Justificar la evaluacin en la empresa como forma para optimizar los procesos,

diseando e interpretando indicadores de rendimiento de la empresa y sus reas

administrativas, as como del personal.
OBJETIVOS:
Levantar un proceso empresarial para un caso propuesto, formulando objetivos e
items de una auditora de gestin aplicada sobre este.
Construir informe de evaluacin empresarial, segn aplicacin de indicadores a un
proceso de gestin empresarial propuesto.

EVALUACIN UNIDADES
Unidad 1 al menos 1
Unidad 2 al menos 1
TRABAJO FINAL. 1
Examen de Mdulo Examen Prctico
Los sistemas de gestin empresarial son el conjunto de polticas, prcticas, procedimientos y
procesos utilizados en la elaboracin e implementacin de estrategias, su ejecucin, y toda la
actividad de gestin asociada. Las empresas utilizan actualmente sistemas de informacin a todos
los niveles de operacin para recoger, procesar y almacenar datos, optimizando las operaciones
diarias del negocio. Todo logrado con las actividades evaluables.

Las actividades evaluables son todos lo elementos susceptibles de ser calificados por una organizacin.

La normalizacin comprende el conjunto de actividades encaminadas a unificar criterios respecto a

determinadas materias, posibilitando su aplicacin repetitiva en el mbito de la ciencia, tecnologa y
economa, de tal forma que se logre una ordenacin ptima para un determinado contexto.
El objetivo de los sistemas de gestin empresarial es proporcionar informacin de
calidad a los usuarios en forma de informes y simulaciones de modelos
matemticos que les ayudan a predecir el futuro y decidir en consecuencia.

Orientacin al
negocio.
Para lograr sus metas,
los sistemas de gestin Integracin con los
empresarial automatizados sistemas existentes.
deberan presentar las
siguientes caractersticas:
Flexibilidad y
facilidad de uso.
 La integracin permite disponer de distintas
sinergias que favorecen:

La reduccin de costes.
Optimizacin de recursos.
Mejora de la percepcin de imagen.
Simplificacin de documentacin.
.
Se debe considerar algunos inconvenientes como son:
* Las repercusiones organizativas e individuales,
* Insuficiente motivacin de la direccin,
* La no disposicin de las herramientas de gestin y metodologas precisas para llevar a
cabo esta integracin.
* El cambio que han una cultura basada en los principios de calidad total, ha hecho
necesario plantear su compatibilidad con estos sistemas integrados de gestin

PALABRAS CLAVE Calidad, Calidad Total, Medioambiente, Seguridad Laboral, Sistemas Integrados
de Gestin.
 SISTEMA: Interrelacin mutua que se establece entre los elementos que
componen un todo y que conducen al logro de objetivos. y,

GESTIN: Conjunto de acciones que permiten interrelacionar cada uno de

los elementos con el fin de dirigir las organizaciones. Si integramos estos
dos conceptos, podemos precisar que:

SISTEMA DE GESTIN: Conjunto de actividades que, interrelacionadas y a

travs de acciones especficas, permiten definir e implementar los
lineamientos generales y de operacin de las entidades pblicas. As las
cosas, podemos definir tres (3) aspectos bsicos,

QU ES EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN - SIG? Es un

conjunto de actividades mutuamente relacionadas que tienen
por objetivo orientar y fortalecer la gestin, dar direccin,
articular y alinear conjuntamente los requisitos de los
Subsistemas que lo componen (Gestin de Calidad, Modelo
Estndar de Control Interno, Gestin Ambiental, Gestin de
Desarrollo Administrativo, entre otros).
Un Sistema Integrado de Gestin (SIG) es una sistema permite unificar los sistemas de
gestin de una empresa que anteriormente se trabajaban en forma independiente con
el fin de reducir costos y maximizar resultados.
Los SIG generalmente comprenden los Sistemas de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y
de Salud Ocupacional (tambin llamado Seguridad Industrial) Sin embargo, existen
tambin modelos que estn integrando al SIG la gestin de IT (Tecnologas de Informacin)
o R+D (Investigacin y Desarrollo) entre otros.
El ms grande impulso para la adopcin de los SIG ha sido la alineacin de las normas OSHAS 1800:2007, ISO
14001:2004 e ISO 9001:2000, lo cual ha permitido no solo simplificar el proceso de implementacin sino el
desarrollo de una documentacin y normativa comn para todos los sistemas.

Un SIG logra su objetivo al agrupar una base documental nica que anteriormente estaba compuesta por una
serie de manuales, procedimientos, instrucciones, documentos, y personal exclusivo para cada proceso en un
solo mdulo que va a auditar y supervisar todo el proceso reportando directamente a la Gerencia de la
organizacin.
Integrar los sistemas de gestin es, en otras palabras, una nueva forma de enfocar las actividades de una empresa para controlar
integralmente y de forma eficaz las diferentes variables que son de claves para esta, colocando como objetivo mximo el logro de
una poltica integrada de gestin asegurando as la competitividad y que se permita responder a las exigencias de los mercados
internacionales y locales.
Un SIG implica heredar los elementos valiosos ya incorporados a distintos sistemas parciales, pero aplicndolos
ahora de una manera ms flexible y abierta. Tambin significa que los esfuerzos de la Gestin de la Calidad
debern orientarse en el futuro hacia la erradicacin de duplicaciones costosas para el despliegue independiente
de cada estndar, asegurando el desarrollo integrador y compatible de los sistemas de gestin de modo que
puedan satisfacer los requisitos de todos los grupos de inters crticos para la organizacin, internos y externos a
ella.
Finalmente, cabe destacar que el fin de todo SIG es el de racionalizar los esfuerzos, recursos, y costes destinados
a la optimizacin de la gestin de la organizacin asegurando la calidad en cada una de las etapas del proceso.

El vislumbrar a la organizacin como un sistema implica que se considera vital que la integracin de todos los
sistemas existentes facilite que todos los empleados de la empresa sean participantes activos de manera que se
logren los objetivos de la misma.
Un SIG necesariamente va a requerir:
La existencia de un nico manual de gestin que va a asegurar que los procesos e instrucciones no se
dupliquen.
La implementacin simultnea de cada uno de los sistemas con el objetivo de minimizar el periodo de
implantacin total del SIG en comparacin con el tiempo que tomara implementar los sistemas por separado.
La distribucin de los esfuerzos para que el diseo e implementacin del sistema sea ms rpido.
Supervisin y cuidado absoluto por parte del equipo responsable de la implantacin del sistema, pero que
a su vez involucre a todos los miembros de la organizacin.
El designar un responsable nico para los tres sistemas y que cumpla las funciones de direccin tcnica y
corporativa diferenciada.
Incorporar los sistemas de gestin completamente a las actividades operativas de la organizacin,
entendiendo los requerimientos de calidad, medio ambiente y seguridad como una parte ms de la gestin
general.
Mnimo registro y documentacin.
Objetivos, metas y polticas coherentes en el tiempo.
La Direccin de la empresa deba ejercer un fuerte liderazgo y compromiso de manera que su equipo de
colaboradores se enfoquen en implementar el SIG en forma eficiente.
Para alcanzar un sistema totalmente integrado, la empresa tendr que plantearse un proceso en el que
dependiendo de su situacin inicial y del camino elegido para conseguir la integracin

Diferentes Diferente
Caso A: responsables para los documentacin para Sistemas muy
Enfoque aconsejado
en el proceso de
distintos sistemas, de los diferentes sistemas,
Integracin forma que alguno lo que se traduce en enfocados al control
y poco a la mejora.
integracin:
integracin
nula: puede que ni siquiera
exista.
exceso de la misma, y
retrabajo. metodolgica.

Un solo responsable con

Caso B: desequilibrio entre las
distintas reas por
Estructura Metodolgicamente
Enfoque aconsejado
en el proceso de
documental
Integracin deformacin segn el
origen formativo del mnimamente se sigue lejos de la
integracin.
integracin:
integracin
organizativa: responsable. Es un caso
tpico en las pymes.
integrada. metodolgica.

Varios responsables pero Cuanto menos integrado Enfoque aconsejado en

Caso C: con integracin
metodolgica. Se mantienen
Se tiene integracin
documental y por lo est el sistema, ms se el proceso de
integracin: integracin
Integracin altos costos de estructuras y
se favorecen los conflictos
tanto menor
cantidad de
favorece la influencia
del tcnico. Por esto el organizativa, ya que
metodolgica: entre disciplinas. Es comn
en las grandes empresas. documentos.
tcnico suele ser el
freno a la integracin.
hay madurez
suficiente.

La integracin suele
Caso D: Un solo responsable.
Existirn conflictos afectar a los procesos
Documentacin operativos crticos,
Integracin pero no afectarn a
las actividades por reducida. pero puede
total: ser un equipo.
extenderse a todos los
dems.
 Es un proyecto Se basa
permanente. Las metas no fundamentalmente en la
pueden ser estticas. El accin preventiva y no en
Sistema de Gestin debe la correctiva. Es prioritario
estar inmerso en un actuar antes de que los
proceso de innovacin fallos acontezcan, en lugar
y mejora continua, ante la de controlar sus resultados,
dinmica del mercado y aunque tambin estos han
de los procesos y la de ser considerados. La
aparicin de nuevos eficacia debe medirse
riesgos empresariales. fundamentalmente por las
actuaciones.

