UNIVERSIDAD CATOLICA SEDE SAPIENTIAE

FACULTAD DE INGENIERIA AGRARIA

ESCUELA DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL
Y BIOCOMERCIO

LA DIRECCIN
Por: Luis Daro Santilln Garca
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 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

organizar
planificar

controlar dirigir

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 DIRECCIN
Etimolgicamente proviene de
dirigere, que a su vez se forma
de del prefijo di, intensivo, y
regere: regir, gobernar. Este
ltimo deriva del snscrito rah ,
que indica preeminencia
Koonz y ODonell la definen
como: la funcin ejecutiva de
guiar y vigilar a los
subordinados
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 DIRECCIN
La direccin es aquella funcin
administrativa o elemento de la
administracin: en el que se logra
la realizacin efectiva de todo lo
planeado por medio de la
autoridad del administrador:
Tomando decisiones
Delegando autoridad ,y
Vigilando que se cumplan todas
todas las tareas u ordenes
emitidas.
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 QU ES DIRECCIN?
Direccin es la funcin administrativa
que comprende los esfuerzos del
gerente para estimular un desempeo
elevado por parte de los empleados.(*)

(*)] Thomas S. Bateman, Scout A. Snell (2001)Administracin, una ventaja competitiva. 4 edicin. Irwin Mc Graw
Hill, Mxico.
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 DIRIGIR
Liderazgo

Motivar personas a la accin

dirigir Coordinar acciones de las

personas

Desarrollar los talentos de las

personas en funcin de los
objetivos de la empresa.
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 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
a)En relacin con las dems funciones administrativas: la
direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la
cual se debe subordinar y ordenar todas las dems.Si se
planea, organiza y controla es para dirigir eficientemente.

b) En razn de su carcter: Es la funcin ms real y humana

con la que se enfrenta los casos y problemas de la organizacin
como son realmente. Es la etapa del proceso administrativo de
mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeo error puede
ser 13/07/17
difcilmente reparable. 7
 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
Podemos destacar la importancia de la direccin en los
siguientes puntos:
La direccin logra que las cosas se hagan a tiempo y
de la mejor manera.
A travs de un buen proceso de direccin se logra
reducir costos al contar con un personal de confianza y
motivado.
La direccin ayuda a encausar los esfuerzos de todas
las personas involucradas dentro de un agronegocio
hacia el mismo fin.
La direccin facilita el proceso de control.
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 PROCESO DE DIRECCIN
La direccin vista como proceso comprende cuatro etapas:
1. Delegar autoridad, ya que administrar es hacer a
travs de otros
2. Ejercer autoridad, para lo cual deben precisarse sus
tipos elementos, clases,etc.

3. Establecer canales de comunicacin: a travs de los

cuales se ejerce la autoridad y controla los resultados
4. Supervisar el ejercicio de la autoridad: en forma
simultnea a la ejecucin de las rdenes.
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 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
1. Principio de la eficacia de las decisiones: el directivo debe
caracterizarse no solo por tomar decisiones sino que stas
sean oportunas y efectivas, lo cual implica a la par de
conocimientos y habilidades inherentes, el temperamento
para asumir riesgos por las decisiones que adopte.

2. Principio de eficacia de la delegacin: Un buen gerente

sabe diferenciar lo ms significativo y trascendente de sus
actividades para ejercerlo personalmente, dejando lo
secundario para ser ejecutado por sus subordinados a
quienes delega autoridad.
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 PRINCIPIOS DE DIRECCIN

3. Principio de supervisin directa: Es necesario

que el jefe mantenga contacto directo con los
subordinados, independiente de la supervisin
formal , programada existente.

4. Principio de la comunicacin efectiva: que

debe ser expresada en un lenguaje claro y con
mensajes consistente a fin de lograr la
comprensin y aceptacin de los receptores.

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 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
5. Principio del uso complementario de la
organizacin informal: Todo directivo debe
percatarse de la presencia de grupos informales que
se presentan en la empresa para aprovecharlas en
beneficio de la misma.

6. Principio de coordinacin de intereses: el logro

del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses de grupo y an los
individuales.
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 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
7. El principio de la impersonalidad del mando:
La autoridad en una empresa debe ejercerse ms
como producto de una necesidad de toda la
organizacin que como resultado exclusivo de la
personalidad de quien manda.

8. Principio de la va jerrquica: Respetar los

conductos regulares y no saltarlos. Cuando
excepcionalmente ocurra, el jefe debe explicar las
causas.
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 LOS FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
Comportamiento: Acciones que realizan las personas
Comportamiento organizacional: Estudio de las acciones
que realizan las personas.

