menos plantas
Reducir de manera significativa los costos
globales de manufactura
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 Coincidencias de distribucin
Ofrecer oportunidades de
ahorros potenciales en
costos
Compartir instalaciones
de produccin
Utilizar muchos de los
mismos distribuidores
mayoristas y vendedores
detallistas para tener
acceso a los clientes
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 Coincidencias en ventas y mercadotecnia:
tipos de beneficios potenciales

Reduccin en los costos de ventas

Una sola fuerza de ventas para productos
relacionados
Anunciar juntos productos relacionados
Trabajo combinado de servicio posventa y reparacin
Entrega y embarque conjuntos
Proceso y facturacin conjuntos
Vnculos conjuntos de promocin
Enfoques similares en ventas y mercadotecnia proporcionan
oportunidades para transferir las habilidades de ventas,
comercializacin y publicidad o promocin
Transferencia de un nombre y reputacin de una empresa
fuerte

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 Coincidencias ejecutivas
y de apoyo administrativo
Surgen cuando distintas unidades de negocios
requieren tipos comparables de
Conocimiento empresarial
Conocimiento administrativo
Conocimiento de operativo
Con frecuencia, distintos tipos de negocios suponen
instalaciones de apoyo administrativo del mismo tipo
Red de datos de clientes
Sistemas de facturacin y contabilidad de clientes
Infraestructura de servicio al cliente

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 Concepto: economas de alcance
Surgen de oportunidades de ahorro en costos entre
operaciones de negocios
Surgen de la capacidad de eliminar costos al
operar dos o ms negocios bajo la misma cubierta
corporativa
Existen cuando es menos costoso para dos o ms
empresas operar bajo una administracin centralizada
que operar de manera independiente
Las oportunidades de ahorros en
costos pueden presentarse a partir de
interrelaciones en cualquier punto
a lo largo de las cadenas de valor de
la empresa
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 Diversificacin relacionada
y ventaja competitiva
La ventaja competitiva es resultado de la
diversificacin relacionada si existen oportunidades de
Transferir experiencia, capacidades y tecnologa
Combinar las actividades relacionadas en una sola
operacin y reducir costos
Aprovechar el uso de la
reputacin de marca de la
empresa
Conducir actividades relacionadas en la cadena de
valor de una forma colaborativa para crear
capacidades competitivas

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 Captar los beneficios de la coincidencia
estratgica
Los beneficios no ocurren slo porque una empresa se
diversifica a negocios relacionados
Las empresa con potencial de compartir las cosas deben
reorganizarse para coordinar sus actividades
Es preciso encontrar los medios para hacer ms eficaz la
transferencia de habilidades
Deben existir ciertos beneficios de la coordinacin
estratgica para justificar el sacrificio de alguna autonoma
de las unidades de negocios
Existe el potencial de la ventaja competitiva para:
Expandir recursos y activos estratgicos
Crear otros nuevos de manera ms rpida y ms barata que
sus rivales

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Qu es diversificacin no relacionada?
Supone diversificarse en negocios con:
Sin coincidencia estratgica
Sin relaciones significativas de
la cadena de valor
Sin tema estratgico unificador
El enfoque consiste en aventurarse
en cualquier negocio en el que
pensemos que podemos lograr una utilidad
Con frecuencia, las empresas que siguen una
estrategia de diversificacin no relacionada se
conocen como conglomerados

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 Premisa bsica de la diversificacin
no relacionada

Cualquier empresa que pueda

adquirirse en buenos trminos
financieros y que ofrezca buenas
perspectivas de rentabilidad, es
buena para diversificarse

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 Figura 9-3. Cadenas de valor para empresas no
relacionadas
Actividades representativas de la cadena de valor
Actividades de apoyo
Empresa A

Actividades de la Ventas y Servicio al

cadena de Tecnologa Operaciones mercadotecnia Distribucin
abastecimientos cliente

Una ausencia de coincidencias estratgicas de valor competitivo entre la

cadena de valor de la empresa A y la de la empresa B
Empresa B

Actividades de la Ventas y Servicio al

cadena de Tecnologa Operaciones mercadotecnia Distribucin
abastecimientos cliente