Debe ser medible el

Ha de aplicarse en todas
las fases del ciclo de vida
de los productos y en
todas las etapas de los
procesos productivos. Es
prioritario prevenir fallos
tanto en las condiciones
normales como anormales
que puedan acontecer.
sistema. Slo ser eficaz,
si se es capaz de medir y
evaluar la situacin en la
que estamos, y a dnde
vamos. En las tres reas,
las tcnicas de evaluacin
son similares, e incluso
algunas idnticas. Es muy
importante que las
mediciones se realicen
sobre indicadores
prospectivos.
 El control es la funcin administrativa a travs de la cual los administradores: renen
informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin; comparan
el desempeo actual con los estndares preestablecidos de desempeo, y a partir
de esta comparacin, determinan si la organizacin debe ser modificada para
satisfacer los estndares preestablecidos.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

La mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de

aumentar la satisfaccin de los Clientes y de otras partes interesadas.

anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para

la mejora;
el establecimiento de los objetivos para la mejora;
la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
la implementacin de la solucin seleccionada;
la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la
implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos;
la formalizacin de los cambios.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
 Obtener el compromiso de la alta direccin.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participacin total de la administracin.
Actividades

Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
Conseguir la participacin individual.
Bsicas de Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos).
Mejoramient Desarrollar actividades con la participacin de los
proveedores.
o Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto
plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.

Compromiso de la Alta Direccin:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos
adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las
necesidades de la compaa.
 *Consejo Directivo del Mejoramiento:

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la
participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de
capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas.
Participacin Total de la Administracin:
Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los
empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
Participacin de los Empleados:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les
reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

Participacin Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos,
despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con
un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
* Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.
Actividades con Participacin de los Proveedores:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados
con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y
as evitar que se presenten problemas
Aseguramiento de la Calidad:
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo
administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados,
que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen
dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo
todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin
al proceso de mejoramiento.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la necesidad de
mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a
ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se
pueden realizar interrogantes:

Qu tan buena es la cooperacin de las personas?

Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la productividad; tomando en
consideracin que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de
los miembros.
POLITICA DE CALIDAD
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado de los empleados; as
como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica
requiere de la debida autorizacin del presidente.
La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer claramente los
estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de
calidad.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia
para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de
todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento
Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
Un proceso es un conjunto de actividades que permiten alcanzar un objetivo especfico. Los procesos deben
ser relevados en una organizacin con la finalidad de alcanzar las 3(Eficiencia, efectividad y economa) en
una entidad. El proceso est vinculado a la misin, producto y servicios que ofrece la empresa. Es un
conjunto de actividades agrupadas en etapas secuenciales
Un PROCESO es un qu se hace. No tiene existencia real o tangible, pero es un concepto
imprescindible para organizar lo que hacemos, medirlo y mejorarlo. Sus caractersticas son:

Misin claramente definible: Qu Para qu Para quin.

Fronteras claras, con entradas y salidas concretas
Secuencias de etapas claramente integrables en subprocesos
Medidas identificables: Cantidad, Calidad, Coste.

Un PROCEDIMIENTO es un cmo se hace. Son las instrucciones operativas o protocolos de

actuacin. Tienen existencia real y son susceptibles de mejora. Su representacin grfica se realiza
mediante los diagramas de flujo.

ACTIVIDAD es el conjunto de operaciones o tareas afines y coordinadas que una persona o entidad debe
realizar para cumplir con las funciones que le han sido asignadas.

Los procedimientos documentados no son ms que la representacin escrita (o dibujada en

un mural, grabada en el suelo, plasmada en un archivo informtico ) de un procedimiento.
Tcnicas de relevamiento de procesos Dimensin de la labor

La labor y el proceso Cundo habr de hacerse el trabajo?

Cules sern las condiciones en las que

Qu es lo que debe hacerse? habr de hacerse el trabajo?
Con qu equipo se har el trabajo?
Cmo se har el trabajo? Qu se le pedir al trabajador
Dnde habr de hacerse el trabajo? (Capacidades, conocimiento o experiencia)?

Cunto tiempo tomar hacer una unidad de

La labor y la relacin con labores de otras personas trabajo?

Quin realizar y a quin ir el trabajo? Cul ser la paga por la labor?

Quin controlar el trabajo? Cul ser el costo unitario de hacer el

trabajo?
 EJEMPLO

PROCESO DE MARKENTING PARA EL MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO:

Primera fase: marketing estratgico

*Antes de producir el vino, la direccin debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado y los
consumidores a los que se dirigir el producto.
*El producto debe ser muy bueno, ya que va competir con otros existentes en el mercado.
* Adems la empresa debe contar con personal permanente en el rea, haciendo entre otras tareas,
relevamientos por ejemplo en la Cmara de vitivinicultura para enterarse de las noticias, probabilidades y
confirmaciones de nuevos competidores, lo que permite trabajar permanentemente en las distintas variantes
del producto y hacer con promotores degustaciones en las distintas vinotecas del pas.
* Adems el rea de compras de la empresa tiene que buscar nuevos proveedores con el objetivo de bajar
los costos sin bajar la calidad.
 Segunda fase: marketing mix (de accin)

*La empresa deben contar con un equipo de profesionales que estudian a travs de encuestas a los
consumidores habituales y a aquellos que lo prueban ocasionalmente, haciendo uso de la psicologa humana,
y obteniendo un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer la empresa.

La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el producto.

*Tambin la publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sera insulsa y
poco atractiva al pblico, lo cual significara un gasto ms.

*En esta organizacin todas las reas son conscientes de que deben responder a las autnticas necesidades
de los clientes y consumidores.

Tercera fase: ejecucin del programa de marketing

*Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecucin de las acciones planeadas y se fijan

los medios para llevarlas a cabo, as como los procedimientos y las tcnicas que se utilizarn.

*Igualmente se deben crear los mecanismos que permiten evaluar los resultados del plan establecido y
determinar cun efectivo ha sido.
 Cuarta fase: control

*Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentacin y evaluacin con los que se puede comprobar
el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones a las que haya lugar.

Algunos de los controles son:

1. control de plan anual

2. control de rentabilidad
3. control de eficacia
4. control de eficiencia.

PROCESO DE COMERCIALIZACIN DEL VINO EN SU RELANZAMIENTO.

*La comercializacin de la produccin de vinos en los distintos mercados es un aspecto fundamental.

(Aqu se pueden apuntar distintos canales de venta y posicionamiento)

PROCESO DE COMUNICACIN MEDIANTE CAMPAA PUBLICITARIA.

*Una buena opcin sera realizar publicidades con una importante agencia de publicidad, a travs de
folletos, propagandas televisivas y radiales.
ETAPA 1: FORMACIN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIN DEL TRABAJO.

a),- Formacin de un equipo de trabajo interdisciplinario que deber contar con las siguientes

Nombramiento de un coordinador general, quin liderar el proceso de levantamiento o

diseo de los procesos.

Un representante de la mxima jerarqua, quin servir como enlace de coordinacin con al

Jerarca durante el avance el levantamiento o diseo de procesos.

Estar conformado por al menos un miembro de cada unidad organizacional de la institucin.

Conocimientos en Sistemas de Gestin por Procesos por parte de alguno o algunos de sus
miembros.

Es recomendable, contar con la presencia de algn experto externo quin podr apoyar
con el levantamiento y/o diseo de los procesos desde una ptica externa a la propia
institucin.
b) Desarrollar un proceso de consenso a lo interno de la institucin: se deber realizar charlas y/o
capacitaciones a todo el personal de la institucin, en las cuales se informe quines son las personas
encargadas de realizar el trabajo, la explicacin del trabajo que se va a realizar (para qu?) y la
importante necesidad de colaboracin por parte de todos los funcionarios de la institucin en este proceso.
c) Determinacin de la metodologa: el equipo de trabajo debe determinar las herramientas
metodolgicas que se van a utilizar para el levantamiento y/o diseo de los procesos, indicando si se
deben utilizar encuestas, formularios, entrevistas u otro tipo de instrumentos para recolectar la
informacin necesaria.

d) Establecer una planificacin para el trabajo de levantamiento y/o diseo de los procesos y las reuniones
de trabajo que comprenda:
Objetivo del proyecto y de las reuniones de trabajo.
Presentacin de informes peridicos que evalen el grado de avance del proyecto.
Programacin en cronograma de las reuniones de trabajo.
Utilizacin de la planificacin de proyectos.
Establecimiento de boletines informativos con los cuales se informe a la jerarqua y dems funcionarios de la
Institucin acerca del desarrollo del trabajo.
Levantamiento de actas con los compromisos adquiridos en cada reunin.
ETAPA 2: IDENTIFICACIN DE USUARIOS DE LOS PROCESOS Y SUS NECESIDADES. (ETAPA DE
OBTENCIN DE LA INFORMACIN)

Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la identificacin de los usuarios y las
necesidades y/o expectativas que estos tienen en cuanto a los bienes y/o servicios brindados por la
institucin. En este sentido, es necesario que se realice un anlisis sobre tres aspectos muy importantes:

Qu hacemos?: Identificar el propsito para el que fue creada la institucin, de forma que se determine
claramente la misin institucional (en qu consiste, para qu existe y para quin se realizan sus
actividades), su razn de ser. Luego deben de concretarse las entradas y salidas (insumos y
productos/servicios) e identificar los usuarios y proveedores de las mismas.

