LA GERENCIA ESTRATGICA

EN EL SIGLO XXI

CAPTULO GENERAL

COMPAA DE MARA
ROMA JULIO 2009
 CONTENIDO

1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL

2. HISTORIA DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
3. RESUMEN DE LA HISTORIA
4. LA GERENCIA ESTRATGICA
5. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI:
- Pautas Generales
- Organizacin por Procesos
- El Lder y la Gerencia Estratgica
6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS.
7. EJEMPLO
 1. SITUACIN
ECONMICA ACTUAL
 SITUACIN ACTUAL

1. PRDIDA DE CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA

FINANCIERO: Qu ha pasado desde el 13 de septiembre de
2008 con la quiebra de Leaman Brothers?

- Prdida de confiabilidad en el sistema financiero

- Prdida de valor de mercado de las vivienda y de garanta de
pago para los crditos
- Cada en la demanda.
- Se crea un crculo vicioso de disminucin de demanda
disminucin de ventas prdida de empleos disminucin de
demanda y as sucesivamente, dando como resultado una baja
en la actividad econmica.
 SITUACIN ACTUAL (2)

2. INCREMENTO DEL DESEMPLEO: Se estima que este

ao pierdan sus empleos mas de 30millones de personas

3. DISMINUCIN PATRIMONIAL: Los valores

comerciales de vivienda han cado en casi todos los pases,
como consecuencia de las crisis hipotecaria y la
disminucin del empleo, lo cual significa una disminucin
patrimonial en la mayora de los hogares de los USA, del
orden del 25%.
 SITUACIN ACTUAL (3)

4. SECTOR FINANCIERO: Las instituciones financieras

han castigado sus activos por cerca de 3billones de
dlares. Los bancos han disminuido en un 30% la
financiacin de las empresas comerciales en los USA y
Europa, y han perdido algunos hasta el 95% de su valor.

5. BOLSAS DE VALORES: Las bolsas de valores reflejan

lo que pasa en la economa, en cuanto expresan la
percepcin del riesgo e incertidumbre de los mercados. En
el ltimo ao, las bolsas cayeron entre un 40 y 50%. A
partir de Mayo 2009 se ha iniciado una recuperacin en los
ndices de las bolsas mundiales; cabe entonces la
pregunta, se inicia la recuperacin de la economa?
 SITUACIN ACTUAL (4)

6. TASA DE CRECIMIENTO: Todas las economas del mundo han

disminuido sus tasas de crecimiento econmico, medido ste por el
PIB. En el ltimo ao los USA, tuvieron una disminucin del -6%,
Europa en general han disminuido a tasas cercanas al 0% y
algunas (-1.5) y/o (-1%).

Se espera que en el ao 2009, los crecimientos econmicos estarn

todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por ejemplo:
Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japn -6%;
Amrica Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%.

Y se pronostica para el ao 2010 que empiece la recuperacin

econmica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se prev una
reduccin del PIB del 0,3% para la Comunidad Europea y para Amrica
Latina del 2,3%.
UN MOMENTO
HISTRICO. UN MUNDO
UNIDO ANTE LA CRISIS
JUNTOS EN TODO ESTO:
EL DECLIVE DE LA
GLOBALIZACIN
SEGUIMIENTO
CRONOLGICO DE LA
CRISIS
XITO A LARGO PLAZO
UNA MENTE NUEVA ANTE
CONDICIONES EXTREMAS
EQUILIBRIO ENTRE LA
RETENCIN DEL TALENTO Y
LA REDUCCIN DE COSTOS
2. HISTORIA DE LAS
TEORAS
ADMINISTRATIVAS
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN

LA ADMINISTRACIN

1.DIVISIN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERRQUICAS:

Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teora de la administracin
moderna).

Plantearon los principios de la Administracin:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Ejecucin
Control
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (2)

2. En los aos 50s:

Teora de los procesos estratgicos. Se inicia la definicin
de las variables estratgicas, Misin, Visin, Valores.
Principal orientacin: Resultados Financieros
globales.