Actividades de apoyo
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Criterios de adquisicin para estrategias de
diversificacin no relacionada
Puede la empresa cumplir con las metas
corporativas de rentabilidad y rendimiento
sobre inversiones?
Las empresas requerirn importantes
inyecciones de capital?
La empresa se encuentra en un negocio que posee
potencial de crecimiento?
La empresa es bastante grande para contribuir a los
resultados financieros de la organizacin propietaria?
Existe potencial para dificultades sindicales o
regulaciones gubernamentales adversas?
El sector es vulnerable a la recesin, inflacin, altas tasas
de inters o cambios en al poltica gubernamental?
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 Objetivos atractivos de adquisicin

Empresas con activos subvalorados

Es posible lograr ganancias de capital

Empresas en dificultades financieras

Pueden comprarse
a precios de ganga y
transformarse

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Atractivos de la diversificacin no relacionada

Se dispersa el riesgo financiero en varios sectores

Es posible dirigir recursos financieros a los segmentos

que ofrecen mejores perspectivas de utilidades

Estabilidad de las utilidades: los tiempos difciles en un

sector pueden compensarse con una buena racha en
otro

Si se adquieren empresas con potencial

de lograr grandes utilidades, ser posible
aumentar la riqueza de los accionistas

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 Desventajas de la diversificacin
no relacionada
Dificultades para manejar de manera competente
muchos negocios diversos
Falta de coincidencias estratgicas que pueden
aprovecharse para obtener una ventaja competitiva
El desempeo consolidado de empresas no
relacionadas tiende a no ser mejor al de la suma
de las partes individuales (y puede ser peor)
El efecto probable es 1 + 1 = 2,
en vez de 1 + 1 = 3
La promesa de una mayor estabilidad de ventas
y utilidades durante varios ciclos de negocios
rara vez se materializa

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 Qu tan ampliamente debera
diversificarse una empresa?
Dos preguntas debern guiar los esfuerzos de
diversificacin no relacionada

1. Cul es el mnimo de diversificacin que se requiere

para lograr un crecimiento y rentabilidad aceptables?

2. Cul es el mnimo de diversificacin que es posible

manejar, dado el aumento en la complejidad?

Es preciso alcanzar un equilibrio entre

un nmero escaso de negocios
diferentes y un exceso de los mismos
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 Hasta cuntos negocios no relacionados
puede diversificarse una empresa?
Con la diversificacin no relacionada, los gerentes
corporativos deben ser lo bastante listos para
Separar las buenas adquisiciones de las malas

Seleccionar gerentes capaces de dirigir varios

negocios
Juzgar la solidez de las propuestas estratgicas de
los gerentes de unidades de negocios

Saber qu hacer en caso que una subsidiaria

tenga problemas

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 Diversificacin y valor para los accionistas

Diversificacin relacionada

Enfoque impulsado por la

estrategia para crear valor
para los accionistas
Diversificacin no relacionada

Enfoque impulsado por las

finanzas para crear valor para
los accionistas

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 Combinacin de estrategias de diversificacin
relacionada y no relacionada
Firmas dominantes en un sector
Una empresa central importante, que representa 50
a 80 por ciento de los ingresos, con varias
empresas pequeas o no relacionadas que
representan el resto
Firmas estrechamente diversificadas
La diversificacin incluye pocas (2 a 5) empresas
relacionadas o no
Firmas ampliamente diversificadas
La diversificacin incluye un amplio conjunto de
negocios relacionados o no, o bien una mezcla de
ambos
Firmas en mltiples negocios
La diversificacin de una cartera incluye varios
grupos no relacionados de empresas
relacionadas
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Estrategias para entrar a nuevos negocios