Para quin lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios que brinda la institucin.
Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los bienes y/o servicios que se generarn para
satisfacer sus necesidades y expectativas. No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los
usuarios, sino conocerlas por medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas de
recoleccin de informacin ms oportunas.
Cmo lo hacemos?: Debe determinarse los procesos con los cuales se desarrollarn las actividades
atinentes a la institucin, de conformidad con las necesidades y expectativas determinadas por los usuarios,
considerando siempre las funciones que la legislacin vigente asigna a la institucin. En esta etapa se
identifica cules bienes y/o servicios se brindarn a los usuarios.

Quien del equipo de trabajo, es esencial en esta etapa?

ETAPA 3: IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS.
En esta etapa se genera un listado de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la
institucin. Conociendo cules son los usuarios y determinados los bienes y/o servicios que estos
requieren, pueden establecerse los procesos que sirvan para generarlos.
3.1. Identificacin del Marco Estratgico Institucional.
Lo primero que se debe hacer para identificar los procesos de una institucin es conocer el Marco
Estratgico en el que se enmarcan estos procesos. De esta manera se determina la misin, visin,
valores y objetivos estratgicos que debe desarrollar la institucin.
3.2. Identificacin de los Procesos: el Mapa de Procesos.

En esta fase el equipo de trabajo debe determinar cules son los procesos que desarrolla la
institucin para brindar los bienes y/o servicios a los usuarios, una herramienta til para realizar esta
actividad es el Mapa de Procesos.

Se pueden utilizar herramientas previamente establecidas por el equipo de trabajo, sean estas
encuestas, entrevistas o reuniones con los jerarcas, directores, jefaturas medias, o funcionarios. Su
identificacin es importante porque permite un mejor entendimiento de la entidad en general y de la
labor operativa que se efecta en particular, as como conocer la forma en que stos interactan en el
desarrollo de las funciones, las actividades y las tareas.
 Identificar y delimitar los procesos en el Mapa
El diagrama de afinidad es utilizada ms que
Se pueden utilizar nada para organizar una gran cantidad de
herramientas previamente datos que fueron obtenidos previamente de
establecidas por el equipo Es aconsejable utilizar una lluvia de ideas, tambin cuando existe un
de trabajo, sean estas la tcnica del problema complejo que se pretenda tocar de
encuestas, entrevistas o Diagrama de manera directa o exista algn tema en el que
reuniones con los jerarcas, Afinidad.
directores, jefaturas se quiera trabajar y este sea complejo
medias, o funcionarios.

Lo pocesos identificados
pueden ser a su vez Se debe contar con un Expone el tema
procedimientos de otro grupo de personas que se va a tratar
proceso ms grande, ante capacitadas y con un y lo dice en forma
lo cual, debe detectarse lder o facilitador de pregunta.
las relaciones que existen
entre cada uno de ellos
para poder establecer su
clasificacin.

Las ideas que se asemejen a las

que estn escritas en los pos- it
se van agrupando, a esto se le
conoce cmo afinidad mutua.
Procesos deben ser clasificados tomando en cuenta el impacto que generan en la satisfaccin de los
usuarios y de sus propios funcionarios, en la estrategia institucional, y en la capacidad de generar
resultados (bienes y/o servicios).

Procesos Estratgicos o de Gestin:

Son aquellos que permiten definir, desarrollar, implantar y desplegar las estrategias y objetivos de la institucin,
este tipo de procesos son genricos, comunes y afectan a la mayor parte de la institucin, suelen referir a las
leyes, normativas, directrices, etc. aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo. Estos procesos
intervienen en la formulacin de la visin institucional y proporcionan directrices a todos los dems procesos.
Este tipo de procesos es necesario para el mantenimiento y progreso de la institucin.

Procesos Claves u Operativos:

Los procesos claves son aquellos que afectan de modo directo la prestacin del producto (bien/servicio) y por
tanto a la satisfaccin del usuario externo. Guardan relacin directa con los usuarios y tienen impacto sobre su
satisfaccin.

Procesos de Apoyo o Soporte:

Son todos aquellos que permitan la operacin de la institucin y que, sin embargo, no son considerados clave por la
misma. Este tipo de procesos tienen como misin apoyar a uno o ms procesos clave.
ETAPA 4: DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS PROCESOS.

Cada proceso se encuentra conformado por una serie de procedimientos, y estos a su vez por actividades o
tareas por desarrollar. Para realizar una adecuada descripcin de los procesos, procedimientos y
actividades institucionales debe contarse con un conocimiento preciso y claro de los mismos, por ello es
bastante recomendable que los funcionarios responsables de su ejecucin participen de este proceso
descriptivo.

4.1. Identificacin del Objetivo del Proceso.

Al identificar el objetivo del proceso, debe explicarse de forma resumida los motivos por los cuales se lleva
a cabo cada proceso institucional. Se puede denominar, de algn modo como la misin del proceso.
 4.2. Identificacin del (os) Responsable (s) del Proceso.

La identificacin del proceso debe realizarse tanto por la unidad organizacional responsable, como por el
funcionario responsable dentro de dicha unidad. El responsable del proceso es la persona que vela por el
cumplimiento de todos los requisitos del proceso, realiza un seguimiento de sus indicadores, verificando su
eficacia y eficiencia, as como del avance en el logro de los objetivos definidos para dicho proceso, en
cualquier gestin (productividad, calidad, seguridad, entre otros). Este responsable, tiene plena autoridad
para realizar cualquier cambio al proceso sin modificar los recursos asignados-, siempre y cuando
realice la debida consulta a los responsables de otros procesos implicados que se puedan ver afectados
por los cambios.
4.3. Identificacin de los Procedimientos y Actividades.

Se deber identificar cada uno de los procedimientos y actividades necesarias para desarrollar
de manera correcta el proceso. De esta forma pueda determinarse:

a) Si el proceso detectado es realmente un proceso, es decir, un grupo procedimientos

enfocados a producir un bien o servicio;

b) Si es ms bien un procedimiento, es decir un grupo de actividades necesarias para

producir un bien o servicio;

c) Si lo que ha sido errneamente catalogado como un proceso o un procedimiento, no es

ms que una simple actividad dentro de un procedimiento. Este tipo de situaciones
donde se presentan procedimientos o actividades como si fueran procesos, es bastante
comn.
Para tener una mayor precisin y claridad de los procedimientos, es recomendable que cada procedimiento
incluya al menos la siguiente informacin:
Codificacin del Procedimiento.
Debidamente identificados los procesos y procedimientos, resulta necesario codificar los mismos, como una
forma de hacer ms sencilla su identificacin dentro de cada proceso. La codificacin tanto de los
procesos, como de los procedimientos es una actividad sencilla que se realiza utilizando siglas componentes
del proceso y/o procedimientos.

PROCESO REALIZACION DE CALZADO CODIFICACION

SELECCIN Y ADQUISICIN DEL MATERIAL. AD/MA
Ejemplo taller SELECCIN DEL MODELO Y CORTE A REALIZAR. MO/ COR
ARMADO DE LA PALA. AR/PA
PROCEDIMIENTOS MONTADO. MO
DESMONTADO. DES
TERMINADO. TER
EMPAQUETADO Y DISTRIBUCIN. EM/DIS

PROCESO
REALIZACION DE CALZADO
PROCEDIMIENTO
NECESIDADES Y
AD/MA MO/ COR AR/PA MO DES TER EM/DIS PRODUCTO
EXPECTATIVAS

ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES

OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO.

El objetivo del procedimiento es el motivo por el cual se realiza determinado procedimientos, es la razn
de ser del mismo. Este indica de forma resumida lo que se pretende alcanzar con el procedimiento.

ALCANCE DEL PROCEDIMIENTO.

El alcance es el mbito funcional que abarca el procedimiento. Es recomendable definir el alcance de

cada procedimiento de la siguiente forma:

a) Exponiendo el conjunto de bienes y/o servicios a los que afecta el procedimiento.

Ejemplo Taller: Equipos, material, personas, actividades etc.

b) Indicando dnde empieza y dnde termina el procedimiento en relacin a otros procedimientos.

Ejemplo taller: Inicia en AD/MA y termina en EM/DIS

LINEAMIENTOS DEL PROCEDIMIENTO.

Los lineamientos del procedimiento son una enunciacin de las principales normativas que dan sustento a la
institucin para la realizacin del procedimiento.
Son normas o polticas que guan la actuacin del rea responsable de ejecutar el procedimiento
definido a partir de las disposiciones jurdicas y administrativas, permitiendo describir las alternativas
que pueden presentarse al operar el procedimiento y sirve para especificar algunas situaciones que
requieren establecerse como obligatorias o que deban enfatizarse.

Ejemplo taller: Lo permitido por ejemplo cuales son los equipos adecuados que se deben utilizar, la solicitud
correspondiente para obtenerlas algn equipo, no llevar materiales a otras reas etc.
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.