3. Aos 60s:
La estrategia tena una acepcin de planes estratgicos
donde lo ms importante era saber el qu hacer y conocer
hacia dnde se quera llegar, como un objetivo de la gerencia.
Principal orientacin: Administracin por objetivos:
Resultados Financieros.
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (3)

4. Aos 70s:
Teora de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se
establecieron los grupos de calidad. La Estrategia fue La
Calidad.
Principal orientacin: Calidad del Producto.
5. Aos 80s:
Managment by Quality: Busca una gestin integral, que empieza
a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la
calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja
competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter
Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros).
Principal orientacin: Calidad del Proceso
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (4)

6. Aos 90s: Teoras con el tringulo de la

gerencia (Michael Porter) que hace ms
explicita la ventaja competitiva, donde la
estrategia estaba orientada a la gerencia desde
un punto de vista interno y a la ventaja
competitiva vista por el cliente desde un punto
de vista externo.
Principal orientacin: La estrategia
genrica y la ventaja competitiva.
Modelo de la Ventaja Competitiva:
Enfoque

Liderazgo en Diferenciacin
costos de Producto

Tringulo de la Gerencia:
Cultura

Estrategia Estructura
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (5)

7. LA EVALUACION DE LA GESTIN:
Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross
proponen la evaluacin de la gestin desde tres puntos
de vista:

Unidad de negocios: departamentos, procesos,

actividades.
rea operativa para alcanzar el logro de la visin
Indicadores financieros y no financieros
Principal orientacin: Unidad de Negocios.
 Visin

Unidad de Negocio

Mercado Financieros

rea Operativa

Satisfaccin
Cliente Flexibilidad Productividad

Departamentos, procesos y actividades

Tiempo Sobrecoste
Calidad Entrega
Ciclos Prdidas

Medicin Exterior Medicin Interior

Eficacia Externa Eficacia Interna
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (6)

8. Continuacin aos 90s (2): La estrategia es

orientada a la certificacin de la calidad.
- EFQM (certificacin de la calidad EUROPEA)
- El mtodo de Malcolm Balldrige: mtodo de
certificacin y premio de calidad ingls.
- Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.
Principal orientacin: Certificacin de la Calidad.

9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado

EP2M.
Principal orientacin: Perspectiva interna y
externa.
 Dirigir

Estrategia y Cambio

Ofrecer Mercadeo External Arriba Abajo Internal Eficacia y Mejorar

buen y Eficiencia
Clientela Top -Down
Servicio

EP2M

Abajo - Arriba
Bottom - Up

Generar Valor

Accionistas
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (7)

10. Continuacin Aos 90s (3): Entre los aos 93-

97 algunos autores (Adams y Roberts, y Lpez
Viegla) hicieron grandes aportes a la medicin del
avance de la estrategia desarrollando el Mtodo
SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestin de la
Estrategia y los Resultados).
Principal orientacin: Seguimiento a la
estrategia.
 Visin y Cultura
Organizativa

Anlisis Misin y Estrategia Anlisis

Del Entorno De la Empresa

Organizacin/
Puestos/Procesos

Desarrollo Individual: Establecimiento de Objetivos:

Sistema Revisin Resultados C.M. por Unidad de Negocio

Objetivos de Objetivos de
Negocio Desarrollo

DEFINICIN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (8)

11. Continuacin Aos 90s (4): Hacia el ao

1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober
Kaplan y David Norton).

Dicho mtodo es un cuadro que establece indicadores

que califican el avance de la estrategia, entendiendo la
estrategia como una visin integral de satisfaccin de
objetivos internos y externos al cliente, a los
empleados, a los productos y a los accionistas.
 EL BALANCE SCORE
CARD

FINANCIERA
Cmo nos ven
nuestros
accionistas?

CRECIMIENTO
PROCESOS Y
INTERNOS En VISIN Y APRENDIZAJE
qu debemos ESTRATGIA Qu debemos
ser aprender para
excelentes? mejorar e
innovar?

CLIENTES
Qu debemos
ofrecer a
nuestros
usuarios?
 INDICADORES BALANCE
SCORE CARD

FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones

PROCESOS CRECIMIENTO Y
INTERNOS APRENDIZAJE
Conocimiento VISIN Y Seleccin del
Medicin ESTRATGIA Talento Humano
Mejoramiento Capacitacin
Estandarizacin Innovacin

CLIENTES
Conocimiento
Satisfaccin
Fidelizacin
3. RESUMEN DE LA
HISTORIA
 RESUMEN DE LA
HISTORIA

1. Divisin del trabajo.

2. Especializacin de las personas.
3. Orientacin hacia la cantidad del producto y eficiencia.
4. Calidad del producto.
5. Gestin de la calidad.
6. Calidad de los procesos.
7. Orientacin a la produccin.
8. Satisfaccin del cliente externo.
9. Satisfaccin del cliente interno.
10. Liderazgo.
11. Valoracin del conocimiento.
12. Gestin del talento humano.
13. Estrategia como filosofa gerencial.
4. LA GERENCIA
ESTRATGICA
 LA GERENCIA
ESTRATEGICA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGA: La palabra

estrategia (en griego, stratageim) prepararse para la guerra.
Alejandro Magno Napolen VISION DE ESCENARIOS.

