Conferencia Mejoramiento de La Productividad

TEMA: I
MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
Ing. Walter Rodrguez Castillejo

Profesor de Maestra de Tecnologa de la Construccin UNI
Profesor del Departamento de Construccin de la Universidad
Nacional de Ingeniera
Profesor de Maestra: Gestin y Gerencia de la Construccin de la
Universidad San Luis Gonzaga ICA.
Profesor de la Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas.
wrcastillejo@terra.com.pe 1
El Dr. Edward Deming, en su afamada
obra: Calidad, Productividad y
Competitividad: la salida de la crisis ,
interrelacion estos conceptos y determin
el llamado Efecto Deming o Reaccin en
Cadena de Deming, representada en el
siguiente flujograma:
Decrecen los costos
1.-MEJORA LA operativos porque hay
2.-MEJORA LA
CALIDAD menos reprocesos, menos
PRODUCTIVIDAD
errores, menos retrasos y
desperdicios; se utiliza
mejor el tiempo-mquina y
los materiales
Se conquista el mercado con la

Mejor calidad y el precio
3.-MEJORA LA ms bajo.
COMPETITIVIDAD
1.-Se permanece en el 1.-Hay ms y ms trabajo.

negocio.
Debemos recordar las tres dimensiones de la
COMPETITIVIDAD son:
COSTO
TIEMPO CALIDAD
Estas tres dimensiones de la Competitividad

devienen en los tres principales propsitos de la
Gerencia de Proyecto.
EN ESTAS EPOCAS LAS TECNICAS DE MEJORA DE
LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ESTN
ORIENTADAS A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
ENTREGANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS CON
MAYOR VALOR AGREGADO ( ATRIBUTOS ) SIN
COSTO ADICIONAL.
INSPECCIN CONTROL DE ASEGURAMIEO CONTROLTOTAL
CALIDAD DE CALIDAD DE CALIDAD
TEORIA DE ADMINISTRA ADMINISTRA CONTROLTOTAL

LAS CION CION DE CALIDAD
RESTRIC TOTAL TOTAL DE EN TODA LA
CIONES Y DE LA LA EMPRESA
LEAN PRODUC CALIDAD
CONSTRU TIVIDAD
CTION
SISTEMA: Conjunto de elementos
independientes, dinmicamente
relacionados, que desarrollan una
actividad ( operacin o proceso del
sistema) para cumplir un objetivo o
propsito . Un sistema necesita ingreso de
datos, materia o energa ( constituyen los
insumos de entradas de recursos
necesarios para poner en marcha el
sistema), unidos al ambiente que rodea al
sistema. Un sistema tiene una salida o
resultado, que es el sumisitrar informacin
( reportes), un producto o servicio.
CLASIFICACION DE LOS SITEMAS
SISTEMA CERRADO, MECNICO O
DETERMINSTA.-Tiene pocas
entradas y salidas en relacin con el
ambiente externo. Entre las entradas
y salidas se establece una relacin
de causa- efecto. Hay una clara
separacin entre el sistema y el
ambiente; es decir las fronteras del
sistema estn cerradas. Ejemplo los
motores, las mquinas y toda la
tecnologa creada por el hombre.
CLASIFICACION DE LOS SITEMAS
SISTEMA ABIERTO, ORGNICO O
PROBABILSTICO.-Posee numerosas entradas y
salidas para relacionarse con el ambiente
externo, las cuales no estn muy bien definidas
y sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. Las organizaciones en general
y empresa en particular ( como las empresas
constructoras por ejemplo). Otro ejemplo es el
hombre y en general todos los sitemas vivos. En
las organizaciones, la separacin entre el
sistema y el medio ambiente no estn bien
definidas y sus fronteras son abiertas y
permeables. El sistema abierto modifica la
estructura y los procesos de sus componentes
internos para adaptarse al ambiente.
COMPONENTES DE UN SISTEMA
Entradas o insumos
PROCESAMIENTO U Salidas o
OPERACIN resultados
(Conversin o
Ambiente transformacin)
Ambiente
Retroalimentacin
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente

es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.
Una obra es un sistema abierto
formado por un conjunto de procesos
interrelacionados con el objetivo de
satisfacer al cliente: Excelente
calidad, presupuesto y plazo
contractual.
TECNOLOGA
Es cualquier medio que sirva para lograr
un objetivo o cumplir una tarea
determinada.
Tipos de tecnologa:
Tecnologa del producto.
Tecnologa de los procesos.
Tecnologa de la Informacin.
Tecnologa de la Administracin.
No siempre las tecnologas generan mayor
productividad.
CALIDAD
Philip Crosby:Es cumplir con los
requisitos ( especificaciones tcnicas
por ejemplo) y satisfacer al cliente.
Calidad es hacer bien las cosas desde
el principio o primera vez. La calidad
debe empezar con la meta de lograr
cero defectos.
Joseph Juran: Estableci la triloga de la
calidad: Planeacin, Control y
Mejoramiento de la Calidad, es equivalente
a lo manifestado por David Sumanth :
Calidad en el diseo, calidad en la
Conformacin (facilidad en la fabricacin
para que se cumplan las especificaciones
tcnicas) y Calidad en el desempeo (
confiabilidad y facilidad de
mantenimiento). La calidad debe darse en
todas las reas funcionales de las
Organizaciones y especficamente en las
empresas constructoras, que deseen
asegurar el xito futuro. XITO =
PLANEACIN X PREPARACIN X
PACIENCIA.
PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una
organizacin para agregar valor a los
recursos que consume. Es hacer ms (
productos o servicos) con menos recursos.
Es una medida del progreso tcnico. Es la
utilizacin eficiente de los recursos
(insumos) al producir bienes(productos)
y/o servicios.
La Organizacin Internacional del