La descripcin es la secuencia de actividades constitutivas del procedimiento. Se representa en forma de prosa, y

debe indicar:

a) El nombre del procedimiento, el nmero secuencial de la actividad (1, 2, 3, 4 n),

b) Un enunciado de la actividad que se realiza (p.e. Remisin de informe entrega de documento),

c) El nombre del responsable (funcionario o unidad) de la ejecucin de la actividad,

d) La descripcin narrativa de las actividades secuenciales para desarrollar el procedimiento y si se desea la

normativa que da sustento a esa actividad.
DIAGRAMACIN DEL PROCEDIMIENTO.
La diagramacin de los procedimientos se realiza a travs de los diagramas de flujo. Un diagrama de flujo es
la representacin grfica de un procedimiento, mediante la cual y por medio de una simbologa previamente
establecida, se indica la secuencia de actividades y el flujo de informacin. El diagrama de flujo constituye la
representacin diagramtica de la secuencia lgica de pasos, en las operaciones y actividades desarrolladas
por las diferentes unidades organizativas.
ETAPA 5: PRIORIZACIN Y APROBACIN DE LOS PROCESOS.

En esta instancia, los Jerarcas Instituciones establecern el listado definitivo de los procesos y
procedimientos institucionales y, procedern a priorizar los mismos, identificando los procesos que
resulten claves para la institucin. Para facilitar a los encargados de este proceso de priorizacin.

Los encargados institucionales podrn solicitar ajustes a los procesos antes de proceder con la validacin o
aprobacin de los procesos institucionales, lo que le genera un grado de formalidad a la aplicacin de los
procesos. Para su formalizacin, los procesos se agrupan en un Manual de Procesos o Procedimientos.

ETAPA 6: DIFUSIN DE LOS PROCESOS.

Los procesos deben ser comunicados tanto a los funcionarios responsables de su ejecucin, como a toda la institucin,
una vez que los jerarcas institucionales los hayan aprobado y formalizado. Dicha comunicacin y formalizacin tienen
por objetivo asegurar que se estandarice su aplicacin y tanto los funcionarios actuales y como los que ingresen
en el futuro, puedan conocer la forma de realizar determinada actividad, procedimiento o proceso.
ETAPA 7: APLICACIN Y CONTROL DE LOS PROCESOS.

Toda institucin debe realizar evaluaciones peridicas del cumplimiento de los procesos. La periodicidad de
estas evaluaciones se establecer previamente por los jerarcas institucionales y podra estar indicada en el
Manual de Procesos y/o Procedimientos.

ETAPA 8: MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS (REDISEO DEPROCESOS).

Esta etapa es tambin conocida como Rediseo de Procesos, en ella se realiza una revisin de los procesos
establecidos por la institucin, y de ser necesario, se redisean estos para mejorarlos y adecuarlos para
satisfacer las necesidades de los usuarios.

Suprimir actividades que no aportan valor.

Reducir los tiempos al mnimo.
Asegurar el cumplimiento de los plazos legalmente establecidos.
Adecuar a la normativa reguladora.
Aplicar la tecnologa al rediseo.
El proceso empresarial se define como la serie de pasos o fases que llevan a la
prctica un plan de negocios desde la creacin de la empresa u organizacin
hasta la produccin y venta del producto o servicio.

En trminos generales el proceso empresarial consta de seis pasos o fases:

La primera fase del proceso empresarial es el acto emprendedor ms importante: la creacin de la empresa.
Parte de un proyecto que al desarrollarse culmina con el nacimiento de la organizacin.

La segunda fase consiste en la puesta en marcha de la empresa con la compra de las materias primas y su
transformacin en el o los productos terminados.

La tercera fase, la promocin se refiere al esfuerzo de la empresa en dar a conocer la existencia del producto
o servicio que produce o presta al pblico y hacer evidentes las ventajas, caractersticas y beneficios de
consumir, usar o recibir el producto o servicio respectivo, con el propsito de estimular la compra.
La Cuarta fase es la actividad empresarial de enviar los productos o localizar los servicios tan cerca
del potencial consumidor como sea posible, prctico y conveniente desde el punto de vista financiero.

La quinta fase es el proceso de la venta. En este proceso se refleja la calidad y la excelencia del
trabajo de las anteriores fases.

La sexta fase, las actividades posteriores a la venta, representan el valor agregado que los clientes o
usuarios de los productos y servicios esperan recibir de las empresas adecuadamente administradas
Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de diseo para organizar
una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

ESTRUCTURAS

LINEAL

MATRICIAL

CIRCULAR POR DEPARTAMENTALIZACIN

HBRIDA
ESTRUCTURA LINEAL

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el
gerente son uno y el mismo
 ESTRUCTURA MATRICIAL
Consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en
comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo

Ventajas de la estructura matricial

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que
se d una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y
autonoma en la organizacin.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por

las distintas reas funcionales de la organizacin.

Los miembros tienden a motivarse ms.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona

personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin)
de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los

integrantes de los equipos.

Desventajas de la estructura matricial Est orientada a los resultados finales; se mantiene la

identificacin profesional. Identifica con precisin la
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. responsabilidad de cada jefe.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACIN

Designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente
tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas.

La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se

desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea
geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto

Departamentalizacin por Funcin:

Departamentalizacin por Producto

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica:

Departamentalizacin Por Cliente

Departamentalizacin por Proceso o Equipo:

 Departamentalizacin por Funcin

Corresponde a el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas
de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas:
Produccin, ventas y finanzas. Una ventaja es la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso
eficiente de equipo y recursos.
Departamentalizacin por Producto

Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas
funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un
producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p.
120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un
producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a
cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal
ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente.
Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las
oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas
geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.
Departamentalizacin Por Cliente:

El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas
que una empresa hace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay
casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de departamentos por
clientes de los departamentos por producto.

A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados sobre bases tales como
edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros,
e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos.
Departamentalizacin por Proceso o Equipo:

Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo
de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de
tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para
realizar una determinada operacin.
ESTRUCTURA HBRIDA

Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la
estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o producto y geografa.

Este tipo de estructuracin

es utilizada mayormente
cuando las empresas
crecen y tienen varios
productos o mercados, es
caracterstico que las
funciones principales para
cada producto o mercado
se descentralicen y se
organicen en unidades
especficas.
 La auditoria de gestin constituye una herramienta bsica para asegurar la obtencin de recursos y su
empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos y metas, comprendiendo todas las actividades
de la organizacin.

Es un proceso de investigacin y evaluacin independiente, sobre la informacin contenida en los estados

financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres siguientes:

Es la expresin de una opinin.

Es la aplicacin de unas normas y procedimientos establecidos.
Es llevada a cabo por personal especializado: auditor.
Contiene: Objetivos, Programas, Ejecucin y Organizacin.

La finalidad es triple :
Determinar lo que se ha hecho,
Apreciar lo que se esta haciendo y
Recomendar las posibles acciones futuras.
 ENTRE LOS OBJETIVOS TENEMOS:

CONOCIMIENTO DE LA ESTRUCTURA HUMANA DE LA EMPRESA, ES DECIR EL NMERO DE SUS COMPONENTES Y SUS CARACTERSTICAS.

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN LLEVADOS A CABO.

REGISTRO DE LAS PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS DE EMPLEADOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN.

ADMINISTRACIN DE SALARIOS Y PLANES DE INCENTIVOS.

ESTADSTICAS DE ACCIDENTES Y BAJAS LABORALES.

INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL Y COSTE DEL MISMO.

CONTROL DE PRESENCIA E NDICE DE AUSENTISMO.

EVALUACIN DE RENDIMIENTO (O RESULTADOS) Y DE POTENCIAL Y LAS ACCIONES CONSECUENTES CON ELLAS.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO O CARGOS EXISTENTES EN LA EMPRESA.

DIFERNCIA ENTRE AUDITORIA DE GESTION Y FINANCIERA

AUDITORIA DE GESTIN AUDITORIA FINANCIERA

Revisa y evala la economa y eficiencia con que se Verifica las transacciones, cuentas, informes o
han utilizado los recursos humanos, materiales y Estados Financieros, correspondientes al perodo
financieros. examinado.
Revisa y evala el resultado de las operaciones
Evala la conformidad o cumplimiento de las
previstas a fin de determinar si se han alcanzado
disposiciones legales e internas vigentes.
las metas propuestas, eficacia de los procesos.
Evala la eficacia del Control Interno Evala el Sistema de Control Interno Financiero.
Promueve el mejoramiento de la planificacin, con
Examina y evala la planificacin, organizacin,
miras a lograr una mayor economa, eficiencia y
direccin y control interno administrativo.
eficacia.
AUDITORIA RECURSO HUMANO
Mtodos Para La Realizacin De Auditorias

Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las acciones realizadas en gestin
de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores
mas significativos se encuentran:

EL ANLISIS Y LA DESCRIPCIN DE PUESTO.

ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA HUMANA.

SELECCIN/ RECLUTAMIENTO.

FORMACIN.

ANLISIS DE CLIMA LABORAL.

SISTEMAS DE COMUNICACIN.

SALUD Y SEGURIDAD.
AUDITORIA RECURSO HUMANO

Este concepto implica reconocer la aportacin de los recursos humanos al desarrollo estratgico. Adems plantea que
las competencias en la empresas

Para la realizacin de la auditora sera necesario asumir el enfoque metodolgico del Mtodo General de
Solucin de Problemas en sus primeras etapas:

IDENTIFICACIN Y SELECCIN DEL PROBLEMA

ANLISIS DEL PROBLEMA.

GENERACIN DE SOLUCIONES POTENCIALES.

SELECCIN Y PLANIFICACIN DE LA SOLUCIN.

Identificacin y seleccin del problema: Esta etapa se caracterizar por la bsqueda de los indicadores que seran factibles
aplicar en el proceso de auditora y determinar los patrones que el centro asumira en el anlisis del mbito competidor.

