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Equipo N 5

Presentacin de diagrama Causa Efecto


(KAROV ISHIKAWA)

Integrantes:
Yatciri Nely Santiago Salvador
Elizabeth Akari Soto Ponce
Rosa Mara Trejo Orozco
Edgar Francisco Vzquez
Zamora
Marco Fernando Rodrguez
APLICACIONES
DEL
MTODO
ISHIKAWA
EL MTODO ISHIKAWA
Es un diagrama que consiste en la representacin
sencilla de un problema, es una herramienta que
surgi en el siglo XX, Fue concebido por el
licenciado en Qumica japonsDr. Kaoru
Ishikawaen el ao1943.
En mbito a la industria y posteriormente en el de
los servicios, para facilitar el anlisis del problema
y soluciones enfocadas a:

o La calidad de los procesos


o La calidad de los productos
o La calidad de los servicios
s os
r o ce
p

industria

uct os
prod

servicios
Qu es ?

Es una representacin grafica en la puede


verse de manera racional una especie de
espina central, que es una lnea en el plano
horizontal, representando el problema a
analizar, representa varios elementos de un
sistema (causas) que pueden contribuir a una
solucin de un problema (efecto).
DIAGRAMA DE
CAUSA Y
EFECTO

KAROV ISHIKAWA
UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (TAMBIN
LLAMADO DE CAUSA Y EFECTO O ESPINA DE
PESCADO)

Por sus caractersticas principales la


construccin de un Diagrama de Causa-
Efecto es muy til cuando:

o Se quiere compartir conocimientos sobre mltiples


relaciones de causa y efecto.

o Obtener teoras sobre relaciones de causa-efecto en


un proceso lgico paso a paso.
Para que utilizarlo:

Para conocer y afrontar las causas de los


defectos, anomalas o reclamaciones
Para reducir costos
Para obtener mejoras en los procesos
Para mejorar la calidad e los productos
servicios e instalaciones
Para establecer procedimientos normalizados,
tanto operativos como el control.
o Obtener una estructuracin lgica de muchas
ideas "dispersas", como una lista de ideas
resultado de una lluvia de Ideas. Utilizacin en
las fases de un proceso de solucin de
problemas durante un proceso de solucin de
problemas hay tres puntos en los que la
construccin de un Diagrama Causa-Efecto
puede ser muy til:
o En la fase de
diagnstico durante la
formulacin de
posibles causas del
problema.

o En la fase de
correccin para
considerar soluciones
alternativas.

o Para pensar de forma


sistemtica sobre las
posibles resistencias
en la organizacin a la
solucin propuesta.
La herramienta es muy La herramienta es til
til para para
Formulacin de teoras sobre Identificacin de posibles
las causas soluciones
tratamiento de la resistencia
al cambio

Ventajas:
permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la
relacin que tienen cada una de las causas con las dems
razones que inciden en el origen del problema; en algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe
una optima relacin entre ellas, las que pueden estar
actuando en cadena.
conlleva a que un equipo identifique, explore y exhiba
grficamente, con detalles crecientes, todas las causas
relacionadas con un problema o condicin a fin de descubrir
sus races.
CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-
EFECTO?

Paso 1.
Determinar el efecto, situacin o problema que se
desea analizar; enunciarlo dentro de un rectngulo a
la derecha. Luego poner una flecha gruesa apuntando
hacia el efecto.
POCA CLIENTELA
PARA EL
RESTAURANTE

Paso 2.
Se enumeran los principales factores que podran
estar causando el problema. Estas se consideran
causas primarias.
Cuando se esta analizando procesos de produccin,
se sigue la regla de las seis Ms. esta regla
establece que para cualquier problema de
operacin las causas pueden agruparse en 6 tipos:

Mantenimiento
Mano de obra
Mtodo
Maquinaria y equipo
Materiales
Medio ambiente

Si el anlisis no se refiere a procesos de


produccin, las categoras (causas primas)
dependern del tipo de problema que se este
analizando.
Limpieza de
Mala calidad
las
de la comida
instituciones

POCA CLIENTELA
PARA EL
RESTAURANTE

Costo de los Atencin del


platillos personal
Paso 3.
Posteriormente se buscan las causas de las causas y
se colocan como otra flecha en el lugar
correspondiente. Estas se consideran causas
secundarias. El proceso continua hasta llegar a causas
bsicas de detalle.
Si estas causas tienen otras causas se colocan como
ramificaciones, hasta que se han agotado las
posibilidades de mas causas: por ejemplo:

o Mala calidad en la comida. Cul es la causa?


o Alimentos mal preparados. Cul es la causa?
o Excesivo trabajo en la cocina. Cul es su causa?
o Mucha demando poco personal. Cul es su
causa?
o Cargas de trabajo mal calculadas. Cul es su
causa?
Limpieza de
Mala calidad
las
de la comida
instituciones
Alimentos mal Alta rotacin del
preparados personal de
Cargas de limpieza
trabajo mal
Falta de
calculadas
artculos de POCA
limpieza CLIENTELA
PARA EL
RESTAURANT
E
Mala planeacin
Personal
de insumos no
capacitado Excesiva
Poca variedad rotacin del
de platillos personal

Costo de los Atencin del


platillos personal
Paso 4.
Se interpreta el diagrama, identificando aquellos
factores que aparezcan tener un efecto mas
significativo en el resultado.