-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.

-El Propsito de La Estrategia Corporativa es La Creacin De
Valor
- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y
"TCTICAS. Pero algunas veces los detalles pueden ser
"estratgicos". Lo que hoy parece ser tctico, puede ser
estratgico maana.
- La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos,
clientes, ciudadanos, control, etc.
 LA GERENCIA
ESTRATEGICA (2)

- Una estrategia es una FILOSOFA GERENCIAL que se

plasma en un patrn o plan que integra las principales
metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece
la secuencia coherente de las acciones por realizar; as:

OBJETIVOS: Lo que se va a lograr

METAS ESTRATGICAS: Logros intermedios hacia los
grandes objetivos.
POLTICAS: Lmites dentro de los que debe ocurrir la
accin.
PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de
actividades para alcanzar los objetivos.
 LA GERENCIA
ESTRATEGICA (3)

HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:

La Prescriptiva: que considera que la Estructura

sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica y
luego se disea la estructura organizacional de
acuerdo con la Estrategia.

La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser

posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta
ltima, adems habla que dentro de las Organizaciones
existen tendencias Culturales, Ambientales y Polticas
que determinan la Estrategia.
 LAS CUATRO BARRERAS QUE
IMPIDEN LA EJECUCIN DE
LA ESTRATEGIA

BARRERA DE LA GENTE
Slo 5% de los empleados comprenden la
estrategia

BARRERA DE
LA GESTIN
BARRERAS
BARRERAS
MENTALES 9 de 10 Empresas fallan 85% de los
MENTALES al ejecutar la estrategia. ejecutivos pasan
menos de 1 hora al
mes discutiendo la
Estrategia

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a

la Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
 LAS 5PS DE LA ESTRATEGIA
(HENRY MINTZBERG)

PLAN PAUTA DE ACCIN PATRN POSICIN PERSPECTIVA

Se desarrolla Respuesta inmediata de Conductas que se Es una mirada Es una mirada hacia
antes de las corto plazo a una seal convierten en hacia el exterior el interior de la
acciones del mercado. modelos dentro de la de la organizacin. organizacin.
organizacin.

Tiene un Cmo utilizar las Comportamientos que Busca adaptar la Busca adaptar la
propsito oportunidades y se establecen como organizacin al organizacin para
determinado. amenazas a favor de la estrategia. entorno. ser ms eficiente y
organizacin. tener una accin
ms efectiva.
Pueden ser: Cmo utilizar mejor sus Se alinea en la Como las Cmo aprovechar
Generales y/o recursos. escuela descriptiva (la organizaciones sus valores para
Especficas cultura como enfrentan la impactar la
estrategia) competencia. sociedad.
 DIFERENCIAS ENTRE LA
ADMINISTRACIN Y LA
GERENCIA

ADMINISTRACIN GERENCIA
Enfoque Corto plazo Largo plazo
Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia e
innovacin
Estrategia Del da a da De permanencia
Estructura Jerrquica y rgida Plana y flexible
Por funciones Por procesos
Estilo Autocrtico participativo Liderazgo - transformacional
Toma de Decisiones Operativas Estratgicas
Recurso Fsicos Disponibilidad inmediata, Disponibilidades futuras,
mantenimiento inversiones
Recursos Financieros Ingresos disponibles Flujos de caja
actualmente proyectados
Gestin Humana Manejo del personal Desarrollo del talento
humano
 MODELO DE ESTRATEGIA
GERENCIAL

O
B
J
ANALISIS
PLANES E VISION
HOY DE
Ser
DEL
ENTORNO ACIONES
M
E T FUTURO
ANALISIS
DEL
Hacer
T
Ser
EXTERNO
INTERNO
ESTRATEGICAS
A
S
I Hacer
ENTORNO
EXTERNO
V INTERNO

O
S
MISION
 LAS COMPETENCIAS
NUCLEARES DE LA GERENCIA

Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990),

proponen ste trmino para definir las caractersticas y
cualidades propias de cada empresa.
Desde entonces muchas organizaciones han puesto en
marcha programas de competitividad que identifican,
mejoran y fomentan las denominadas core
competencies, para incrementar el valor percibido por los
clientes y/o usuarios.
Las competencias nucleares permiten diferenciar una
entidad de sus competidores y su perfeccionamiento
puede reportar una ventaja competitiva sostenible.
5. LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI

1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y

sus exigencias son mucho mayores:
- Exigencia de calidad y precio,

- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial,

adaptado a sus necesidades reales.