Anlisis del problema: En un primer momento se estudiara exhaustivamente cada una de los indicadores en la organizacin y
de esta forma se conocera como se encuentra la misma para enfrentar la competencia, y en un segundo momento se
comparar el desempeo del instituto con patrones establecidos en el entorno.(conocer la situacin y compara con los
estndares)

Generacin de soluciones potenciales (cmo se puede lograr el cambio?): en esta etapa se debe generar tantas acciones
correctivas como sea posible partiendo de la definicin del problema la condicin deseada y las causas claras que lo
determinan. Estas acciones pueden mejorar una actividad completa o parte de ellas como resultado de un proceso de mejora
continua o tambin puede llegarse a la conclusin de que es necesario el rediseo total del proceso o actividad analizada a
travs de los enfoques actuales de la reingeniera de procesos.

Seleccin y planificacin de la solucin (cul es la mejor forma de hacer stos?): se selecciona cual del conjunto de
alternativas generadas para la solucin del problema constituye la ptima, para lo que se debe analizar las ventajas y
desventajas de cada una. Una vez definida la misma se deben tener presente los posibles obstculos que pueden presentarse
en su puesta en prctica.
TRES ENFOQUES ESENCIALES

Los estudios cuantitativos de la institucin y del entorno, lo cual es de gran utilidad operativa en la practica y se realizan en
general mediante la aplicacin de encuestas de hechos, que permitan recoger informaciones del tipo siguiente, entre otras
anlisis econmicos y bsico de las caractersticas del instituto, investigacin para la identificacin y conocimiento de los grupos
de inters definidos en el mismo, relaciones funcionales, afectivas, a efecto de la eficacia de las comunicaciones directas e
indirectas, establecidas en las organizacin, y las diferentes tasas e ndices de comportamiento de los recursos humanos del
instituto.

Los estudios cualitativos de las caractersticas, permite recoger informacin entre otros elementos, sobre: actitudes e intereses
de las diferentes categoras ocupacionales o grupos de inters definidos, sus motivaciones, temas de comportamientos, la
imagen percibida de la empresa y del entorno, las actitudes positivas y negativas y las preferencias de los empleados.

El conocimiento a partir de las experiencias personal de los responsables de la actividad de los recursos humanos de la
organizacin.
Se ha definido indicador como toda forma de evidencia que permita reconocer
donde se est y hacia dnde se va en la persecucin de objetivos y valores que
permitan evaluar diversos programas y en especial su impacto en la organizacin.

REQUISITOS DEL INDICADOR

SER RAZONABLE 3) CONTENER METAS

OBJETIVAMENTE
VERIFICABLE
INDICADOR
 LOS INDICADORES DEBEN SER RAZONABLES, es decir estar en concordancia con lo que se est planteando.

Ejemplo: EDIFICIO SEGURO

ESTRUCTURALMENTE SLIDO
VISUALMENTE MODERNO Y AGRADABLE SALIDAS DE EMERGENCIAS
(ESTO NO ES UNA MEDIDA DE SEGURIDAD). INSTALACIN ELCTRICA SELLADA

NO ES INDICADOR SON INDICADOR

DES SEGURIDAD DES SEGURIDAD

LOS INDICADORES DEBEN SER OBJETIVAMENTE VERIFICABLES es decir deben estar enunciados de tal
manera que los resultados puedan ser comprobados mediante evidencias y no en base a juicios de valor.

Ejemplo: VIVIENDAS BIEN CONSTRUIDAS

400 VIVIENDAS CON PAREDES DE BLOCK Y MADERA CON VIGA ANTISSMICA

TOTAL (ES UNA EVIDENCIA OBJETIVO).
 LOS INDICADORES DEBEN TENER METAS Al elaborar un indicador se debe precisar el nivel de logro que se
quiere alcanzar en relacin a CANTIDAD,CALIDAD Y TIEMPO.
Ejemplo:

Primer paso Segundo paso Tercer paso

IDENTIFICAR INDICADOR CUANTIFICAR LOGRO ESTABLECER CRITERIOS DE CALIDAD

Graduados de Maestra de 200 graduados de Maestra. 200 graduados de Maestra de Evaluacin

Evaluacin Social. Social empleados en posiciones claves de
evaluacin en el sector pblico
Cuarto paso
ESPECIFICAR TIEMPO

200 graduados de Maestra de Evaluacin Social en

posiciones que requieren conocimientos de evaluacin
para febrero del ao 2017.
 ELABORACION DE INDICADORES DE EVALUACION

ENSAYAR LA
RELACION EN

PROBLEMA PREGUNTA INDICADOR

EJEMPLO:

PRIMER PASO: SE DEFINE EL PROBLEMA SEGUNDO PASO: SE PLANTEAN LAS INTERROGANTES SOBRE
EL PROBLEMA PLANTEANDOSE PRIMERO UNA O VARIAS
INTERROGANTES GENERALES
EN LA ATLAS NO HAY Cules con las causas de la falta de integracin cooperativa en
INTEGRACIN DE LOS ASOCIADOS, ATLAS?
SE TOMAN DECISIONES
UNILATERALES Y NO HAY INTERROGANTES ESPECIFICAS
PARTICIPACIN. - Cmo se toman las decisiones?
- Cul es la opinin de los asociados de su participacin en la
Atlas?
 TERCER PASO: SE IDENTIFICAN LOS MEDIOS DE VERIFICACION POR MEDIO DE LOS CUALES SE OBTENDRAN
LA COMPROBACION EMPIRICA DE LOS INDICADORES.

MEDIOS DE VERIFICACION:

- Ampliacin de cuestionarios a asociados para medir conocimiento en materia de la empresa.

- Entrevistas a fondo con asociados.

FUENTE:

-Actas de asambleas de la empresa

-Funcionarios que ocuparon puestos directivos en los ltimos cinco aos en la empresa.
-Asociados

EJEMPLO UTILIZADO ANTERIORMENTE SE PLANTEARON NICAMENTE INDICADORES PARA UNO DE LOS

ASPECTOS PRINCIPALES DEL PROBLEMAS.
 La elaboracin de indicadores es un ejercicio de
precisin en donde el esfuerzo se dirige a plantear y
obtener evidencias de los resultados que se busca
alcanzar en el programa o proyecto.
 DATOS CUALITATIVOS:

El propsito de los datos cualitativos es comprender los puntos de vista, actitudes y

perspectivas de los investigados. Los datos cualitativos se concentran en los signos y smbolos
que descifran la realidad tal como la ve la poblacin considerada como objetivo"

1.-Se define el aspecto principal presentndolo como problema, tal como se realiz en los ejemplos anteriores. Se puede proceder a plantear
una o varias interrogantes generales que permitan una mejor aprehensin de la situacin o problema estudiado. En algunos casos resulta
tambin til plantear el problema a manera de hiptesis para facilitar su anlisis.
2.- Aplicarla tcnica "Lluvia de ideas" sobre los elementos generales y especficos relevantes, relacionados con
la interrogante principal de evaluacin.
3.- Definir
y seleccionar los aspectos cualitativos que interesa analizar y que tienen mayor relacin con el
problema que se va a evaluar.
4.- Enlistar y seleccionar los aspectos por orden de relevancia y por su generalidad o especificidad en torno al
problema.
5.- Identificar los aspectos que se repiten o son similares y pueden condensarse en uno solo.

6.- Reagrupar estos aspectos, eliminando los que sobran.

7.- Proceder a elaborar indicadores derivndolos de los aspectos identificados

 DATOS CUALITATIVOS:

EJEMPLO : LLUVIA DE IDEAS:

A) ELEMENTOS GENERALES Y ESPECIFICOS RELACIONADOS
*1.- Posicin, funciones y responsabilidad del asociado entrevistado en la empresa.
2.- Seguridad y buen manejo de la empresa.
3.- Conciencia del asociado de su pertenencia a la funciona de la empresa.
4.- Grado de conocimiento por parte del asociado del modelo de la empresa.
*5.- Motivacin del asociado al ingresar a la empresa y motivacin actual.
*6.- Satisfaccin y seguridad que la empresa le brinda como asociado.
7.- Identificacin del asociado con la empresa
8.- Conocimiento por parte del asociado de las ltimas acciones que ha venido realizando la empresa.
9.- Factores que indujeron al asociado a involucrarse en la empresa?
10.- Grado de liderazgo del asociado entrevistado.
11.- Nmero de acciones o participacin proporcional del asociado entrevistado en la cooperativa.
*12.-Seguridad de negocio que la empresa le brinda al asociado.
*13.-Nivel de ingreso por asociado
*14.-La empresa cumple con las necesidades del asociado?
*15.-Cuenta el asociado con asistencia tcnicas por parte de la empresa
*16.-Cul es el grado de participacin de asociado en la definicin de polticas de la empresa
*17.-En que ambiente econmico y social se desenvuelve el asociado, cules son las condiciones econmicas y sociales que lo rodean?
*18.-Son iguales estas condiciones para todos los asociados?
Pueden identificarse claramente grupos con muy distintos niveles de ingreso?
 DATOS CUALITATIVOS:

B) IDENTIFICAR LOS ASPECTOS QUE SON SIMILARES

Los aspectos marcados con un asterisco(*) fueron considerados relevantes para el trmino

C) IDENTIFICAR LOS ASPECTOS QUE SON SIMILARES:

3- conciencia del asociado de su pertenencia a la empresa

5- motivacin del asociado al ingresar a la empresa y motivacin actual(**).
6- satisfaccin y seguridad que la empresa le brinda como asociado(**).
7- identificacin del asociado con la empresa
9- factores que indujeron al asociado a involucrarse en la empresa
14-la empresa cumple con las necesidades del asociado?(**).