Trabajo(OIT) ha establecido la siguiente
frmula para determinar la Productividad.
Productividad = Produccin / Insumos
Es equivalente a :
Productividad= Out put/ In put
Los insumos son los recursos empleados en la
produccin de un producto o servicio.
Son:
1.-Recursos materiales: Mquinas y equipos.
Materias primas. Tecnologa. Energa elctrica y
combustible.
2.-Recursos humanos: Personas y empleados
admitidos
3.-Recursos financieros: Capital e inversiones
de terceros. Emprstitos y financaciones.
Crditos y cuentas por cobrar.
4.-Recursos mercadolgicos: Pedisos de los
clientes. Investigacin de mercado. Informacin
de mercado.
PRODUCTIVIDAD TOTAL:
Produccin total
Suma de todos los
recursos(materiales+equipos+mano
de obra)
La unidad comn a tan diferentes

recursos es la unidad monetarias (
nuevos soles o dlares). No es muy
utilizado en la Construccin pero s
en la industria manufacturera.
PRODUCTIVIDAD PARCIAL:
PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA =

Produccin diaria / Jornada laboral x N
Hombres.
Se suele dar en ulp(unidades lgicas de

produccin, como el concreto se da en m3,
el acero en Kg, el encofrado en m2) entre
Horsa-Hombre(HH)
PRODUCTIVIDAD DE EQUIPO =
Produccin diaria / Jornada(incluye
tiempos muertos) x N equipos similares.
Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios ms un pen, que producen en una
jornada de 8 horas 20 m2:
Productividad = 20 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre
RENDIMIENTO. Es la inversa de la
Productividad, por cuanto mide el esfuerzo
humano ( desempeo). Luego:
Rendimiento = Jornada laboral diaria x N
Hombres / Produccin diaria ( medido en ulp)
Del ejemplo anterior:
Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2
Rendimiento = 1.2 HH/m2
En rendimiento nos sirve para
determinar la cantidad de Horas-
Hombre que se necesitan para
ejecutar una determinada cantidad
de una partida ( item). En el ejemplo
anterior si tenemos que hacer 1000
m2 de cielo raso, se necesitar:
1,000 m2 x 1.2 HH/m2 = 1,200 HH.
PRODUCCIN.- Es la actividad de
producir bienes o servicios.
EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer
correctamente las cosas. Es lograr los
resultados ( productos o servicios)
minimizando el uso de los
recursos(ingresos) con lo cual se logra
bajar los costos operativos.
Frmula empleada:
Eficiencia = 100 x ( Recurso estndar,
base o proyectado) / Recurso utilizado
Ejemplo. Si mi recurso base son 3 hombres
y realmente utilizo 2.5 hombres para
producir lo mismo ( 20 m2) en un da, la
eficiencia de la cuadrilla sera:
Eficiencia= 100 x 3 /2.5
Eficiencia = 120%
EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la capacidad de
escoger los objetivos apropiados, por ejemplo
elegir el producto que el cliente desea y saber
como lo desea. Un Gerente eficaz es aquel que
hace las cosas correctas.
Peter Drucker manifiesta que la eficacia es la
clave del xito de una organizacin. Por tanto
antes de centrarnos en la eficiencia, debemos
estar seguros de qu es lo que hay que hacer.
Frmula:
Eficacia= 100 x (Produccin real) / Produccin
meta
En nuestro ejemplo si la produccin real
acumulada de una semana ( 6 das de 8
horas cada da) es 108 m2 y la produccin
semanal meta es 20 x 6 = 120 m2, la
eficacia ser:
Eficacia = 100 x 108 / 120
Eficacia = 90%
Quiere decir que a pesar de ser eficientes (

120%) no somos eficaces o efectivos(
90%), lo que significa que estamos
atrasado en la obra y de seguir esa
tendencia no vamos a terminar dentro del
plazo establecido.
UTILIZACION DE RECURSOS (EFICIENCIA)
POBRE BUENA
INEFICIENTE PERO EFICIENTE Y EFICAZ
(ALTA
ALTAS
EFICAZ
PRODUCTIVIDAD)
LOGROS
DE METAS INEFICIENTE E EFICIENTE PERO
(EFICACIA) INEFICAZ INEFICAZ
BAJAS
EN CONCLUSIN NO PUEDE HABER
EFICIENCIA CUANDO NO HAY
EFICACIA. LO CORRECTO ES SER
EFICACES Y EFICIENTE. UNO NOS
MIDE EL CUMPLIMIENTO DE PLAZO (
EFICACIA) Y EL OTRO NOS ASEGURA
UN MENOR COSTO OPERATIVO(
EFICIENCIA).
PROCESO.-Una de las partes
naturales o sucesivas de las que se
compone un Proyecto o un conjunto
de elllos. Como caracterstica de un
Proceso podemos sealar que son
naturales, sucesivos, dependientes e
indispensables, con un alcance
definido, con responsables y recursos
determinados.
VISIN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA
EFICIENCIA=RECURSOS PROGRAMADOS EFICACIA=PRODUCTO REAL
PROCESO ACTUAL
RECURSOS UTILIZADOS PRODUCTO META
Proveedor INSUMOS PROCESO DE PRODUCTOS O

