Unidad 4

Materia: FUNDAMENTOS DE ADM.
EST
Profesor: Lic. FERNANDO ARIAS
Materia: FUNDAMENTOS DE ADM. EST
Elaborado por: Lic. Fernando Arias Evans

VISION GENERAL
Por qu hay empresas que consiguen mejores resultados
que las dems y disfrutan de esa ventaja competitiva a
travs del tiempo?
Nos centraremos en la clasificacin de las estrategias
genricas de Porter (liderazgo en costos, diferenciacin y
especializacin).
Analizaremos como estas estrategias ayudan a las empresas
a desarrollar una posicin favorable respecto de las cinco
fuerzas competitivas.
Haremos una consideracin vital sobre el ciclo de vida del
sector (introduccin, crecimiento, madurez y declive).
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA Y

SOSTENIBILIDAD
Porter nos presenta tres estrategias que una

empresa puede utilizar para hacer frente a las
cinco fuerzas y conseguir una ventaja
competitiva:
La primera de estas estrategias es la de

liderazgo en costos: est basada en la
creacin de una posicin de bajo costo en
relacin con la competencia.
En segundo lugar, la diferenciacin: en la

cul requiere que la empresa (o unidad de
1970 1980 1985 1990
negocios) cree productos y/o servicios
nicos y que estn valorados como tal. El
nfasis se pone en el atributo, que no es el
precio y por el cul el cliente est dispuesto
a pagar un sobre precio.
Por ltimo, la especializacin: dirige su

enfoque hacia gamas de productos, grupos
de compradores, o mercados geogrficos
objetivo ms limitados. Una empresa que
pone nfasis en una estrategia de
especializacin, debe alcanzar ventajas,
bien mediante la diferenciacin o liderazgo
en costos.
LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tcticas
interrelacionadas, entre las que podemos destacar las siguientes:
Construccin agresiva de plantas e instalaciones con escala
eficiente
Reduccin de costos partiendo de la experiencia
Contencin de costos y fuerte control
Minimizar costos en todas las actividades de la cadena de valor
de la empresa como I+D, servicios, gastos de ventas y
publicidad.
Un concepto importante en la estrategia de

liderazgo en costos es la curva de
experiencia, lo cul significa que, en
muchos sectores, el costo unitario decrece
a medida que se van acumulando unidades
producidas.
La empresa que persigue liderazgo en costos y

quiera generar resultados por encima de la
media, debe alcanzar la paridad o proximidad en
1970 aquellos
1980 atributos
1985 que
1990 le permitan una
diferenciacin con los competidores. Alcanzando
esa proximidad es similar a los competidores en
cuanto a sus productos / servicios. Esa paridad
le permite convertir su ventaja en costos en
beneficio mayores a la competencia.
Existen muchos beneficio, pero los riesgos potenciales de las

estrategias en costos estn latentes. Entre ellos podemos
destacar:
Centrarse demasiado en una o unas pocas actividades de la

cadena de valor.
Todos los rivales comparten un input o materia prima comn.
La estrategia es fcilmente imitable.
Falta de igualdad respecto a los atributos de la diferenciacin.
Erosin de las ventajas de costos.
DIFERENCIACION
La Estrategia de Diferenciacin consiste en

crear diferencias en la oferta de productos
o servicios de la empresa mediante la
creacin de alguna caracterstica o atributo
percibido como nico y valorado por los
consumidores con respecto al conjunto del
sector de actividad.
La Diferenciacin puede tomar diferentes formas:
Prestigio o imagen de marca