Se establecen los medios de verificacin (encuestas, cuestionarios, entrevistas

estructuradas, no estructuradas) y la fuente de informacin para la
comprobacin de los indicadores.
 DATOS CUALITATIVOS:
INDICADOR 1:

Grado de motivacin del asociado al ingresar a la cooperativa y motivacin actual. Desagregacin del
grado de motivacin:
Alto Medio Bajo

INDICADOR 2:

Nivel de satisfaccin y seguridad que la cooperativa le brinda como asociado.

Muy satisfactorio satisfactorio Medianamente satisf. Insatisf.

10-9 8 -7 6 -5 4

En la bsqueda de definir indicadores cualitativos se cae en la dificultad de no precisar de manera

suficiente lo que se desea alcanzar. Veamos un ejemplo: En un curso de capacitacin uno de los
objetivos era: "que los participantes del curso obtuvieran una visin ms clara de la realidad".
DATOS CUANTITATIVOS:

Los indicadores cuantitativos se definen como

medidas de cantidad, por ejemplo la cantidad de
usuarias mujeres de un telecentro o la cantidad de
mujeres capacitadas en computacin o el nmero
de mujeres que tienen acceso a internet en
comparacin con los hombres
DIFERNCIAS.
Ejemplo:
Lo que sigue son dos ejemplos de indicadores cuantitativos utilizados por usuarias de GEM:
La Red de Mujeres Alcaldesas y la Red de Mujeres de Uganda (WOUGNET).
POR EJEMPLO
Veamos un ejemplo, relativo a la diferente realidad mostrada por los indicadores cualitativos y cuantitativos,
sobre un mismo fenmeno: la discriminacin laboral

En investigacin desde la perspectiva de gnero, se recomienda combinar AMBOS tipos de indicadores

porque

La fiabilidad de algunos de
los indicadores
cualitativos(especialmente,
aquellos que tienen que ver con
actitudes, percepciones, etc.) se
ve reducida por la incidencia de
dos fenmenos sociolgicos..
Deseabilidad Social: es la tendencia de las personas a responder
segn lo que entienden que est bien visto socialmente (o, lo que se
conoce comnmente con la expresin lo polticamente correcto).
Espejismo de la igualdad: creencia generalizada en que las
desigualdades de gnero son cosas del pasado y que hoy ya
estn superadas.

no son demasiado tiles a la hora de medir aspectos esenciales del

Por su parte, los indicadores
cuantitativos:
fenmeno de la desigualdad de gnero (por ejemplo, las
discriminaciones encubiertas ).
no aportan informacin sobre causalidad de los procesos, las
actitudes, creencias y motivacin de los comportamientos.. es decir,
sobre por qu se producen las cosas que observamos.
INDICADORES CUALITATIVOS...
Percepcin del entorno laboral. Distribucin de las respuestas a la pregunta cree
que existe discriminacin en su entorno laboral?

Si midiramos el fenmeno de la discriminacin laboral a travs de la percepcin

que la personas tienen sobre l, no cabria duda:estamos ante un entorno laboral
no discriminatorio!!!

Ahora bien, como ya sabemos algo sobre la necesidad de combinar indicadores

cualitativos y cuantitativos
CREE QUE EXISTE DISCRIMINACIN EN SU ENTORNO LABORAL?
El primer grfico, nos muestra que estamos ante un entorno laboral claramente feminizado.

El segundo, que, precisamente en un entorno laboral feminizado, la modalidad de contratacin ms extendida

es la contratacin temporal podra ser casualidad, pero ms bien parece que no: es una caracterstica
bastante generalizada de los mbitos donde las mujeres son mayora (se te ocurren otros?)

Combinando estos dos indicadores cuantitativos podemos concluir que, si bien no es una prueba contundente, al
menos s es un indicio de que estamos ante un entorno laboral discriminatorio!!
CMO CONSTRUIR BUENOS INDICADORES

Mensurabilidad: Anlisis: Capacidad de

Capacidad de medir o captar aspectos cualitativos Relevancia: Capacidad de
o cuantitativos de las expresar lo que se pretende
sistematizar lo que se realidades que pretende medir.
pretende conocer. medir o sistematizar.

Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin directa del fenmeno.

Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condicin econmica, se recurre a indicadores
sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenmeno que nos interesa medir o sistematizar.

Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estaran indicando un avance hacia la equidad.

Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estaran indicando un retroceso hacia la inequidad.
EJEMPLO
INDICADORES DIRECTOS: INDICADORES INDIRECTOS:

Crear indicadores para

Analizar los costos aproximar las medidas, en el
producidos por el consumo rea de la salud, puede
de drogas, considerando estudiarse el nmero de
personas hospitalizadas por
los servicios de tratamiento y emergencias relacionadas con
de prevencin. consumo(intoxicaciones,
sobredosis, accidentes).

INDICADORES NEGATIVOS: INDICADORES POSITIVOS:

Aumenta el porcentaje de la Aumenta el porcentaje de la

poblacin consumiendo poblacin rehabilitndose,
drogas, en la ciudad de en la ciudad de
Antofagasta Antofagasta.

SU VALOR INCREMENTA
 EJERCICIO
IDENTIFICADAR INDICADORES QUE SE
PUEDAN UTILIZAR PARA MEDIR EL ALTO
PORCENTAJES DE EMPRESAS CON
PROBLEMAS DE FLUJO DE CAJA.
 EFICACIA:
Valora el impacto de lo
que hacemos, del
producto o servicio que
prestamos.
"Resultados" en relacin con
las "Metas y cumplimiento
de los Objetivos
organizacionales"
EFECTIVIDAD:
Nos permite medir los resultados
logrados y los resultados
propuestos, o sea nos permite
medir el grado de cumplimiento
de los objetivos planificados.
Aquellos donde lo
importante es el resultado,
no importa a qu costo
EFICIENCIA:
Consiste en el buen uso de los
recursos. En lograr lo mayor
posible con aquello que
contamos. Si un grupo humano
dispone de un determinado
nmero de insumos que son
utilizados para producir bienes o
servicios, "eficiente" ser aquel
grupo que logre el mayor
nmero de bienes o servicios
utilizando el menor nmero de
insumos que le sea posible.
EJERCICIO Jefe(a) Unidad Administracin y Finanzas

Principales Funciones del Cargo

Dirigir y coordinar las acciones del equipo de trabajo y realizar directamente las acciones que as lo requieran, para el cumplimiento
de las siguientes funciones, en el mbito nacional de la organizacin (dos recintos en el nivel central y catorce oficinas regionales):
a) Disear, proponer y aplicar las polticas, normas e instrucciones relacionadas con dotaciones, remuneraciones, reclutamiento,
seleccin, capacitacin, evaluacin del personal y desvinculacin, velando por la correcta y uniforme aplicacin de las normas legales
y reglamentarias, en materia de derechos, beneficios, obligaciones, deberes e incompatibilidades del personal.
b) Proveer los recursos humanos requeridos para el buen funcionamiento de la Superintendencia, contando con sistemas de
administracin, desarrollo, registro y control adecuados.
c) Administrar el Servicio de Bienestar.
d) Planificar, dirigir y controlar la gestin financiera, contable y presupuestaria, de tesorera y control de activos de la SISS.
e) Proveer de la infraestructura y servicios logsticos y de mantenimiento necesarios para el buen funcionamiento de la SISS, incluyendo
la programacin y control de las actividades de prevencin de riesgos y enfermedades profesionales.
f) Programar, adquirir, abastecer, custodiar y controlar los materiales necesarios, para el buen funcionamiento de la SISS.
g) Gestionar la funcin de compras, incluyendo las contrataciones para el suministro de bienes muebles, para la prestacin de
servicios, para la ejecucin de acciones de apoyo, y las contrataciones de estudios, asesoras y consultoras, en los trminos previstos
por la normativa vigente, y de forma coordinada con las divisiones y unidades que lo requieran.
h) Proveer de informacin para la gestin interna de la SISS y de informacin financiera y de personal a los organismos externos que
corresponda.
i) Dirigir y controlar el manejo de activo fsico y control de inventarios
Se utilizan para realizar el monitoreo de los procesos, de los insumos y de las actividades
que se ejecutan con el fin de lograr los productos especficos de una poltica o programa.

Ejemplos de indicadores de gestin:

Qu mide? Cmo se elabora?