SERVICIOS
CLIENTE
INTERNO/E
Interno/Exte TRANSFO
(IN-PUT) RMACION XTERNO
rno
PROCESO Proceso
ANTERIOR RETROALIMENTACION siguiente
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION
INSUMO
CALIDAD=Calidad real
RENTABILIDAD = (Ingreso-Costo) / Costo
Calidad especificada
TRANSFORMACIN O CONVERSIN
INSUMOS Informacin
tecnolgica
Tecnologa Tecnolog
1.-Humanos del a
de
2.-Materiales Producto
Procesos
RESULTADOS
3.-Capital fijo Ciclo Productos
tecnolgico
4.-Energa y servicios
5.-Capital de
Informacin Informacin
trabajo Administracin
tecnolgica tecnolgica tecnolgica
6.-Otros
RETROALIMENTACIN
El CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
Tiene por finalidad obtener el Mejoramiento de
la Productividad
1.-Medicin. En el campo (obra), tomamos

datos de la Produccin diaria de cada cuadrilla
de trabajo, as como de las horas trabajadas.
2.-Evaluacin.- En base a los datos anteriores

calculamos las productividades reales diarias y
luego lo dividimos cada valor entre la
productividad base para determinar los
correspondientes Indices de Productividad
diario. Luego lo graficamos, teniendo como eje
de abscisas ( eje x) el tiempo y en el eje
y(ordenada) los wrcastillejo@terra.com.pe
Indices de Productividad 1
(IP).
3.-Planeacin de los niveles futuros de
productividad ( metas).
4.-Mejoramiento. Implantacin de
metodologa planeada para mejorar, como
una mejor distribucin de los insumos,
distancias mnimas para acortar el tiempo
de transporte.
5.-Volver al paso 1, pero un proceso

ascendente ( en espiral o crculo virtuoso),
no en un mismo plano ( crculo vicioso).
EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICION EVALUACIN PLANEACION MEJORAMIENTO

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
FEEDBACK O RETROALIMENTACIN EN NIVEL ASCENDENTE
LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNSTICO DEL PROCESO.
EL PASO 3 ES LA POSOLOGA O RECETA
EL PASO 4 ES LA APLICACIN DE LA RECETA.
EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIN ES POSITIVA.
Ejemplo.
Siguiendo con el ejemplo planteado,

la productividad base del tarrajeo del
cielo raso es 0.833 m2/HH.
Se tiene el siguiente registro de
campo: Jornada diaria: 8 horas.
DETERMINACION DEL NDICE DE PRODUCTIVIDAD
MEDICIN ( datos de
EVALUACIN: (gabinete)
campo)
Das Produccin Cuadrilla Productividad Indice de

real real(m2/HH) Productividad
1 35 4Op+2Pe 0.73 0.88
2 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
3 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
4 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
5 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
6 50 4Op+2Pe 1.04 1.25
Estos datos lo llevamos a una grfica: Tiempo (
en das ) IP ( Indice de Productividad)
IP
1.25
1.18
1.13
1.00
0.88
1 2 3 4 5 6
Tiempo
(das)
PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
RELACIN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES LASIFICACIONES:
Causa Causa
Categoras Categoras Categoras
de causas Generales por Insumos
de prdidas Efecto de prdidas Efecto perdidos
INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN
GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
2.-CLASIFICACIN
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin GENERAL
1.4 Problemas de Burocracia. 2.1Prdidas por sobre-
1.5 Problemas de Capacitacin Produccin. 3.-INSUMO PERDIDO
1.6 P. de Motivacin de la M.O. 2.2 Prdi. por Esperas 3.1 Prdidas de M. de O.
1.7 Problemas de Materiales. 2.3 P. por Transporte 3.2 P. de Materiales
1.8 Problemas de Equipo 2.4 P. p/ Movimientos 3.3 P. de Tiempo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 2.5 P. por Inventarios 3.4 P. de equipo
1.10 Problemas de Informacin 2.6 P. por Operaciones 3.5 P. Directas de dinero
1.11 Problemas de Diseo 3.6 P. Calidad
2.7 P. por Defectos
1.12 Problemas de Mercado
2.8 P. por Tiempo 3.7 P. en Administracin
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
El resultado de estas relaciones causa-
efecto son los Diagramas de Influencia.
Estos diagramas representan en el lado
izquierdo las principiales causas para cada
una de las categoras generales y en lado
derecho los ejemplos de prdidas que
produce cada una de las categoras
generales. Las causas de prdidas y las
prdidas que derivan de cada categora
general pertenecen a diferentes categoras
en la Clasificacin de Causas y en la
Clasificacin por Insumo Perdido
respectivamente. Esto se muestra
utilizando diferentes colores.
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Segn David Sumanth (1999). Existen ms de
70 tcnicas para mejorar la Productividad:
1.-TECNICAS BASADAS EN LA TECNOLOGAS
1.1 Diseo asistido por Computadora (CAD).
1.2 Manufactura asistida por Computadora (

CAM).
1.3 CAM integrada.
1.4 Robtica.
1.5 Tecnologa lser.
1.6 Tecnologa de Energa
1.7 Tecnologa de grupos
1.8 Grficas en computadora
1.9 Simulacin.
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.10 Administracin del mantenimiento.
1.12 Reconstruccin de maquinaria.
1.13 Tecnologa de Conservacin de la Energa.
1.14 Tecnologa digital.
1.15 Telecomunicacin
1.16 Bioingeniera.
1.17 Programacin orientada a objetos.
1.18 Fibras pticas.
1.19 Ingeniera de software asistida por

computadoras.
1.20 Tecnologa RISC.
1.21 Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente.
1.22 Video conferencias de escritorio.
1.23 DISPATCH.
1.24 Programacin y control en 4D.