Adquirir una empresa existente

Inicio interno

Asociacin en participacin
y/o alianza estratgica
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 Adquisicin de una empresa existente
El enfoque ms popular a la diversificacin
Ventajas:
Ingreso ms rpido al mercado objetivo
Es ms fcil superar ciertas barreras
al ingreso
Inexperiencia tecnolgica
Obtener acceso a proveedores confiables
Tener un tamao comparable a los rivales
en cuanto a eficiencia y costos
Obtener un acceso adecuado a la
distribucin
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 Inicios internos
Ms atractivos cuando
Se dispone de mucho tiempo para crear
una empresa nueva desde cero
La respuesta de la competencia ante
los nuevos rivales es lenta
Menos costosa que adquirir una firma ya existente
La empresa ya cuenta con la mayora de las
habilidades necesarias
La capacidad adicional no tendr un impacto
adverso sobre el equilibrio entre oferta y demanda
en el sector
Los inicios internos nuevos no tienen que
enfrentarse directamente con rivales poderosos
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 Asociaciones en participacin
y alianzas estratgicas
Es una buena forma de diversificarse cuando:
Es poco econmico o arriesgado intentarlo en
solitario
Unir los conceptos de dos asociados proporciona
mayor fuerza competitiva
Los socios extranjeros son necesarios para
vencer:
Cuotas de importacin
Aranceles aduaneros
Intereses polticos nacionalistas
Obstculos culturales
Falta de conocimiento sobre los
mercados de pases especficos
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 Desventajas de las asociaciones
en participacin
Provocan preguntas:
Qu socio har qu
Quin tiene el control efectivo
Conflictos potenciales
Control sobre la estrategia y la direccin en
el largo plazo
Cmo se realizarn las operaciones
Control sobre los flujos de efectivo y las
utilidades
Personalidades y culturas de los asociados
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos44
 Opciones estratgicas para
Figura 9-4.
compaas que ya estan diversificadas
Hacer nuevas adquisiciones y/o
entrar en alianzas estratgicas
adicionales
Opciones
estratgicas Deshacerse de algunos de los
para negocios ya existentes
compaas
que ya estan
diversificadas Reestructurar la cartera de
negocios de la empresa

Convertirse en una empresa

multinacional y multisectorial

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 Estrategias para ampliar una base de
negocios de una compaa diversificada
Las condiciones que hacen atractivo este enfoque:
Crecimiento lento en los negocios actuales
Recursos y capacidades eminentemente
transferibles a otras empresas relacionadas
Surge la oportunidad inesperada de adquirir
una empresa atractiva
Las condiciones en rpido cambio en un sector
fundamental estn disolviendo los lmites con
los sectores adyacentes
Las condiciones deseables favorecen las
nuevas adquisiciones para complementar y
reforzar la posicin en el mercado de una o
ms empresas presentes
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Estrategias de desinversin orientadas a reducirse a
una base ms estrecha de diversificacin

Opciones estratgicas Reducir?

Desinvertir?
Reduccin Adquisicin
apalancada?
Desinversin
Vender?
Separarla como una
empresa independiente

Venderla

Adquisicin apalancada

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 Estrategias de reduccin
Objetivo
Reducir el alcance de la diversificacin a una
cantidad ms pequea de
empresas centrales
Las opciones estratgicas
suponen desinvertirse de
empresas
Que tienen poca coincidencia
estratgica con los negocios
centrales
Que son demasiado pequeas
para contribuir a los ingresos
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos48
 Condiciones que hacen atractiva
la reduccin
Los esfuerzos de diversificacin se han vuelto demasiado
amplios
Se encuentran dificultades en el manejo de una
diversificacin ms amplia
Prdidas continuas en ciertas empresas
Falta de fondos o recursos para apoyar la
operacin y las necesidades de inversin
de todas las empresas
No es posible evitar del todo los errores de
coincidencia
Cambios desfavorables en el atractivo del sector
Tal vez la diversificacin carezca de la compatibilidad de los
valores esenciales para la coincidencia cultural

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos49

 Opciones para lograr la desinversin
Separarla como empresa independiente
Supone decidir si se retiene una
propiedad parcial o bien si se renuncia
a cualquier inters de propiedad
Venderla
Supone encontrar a una organizacin
que perciba la empresa como un buen
negocio y una buena coincidencia
Compra apalancada
Supone vender la empresa a los gerentes
que la han estado dirigiendo por un pago mnimo por el
capital y otorgar un crdito por el saldo del precio de
compra a los nuevos propietarios
McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos50
 Estrategias de reestructuracin y
transformacin corporativa
Opciones estratgicas para una firma diversificada
con subsidiarias en problemas
Por qu considerar estas opciones?
Grandes prdidas en una o ms subsidiarias
Gran cantidad de empresas en
sectores poco atractivos
Malas condiciones econmicas
Exceso de deudas
Las adquisiciones funcionan peor
a lo esperado
Las nuevas tecnologas amenazan
la supervivencia de una o ms
empresas bsicas
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 Reestructuracin corporativa