Valor presupuesto ejecutado

Costo hora de formacin
Horas de formacin aplicadas

Valor presupuesto ejecutado

Costo alumno en formacin
Nmero de participantes en formacin

Total participantes
Nmero de participantes por docente
Nmero de docentes

Nmero de funcionarios administrativos

Relacin de personal administrativo a personal docente
Nmero de funcionarios docentes

Total de participantes
Nmero de participantes por cada espacio de formacin
Nmero de espacios de formacin
Total de computadoras
Nmero de computadoras disponibles por cada participante
Nmero de participantes
Relacionan los bienes y servicios generados por la accin de formacin; resultan de las
actividades de transformacin de los insumos y generan un incremento en los productos
aplicables a la formacin

Ejemplos de indicadores de gestin:

Qu mide? Cmo se elabora?
Cupos despus cupos antes
Variacin en cupos de formacin creados Cupos antes
X 100
Nm diseos despus - num. diseos antes
Variacin en diseos curriculares elaborados Nmero de diseos antes
X 100
Nmero normas despus nm normas antes
Variacin en normas de competencia redactadas Nmero de normas antes
X 100
Nmero docentes despus num docentes antes
Variacin nmero de docentes disponibles Nmero de docentes antes
X 100
Nmero horas despus numero horas antes
Variacin del nmero de horas para formacin Nmero de horas antes
X 100
Se refieren a las consecuencias inmediatas de la formacin y desarrollo de competencias sobre
las personas, las empresas o la sociedad. Representan el encuentro de las acciones formativas,
con la demanda de los participantes.

Ejemplos de indicadores

Qu mide? Cmo se elabora?

Nmero de matrculas
Tasa de participantes matriculados
Nmero de cupos ofrecidos
Nmero de certificados
Tasa de participantes certificados
Nmero total de participantes

Tasa de participantes que realizan pasantas Nmero de pasantes

en empresas Nmero total de participantes

Nmero de abandonos
Tasa de abandono de la formacin
Nmero total de participantes

Tasa de proyectos de creacin de empresas Nmero proyectos de creacin de empresas

elaborados Nmero total de proyectos
Representan el cambio esperado en la situacin de los participantes una vez que la
formacin se lleva a cabo. Usualmente se pueden medir en perodos de mediano o largo plazo
debido a que se requiere un lapso, para que se puedan medir el mejoramiento de los ingresos,
las condiciones de trabajo, la empleabilidad y los dems impactos mencionados
Ejemplos de indicadores

Qu mide? Cmo se elabora?

Variacin de los ingresos

Ingresos despus ingresos antes X 100
Ingresos antes

Tasa de desempleo despus Tasa desempleo antes

Incremento de la productividad Tasa productividad despus Tasa productividad antes
Disminucin de los accidentes de trabajo Tasa accidentes despus Tasa de accidentes antes
Mejoramiento de la salud Cuidado de la salud despus Cuidado de la salud antes

Ingresos nuevos generados X 100

Tasa de retorno personal por unidad invertida
Costo aprendizaje

Ingresos nuevos totales generados X 100

Tasa de retorno global por unidad invertida
Costo aprendizaje
Expresan los cambios ocasionados a partir de las acciones de formacin. Deben permitir la comparacin con la situacin
anterior a la implementacin del programa y en los sucesivos cortes evaluativos programados. Para ello es necesario
disponer de la llamada lnea de base y los momentos de evaluacin intermedia, final y de impacto.

Reflejan cambios observados en la poblacin objetivo (salarios, empleo, proteccin social) as como de situaciones
expresadas cualitativamente (satisfaccin, salud, bienestar).

Se definen desde el diseo de las acciones de formacin y, de esa manera se garantiza su solidez y confiabilidad.

Deben buscar el retorno econmico de la formacin para poder demostrar la utilidad del esfuerzo realizado.

Deben ser vlidos, es decir comprobar efectivamente aquello que se pretende medir.

Deben ser confiables. Su valor no depende de quien lo mida pues las variaciones que refleja son efectivamente encontradas
en la realidad.

Pueden ser cuantitativos y cualitativos, estos ltimos estn basados en la percepcin o el grado de conviccin del
participante sobre una cierta situacin.
En la evaluacin de impacto se utilizan mtodos cuantitativos y cualitativos, no son mtodos excluyentes y
se suelen utilizar en forma combinada, dependiendo de las caractersticas del programa a evaluar, del
tipo de participantes y del enfoque de evaluacin diseado.
 QU ES INTERPRETAR?

Proceso explicativo a partir de anlisis confiables de indicadores de distinto tipo, complejidad, jerarqua y
categoras que permiten estimar (derivar inferencias) o determinar relaciones causa-efecto y repercusiones en
cadena para evaluar y decidir en base a un plan.

Experiencia y SABIDURIA
conocimiento
JUICIO VALORES
aplicado con juicio Y EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO
SINTESIS
INFORMACION
ANALISIS

DATOS
 LOS CONECTORES
Son unidades lxicas que permiten indicar el tipo de enlace entre informacin precedente y la nueva informacin que
se introduce para producir informacin

A. CONECTORES SUMATIVOS B. CONECTORES ARGUMENTATIVOS C. CONECTORES CONSECUTIVOS

Adems (E) Para Sin embargo (E) Para Por (lo) tanto
valoracin observacin
Asimismo (E) personal, No obstante (E) primordial,
oral, crtica, entornos de Por consiguiente
Encima (O) igual de hiptesis,
importancia, Ahora bien (O)
advertencia, En consecuencia Posicin
articulacin intermedia,
Por una parte (E) de amenaza,
En cambio (O-E)
informacin conclusin, De ah que conclusin
adicional, resumen, juego inferida,
Por otra parte (E) Por el contrario (E) con la conclusiones
mayor As pues
importancia, negacin, de cierre,
Igualmente (E) desglose de De todos modos (O) oposicin rigor inferido
bloques, no conclusiva y As que
oposicin Con todo (E) subjetiva,
entre contraste Luego
contenidos por
(Ni) aun as comparacin. Pues
Porcentaje del rea recreativa: este indicador establece la relacin entre el rea
recreativa con respecto al total del rea construida en las instalaciones educativas.

15,050
mt

180,000 mt

En otras palabras, el 8,36% del rea total construida es para reas recreativa en las instalaciones
educativas del departamento.
EJERCICIO
En el departamento de Control de Presupuestario se refiere, podemos observar que la cantidad de
Comprobantes de Ingreso y Egreso Aprobados y Remitidos, en el mes de septiembre suma 99. en el mes de
octubre aumento un 40%.
Se debe tener presente que la dotacin del departamento de operativo es de 12 personas plantas cuya jornada
es de 5x2 de lunes a viernes. De estos trabajadores 5 se cuentan con vacaciones (15 das del 1 del mes)
durante el periodo de octubre. Se debe considerar que en le mismo periodo se incorporaron 4 pasantes ante la
Gerencia de Relaciones Industriales, a quienes se les asign tareas sper estructuradas, asignndoseles las
tareas complejas a los empleados de mayor experiencia en el departamento.
La produccin en el mes de septiembre alcanzaba un total de 4590 unidades. Y en el mes de octubre realizaron
5160 unidades. (Segn su estndar la empresa deben llegar a 5000 unidades mensuales)

El estndar de la empresa en una tasa de produccin 2,3 por da.

Calculo aumento de produccin

Calcular hora hombres
Medir la tasa produccin del mes de Septiembre y Octubre
Medir El Incremento de productividad
Establecer metas, lnea base y frecuencia de
medicin
Las Metas constituyen la expresin concreta y cuantificable de los logros que se planea alcanzar en el ao (u
otro periodo de tiempo) con relacin a los objetivos previamente definidos.

Sentido de la Medicin:
Ascendente (cobertura, focalizacin, etc.)
Descendente (tiempos de respuesta, tasas de enfermedades, etc.)
Importancia de las metas para el seguimiento (monitoreo) y evaluacin

Medicin y evaluacin

Retroalimentacin

Medidas correctivas
Evaluacin

La evaluacin es la comparacin de los resultados obtenidos con las metas

establecidas. La evaluacin puede ocurrir durante el periodo de ejecucin
(evaluacin contingente) o al finalizar dicho periodo (evaluacin ex post).
Retroalimentacin

Los resultados de las evaluaciones se comunican a los encargados del

programa y a la Direccin, a fin de que estn informados respecto al grado de
avance de las metas planteadas y, en caso de producirse desviaciones
importantes respecto a lo programado, se acuerden las medidas correctivas
que se adoptarn.
Medidas correctivas

Las medidas correctivas pueden consistir en cambios en los programas,

cambio en las metas, nuevas asignaciones o recortes de los recursos
presupuestarios, revisin de las tareas contenidas en los programas, etc.
Indicador y meta

El resultado de la medicin del indicador entrega un valor.

Este valor se compara con la meta establecida para el indicador.

La comparacin permite establecer un juicio respecto del desempeo del

Programa.
Ejemplo

Indicador: Porcentaje de gastos administrativos del Programa

Meta del indicador: 20%

Valor obtenido por el indicador: 15%

Valor del indicador de Programa similar: 10%

Juicios:

Super la meta!!!!
Pero aun no alcanzo el valor de un programa similar
Requisitos de las metas

(desempeo histrico, programas similares, estndares)

Deben ser posibles de cumplir por la institucin con los recursos financieros,
humanos, fsicos y tecnolgicos disponibles

Su logro debe depender de la institucin (establecer supuestos)

Requisitos de las metas

Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado

Deben expresar claramente el mbito geogrfico que cubre

Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de un programa (establecer

los responsables por el cumplimiento)
Para establecer la meta se deben considerar diferentes parmetros

Lnea base y desempeo histrico

Desempeo de instituciones similares (benchmarking)

Estndares aplicados a normas tcnicas

Qu es la lnea base?

Dato que se tomar como inicio para establecer los valores futuros a alcanzar
por el indicador, los que servirn para evaluar el grado de cumplimiento de las
metas.

Para indicadores nuevos, podra suceder que no exista un valor base, por lo
cual debe ser estimado.