2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR
2.1 Incentivos financieros ( individuales y
grupales)
2.2 Prestaciones al personal.
2.3 Promocin de empleados.
2.4 Enriquecimiento del puesto de trabajo.
2.5 Ampliacin del puesto
2.6 Rotacin de puestos.
2.7 Participacin de trabajadores.
2.8 Mejora de habilidades personales.
2.9 Administracin por objetivos.(MBO)
2.10 Curva de aprendizaje.
2.11 Comunicaciones.Mejoramiento de las
condiciones de trabajo.
2.12 Mejoramiento de las condiciones de
trabajo.
2.13 Capacitacin y educacin.
2.14 Percepcin del desempeo.
2.15 Calidad de Supervisin.
2.16 Reconocimiento
2.17 Penalizaciones o catigos.
2.18 Crculos de calidad
2.19 Cero defectos.
2.20 Administracin de tiempos.
2.21 Flexibilidad de tiempos.
2.22 Semana de trabajo reducida.
2.23 Armonizacin. 2.24 Trabajo en casa.
3.-TCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO
3.1 Ingeniera del valor.
3.2 Diversificacin de productos
3.3 Simplificacin del producto.
3.4 Investigacin y desarrollo.
3.5 Estandarizacin del Producto.
3.6 Mejoramiento de la confiabilidad
del producto.
3.7 Publicidad y Promocin.
3.8 Benchmarking.
4.-TCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL
PROCESO
4.1 Ingeniera de mtodos.
4.2 Estudio o Medicin del trabajo.
4.3 Diseo del puesto de trabajo.
4.4 Evaluacin del puesto de trabajo.
4.5 Diseo de la seguridad del puesto
de trabajo.
4.6 Ingeniera de factores humanos
(Ergonoma).
4.7 Programacin de la Produccin.
4.8 Procesamiento de datos por
computadora.
4.9 Reingeniera.
5.-TCNICAS BASADAS EN LOS MATERIALES
5.1 Control de inventarios.

5.2 Planeacin de requerimientos de
materiales (MRP)
5.3 Inventarios Justo a Tiemp o (JIT).
5.4 Administracin de materiales.
5.5 Control de calidad.
5.6 Sistemas de manejo de materiales.
5.7 Reutilizacin y reciclado de
materiales.
6.-TCNICAS MODERNAS ADICIONALES
6.1 Las 5 S
6.2 Sistema SMED (Cambio rpido de tiles a mquina)
6.3 Justo a tiempo (JIT).
6.4 Control Total de la Calidad (TQC)
6.5 Mantenimiento Productivo Total
6.6 Lean Production y Lean Construction o Construccin
sin prdidas.
6.7 Kanban ( Tarjetas de control de procesos).-
6.8 Kaizen ( Mejora continua) Utiliza JIT y Kanban.
6.9 Teora de las Restricciones.
6.10 DBR ( Drum-Buffer-Rope: Tambor-Amortiguador-
Cuerda).
6.11 Manufactura sincronizada.
6.12 Fbrica del futuro.
COMENTARIO.-El suscrito considera que es
muy importante para mejorar la
Productividad en la construccin, que
nuestros ingenieros residentes se
capaciten en Gerencia de Proyectos para
que tengan una visin holstica ( integral)
y sistmica del Proyecto, la misma que a
su vez es un subsistema de la Empresa
Constructora.
Deben conocer y utilizar las siguientes

herramientas y metodologas:
1.-Planeamiento estrategico ( caso de Alta
Gerencia), Planeamiento Tctico ( Caso de
Gerencia de lnea) y Planeamiento operativo (
Gerente de Proyecto), para definir los objetivos
empresariales a largo plazo ( en construccin,
el largo plazo puede ser 5 aos), a mediano
plazo y corto plazo ( duracin del Proyecto).
2.-Teora de Restricciones (Para Planificar y
Programar). Se aplica a toda la empresa como a
la elaboracin de Proyectos y ejecucin de los
mismos a travs de la Planificacin y control de
los procesos.
3.-Lean Construction ( Complementar con TOC)
para la Ejecucin, Control y Mejoramiento de
los Procesos. Es una tcnica orientada a
mejorar los procesos y como consecuencia la
mejora de la Productividad.
IMPORTANTE:
Utilizar las 5 S como norma para que
las obras tengan un ambiente
ordenado y limpio. Antes de iniciar el
Procedimiento que se describe a
continuacin, debe aplicarse las 5S,
tanto a nivel de empresa como de
obra.
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD Indicador de resultado Respo
nsable
Puntos a verificar
1.-Arreglar (SIRI) No hay materiales innecesarios
1.1 Archivos Documentos clasificados JL

1.2 Impacto visual Ambiente agradable
2.-Ordenar (SEITON)
2.1 Seleccin para Facil e inmediata identificacin. RT

almacn
2.2 Ordenadamente Todo en el lugar escogido
almacenado.
3.-Limpieza (SEISO)
3.1 Piso Piso limpio HG