Aspectos visibles:
Objetivos
Estrategias
Polticas y procedimientos
Estructura
Tecnologa
Autoridad formal
Cadena de mando
Aspectos ocultos:
Actitudes
Percepciones
Normas de grupo
Interacciones informales
Conflictos entre personas y entre
grupos
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 METAS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Consisten en explicar y predecir el comportamiento.
Por qu los gerentes necesitan esa habilidad?
Para que puedan administrar el comportamiento de sus
empleados.
El gerente tiene que ser capaz de de explicar porqu asumen
los empleados ciertos tipos de comportamiento y predecir
cmo responderan ante diversas acciones que el gerente
podra emprender.
El xito de un gerente depende de que consiga hacer cosas
por medio de su personal.
Cules son los comportamientos del empleado que nos interesa explicar y
prever especficamente? Estos son:
Productividad Ausentismo
Rotacin Satisfaccin en el trabajo
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 ACTITUDES
Actitudes: Manifestaciones de evaluacin
_favorables o desfavorables- acerca de
objetos, personas y eventos.
Componente cognitivo de una actitud:
Creencias, opiniones conocimientos o informacin
que una persona posee.
Componente afectivo de una actitud: Segmento
emocional o de sentimientos que forma parte de
una actitud.
Componente conductual de una actitud:
Intencin de comportarse en determinada forma
frente a una persona o un hecho o acontecimiento
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 ACTITUDES
Satisfaccin en el trabajo: Actitud general de una persona
hacia su propio trabajo.
Involucrarse en el trabajo: Grado en el cual un empleado se identifica con
su trabajo, participa activamente en el y considera que su propio
rendimiento en dicho trabajo es un factor importante para definir su valor
como persona

Compromiso organizacional: Orientacin de un empleado frente a la

organizacin, en trminos de su lealtad e identificacin con la misma y el
grado en que se involucra con ella

Disonancia cognitiva: Cualquier incompatibilidad que se

manifiesta entre dos o ms actitudes o entre el
comportamiento y las actitudes.
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 PERSONALIDAD
Personalidad: Combinacin de rasgos
psicolgicos que describen a una persona.
Modelo de los cinco grandes: Modelo de cinco
factores o dimensiones de la personalidad:
extraversin, accesibilidad, minuciosidad, estabilidad
emocional y actitud abierta a la experiencia.
1. Extroversin: describe el grado en que la persona
es sociable, comunicativa y asertiva.
2. Accesibilidad: describe el grado en que la persona
tiene buen carcter, colabora y confa en los dems

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 PERSONALIDAD

3. Minuciosidad: describe el grado en que la persona

es responsable, se puede confiar en ella, es
perseverante y est orientada a los resultados.
4. Estabilidad emocional: describe el grado en que
una persona es tranquila, entusiasta, segura(positiva),
o bien, tensa, nerviosa, depresiva e
insegura(negativa)
5. Actitud abierta a la experiencia: describe el grado
en que una persona es imaginativa, artsticamente
sensible y del tipo intelectual.

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 PREDICCIN DEL COMPORTAMIENTO A PARTIR
DE LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD
Lugar de control: Grado en el cual una persona considera que
es el arquitecto de su propio destino
Maquiavelismo: Medida del grado en que las personas son
pragmticas, mantiene la distancia emocional y consideran que
los fines pueden justificar los medios.
Autoestima: grado en el cual el individuo se agrada o
desagrada a s mismo.
Autoobservacin: Rasgo de la personalidad que mide la capacidad de un
individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.
Aceptacin del riesgo: Grado en que las personas manifiestan propensin
a asumir o evitar riesgos. Ello influye en el tiempo en que los gerentes
toman decisiones y en la cantidad de informacin que necesitan para
decidirse por una un otra opcin

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 APRENDIZAJE
Aprendizaje: Cualquier cambio del comportamiento
relativamente permanente que se produce como resultado de
la experiencia.
Condicionamiento operante: Tipo de condicionamiento en el
cual el comportamiento voluntario deseado conduce a la
obtencin de una recompensa o permite evitar un castigo.
Teora de aprendizaje social: Las personas pueden aprender a travs de
la observacin y experiencia directa, a travs de un modelo determinado
por cuatro procesos: de atencin, de retencin, de reproduccin motriz y
procesos de reforzamiento
Formacin del comportamiento: Reforzamiento sistemtico
de cada uno de los pasos sucesivos mediante los cuales un
individuo se aproxima a la respuesta deseada.