2. Se est construyendo una gran sociedad virtual donde

todos debemos redefinir nuestro papel:
- Virtualizar los procesos

- Construir centros de apoyo al cliente integrado en

Internet
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (2)

3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la

nica constante, no se pueden desarrollar modelos que se
basen en predicciones seguras sobre el mercado

4. Se precisan buenas dosis de imaginacin y esfuerzo para

replantearse la misin, estrategia y estructura de los
negocios.

5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, est

configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma
de trabajar y hacer negocios.
- La progresiva virtualizacin del dinero cambia conceptos
ancestrales en la historia del hombre
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (3)

6. Las organizaciones en este nuevo

escenario se enfrentan a varios retos:
Obsolescencia de los diseos de los negocios.
Aparicin de los nuevos competidores.
Disminucin del umbral de comercializacin: Cualquier
organizacin, por pequea que sea, puede acceder con
muy poco dinero a millones de potenciales clientes.
Reduccin del ciclo de vida de los productos y servicios.
Aumento de la especializacin.
Trnsito de una economa de oferta a otra demanda.
Relacin estrecha entre cliente/proveedor
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (4)

Globalizacin de los mercados

Reduccin de la actividad del Estado
Desregulacin econmica
Mayores diferencias entre pases desarrollados y el
resto
Conciencia social de ahorro
El valor del producto depende de la creatividad.
La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los
mercados y la intercomunicacin brindan una gran
oportunidad comercial.
El factor humano ser decisivo. (La cultura, la
preparacin superior).
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (5)

Se precisan nuevos esquemas mentales: Informacin

y conocimiento son las armas para competir y
sobrevivir.
Los modelos de liderazgo del pasado estaban
arraigados en el carisma personal, y la tecnologa tena
una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo
lder est familiarizado con la tecnologa en una era en
la que sin duda dominarn las eComunications.
El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del
trabajador del milenio sern su flexibilidad profesional,
su capacidad de aprendizaje y la disposicin que
muestre a mejorar continuamente.
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (6)

Cualidades Fundamentales de la Empresa:

- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.
- Especializacin, para aprovechar y rentabilizar al
mximo sus recursos y fortalezas.
- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca
costos y riesgos.

Las empresas tienen que responder al nuevo entorno

con un mejoramiento (Reingeniera) de procesos que
aporte un enfoque ms prctico y mejore su
capacidad competitiva.
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (7)

Ante la reduccin de diferencias entre los

productos, las empresas cada vez tendrn mayores
similitudes entre s.
Idnticos medios tcnicos, mercados, materias y
recursos, sus diferencias radicarn nicamente en su
talento humano.
Las personas, son la nica fuente de diferenciacin
y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su
preparacin, condiciones y motivacin depender su
xito.
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (8)

Importancia de la Interaccin:
Las reuniones fsicas y los encuentros peridicos
siguen siendo imprescindibles. La gente necesita
que su jefe sea quien le diga las cosas que
necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el
jefe hable ms con sus colaboradores.

Comunicar tambin es escuchar. Tener empata

y ser capaces de ocupar el lugar del que nos
habla.
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (9)

LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

Las responsabilidades funcionales individuales y los
triunfos parciales, o personales, estn subordinados
a la eficacia colectiva.
La tradicional estructura piramidal est cambiando
en muchas organizaciones hacia una estructura ms
lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los
problemas actuales, ni los tiempos de respuesta.
- El 60% de las grandes empresas mundiales han
iniciado proyectos de cambio de su estructura para
el tercer milenio con ste nuevo modelo.
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (10)

LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

Se estructura en equipos de trabajo:

- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como

a los resultados, intercambian informacin y opiniones.

- Asumen mayor autonoma y margen operativo

- Propician la creatividad.
-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos
de la organizacin.

Enfoque Sistmico: La organizacin es gestionada como una

sola unidad que se integra en todas partes.
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (11)

LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa
como un sistema integral y abierto, dentro de otro
mayor que es la sociedad.

La empresa est en continua interaccin con su entorno

en las relaciones sociales, econmicas, legales y
polticas.

Se debe enfocar la organizacin como un sistema

social; de aqu nace el concepto de RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL.
 LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (12)

LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

Abierta al exterior, que site el poder en el lugar donde
se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte
ms valor al cliente.
Bien gestionada y que aproveche todo su potencial
para reducir costos y precios, donde el gran
protagonista sea el cliente.
Esta concepcin de la empresa implica contemplar y
conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cmo lo
hace (Enfoque psicosociolgico); para qu se hace
(sustentando en unos valores ideales).
 RESUMEN LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI

Estructura :
No burocrtica.
Con menor nmero de niveles.
Con liderazgo de la Alta Direccin.