3.2 Responsabilidades Rotacin por turnos
de la limpieza
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD Indicador de resultado Respo
nsable
Puntos a verificar
4.-.Mantenimiento y
aseo personal
(SEIKETSU)
4,1 Ventilacin Aire limpio sin olores LK
desagradables.
5.-Disciplina
(SHITSUKE)
5.1 Reglas para Se cumplen reglas PF
vestir
5.2 Puntualidad No se registran tardanzas MR
PROCEDIMIENTO ELABORADO POR EL AUTOR
DEL PRESENTE TRABAJO PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS Y BAJAR LOS
COSTOS OPERATIVOS Y GENERAR MAYORES
BENEFICIOS Y EXITOS EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS APLICADA A LA CONSTRUCCION
1.-PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA OBRA Y LOS
PROCESOS UTILIZANDO TEORA DE
RESTRICCIONES. Para ello debemos:
2.-Determinar las HH de las actividades a
ejecutar en la obra y aplicando Pareto(ley
80/20), escoger las tareas que tengan la mayor
cantidad de HH para su ejecucin. De ellas
hacemos un seguimiento especial a la actividad
ms restrictiva ( la que tiene el mayor Nmero
de HH).
3.-Definimos la duracin de las tareas que
necesariamente deben ser menor o igual a la
duracin de la tarea restrictiva (
subordinacin) y sus interrelaciones
utilizando en forma global redes PERT/CPM,
con el auxilio de softwares como MSProject o
Primavera Project Planner. Optativamente
podemos utilizar el mtodo de las cadenas
crticas desarrollado por Eliyahu Goldratt.
4.-En base a la red, elaboramos Programas
de 3 semanas (Look Ahead Planning).
Podemos utilizar mtodos heursticos como
trenes de tareas, cadenas de trabajo, ritmo
constante, chamn de fer, etc.
5.- Entregamos a cada capataz un Programa de
trabajo diario (Last Planner), basado en el Look
Ahead Planning.
6.-Tomamos los datos de campo, que me sirven
para calcular a la vez los IP y los TP, TC y TNC.
7.-En base a los grficos IP( Indice de
Productividad) de las tareas escogidas
aplicando Pareto, se ve si los IP son mayores a
1(lnea base) o menores a 1. De ser menores se
debe analizar de inmediato las causas de la baja
de Productividad, utilizando el diagrama espina
de pescado ( llamado tambin diagrama de
Kaoru Ishikawa, su creador, vrtebras de
Godzila, fishbone o diagrama causa-efecto).
8.-Determinamos cuantitavimente la
causa ms importante que ocasiona la
falta de calidad del proceso y por ende la
baja productividad desarrollando la
Grfica de Pareto. Nos auxiliamos con las
cartas de balance para determinar los
porcentajes del contenido de trabajo; es
decir Trabajo Productivo, Trabajo
Contributorio y Trabajo No Contributorio.
9.-Establecemos mejoras, mediante
trabajo en lotes pequeos, acortamiento
de ciclos de trabajo ( flujos, fase que no
agrega valor al proceso).
10.-Otra vez tomamos datos de
campo y repetimos numeral 3, 4 y 5
lo que ocasiona la mejora continua
en los procesos. Este Procedimiento
nos lleva necesariamente a mejorar
la calidad, la productividad y a bajar
los costos operativos, generando
mayores utilidades para la Empresa.
11.-Estandarizamos con la finalidad de mejorar
nuestra lnea base; es decir establecemos la
estructura del Proceso estandarizado
(Procedimiento)
Proyecto:
Procedimiento N Revisin
Proceso estandarizado:
Fecha de emisin:
Referencia Norma ISO (NTP)
Departamento
Ttulo: Respondemos a la pregunta: Qu
se est haciendo?
Propsito: Por qu?
Etapa Flujograma Responsable Descripcin
(Cmo se realiza la tarea?
INICIO
1.- Descripcin
tarea
2.- Documento de referencia N
3.-
4.- Ensayo de referencia N
Autor Pgina 1 de:

Usuarios
RECOMENDACIN: Es necesario
llevar registro de las desviaciones
producidas en los procesos. Esto
puede complementarse con
herramientas de control estadstico
que midan la variabilidad, busquen
sus causas de raz y creen el espacio
donde pueda discutirse la forma de
eliminar la desviacin.
PUNTOS DE CONTROL
OBLIGATORIOS
CONTROL CONTROL
ENTRADAS SALIDAS
12.-Finalmente todo se costea teniendo en
cuenta los Avances Reales vs. Programados y
vs. El Valor Ganado, utilizando el Earned Value
Management System(EVMS), que nos permite
controlar simultneamente costos y tiempos de
las tareas, que unido a control de la Calidad y la
Productividad nos asegura un mayor margen
(Utilidad) de obra.
Las evaluaciones de Calidad y productividad son
diarias y los reportes del valor ganado son
semanales utilizando softwares de Gestin
como MSProject o Primavera Project Planner.
13.-Llevamos ordenadamente los registros
de mejora de los procesos ms
importantes (Pareto) y determinamos los
nuevos anlisis de costos, describiendo las
observaciones ms destacables ( lecciones
aprendidas).
Tener presente que el costo tiene dos
componentes:
1.-Componente financiero( inventario
mnimo).
2.-Componente econmico.-Es producto de
la forma cmo hacemos las cosas, que
deriva en el mejoramiento de la
productividad.
APLICACIN DE LA TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC) PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
La TOC, maneja dos tipos de restricciones:
1.-Restricciones fsicas ( cuellos de
botellas) como los procesos de una obra.
2.-Restricciones polticas, utilizada en
decisiones empresariales como venta de
activos.
En lo que respecta a las decisiones fsicas
se siguen 5 pasos para lograr la mejora de
la Productividad:
QU ES LA TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC) ?
TOC es una metodologa

administrativa de gestin y
mejora de SISTEMAS.
QU ES UNA RESTRICCIN ?
Aquello que le impide a un

SISTEMA alcanzar un mejor
desempeo en relacin a
su META.
El Proceso de Cambio
1. Qu cambio?
2. Para qu cambiar?
3. Cmo causa el
cambio?
(Mtodo Socrtico)
CAMBIO
AMENAZA
RESISTENIA
EMOCIONAL
EMOCION MAS
FUERTE
Cmo Inventar soluciones Simples
de Evaporacin de Nubes
Induciendo a las personas Debo
a inventar las soluciones convencerlos
simples primero que
sus soluciones
"aceptadas
Crear un ambiente en que sean falsas
los problemas no puedan existir
Yo
pienso lo
que ya
se
Cinco pasos para el enfocamiento
1. Identifique las restricciones del sistema:
2. Decidir cmo aprovechar las restricciones del

sistema
3. Subordinar todo lo dems a decisin superior
4. Elevar las restricciones del sistema