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Y BIOCOMERCIO

ADMINISTRACIN
GENERAL Y DE OPERACIONES

EL CONTROL

Por: Luis Daro Santilln Garca

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 EL CONTROL
Recoleccin sistemtica de los datos
para conocer el grado de realizacin de
los planes.
Medicin de los resultados actuales y
pasados, en relacin con los
esperados; ya sea total o parcialmente,
con el fin de corregir, mejorar y
formular nuevos planes.
Importancia:
Es importante pues cierra el ciclo de la
administracin. De hecho, los controles
son a la vez medios de previsin
Se da en todas las dems funciones
administrativas; hay control de la
planeacin, de la organizacin, de la
direccin,etc. Es por ello un medio para
administrarlas
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 EL CONTROL
Proceso de monitorear las actividades para asegurarse
de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y
para corregir cualquier desviacin significativa
Planificacin:
Objetivos
Metas
Estrategias
Planes

Control: Organizacin:
Estndares Estructura
Mediciones Administracin
Comparaciones de Recursos
Acciones Direccin: Humanos
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
individual y
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de grupo
 EL PROCESO DE CONTROL
Proceso que consiste en medir el rendimiento real, compararlo
con un estndar y aplicar la accin administrativa apropiada
para corregir las desviaciones o los estndares inadecuados.

Medicin de
rendimiento real

Objetivos
y metas Comparacin del
Organizacionales rendimiento real
Divisionales con el estndar
Departamentales
Individuales

Aplicacin de la
accin correctiva
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 PRINCIPIOS DEL CONTROL
1. DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DEL
CONTROL
La funcin es de carcter
administrativo y es la respuesta al
principio de delegacin; sta no se
podra dar sin el control.
Cuanta mayor delegacin se necesite,
se requiere mayor control.
El control como funcin solo
corresponde al administrador
El control debe actuar como staff, de
ah la necesidad de convencer y no de
imponer los medios de control
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 PRINCIPIOS DEL CONTROL
2. DE LOS ESTNDARES
El control es imposible si no
existen estndares de alguna
manera prefijados, y ser mejor,
cuando stos sean ms precisos
y cuantitativos.
El control supone una base de
comparacin previamente fijada
Por consiguiente hay que afinar
y perfeccionar los estndares
como un medio de preparar en
control
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 PRINCIPIOS DE CONTROL
3. DEL CARTER MEDIAL DEL CONTROL
El control se justifica por los
beneficios o ventajas que
proporciona, es decir, un
control debe usarse si el
trabajo, gasto, que genera se
justifican ante los beneficios
que de el se esperan
No hay que sobrevalorar ni
subvaluar el control

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 PRINCIPIOS DEL CONTROL
4. DE EXCEPCIN

Este principio tiende a convertir el

cumplimiento en lo normal, y la
desviacin de los planes en lo
excepcional; los controles
versarn sobre esto ltimo de
manera exclusiva, o al menos,
principalmente.
EL control es ms eficaz en la
deteccin de los errores y las
desviaciones que en la
constatacin de los logros

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 TIPOS DE CONTROL
SEGN EL NIVEL DONDE SE APLICA

De polticas: Cuando se
aplica al ms alto nivel de la
organizacin
De decisin: cuando se
aplica a los niveles donde
se toman decisiones
De operacin: cuando se
aplica en los niveles
operativos, donde se
ejecutan las actividades.
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 TIPOS DE CONTROL
SEGN EL MOMENTO EN QUE SE APLICA

Control previo: antes de la realizacin

de una actividad para cautelar su
procedencia o aplicabilidad.
Control concurrente: realizada durante
el proceso de cumplimiento de la actividad
Control posterior: o control de
resultados tendiente a verificar y evaluar
la eficiencia as como la veracidad y
legalidad de las actividades.

Control concurrente
Control Control
previo Actividad posterior
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 TIPOS DE CONTROL
SEGN LA PERIODICIDAD
Control rutinario: o
cotidiano que se efecta
permanentemente sobre todas
las actividades o sobre las reas
estratgicas, crticas o
excepcionales
Control peridico: aplicado
de manera espordica cada
cierto tiempo segn
conveniencia, indicios o
requerimientos de informacin.
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 PROCEDIMIENTO DE CONTROL
POR SU FORMA DE OPERAR

Accin correctiva con Medicin de resultados

base a los datos de al final de un
control perodo

Correccin Sistema de
automtica retroalimentacin

Resultados distintos
Objetivos a lo previsto Resultados segn
y estndares lo previsto
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NIVELES DE CONTROL ORGANIZACIONAL
Gerentes de nivel
corporativo