Tecnologa
Innovacin
Caractersticas
Servicio al Cliente
Red de Distribucin
Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las

ventajas de diferenciacin por encima de la media,
cuando su sobreprecio excede los costos extras en los
que incurre por llegar a ser nicos.
Un diferenciador siempre buscar caminos para
distinguirse de competidores similares y poder justificar
su sobreprecio por los costos que conlleva la
diferenciacin. El diferenciador NO PUEDO IGNORAR
LOS COSTOS y por lo tanto debe alcanzar un nivel de
paridad o proximidad en todas aquellas reas que no
afectan su diferenciacin.
Cmo logramos generar ganancias sobre la media en una
estrategia de diferenciacin?
La diferenciacin nos ofrece proteccin ante los competidores

porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad del precio
frente al cliente y eleva los costos de los consumidores a la hora
de cambiar de proveedor, lo que genera grandes barreras de
entrada.
La diferenciacin da mayor poder de negociacin frente a

proveedores y reduce el poder del consumidor al reducir sus
posibilidades de compra
Tambin existen muchos beneficio, pero los riesgos potenciales de las

estrategias de diferenciacin estn latentes. Entre ellos podemos
destacar:
La singularidad que no se valora.

Demasiada Diferenciacin.
Sobreprecio exageradamente elevado.
Diferenciacin fcilmente imitable (pierde ventaja competitiva).
Dilucin de la identificacin de la marca a travs de ampliaciones en la
lnea de productos.
La percepcin de diferenciacin puede variar de comprador a vendedor.
ESPECIALIZACION
Est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de

un sector. Las empresas que buscan este tipo de
estrategias, buscan servir a medida al segmento o
grupo de segmentos.
La esencia de la especializacin est en explotar un nicho

particular del mercado que es diferente del resto del
sector, no siendo suficiente para lograr alcanzar
rentabilidad por encima de la media del sector.
En la especializacin por costo, la empresa lucha por crear una

ventaja de costo en un segmento objetivo. Por el contrario, en una
especializacin por diferenciacin, la empresa busca diferenciarse en
su mercado objetivo.
Ambas variantes buscan proveer un mejor servicio de los

competidores.
La especializacin requiere que la empresa tenga en su objetivo

estratgico una posicin de bajo costo o de diferenciacin, o ambos.
Hay, como en toda estrategia, muchos beneficio, pero los

riesgos potenciales estn y deben ser considerados:
Erosin de las ventajas competitivas dentro del sector.

Productos y Servicios muy especializados estn sujetos a
la competencia de los nuevos entrantes y a la imitacin
Acabar siendo demasiadas especializadas para satisfacer
las necesidades de los consumidores.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR

Por qu es importante considerar el ciclo de vida de un sector?
En el ciclo de vida de un sector nos referimos a las diferentes

etapas de introduccin, crecimiento, desarrollo, madurez y
declive.
Conocer el ciclo de vida del sector nos dar una ventaja
competitiva.
Los productos y servicios pasan por muchos ciclos de innovacin y

renovacin.
Por ej. la etapa de madurez de un sector puede ser

renovada o ir seguida de una etapa de rpido
crecimiento, si los gustos de los consumidores
cambian, se dan innovaciones tecnolgicas, u
ocurren nuevos desarrollos en el entorno general.
(Ej. )
INTRODUCCIN: productos no conocidos por los

consumidores. Segmentos de mercado no estn bien
definidos y las caractersticas de los productos no estn
claramente especificadas. El primer desarrollo de un
sector estar marcado por un crecimiento bajo en ventas,
cambios tecnolgicos acelerados y necesidad de grandes
fuentes de dinero para financiar.
En esta etapa se requiere poner nfasis en la I+D y en
actividades de marketing para intensificar la percepcin.
CRECIMIENTO: se caracteriza por fuertes crecimientos en las

ventas, pero esto atrae a otros competidores que tambin
quieren obtener beneficios. Esto requiere un fuerte
reconocimiento de la marca, productos diferenciados y recursos
financieros para apoyar diversas actividades de la cadena de valor
(marketing y ventas, servicios e I+D). Desde el Marketing se
busca estimular la demanda selectiva.
Hay un incremento en los ingresos porque los nuevos clientes
prueban los productos y porque muchos consumidores
satisfechos repiten la compra. Esto obliga a una tasa de
reposicin elevada.
MADUREZ: La demanda agregada del sector

comienza a ralentizarse. Los mercados comienzan a
saturarse y hay menos oportunidades de captar
nuevos clientes. La competencia directa comienza a
ser una variable predominante. Feroz competencia
de precios para evitar que los compradores se
vayan, ya que tienen un mayor conocimiento de los
producto y/o servicios del sector.
DECLIVE: Las decisiones ms difciles se toman en