5. Si en los pasos anteriores se infringe una
restriccin se regresara al paso 1
Teora de las Restricciones (TOC)
- Proceso en que se enfoca
Vuelva al
paso N1
Identifique las
restricciones
Aprovechami Aumente las

ento de las restricciones
restricciones del sistema
del sistema
Subordine a
todos los
dems para
la decisin
anterior
1. IDENTIFICAR
Este paso es el ms difcil ya que
normalmente llamamos "restriccin" a
los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema.
Proveedor Cliente
PROCESO
interno: ACTUAL interno:
PROCESO PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
70 Und/da 90 Und/dia
100 Und/dia
(8 horas)
RESTRICCIN IDENTIFICADA : PROCESO ACTUAL
2. EXPLOTAR
Es decidir cuidadosamente cmo
vamos a utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas.
Proveedor Cliente
PROCESO
PROCESO mejorado PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
100 Und/dia
(8 horas)
SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIN DE

70 a 80 Und/da.
3. SUBORDINAR
Este paso consiste en obligar al resto de

los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema.
Proveedor interno: Cliente
PROCESO ANTERIOR
interno: PROCESO
con produccin igual al
SIGUIENTE con
proceso actual. PROCESO produccion subordinada
ACTUAL al proceso actual.
mejorado
80 Und/dia
(8 horas)
EL PROCESO ANTERIOR BAJA SU PRODUCCIN DE 100 a 80 Und/dia

Y EL PROCESO SIGUIENTE SE BAJA DE 90 A 80 Und/da. ES DECIR
TODA LA PRODUCCION SE SUBORDINA AL PROCESO ACTUAL (RESTRICCIN)
4. ELEVAR
Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las
restricciones.
Proveedor Cliente
PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
80 Und/dia 95 Und/da 80Und/dia

Capacidad mxima: Capacidad
100 Und/dia mxima:
(8 horas) 90 Und/dia
Se eleva el proceso actual (restriccin) de 80 a 95, utilizando

Equipo adicional.
5. VOLVER AL PASO 1
En cuanto se ha elevado una restriccin

debemos preguntarnos si sta sigue
siendo tal o si ahora existen otros
recursos con menor capacidad.
Proveedor Cliente
PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
80 Und/dia 95 Und/da 80Und/dia

Capacidad mxima: Capacidad
100 Und/dia mxima:
(8 horas) 90 Und/dia
Nueva restriccin: Proceso siguiente: 90 Und/dia
El orden para el proceso de MEJORA - TOC
PASO UNO
AUMENTAR EL
THROUGHPUT
Optimo =
DISMINUIR GASTOS
DE OPERACION DISMINUIR
INVENTARIO
Optimo = 0
Optimo = 0
PASO TRES PASO DOS
OPTIMOS LOCALES
EL JEFE DE LA
DIVISION ES EL
PRIMER JONAH
MARKETING
FINANZAS
ING DE DISEO
DISTRIBUCION PRODUCCION
EL OPTIMO GLOBAL
JONAH
PRODUCCION
INGENIERIA
DE DISEO
FINANZAS
DISTRIBUCION
MARKETING
El nico modo de lograr un buen desempeo en cuanto a costos es mediante un
buen desempeo local en todos lados.
Administrar se gn
Controlar los El mundo de los
costos costos
Administrar
bien
Administrar de
Proteger el acuerdo
THROUGHPUT con el mundo del
THROUGHPUT.
No hay modo de lograr un buen desempeo en cuanto a throughput mediante un

Buen desempeo local en todos lados.
Ejemplo.- En un Proyecto de construccin
dijimos anteriormente la restriccin es el
tiempo. Para analizar esta restriccin
utilizamos la tcnica de EFECTO CAUSA
EFECTO. No cambiar
No reacomodarlo
Formalmente
todo
La ruta crtica
Terminar el Proyecto
a tiempo
Cambiar
No dejar expuesta a
Formalmente
la verdadera ruta crtica
La ruta crtica
EN RESUMEN LA RESTRICCIN DE
UN PROYECTO ES LA RUTA CRTICA,
QUE CONSTITUYE UN CUELLO DE
BOTELLA. En general un cuello de
botella es un recurso cuya capacidad
no es suficiente para producir las
cantidades que el mercado requiere.
De este modo el cuello de botella le
impide a la compaa ganar ms
dinero.
Hay alguien que use TOC?
S, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent

Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation;
Avery Dennison; National Semiconductor;
Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel;
D'Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest
Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry;
Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford
Electronic; Pratt & Whitney; Samsonite; Intel
International; Texas Instruments; Johnson
Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed
Martin; Western Textile Products; etc.
Qu resultados se obtuvieron al
aplicar TOC?
El resumen de algunos resultados

obtenidos es:
Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento
de las fechas de entrega
Reduccin del 49% en los
inventarios.
Incremento del 63% en ventas
(Throughput).
Incremento del 40% en las
utilidades netas.
PLAN DE MEJORA CONTINUA
Se aprovecha el pasado y se toman las experiencias positivas.
Debemos saber la naturaleza de los procesos para saber decidir.
Basndonos en suposiciones se llega a una conclusin.
Ejemplo del anlisis de la eficiencia de una gra para izaje de concreto.
Carga : 10 minutos. Descarga: 2 minutos Giro: 1 minutos. Segn estadsticas:
Tiempo productivo = 60%
Tiempo contributorio = 25%
Tiempo no contributorio = 15%
Objetivo de la gra: Trasladar la mayor cantidad de volumen de concreto en el
mnimo tiempo.
Tiempo del ciclo: Carga+Giro+Descarga: 10+1+2 : 13 minutos.
Baldes: En carga= 1 m3; en descarga = 3/4m3
Volumen promedio: (1+3/4)/2 = 0.875 m3
Velocidad: Volumen promedio/ciclo
Vel= ((60min/h)/(13 min))*0.875 m3 Vel= 4.04 m3/minuto
MEJORAMIENTO
Cambio de eslinga ( en ida= 1min y vuelta 0.5 min) ms 2 min. De giro, hacen un
tiempo poir maniobra de 3.5 min.
El volumne promedio es 0.75 m3(3/4m3) para un tiempo de 7.7min( medido en
obra), lo que hace un volumen real(Vr) de 0.34 m3(Vr=(3.5/7.7)*0.75 m3), luego
la velocidad es:
Vel= ((60min/h)/(3.5 min))*0.34 m3 Vel= 5.8 m3/minuto
PROGRAMACIN
CLSICA
CONVERSIN
MATERIA PROCESO DE PRODUCTO