Gerentes a nivel de
divisin

Gerentes a nivel de
funcional

Gerentes de
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primer nivel 34
 REQUISITOS DEL CONTROL EFICIENTE
Debe reportar desviaciones: de una manera oportuna y
fidedigna a efectos de adoptar las medidas correctivas
pertinentes.
Debe ser econmico: que los efectos de las medidas
correctivas deben reportar ventajas significativas en relacin
al costo que implica la identificacin de las mismos. El
control debe justificar su costo.
Debe ser comprensible: de tal manera que los
responsables de la ejecucin de las tareas comprendan la
naturaleza y el sentido de sus alcances.
Debe asegurar la accin correctiva: frente a una una
situacin dada que no se ajuste a los planes, debe conducir
a la accin correctiva
Debe ser objetivo: procurando que ste y sus normas
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sean objetivos, exactos y evidenciables.
 CONTROL DE LA CONDUCTA
Evaluacin del rendimiento: los empleados modelan su
comportamiento para dar una buena impresin en los criterios bajo
los cuales van a ser evaluados
Recompensas organizacionales: Las recompensas actan como
reforzadores para fomentar las conductas deseadas y extinguir las
que son indeseables.
Cultura organizacional: A travs de ancdotas, rituales y prcticas
de la alta gerencia , la cultura transmite los rasgos que constituyen
un comportamiento apropiado.
Disciplina: Acciones que realizan los gerentes para dar
cumplimiento a los estndares y reglamentos de la organizacin

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 CONTROL DE LA CONDUCTA
Seleccin: Es preciso identificar y contratar personas cuyos
valores, actitudes y personalidad correspondan a lo que la gerencia
desea
Metas: Cuando los empleados aceptan metas especficas, estas son
capaces de dirigir y sealar lmites al comportamiento
Diseo del puesto de trabajo: Esto determina en gran medida las
tareas que realizar la persona, el ritmo del trabajo en cuestin, los
individuos con quienes tendr que interactuar y otras actividades
similares.
Orientacin: La orientacin que se imparte a los nuevos
empleados define qu formas de comportamiento son aceptables y
cuales no lo son
Supervisin directa: La presencia fsica de los supervisores hace
que los empleados moderen su comportamiento y permite la
deteccin de las desviaciones de la conducta
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 PROBLEMAS DE DISCIPLINA
Asistencia: Ausentismo, impuntualidad,
abuso de permisos por motivos de salud
Comportamientos en el trabajo:
Insubordinacin, renuencia a usar los
dispositivos de seguridad, alcoholismo o
drogadiccin
Deshonestidad: Robar, mentir a sus
superiores, falsificar informacin en las
solicitudes de empleo
Actividades externas: trabajar en una
organizacin de la competencia,
actividades delictivas, participacin en
huelgas no autorizadas
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 INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Es necesario efectuar las siguientes preguntas:
1. La empresa posee instalaciones de
investigacin y desarrollo? Son adecuadas?
2. Si se utilizan empresa de I&D externas, son
eficaces en costos?
3. El personal de I&D de la empresa est bien
calificado?
4. Los recursos de I&D estn distribuidos de
manera eficiente?
5. Los sistemas de cmputo y de informacin de
la gerencia son adecuados?
6. La comunicacin entre el departamento de
I&D y otros departamentos de la empresa es
eficaz?
7. La empresa cuenta con productos
competitivos tecnolgicamente?
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SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
Se debe plantearse las siguientes preguntas:
1. Todos los gerentes de la empresa utilizan el
sistema de informacin para la toma de
decisiones?
2. Existe un puesto de jefe de informacin o
director de sistema de informacin en la
empresa?
3. Los datos del sistema de informacin se
utilizan de forma regular?
4. Los gerentes de todas las reas funcionales
de la empresa contribuyen con datos para el
sistema de informacin?
5. Existen contraseas eficaces para ingresar al
sistema de informacin de la empresa?
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 SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
Se debe plantearse las siguientes preguntas:
6. Los estrategas de la empresa estn familiarizados
con el sistema de informacin de empresas rivales?
7. El sistema de informacin es fcil de usar?
8. Los usuarios del sistema de informacin
comprenden las ventajas competitivas que la
informacin ofrece a la empresa?
9. Se ofrecen talleres de capacitacin en cmputo a
los usuarios del sistema de informacin?
10. Se llevan a cabo mejoras frecuentes del sistema
de informacin de la empresa tanto en contenido
como en facilidad de uso?
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 INFORMES
El informe:
Es la descripcin objetiva
acerca del anlisis de un
hecho, de un problema o de
una investigacin, facilitando
la toma de decisiones y
orientando la labor
administrativa.

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 INFORMES
Los informes se utilizan para
emprender una accin, establecer
prioridad y estimular el inters
hacia una actividad..
Para que un informe sea til
lo primero a tener en cuenta es:
quin lo va a leer? Y qu uso
va a tener?

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