Una vez determinadas las causas, se


evalancon base a su implementacin e
impacto y se le otorga una calificacin:

1- Fcil implementacin / Alto impacto


2- Difcil implementacin / Alto impacto
3-Fcil implementacin / Bajo impacto
4-Difcil implementacin /Bajo impacto
Conclusiones
El diagraman de espina de pescado es una
herramienta sencilla, de fcil aplicacin pero de
innumerables beneficios pues favorece el trabajo
en equipo permitido que lis trabajadores
planteen de forma creativa sus opiniones, que la
comunicacin sea clara y eficaz a la vez que se
logre sistematizar las posibles causas de un
problema.
Ejercicio 1

Al revisar los productos de una fbrica de aparatos electrodomsticos, se encontr que era importante la

cantidad de defectos| en las tinas de lavado; el principal defecto observado (ntese que no se dijo

problema, sino defecto observado) fue que la boca de la tina sala ovalada. Durante una junta en la

planta se redact una lista de posibles causas del defecto. Elabora un diagrama de causa y efecto para

organizar las causas.

Es posible que las tinas salgan ovaladas porque:

1. La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado.

2. El montaje de la tina sobre el chasis obliga al operario a deformar la tina.

3. El molde que forma la tina est en malas condiciones.

4. La mquina de formado est desajustada.

5. El operario de ensamble es nuevo y carece de capacitacin.

6. El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis.

7. El supervisor exige a los operarios otras actividades.

8. Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su propio peso.

9. El operario fue cambiado de turno y se siente castigado.


Comenzamos organizando las posibles causas por
categoras.

Personal:

El operario deforma la tina al montarla (2).


El operario carece de capacitacin (5).
El operario se siente castigado (9).
Mtodo de trabajo:

El diseo de la tina no ha sido corregido para el


nuevo chasis (6).
Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de
esmaltado y se deforman por su propio peso (8).
El supervisor exige de los operarios otras actividades
(7).
Materiales:

La tina llega daada del departamento de formacin


al de esmaltado (1).

Equipo:

El molde que forma la tina est en malas


condiciones (3).

La mquina de formado est desajustada (4).


El diagrama queda as:
La frase actividades mltiples aparece dos veces, una en la

categora de personal y otra en la categora del mtodo de trabajo;

esto significa que es posible que el trabajador se distraiga al hacer

varias cosas al mismo tiempo y, entonces, la causa es por el mtodo

de trabajo o bien que el trabajador est a disgusto con el supervisor

debido a los cambios constantes en sus instrucciones.

El problema no ha sido resuelto, slo se han organizado las causas

posibles, resta todava determinar cul o cules de las suposiciones

son las correctas; sin embargo, el personal ahora tiene una gua para

investigar y solucionar ordenadamente el problema.


Ejercicio 2
En una oficina de gobierno el sindicato se ha
quejado de las sanciones impuestas a los
empleados por llegar tarde a sus puestos de
trabajo, alegando que no hay suficientes
elevadores para desplazar al personal a la hora de
la entrada y, desde luego, reclamando que por la
misma razn la salida se retrasa en perjuicio de
sus agremiados. El director general de la oficina
no puede instalar ms elevadores y tampoco tiene
autoridad para extender la tolerancia de entrada o
recortar la duracin de la jornada de trabajo.
Una empresa de ingeniera industrial ha sido contratada para analizar el problema y ha

encontrado las siguientes causas posibles de la falta de capacidad en el transporte vertical.

Elabora un diagrama de causa y efecto con las hiptesis planteadas:

1) Las puertas permanecen abiertas durante largo tiempo aun cuando ya se ha llenado el carro.

2) El contrato colectivo tiene un puesto de elevadorista, esta persona ocupa un lugar en el carro y

opera el sistema en forma manual.

3) Todos los carros dan servicio a todos los pisos, pero la mayora de las personas van a los pisos

intermedios.

4) Todos los empleados entran y salen a la misma hora.

5) Con frecuencia hay carros fuera de servicio por mantenimiento.

6) La gente se detiene a platicar y obliga al elevadorista a detener el carro.

7) Muchos empleados llegan a ltima hora.

8) Los elevadores han sido siempre los mismos y han manejado ms gente, pero el delegado

sindical es nuevo por lo que siente la obligacin de mostrar su activismo y combatividad gremial.

9) El edificio es antiguo y los motores elctricos son ms lentos que los modernos.
Ordenamos las hiptesis por categoras (el
nmero en parntesis indica el nmero en la lista
original):

Personal:

Operacin manual (2).


Espera (6).
Llegada tarde (7).
Nuevo delegado (8).
Mtodo de trabajo:

Puerta abierta mucho tiempo (1).

Flujo a pisos centrales (3).

Hora de entrada (4).

Equipo:

Motores lentos (9).

Mantenimiento frecuente (5).


El diagrama quedara as:
Es importante mencionar que los sntomas del problema
han sido las sanciones por impuntualidad, y que sta ha
sido explicada culpando al servicio de los elevadores. Si
el problema hubiera sido definido como intransigencia o
falta de flexibilidad del supervisor o ausencia de
cultura de puntualidad en el personal, la lista de causas
probables hubiera sido otra; de ah que sea muy
necesario definir el problema en trminos ms amplios,
aunque provoquen su redefinicin para que se produzcan
muchas causas y muchas soluciones posibles.
Ejercicio para el grupo:

En cierta empresa no se encuentra los reactivos


en el orden y lugar donde se debe por que no
siguen las indicaciones recibidas los analistas.
Analicemos la causa de la raz del problema .

Realice un diagrama causa efecto.


Ejercicio 2

En cierta universidad donde la calificacin


aprobatoria mnima es de 8 se ha detectado un
alto ndice de reprobacin en algunas de las
materias de la especialidad . La directora de
carrera a convocado una junta con todos los
docentes para encontrar el motivo de la
reprobacin de los alumnos.

Realice un diagrama causa efecto para


encontrar la causa raz.

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