esta etapa. Las empresas deben decidir entre salir o
permanecer intentando consolidar su posicin.
Las ventas del sector y su ganancia comienzan a
decaer. Los cambios en los gustos de los
consumidores o avances en la tecnologa, pueden ser
la causa. Se genera una gran competencia de
precios buscando liquidez y solvencia para el corto
plazo.
En esta etapa de declive existen cuatro estrategias

bsicas disponibles:
MANTENERSE
COSECHAR
ABANDONAR
CONSOLIDARSE
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR (TABLA)

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO VISION GENERAL
La estrategia a nivel corporativo se refiere a dos temas que estn relacionados

entre s:
1. En qu negocios debera competir una corporacin

2. Como gestionar estos negocios de manera que produzcan efectos
sinrgicos.
Dos de las alternativas claves de acercamiento sern:
1. Diversificacin relacionada
2. Diversificacin NO relacionada
Respecto de la diversificacin relacionada las

corporaciones luchan por entrar en el negocio que
presentan recursos y capacidades en comn con las
unidades de negocios ya existentes, pudiendo crear
valor a travs de: apalancar competencias esenciales,
compartir actividades, poder de negociacin comn e
integracin vertical.
Las sinergias provienen de las relaciones horizontales
entre las unidades de negocios.
En cuanto a la diversificacin no relacionada existe

poca similitud en los recursos y capacidades entre
las diferentes unidades de negocios de la empresa,
pudindose crear valor a travs de la
reestructuracin, transferencia de habilidades y
aproximacin de anlisis de cartera.
Las sinergias provienen de las relaciones verticales entre
la oficina corporativa y las unidades de negocios.
Al analizar los diferentes medios en que las

corporaciones pueden utilizar para alcanzar la
diversificacin, nos centraremos en: las fusiones y
adquisiciones,
adquisiciones joint ventures/alianzas estratgicas y
el desarrollo interno.
Por qu algunos esfuerzos de diversificacin salen adelante y otros

producen por el contrario, resultados decepcionantes?
La diversificacin, por sobre todo, debe crear valor para el accionista,

ya que las empresas compradoras generalmente acaban pagando
una prima cuando adquieren la compaa objetivo.
Si el riesgo es tan elevado, lo nico razonable por lo que una

compaa se preocupa por la iniciativa de diversificacin es por
lograr sinergia (trabajando juntos)
Veamos algunos ejemplos de creacin de valor a
travs de la Diversificacin Relacionada
Apalancando competencias centrales: una empresa de tecnologa apalanca sus competencias a muchas industrias, incluyendo automocin y
telecomunicaciones.
Compartiendo Actividades: una gran compaa de distribucin, vende muchas lneas de productos como productos farmacuticos y licores a
travs de sus supermercados.
Poder de negociacin por agrupacin de actividades: la ca. XX incrementa su poder sobre sus clientes ofreciendo a los anunciantes una ventanilla
nica para llegar a los clientes a travs de mltiples medios (TV y Peridicos) en grandes mercados.
Integracin vertical: una empresa fabricante de alfombras, incrementa su control sobre los materiales fundamentales produciendo la mayora de
su fibra de polipropileno, una MP clave en su proceso de fabricacin.
Veamos algunos ejemplos de creacin de valor a
travs de la Diversificacin no Relacionada
Transferencia de habilidades: la oficina corporativa de la empresa XX aade valor a los negocios que adquieren mediante su
intervencin en actividades como la auditora de sus operaciones, mejorando sus actividades en contabilidad.
Anlisis de Cartera: una empresa XX utiliza el anlisis de cartera para mejorar muchas actividades claves, incluyendo
asignacin de recursos a cada unidad de negocio y los sistemas de recompensas y evaluacin.
DIVERSIFICACION RELACIONADA
Por ejemplo: una tienda de bienes deportivos con una o varias ubicaciones puede
adquirir otras tiendas. Esto facilita el apalancamiento, o re-utilizacin, de muchos
de sus recursos claves reputacin favorable, staff expertos y habilidades de
direccin lo que ser la base de sus ventajas competitivas a lo largo de un gran
nmero de tiendas.
APALANCAR NEGOCIOS EN LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
El concepto de competencias esenciales puede graficarse mediante la imagen de las corporaciones