Una vez realizada la primera medicin, se tomar como lnea de base el ltimo
dato obtenido.
 Pasos para determinar una meta

Se construye
Identificar la lnea base
No existe? Programas similares
Estndar tcnico
Existe?

Se toma como referencia el actual desempeo

Meta
Indicador Ao t
% de alumnos 60%
egresados
 Dnde estamos ahora?
Cmo hemos estado antes?

90
80
70
60
50 becas
40 subsidios
30 crditos
20
10
Cuan lejos queremos y
0
2004 2005 2006 2007 podemos llegar?
Considerar el nivel de desempeo de las metas a nivel nacional / local

El tiempo de respuesta de la entrega de los pasaportes ser el mismo en el pas,

en el Estado o en una determinada Regin.

Los kilmetros de vas reparadas sern un promedio nacional o en un tramo

especfico.
Problemas frecuentes cuando se establecen las metas

No existen o no se construyen los medios de La evaluacin (el juicio sobre el desempeo

verificacin no es confiable)

Los supuestos no son pertinentes (se imputan Las metas estimulan un desempeo poco
aspectos que la institucin controla) innovador y desafiante
Problemas frecuentes cuando se establecen las metas

No existen datos disponibles para estimar la lnea Riesgo se sobre o subvalorar la meta
base

La institucin desconoce estndares de entidades No es posible evaluar

similares respecto de las mejores prcticas
(autocomplacencia)

Se desconoce la poblacin objetivo y potencial La meta no permite monitorear el avance hacia el

cumplimiento
del objetivo (y por lo tanto no se pueden tomar
decisiones adecuadas)
Problemas frecuentes cuando se establecen las metas

Subvaloracin de las metas frente a un

Escasa utilidad para la toma de decisiones y mejora de
ambiente punitivo de la evaluacion la gestin

Trampa de la medicin: se muestra como

resultados (y se hace) solo lo que se No es posible avanzar hacia la mejora de los
puede medir resultados relevantes para la organizacin y por ende
para la ciudadana
 Frecuencia
Depende de la disponibilidad de la informacin (Fuente de Informacin) y del nivel de los
objetivos que se est midiendo

Fin
Disminuye

Propsito

Componentes Frecuencia

Actividades

Aumenta
Factores que inciden en la frecuencia de medicin de los indicadores

Las necesidades de uso de la informacin generada por los indicadores (proceso de

toma de decisiones)
Tiempo estimado en que se producirn los resultados del programa en los
beneficiarios
Disponibilidad de informacin cuando sta es obtenida o proporcionada por fuentes
externas
Compromisos de cuenta pblica o de informar resultados de la gestin (Secretara
de Hacienda)
Ejercicio Calculo de Ventas
Obtn de una fuente confiable los valores de ventas o ingresos
mensuales para los ltimos 12 meses.
Selecciona un mes base. Usualmente, ste es el comienzo del ao fiscal
o de impuestos de la compaa. Para este ejemplo, utilizaremos enero
como mes base.
Encuentra la diferencia entre el primer y el segundo mes. Si las ventas
de enero fueron de $10.000 y las de febrero de $12.000, la diferencia
ser de $2.000.
Divide la diferencia entre el primer mes. Por ejemplo, en este ejemplo
deberas dividir $2.000 entre $10.000, obteniendo 0,2 o 20 por ciento.
Esto representa un 20 por ciento de crecimiento entre enero y
febrero.
Ejercicio Calculo de Ventas
Calcula la tasa de crecimiento de febrero a marzo. Si las ventas en
marzo cayeron a $8.000, la diferencia entre febrero y marzo ser de
$4.000. Divide la diferencia entre las ventas de febrero para obtener la
tasa de crecimiento de febrero a marzo. Este clculo ser de $4.000
dividido entre $12.000, que equivale a 0,33 o 33 por ciento.
Calcula la tendencia de ventas para los prximos nueve meses, usando
el mismo proceso. Empezars a notar una tendencia en el tiempo.
Algunas compaas tienen una tendencia ascendente en los meses de
verano, mientras que otras la tienen durante las vacaciones.
1.Indices de liquidez: evalan la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones a corto
plazo. Implica, por tanto, la habilidad para convertir activos en efectivo.

2.Indices solvencia: Capacidad financiera de una empresa para hacer frente a sus obligaciones de
pago. No solo se habla de efectivo, si no tambin de todos los bienes y recursos disponibles.

3.Indices de productividad: establecen la efectividad con la que se estn usando los recursos de
la empresa.

4.Indices de rentabilidad: miden la eficiencia de la administracin a travs de los rendimientos

generados sobre las ventas y sobre la inversin.

1.INDICES DE LIQUIDEZ:
RAZN CORRIENTE =
Se entiende por activos corrientes
aquellos activos que son susceptibles
de convertirse en dinero en
efectivo en un periodo inferior a un
ao.
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Los pasivos corrientes hacen
referencia a los pasivos que la
empresa debe pagar en un plazo igual
o inferior a un ao.

SI NO SE TIENEN ACTIVOS CORRIENTES SUFICIENTES, LA EMPRESA PUEDE PRESENTAR DIFICULTADES DE LIQUIDEZ.

Activo no corriente es aquel activo

2. INDICES O RATIO DE SOLVENCIA:
RATIO DE SOLVENCIA = ACTIVO TOTAL / EXIGIBLE TOTAL
Activo Total = Activo corriente + Activo no corriente.
Exigible Total = Pasivo Corriente + Pasivo no corriente.
que slo es susceptible de convertirse en
efectivo en un periodo superior a un ao,
en el mediano o largo plazo.
El pasivo no corriente, tambin
llamado pasivo fijo, est formado por
todas aquellas deudas y obligaciones que
tiene una empresa a largo plazo
3.INDICES DE PRODUCTIVIDAD:
4.-INDICES DE RENTABILIDAD:

La rentabilidad es un ndice que mide la relacin entre utilidades o beneficios, y la inversin o

los recursos que se utilizaron para obtenerlos.

ndice de retorno sobre activos = (Utilidades / Activos) x 100

Ejemplo:

Utilidades del perodo RD$10,000.00

(10,000.00 / 60,000.00) x 100 = 16.67%

Nos da un 16.67%, es decir, la empresa tiene una rentabilidad del 16.67% con respecto a
los activos que posee. O, dicho de otra forma, la empresa utiliza el 16.67% del total de sus
activos en la generacin de utilidades
Rentabilidad sobre ventas

El ndice de rentabilidad sobre ventas mide la rentabilidad de una empresa con respecto a las ventas
que genera.

La frmula es:

Rentabilidad sobre ventas = (Utilidades / Ventas) x 100

Ejemplo:

Utilidades del perodo 10,000.00

Ventas netas 40,000.00

(10,000.00 / 40,000.00) x 100 = 25%

La rentabilidad sobre ventas es de 25%, es decir, la empresa tiene una rentabilidad del 25% con respecto
a las ventas. O, en otras palabras, las utilidades representan el 25% del total de las ventas.
 Indicadores de Recursos Humanos
Ejemplos:
Rotacin de Personal clave:
# de personas claves retiradas en 6 meses
# de personas claves en seis meses x 100 (Se determina el porcentaje).

Oportunidad de la seleccin: Salario medio de la empresa:

# de das utilizados Salario pagado
# de das prometidos. H.H Trabajadas

Cumplimiento en capacitacin: Importancia de los salarios:

# de cursos realizados Salarios pagados
# de cursos propuestos Costo de la produccin.

Reflexin: La importancia de los indicadores de gestin es alta para medir competencias laborales y
as evaluar desempeo, le apuntan de manera objetiva a los logros de la empresa y permite evaluar cada
inconveniente y retomar el camino haca el xito.
La empresa HIPO S.A su rubro es venta de cuadernos, cuenta con una dotacin de 80 personas
donde el 90% se encuentra en una jornada de 45 horas semanales y el resto cumple una jornada
parcial de 30 horas semanales. En el mes de marzo 3 trabajadores que aplican jornada parcial
renunciaron (da lunes de la ltima semana) por lo cual la primera semana de abril se contrata a 3
personas de las cuales renuncia 1 el da martes de la segunda semana. En el mismo mes se contrata a
una persona que ingreso el da jueves de la segunda semana. Por toda esta situacin 3 trabajadores
realizaron horas extras durante los 2 ltimos meses por un total de 20HH.

Gastos HIPO S.A. Marzo Abril Mayo

Agua 160.000 246.000 156.469
Luz 305.681 405.678 480.698
Gas 100.000 100.000 100.000
Telefono 400.000 350.568 564.592
Internet 80.000 80.000 80.000
Material de oficina, 20.000 40.000 15.000
Comisiones por transacciones y/o pagos
por tarjeta. 90.000 90.000 120.000
Compra de materia prima 1.206.565 1.567.031 2.013.564
TOTAL 2.362.246 2.879.277 3.530.323

La empresa su principal producto es la venta de cuadernos cuyo valor por unidad es de $750 pesos,
sus ventas en el mes de marzo corresponde a un 5,234 unidades, en abril 4300 y mayo 3,700.
El encargado de gestin, necesita realizar un anlisis de la rotacin de personal durante abril y mayo,
analizar indicadores

El encargado de gestin, necesita ver la situacin de la empresa en el mbito financiero (Marzo a Mayo),
cuales serian los indicadores adecuados?

Interprete los resultados segn los indicadores obtenidos.