LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA

EN EL AGRONEGOCIOS

Ing. Agr. Ariel Roberi

Facultad de Ciencias Agropecuarias

Universidad Nacional de Crdoba

Agosto 2009
 DEFINICION DE MICRO Y PEQUEA
EMPRESA
SE CONSIDERA MICRO Y PEQUEA, LAS EMPRESAS QUE NO
SUPEREN LAS 10 PERSONAS Y QUE SU VENTA ANUAL NO SEA
SUPERIOR A $ 450.000 (SIN INCLUIR IVA), SEGN LO
ADOPTADO POR LA SECRETARIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA
EMPRESA DE LA PRESIDENCIA DE LA NACION PARA SU
PROGRAMA MICRONACION
Unidades muy pequeas que generan ingresos, que son de
propiedad y administrada por los propios empresarios, que
trabajan ellos mismos, las que constituyen su principal medio de
vida, que no tienen empleados o emplean muy pocos,
recurriendo principalmente a los miembros de la familia, que
usan muy poco capital y que pueden tener o no un carcter semi
legal o informal, segn la estructura jurdica del pas de que se
trate . Cuomo M 1995.
 ANLISIS INTERNOS
Descripcin de la empresa
Datos del emprendedor/es.
Ubicacin geogrfica.

Tipo de producto/servicio
Que actividad desarrolla?

A que rubro pertenece?

Se esta iniciando? Desde cuando desarrolla la actividad?

Por qu eligi esta actividad?

Cul es su capacitacin y/o experiencia para desarrollar esta

actividad (indique si ha asistido a cursos, talleres, seminarios etc)

Producto/Servicio. Enumerar el/los producto/s y/o servicio/s que produce

o producir su microempresa
 ANLISIS INTERNOS
Comercializacin producto/servicio
Como piensa realizar sus ventas, teniendo en cuenta la comercializacin,
promocin y distribucin.

CONCEPTO
Venta al mostrador.
Venta a mayoristas.
Venta a minoristas.
Venta directa al pblico.
Venta a revendedores.
Publicidad radial/tv/prensa.
Volantes.
CONCEPTO
Publicidad fija.
Lugares de demostracin
Casa por casa.
Promocin domiciliaria.
Promocin telefnica.
Catlogo de productos.

Como piensa cobrar sus ventas y pagar sus gastos, en que plazos.
 ANALISIS EXTERNOS
Anlisis de la situacin actual del contexto
externo: Mercado mundial, nacional,
regional, etc.
Datos de censos
Publicaciones del sector
Informacin local o regional
Paginas web:
http://www.cba.gov.ar/vercanal.jsp?idCanal=60223
http://www.sagpya.mecon.gov.ar/ Ir a Ganadera Aves
http://www.aviculturaargentina.com.ar/estadisticas.htm
http://www.viarural.com.ar/viarural.com.ar/servicios/instituciones/capia/default.htm
http://www.inta.gov.ar/pergamino/investiga/grupos/avicultura/publi_ave.htm
 El proceso de direccin estratgica
La estrategia de una empresa consiste en los movimientos y
enfoques que disea la gerencia para conseguir que la empresa tenga
excelentes resultados. Es una gua para saber: como dirige la
empresa su negocio y como lograr los objetivos que persigue.
La formulacin y la implementacin de una estrategia para el
agronegocio constituyen las funciones directivas fundamentales.
Una buena estrategia y su adecuada implantacin son las seales
ms confiables de una buena direccin.
Pueden fracasar durante perodos cortos debido a condiciones
adversas que rebasan la capacidad de prediccin o reaccin de la
direccin.
La esencia de la formulacin de una buena estrategia es construir
una posicin suficientemente fuerte y flexible para producir un
resultado exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados
factores externos.
 Las cincos tareas de la Direccin
Estratgica
1.- Desarrollo de una visin y una misin
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin de
hacia donde se necesita dirigir a la empresa. Sentido de
finalidad, proporcionando una direccin a largo plazo y
estableciendo una misin.
Misin de la empresa: que negocio y quin van ser nuestros
clientes, necesidades de los clientes a satisfacer. Con qu
productos o tecnologas vamos a satisfacer esas
necesidades.
La visin que tiene la direccin en cuanto a qu es lo que
trata de hacer y en qu se quiere convertir la empresa se
conoce como visin.
La declaracin de misin determina la evolucin y los perfiles
futuros de la empresa a cerca de quienes somos, que
hacemos y hacia dnde nos dirigimos.
 Las cincos tareas de la Direccin
Estratgica
2.- Fijacin de objetivos
Transformar la misin en objetivos de resultados. Es fijar
los objetivos que queremos lograr. Deben ser
cuantificables y acotarse en el tiempo (dimensin: corto,
mediano y largo plazo) y deben referirse a ciertos
patrones.
Establecer objetivos implica reto, esfuerzo mayor y
disciplinado. Deben ser desafiantes pero factibles de
lograr.
Los objetivos financieros son necesarios para
conservar la vitalidad y el bienestar de la empresa y los
objetivos estratgicos se relacionan con la situacin
competitiva general de la empresa e incluyen patrones
de resultado.
 Las cincos tareas de la Direccin
Estratgica
3. - Formulacin de una estrategia.
Lograr una estrategia que logre el resultado planeado. Es el cmo
vamos a lograrlo. Son los caminos a tomar o el medio para
alcanzar los fines (objetivos).
La creacin de una estrategia es un ejercicio de carcter
emprendedor. La formulacin de una estrategia es
fundamentalmente una actividad empresarial que incluye la
aceptacin de riesgos, la aventura, la creatividad y una buena
visin para detectar nuevas oportunidades en el mercado.
El plan de accin estratgico de una empresa es dinmico y
continuamente sufren revisiones, refinamiento y mejoras.
Las tres tareas consisten en definir el negocio, establecer objetivos
y formular una estrategia se relacionan con la definicin de la
direccin que ha de tomar la empresa. Los tres aspectos
especifican conjuntamente hacia donde se orienta la empresa y
como planea la direccin lograr los resultados esperados y
constituyen en conjunto un plan estratgico.
 Las cincos tareas de la Direccin
Estratgica
4.- Implantacin y ejecucin de la estrategia
Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada de
manera eficiente y eficaz. La funcin de implantar la
estrategia consiste en ver qu hace falta para que sta
funciones y alcance el resultado previsto en el programa, la
habilidad reside en saber cmo lograr los resultados.
Especficamente es la asignacin de los recursos.
Fundamentalmente la implementacin de la estrategia es una
actividad directiva, la organizacin, el presupuesto, la
motivacin, el desarrollo de la cultura, la supervisin y el
liderazgo forman parte del hacer que las cosas sucedan y
lograr los resultados.
Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la
ms complicada y la lleva mas tiempo en la direccin
estratgica. Dependiendo de la cantidad de cambios
internos, la implantacin total puede llevar de varios meses a
varios aos.
 Las cincos tareas de la Direccin
Estratgica
5.- Evaluacin del resultado, revisin de la situacin e inicio
de ajustes correctivos.
Ninguna de las tareas anteriores queda exenta de: evaluar el
resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos. Es
adecuar la misin, los objetivos, la estrategia o la implantacin
en relacin con la experiencia real, a las condiciones
cambiantes, a las ideas y a las nuevas oportunidades.
Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes
correctivos, puede ser necesario alterar la direccin a largo
plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visin de la
direccin en cuanto al curso futuro de la empresa.
La evaluacin del resultado, la revisin de los cambios en el
entorno exterior y la realizacin de ajustes son componentes
normales y necesarios del proceso de la direccin estratgica.
El fin es buscar los efectos sinrgicos que sumen y descartar
los que resten.
 ANALISIS EXTERNOS
Anlisis del sector (Las 5 fuerzas de Porter)
 Las cinco fuerzas competitivas de Porter