diversificadas entendidas como un rbol. El tronco y las ramas principales respetan a los productos
centrales: las ramas ms pequeas representan a las UE y las hojas, flores y frutos son los productos
finales.
Las competencias centrales estn representadas por la raz, que suministra la alimentacin, sostenimiento
y estabilidad.
Para que una competencia esencial cree valor y ofrezca una base
viable para la aparicin de sinergias dentro de los negocios de la
corporacin, deben darse los siguientes criterios:
La competencia esencial debe intensificar las ventajas competitivas mediante la creacin de valor superior para el cliente.
Diferentes negocios en la corporacin deben ser similares en cuanto a la forma de beneficiarse de competencias esenciales.
Las competencias esenciales deben ser difciles de imitar o de

que sean sustituidas por los competidores.
COMPARTIR ACTIVIDADES
El concepto de compartir actividades permite generar sinergia si se comparten actividades tangibles a travs de las UE. Esto incluye
actividades creadoras de valor como las facilidades de produccin, canales de distribucin y fuerza de ventas.
Compartiendo actividades podremos:
Ahorrar en costos
Reforzar los ingresos y la diferenciacin por compartir actividades
PODER DE MERCADO
Negociacin por agrupamiento de actividades e Integracin Vertical
PODER DE NEGOCIACION AGRUPADO

Negocios similares trabajando juntos o la pertenencia de los mismos a una organizacin comn, pueden fortalecer el poder
de negociacin de una organizacin con relacin a sus proveedores y clientes, y lograr un mejor posicionamiento frente a
sus competidores. Por ej. Podramos comparar la posicin de un fabricante de comidas independiente con ese mismo
negocio formando parte de Nestl. Ser parte de la Corporacin Nestl le significara al negocio, mayor poder de
negociacin frente a sus proveedores y clientes, teniendo al mismo tiempo mayor proteccin frente a productos
sustitutos y nuevos entrantes.
PODER DE MERCADO
Negociacin por agrupamiento de actividades e Integracin Vertical
INTEGRACION VERTICAL
La integracin vertical representa la expansin de una empresa mediante la incorporacin de los
procesos productivos precedentes o sucesivos. Es decir, una integracin hacia atrs si la empresa
incorpora ms proceso hacia la fuente original de materia prima, y una integracin hacia delante si
nos referimos por ej. al ltimo consumidor. Ej. Fabricante de Automviles; refinera de petrleo.
MATERIAS
MATERIASPRIMAS
PRIMAS FABRICACION
FABRICACIONDE
DEPROD.
PROD.FINAL
FINAL DISTRIBUCION
DISTRIBUCION
Integracin vertical hacia atrs Integracin vertical hacia adelante

VENTAJAS DE UNA INTEGRACION VERTICAL
Fuente segura de provisin de materia prima o canales de distribucin.

La produccin y control sobre los activos y servicios requeridos para producir y distribuir productos y servicios valiosos.
Acceso a nuevas oportunidades de negocios y a nuevas formas de tecnologa.
Aprovisionamiento y procedimientos administrativos simplificados.
RIESGOS DE UNA INTEGRACION VERTICAL
Las instalaciones y operaciones necesarias para actuar como proveedores de materia prima y canales de distribucin generan tambin grandes costos y gastos asociados con el incremento de actividad.
Las grandes inversiones realizadas en actividades de integracin vertical pueden producir una prdida de flexibilidad.
Costos administrativos asociados con la gestin de un grupo ms complejo de actividades.
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
Al contrario de la Diversificacin Relacionada, existen pocos beneficios derivados de las relaciones horizontales, es decir,
apalancarse en competencias centrales o compartir actividades a travs de las unidades de negocios en la corporacin.
En cambio, los beneficios sern obtenidos a partir de las relaciones verticales, es decir, la creacin de sinergias gracias a la
interaccin de la oficina corporativa con las unidades de negocios individuales, como por ej. aumentando el valor y
estableciendo prcticas apropiadas de RRHH y controles financieros en cada una de las unidades de negocio.
MEDIOS PARA ALCANZAR LA DIVERSIFICACION
A travs de la Diversificacin Relacionada y No Relacionada, una empresa puede lograr sinergias y crear valor para los accionistas.
Para poder lograrlo, deber recurrir a diferentes medios mediante los cules la empresa podr alcanzar esos beneficios tan deseados.
En sntesis, podramos mencionar los siguientes:

Adquisiciones o Fusiones
Joint Ventures o Alianzas Estratgicas
Nuevos productos, mercados y tecnologas a travs del desarrollo interno.
FUSIONES Y ADQUISICIONES
Las fusiones y adquisiciones pueden ser un medio para obtener recursos valiosos que ayuden a expander la
oferta de productos y servicios de las empresas.
Las fusiones y adquisiciones ofrecen a una empresa muchos beneficios potenciales. Hacen posible que la
empresa entre rpidamente en nuevos productos y mercado, as como que adquiera nuevas habilidades,
como fuerza de ventas, canales de distribucin y operaciones de fabricacin.
FUSIONES Y ADQUISICIONES
Las fusiones y adquisiciones pueden presentar, y de hecho ocurre, inconvenientes. Entre ellos cabe destacar las
altas primas que se deben pagar para adquirir un negocio, las dificultades en la integracin de las
actividades y los recursos de la empresa adquirida en las operaciones de la corporacin.
Temas culturales tambin pueden dificultar la consecucin de los beneficios pretendidos por las fusiones y
adquisiciones., siendo la clave de una fusin estratgica, crear una nueva cultura.
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT VENTURES
Estas relaciones cooperativas tienen diversas ventajas potenciales, como por ej. la entrada a nuevos mercados, la
reduccin en los costos de fabricacin (u otros) en la cadena de valor y desarrollar y difundir nuevas tecnologas.
Los joint ventures se diferencias de las alianzas estratgicas en que las primeras implican la formacin de una
entidad legal, es decir, de una tercera parte a la que las dos (o ms) empresas fundadoras contribuyen
equitativamente; en las alianzas estratgicas no aparecen estas nuevas entidades.
DESARROLLO INTERNO
La empresa tambin puede diversificarse mediante el emprendizaje (entrepreneurship) corporativo y desarrollo de
nuevas iniciativas. El desarrollo interno es un medio tan importante para la expansin del negocio de la compaa.
A diferencia de la fusin y adquisicin, estas empresas que realizan desarrollo interno, son capaces de capturar el valor
creado por sus propias actividades innovadoras sin tener que compartir sus riquezas con aliados. En sntesis,
confan en sus recursos ms que volcarse en las contribuciones externas.
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION
El mercado mundial proporciona a las empresas muchas oportunidades para incrementar sus ganancias y rentabilidad, como as tambin peligros y
riesgos que se deben considerar.
Existen ciertos factores que influyen en la competitividad de una Nacin.
Esos factores o atributos, determinados por Porter en un estudio de investigacin, determinan conjuntamente el terreno de juego en el que operan los
sectores de actividad de cada pas.
Entre los factores ms destacados encontramos:
Las condiciones de los factores de la produccin: mano de obra cualificada o las infraestructuras, necesarias para competir en un sector determinado.
Caractersticas de la Demanda: las condiciones propias de la demanda del mercado domstico para los productos y servicios que ofertan los sectores.
Sectores Relacionados o Auxiliares: La presencia o ausencia en el pas de sectores proveedores y otros sectores relacionados que compitan de forma
internacional.
Estrategia empresarial, estructura y rivalidad: la forma en que se crean, organizan y dirigen las empresas.
EL DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL

LAS COMPAIAS QUE TRIUNFAN EN MERCADOS

MUNDIALES, PRIMERO HAN TRIUNFADO CON UNA
INTENSA COMPETENCIA EN SUS MERCADOS LOCALES
COMO CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS INTERNACIONALES?
Conseguir una ventaja competitiva en mercados mundiales se puede lograr de dos maneras diferentes:
reduccin de costos
adaptacin a los mercados locales.
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION
Las estrategias bsicas o puras de internacionalizacin son las siguientes:
Estrategia Global
Estrategia Multinacional
Estrategia Transnacional
FORMAS DE ENTRADA PARA LA EXPANSIN INTERNACIONAL

ALTO
SUBSIDIARIA
PROPIA
VOLUMEN DE RIESGO O INVERSION
EMPRESA
CONJUNTA
ALIANZA
ESTRATEGICA
FRANQUICIA
LICENCIA
EXPORTACION
BAJO GRADO DE PROPIEDAD Y CONTROL ALTO

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Materia: FUNDAMENTOS DE ADM.

Elaborado por: Lic. Fernando Arias Evans

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA Y

Porter nos presenta tres estrategias que una

La primera de estas estrategias es la de

En segundo lugar, la diferenciacin: en la

Por ltimo, la especializacin: dirige su

Un concepto importante en la estrategia de

La empresa que persigue liderazgo en costos y

Existen muchos beneficio, pero los riesgos potenciales de las

Centrarse demasiado en una o unas pocas actividades de la

La Estrategia de Diferenciacin consiste en

La Diferenciacin puede tomar diferentes formas:

Prestigio o imagen de marca

Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las

La diferenciacin nos ofrece proteccin ante los competidores

La diferenciacin da mayor poder de negociacin frente a

Tambin existen muchos beneficio, pero los riesgos potenciales de las

La singularidad que no se valora.

Est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de

La esencia de la especializacin est en explotar un nicho

En la especializacin por costo, la empresa lucha por crear una

Ambas variantes buscan proveer un mejor servicio de los

La especializacin requiere que la empresa tenga en su objetivo

Hay, como en toda estrategia, muchos beneficio, pero los

Erosin de las ventajas competitivas dentro del sector.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR

En el ciclo de vida de un sector nos referimos a las diferentes

Los productos y servicios pasan por muchos ciclos de innovacin y

Por ej. la etapa de madurez de un sector puede ser

INTRODUCCIN: productos no conocidos por los

CRECIMIENTO: se caracteriza por fuertes crecimientos en las

MADUREZ: La demanda agregada del sector

DECLIVE: Las decisiones ms difciles se toman en

En esta etapa de declive existen cuatro estrategias

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR (TABLA)

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO VISION GENERAL

La estrategia a nivel corporativo se refiere a dos temas que estn relacionados

1. En qu negocios debera competir una corporacin

Dos de las alternativas claves de acercamiento sern:

Respecto de la diversificacin relacionada las

En cuanto a la diversificacin no relacionada existe

Al analizar los diferentes medios en que las

Por qu algunos esfuerzos de diversificacin salen adelante y otros

La diversificacin, por sobre todo, debe crear valor para el accionista,

Si el riesgo es tan elevado, lo nico razonable por lo que una

APALANCAR NEGOCIOS EN LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

El concepto de competencias esenciales puede graficarse mediante la imagen de las corporaciones

Las competencias esenciales deben ser difciles de imitar o de

Compartiendo actividades podremos:

PODER DE NEGOCIACION AGRUPADO

Integracin vertical hacia atrs Integracin vertical hacia adelante

VENTAJAS DE UNA INTEGRACION VERTICAL

Fuente segura de provisin de materia prima o canales de distribucin.

RIESGOS DE UNA INTEGRACION VERTICAL

MEDIOS PARA ALCANZAR LA DIVERSIFICACION

En sntesis, podramos mencionar los siguientes:

ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT VENTURES

Existen ciertos factores que influyen en la competitividad de una Nacin.

EL DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL

LAS COMPAIAS QUE TRIUNFAN EN MERCADOS

COMO CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS INTERNACIONALES?

Las estrategias bsicas o puras de internacionalizacin son las siguientes:

FORMAS DE ENTRADA PARA LA EXPANSIN INTERNACIONAL