PRIMA O CONVERSIN
INSUMOS
Mano de Materiales Equipo y Estructuras,

Trabajo en Trabajo en
acabados,
Obra herramientas subproceso A o subproceso B o
tarea o activ. tarea o activ. etc
MTODO CLSICO DE
PROGRAMACIN
RUTA
CRTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN B CONVERSIN E
PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIN A CONVERSIN C CONVERSIN F CONVERSIN H
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN D CONVERSIN G
MTODO DE LA CADENA CRTICA
PLAZO PROGRAMA CONTRACTUAL
PLAZO PROGRAMA INTERNO

A M O R T IG U A D O R
RUTA DE
C R T IC A A L IM E N T A C IO N (X PR O C ESO D E
) C O N V E R S I N
E (X )
PR O C ESO D E PR O C ESO D E PR O C ESO D E A M O R T IG U A D O

C O N V E R S I N A (X ) C O N V E R S I N C C O N V E R S I N F R DE PRO YECTO
A M O R T IG U A D O R PR O C ESO D E
DE C O N V E R S I N G
A L IM E N T A C IO N
CADENA CRITICA MOTIVADA POR UN RECURSO LIMITADO O RESTRINGIDO
I.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN
CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos aspectos:
1.- Conversiones.
2.- Flujos ( inspeccin, transportes,

esperas, etc).
Toda actividad genera Costos y consume tiempo.

Solo las Conversiones; es decir la transformacin
de materia prima en producto, adiciona valor
agregado, ms no as los flujos. De ah que esta
filosofa se focaliza en reducir los tiempos y
costos de los flujos de las actividades o tareas
de un Proyecto.
Su principal objetivo es la
eliminacin de prdidas y reduccin
de tiempos muertos o improductivos
en cada tarea o actividad que se
ejecuta. Todo trabajo se divide en:
1.-Tiempo Productivo
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio
3.-Tiempo Improductivo o No
Contributorio.
Ejemplo en un vaciado de concreto:
Tiempo productivo: el operario que distribuye

la mezcla, los peones que trasladan mezcla, el
operador que provee la mezcla.
Tiempo auxiliar o contributorio: el pen que

alcanza la regla.
Tiempo muerto, no contributorio o

improductivo: el obrero que est parado solo
observando, el obrero que va a hacer alguna
necesidad fisiolgica, etc.
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
S
Mano Materia Equipo y
de Obra les herramientas ESPERAS
PROCESO DE INSPECCIN
CONVERSIN
NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)
TRABAJO PRODUCTO
REHECHO
PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR.
2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL
PRODUCTO A TRAVS DE LA CONSIDERACIN DE LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD.
4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
5.-QUINTO PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA
REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES.
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO
TERMINADO.
8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O
COMPLETOS.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
11.-HACER BENCHMARKING.
1.-Planeamiento estratgico( a largo plazo
y donde se definen las polticas y objetivos
estratgicos), tctico( a nivel de Gerente
de Operaciones o Produccin, donde se
establecen las herramientas de
planificacin a utilizar) y operativo( a nivel
de Gerente de Proyecto asignado a una
obra utilizando tcnicas como la
Estructura de Descomposicin del Trabajo)
Este item es aporte del suscrito.
2.-Justo a Tiempo( Just in Time: JIT) o poltica
de Innventario Cero. Ideado por la Toyota
alrededor de 1950, significa que debemos tener
los materiales e insumos para las actividades
que se desarrollan en la semana. Excepcin para
el caso de compra de ascensor, que en muchos
casos demora un ao para su fabricacin y
puesta en obra, as como la fabricacin de
vidrios templados, turginas, generadores, etc,
que se fabrican a pedido.
3.-Administracin de la Calidad Total( Total
quality Management) TQM. Aplicando las
herramientas de la Calidad total, entre ellos los
diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa,
diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos
vitales) para detectar estadsticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses
manifiestan que las fallas no son del personal o
equipo, sino del sistema y especficamente el
proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia(
Time based competition.); es decir
benchmarking interno y externo
5.-Ingeniera concurrente( Cocurrent
engineering). Significa el concurso de equipo de
profesionales multidisciplinarios para resolver
problemas especficos de diseo y construccin.
6.-Rediseo de procesos o reingeniera(
Process redesign( or reingineering). Es decir
innovacin tecnolgica en busca de la
excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor( Value
based management). Se debe dar al producto(
la obra) valores agregados, que no signifiquen
mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( Total
productive maintenance(TPM)). Control y
mejoramiento continuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual
management).
10.-Compromiso del personal.(Employee
involvement). Desarrollar polticas de
Empowerment( Empoderamiento); es decir que
ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarqua.
11.Ingeniera simultnea; es decir sistema
fast track, donde la Ingeniera, la
procura)(logstica especializada) y la
construccin se realizan simultneamente, con
los lgicos desfases. La Ingeniera simultnea es
afn a la Ingeniera concurrente. Ambas abarcan
tanto la administracin, empleados, proveedores
y clientes ( los involucrados o stakeholders)
desde la idea, anteproyecto, proyecto, ejecucin,
puesta en marcha y mantenimiento.
12.-Outsourcing.-Poltica clara de
subcontratos( agregado por el suscrito).
13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el
suscrito) a travs de charlas de induccin y
posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos
antes de empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y
conversiones, empleando las redes operacionales
o flujogramas y los mtodos heursticos como el
ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo
ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo
ferrocarril o chemn de fer, dosnde las tareas no
tienen holgura.
14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la
curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
13.-Constructabilidad( agregado por el
suscrito), definida por la Construction Industry
Institute(CII) en 1987 como El uso ptimo del
conocimiento y experiencia de construccin en el
planeamiento, adquisiciones y manejo de
operaciones de construccin. El objetivo es
construccin con eficiencia( optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin
del tiempo de respuesta de las transacciones) y
eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la
obra, logrando satisfaccin en el cliente). La suma
de la eficiencia y la eficacia se denomina
efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las
siguientes pautas para una estrecha cooperacin
entre clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las
especialidades deben coordinar y realizar planos
integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin
del personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al
proyecto, experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo
oportuno.
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento
del ltimo Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de
diseo y ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la
construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del
proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es
el desayuno de los ganadores.
IMPLEMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN TOTAL
DE LA PRODUCTIVIDAD (David Sumanth)
1.-DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA
MISIN DE LA EMPRESA.
2.-ANLISI DEL MODELO DE
PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL MODELO DE
PRODUCTIVIDAD TOTAL GENERAL O
AMBOS. Brinda la informacin suficiente
en lo referente a los puntos fuertes, las
debilidades, las oportunidades y las
tendencias en todas las reas crticas de la
empresa, desde los puntos de vista de los
clientes internos y externos y en general
de todos los involucrados.
3.-DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
ADMINISTRATIVOS:
3.1.- Lograr hacer efectiva la declaracin
de la misin de la empresa.
3.2.-Ser muy especfico, sin
ambigedades.
3.3.-Contar con una base de tiempo
3.4.-Ser comprobable.
4.-ANLISIS CAUSA-EFECTO ( ESPINA DE
PESCADO).
5.-PLANES DE ACCIN.- Se desarrolla un
plan de accin para cada uno de los
objetivos gerenciales.
6.-PARTICIPACIN DEL EQUIPO DE
CALIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD.
7.-IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES DE
ACCIN.
8.-SE LOGRARON LOS OBJETIVOS
GERENCIALES?
9.-PARTICIPACIN DE LOS BENEFICIOS
DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL.
10.-NUEVAS METAS.-Para fijar
nuevas metas debe haberse
previamente alcanzado las
anteriores. En sugundo lugar, fijar
metas anuales. Agregar nuevas
metas a medida que cambian las
condiciones de los negocios o cada
trimestre, lo que ocurra primero.
HERRAMIENTAS PARA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Conferencia Mejoramiento de La Productividad