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el

segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada
son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms
difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras
de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento
del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros,
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun
ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
delante.
Las cinco fuerzas competitivas de Porter

4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o

segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
 ANLISIS FODA
Fortalezas y Debilidades vs. Oportunidades y Amenazas
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
 ANLISIS FODA
Fortalezas para aprovechar las Oportunidades
Fortalezas para evitar Amenazas
Debilidades que impidan Oportunidades
Debilidades que faciliten Amenazas

Anlisis
Fortalezas Debilidades
FODA
Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Anlisis Resistencia al cambio
Ventajas naturales
Interno Problemas de motivacin del
Recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologas
Anlisis Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el
Externo competidores entorno
Posicionamiento estratgico
 Estrategias de marca
No asociar el producto a una marca tiene sus ventajas:
Supone menores costes para la empresa
Flexibilidad en la calidad ofrecida puesto que no hay vinculacin
Se puede competir en precios
Pero tambin tiene sus inconvenientes:
El producto al ser annimo no genera una vinculacin con el consumidor
La empresa tendr un escaso poder negociador con los distribuidores
Estrategia de Marca nica
Estrategia de Marcas Mltiples
Estrategia de Marcas Individuales
Estrategia de Marcas para Lneas de Productos
Estrategia de Segundas Marcas
Estrategia de Marcas de distribuidor
Alianzas Estratgicas
Alianzas de Investigacin y Desarrollo - Alianzas de Produccin -
Alianzas de Distribucin - Alianzas de Promocin - Alianzas de Marca
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las estrategias de los agronegocios
propuesta.

Estrategia para lograr ventaja competitiva

de la empresa: liderazgo en costo, en
diferenciacin, de enfoque o de nicho.
 ESTRATEGIAS PARA LA
COMPETITIVIDAD
LIDERAZGO EN COSTOS: COMMODITIES

DIFERENCIACION: ESPECIALIDADES

ALTA SEGMENTACION: NECESIDADES ESPECIFICAS

Fuente: Porter
 EXCLUSIVIDAD
POSICION
PERCIBIDA
DE BAJO COSTO
POR EL CLIENTE

TODO DIFERENCIACION LIDERAZGO

EL EN COSTOS
SECTOR

UN
SEGMENTO ALTA SEGMENTACION
 DIFERENCIACION DE NICHO

Existen necesidades distintivas en el mercado

Hay consumidores suficientes

Los consumidores tienen recursos

Los lideres no participan en el nicho

 Sitios web de inters

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm.
http://www.piramidedigital.com/Documentos/emprendedores/pdemp5fuerzasporter.pdf
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
http://www.marketing-xxi.com/marketing-presente-futuro.html
http://calidad.umh.es/curso/concepto.htm
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/mipy/mipy.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/rehu/rehu.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos
http://www.wikilearning.com/monografias/recursos_humanos_financieros_tecnologicos/b
usqueda/1
http://www.monografias.com/trabajos6/nefe/nefe.shtml?relacionados