Objetivo

Realizar cambios radicales en la mezcla

de negocios en la cartera por medio de:

Desinversiones

Nuevas
adquisiciones

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 Condiciones que hacen atractiva la
reestructuracin de la cartera
Las perspectivas de desempeo en el largo plazo son poco
atractivas
Las unidades bsicas de negocios pasan por momentos
difciles
Un nuevo director general toma posesin y decide dirigir a la
empresa hacia nuevos derroteros
Surgen tecnologas del tipo saludo del futuro que provocan
una sacudida para construir una posicin en un nuevo sector
Surge una oportunidad nica y es preciso vender negocios
existentes para financiar la nueva adquisicin
Los negocios ms importantes en la cartera se vuelven poco
atractivos
Los cambios en los mercados de ciertas operaciones surgen
en formas tan distintas a lo previsto, que lo mejor es cancelar
la fusin

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 Estrategias de transformacin corporativa
Objetivos
Restaurar la rentabilidad en empresas que
pierden dinero en vez de deshacerse de
ellas
Poner a toda la organizacin en nmeros negros al curar
los problemas de las empresas en problemas que forman
parte de la cartera
Es ms apropiado cuando
Las razones del mal desempeo son
de corto plazo
Las empresas en problemas se encuentran en sectores
atractivos
Deshacerse de empresas que pierden
dinero no tiene sentido en el largo plazo

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 Estrategias de transformacin: opciones

Vender o cerrar una parte de las operaciones

Pasar a una estrategia de

negocios diferente, y se
espera que mejor

Lanzar nuevas estrategias

para impulsar los ingresos

Buscar la reduccin en costos

Combinacin de esfuerzos

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 Comentario: tendencia en la diversificacin

La presente tendencia hacia una

diversificacin ms estrecha fue impulsada
por una creciente preferencia a llevar la
diversificacin en torno a la creacin de
fuertes posiciones competitivas en pocos
sectores bien seleccionados, en oposicin
a dispersar las inversiones corporativas en
muchos sectores

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 Estrategias de diversificacin
para empresas multinacionales
Caracterstica distintiva

Diversidad de empresas y de mercados

nacionales
Presenta un gran reto para el desarrollo de
estrategia
Las estrategias se concebirn
y ejecutarn para cada negocio,
con tantas variaciones
multinacionales como sea apropiado
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 Atractivo de las estrategias
multinacionales de diversificacin
Ofrecen dos opciones de
crecimiento en el largo plazo en
los ingresos y utilidades

Entrar en negocios
adicionales

Extender las operaciones de

las empresas existentes en
mercados adicionales
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 Oportunidades para construir una ventaja
competitiva mediante la diversificacin multinacional

Capta plenamente las economas de

escala y los efectos de la curva de
la experiencia
Capitalizar las economas de
alcance entre negocios
Transferir en forma competitiva los
recursos valiosos de una empresa a otra,
y/o de un pas a otro
Aprovechar el uso de una marca
competitivamente poderosa
Coordinar las actividades e iniciativas
estratgicas a travs de negocios y pases
Uso de subsidios entre empresas o pases
para superar competitivamente a los rivales

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos59

 Fortaleza competitiva de una corporacin
multinacional diversificada en los mercados globales

El potencial de ventaja competitiva se basa en:

Uso de una estrategia de diversificacin relacionada basada en
Oportunidades para compartir y transferir los recursos entre
empresas
Economas de alcance y beneficios de marca
Administrar negocios relacionados para captar importantes
coincidencias de estrategias entre empresas
Uso ocasional de subsidios entre mercados o empresas para
garantizar el ingreso a mercados atractivos

McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos60

 Poder competitivo de una corporacin multinacional
diversificada en los mercados globales
Una corporacin multinacional diversificada tiene un
arsenal estratgico capaz de derrotar a un rival
exclusivamente domstico o en un solo sector al
competir en:

Mltiples negocios y

Mltiples pases-mercado

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