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Conferencia Mejoramiento de La Productividad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TEMA: I

Ing. Walter Rodrguez Castillejo

Se conquista el mercado con la

1.-Se permanece en el 1.-Hay ms y ms trabajo.

Estas tres dimensiones de la Competitividad

TEORIA DE ADMINISTRA ADMINISTRA CONTROLTOTAL

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente

La Organizacin Internacional del

La unidad comn a tan diferentes

PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA =

Se suele dar en ulp(unidades lgicas de

Quiere decir que a pesar de ser eficientes (

Proveedor INSUMOS PROCESO DE PRODUCTOS O

1.-Medicin. En el campo (obra), tomamos

2.-Evaluacin.- En base a los datos anteriores

5.-Volver al paso 1, pero un proceso

MEDICION EVALUACIN PLANEACION MEJORAMIENTO

FEEDBACK O RETROALIMENTACIN EN NIVEL ASCENDENTE

LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNSTICO DEL PROCESO.

EL PASO 3 ES LA POSOLOGA O RECETA

EL PASO 4 ES LA APLICACIN DE LA RECETA.

EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIN ES POSITIVA.

Siguiendo con el ejemplo planteado,

Das Produccin Cuadrilla Productividad Indice de

1.2 Manufactura asistida por Computadora (

1.5 Tecnologa lser.

1.6 Tecnologa de Energa

1.7 Tecnologa de grupos

1.8 Grficas en computadora

1.12 Reconstruccin de maquinaria.

1.13 Tecnologa de Conservacin de la Energa.

1.14 Tecnologa digital.

1.17 Programacin orientada a objetos.

1.18 Fibras pticas.

1.19 Ingeniera de software asistida por

1.21 Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente.

1.22 Video conferencias de escritorio.

1.24 Programacin y control en 4D.

5.1 Control de inventarios.

Deben conocer y utilizar las siguientes

1.-Arreglar (SIRI) No hay materiales innecesarios

1.1 Archivos Documentos clasificados JL

2.1 Seleccin para Facil e inmediata identificacin. RT

3.1 Piso Piso limpio HG

2.- Documento de referencia N

4.- Ensayo de referencia N

Autor Pgina 1 de:

TOC es una metodologa

Aquello que le impide a un

1. Identifique las restricciones del sistema:

2. Decidir cmo aprovechar las restricciones del

3. Subordinar todo lo dems a decisin superior

4. Elevar las restricciones del sistema

Aprovechami Aumente las

RESTRICCIN IDENTIFICADA : PROCESO ACTUAL

SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIN DE

Este paso consiste en obligar al resto de

EL PROCESO ANTERIOR BAJA SU PRODUCCIN DE 100 a 80 Und/dia

80 Und/dia 95 Und/da 80Und/dia

Se eleva el proceso actual (restriccin) de 80 a 95, utilizando

En cuanto se ha elevado una restriccin

80 Und/dia 95 Und/da 80Und/dia

Nueva restriccin: Proceso siguiente: 90 Und/dia