- Sistemas de informacin:
Informacin de rendimiento en toda la organizacin de
servicios, mercados y resultados financieros.
Sistemas de entrenamiento y capacitacin.

- Cultura
Orientada al exterior.
Empowerment.
Efectiva en la toma de decisiones.
Abierta y honesta.
Ms preparada para afrontar el riesgo.
 RESUMEN LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (2)

VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI

Planificacin Tecnologa y estrategia
Paradigma Gestin de Procesos
Tipo de trabajador Conocimiento
Estructura organizativa Plana
Management Persona
Lder Emocional y generalista
Contrato psicolgico Autoconfianza
Compromiso Basado en el desempeo
Seleccin Por habilidades
Recompensas Por contribucin
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Resulta fundamental la labor del lder dentro de una
organizacin, la orientacin estratgica de un individuo que la
inspire moralmente.

El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver

con el profesional de dcadas anteriores. Este nuevo perfil se
caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez
especializado en un rea, autnomo y polivalente.

Se precisan personas con actuar tico, con pensamiento

optimista, con visin general, con profundo sentido espiritual.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (2)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Cualquier situacin corporativa requiere la presencia y
direccin de un lder.

Ninguna organizacin que pretenda experimentar una

renovacin esencial, conseguir sus propsitos sin una accin
comn de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental
la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo
de todos.

Un lder debe buscar resultados prcticos, adelantarse a los

acontecimientos.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (3)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

El papel del directivo - lder pasa de estructurar tareas

a modelar comportamientos.
-Por qu dos empresas tan parecidas y situadas en el
mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por
el comportamiento de sus trabajadores y especialmente
por la influencia de sus lderes.
-El verdadero catalizador del recurso humano en una
organizacin es el directivo- lder.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (4)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Condiciones del Directivo- Lder actual:

- Aptitudes para la comunicacin ................... 94%

- Toma de decisiones...................................... 89%
- Habilidad para forjar relaciones..................... 77%
- Conocimientos tcnicos................................. 53%

Exigencias del Directivo- Lder:

-Superacin de la Ambigedad.
-Conocimiento en Tecnologa
-Efectividad Personal
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (5)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Caractersticas de la actuacin de un Lder:

Roles Cualidades reas de

conocimiento

Liderazgo Capacidad de decisin Marketing

Comunicacin Flexibilidad Gestin estratgica
Visin estratgica Facilidad de coordinacin Organizacin y cultura
Tenacidad empresarial.
Creatividad Finanzas.
Gestin Social
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (6)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Competencias Personales del Lder:

- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su

vida.
- Su experiencia, tanto vital como profesional.
- Sus habilidades adquiridas o innatas.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (7)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Competencias Profesionales del Lder:

- Con conocimiento tcnico, comercial y financiero.

- Con experiencia en diferentes sectores.
- Con capacidad para orientar a los dems. Dispuesto a
liderar y coordinar grupos de personas.
- Que sea flexible pero tenaz.
- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestin estratgica.
- Que conozca su negocio, que sepa de los procesos, de
los costos , del mercado, del entorno, entre otras.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (8)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Competencias Directivas del Lder:

- Estratgicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia

de la organizacin. Generacin de valor.

- Intratgicas: Aquellas relacionadas con los procesos y

actuaciones internas. Necesita conocer su organizacin, qu
hace, cmo lo hace, para quin lo hace; conocer sus costos,
cmo los gestiona, cmo los controla. Saber sus precios,
cmo los determina.

- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self-

management y/o la autoadministracin.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (9)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por
el cual los lderes inducen y animan a los seguidores a
conseguir los objetivos enmarcados en valores,
motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y
de la organizacin.
Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica
esencialmente las expectativas, ideales, valores y
necesidades de sus seguidores.
Es la persona capaz de llevar a la organizacin al futuro.
Que consigue resultados por medio de la influencia, anima
el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto.
Es el modelo a seguir.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (10)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

1.9. Afiliativo 9.9. Liderazgo
Transformacional

Preocupacin
5.5. Democrtico
por las
personas

1.1. Laissez Faire 9.1. Autocrtico

Preocupacin por los

resultados
 El Lder y La Organizacin
del Siglo XXI (11)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

El verdadero valor de un lder reside en su actitud,
comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional.

Un tipo de inteligencia que facilite la interaccin con los

dems, que inspire a los dems, que motive la
colaboracin, el aprecio de los compaeros; sta habilidad
favorece el xito, ms incluso que la propia inteligencia.

Que tiene dotes creativas y espritu de victoria.

 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (12)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Unlder se conoce y domina a s mismo, aprecia la diversidad,
comparte el liderazgo y toma decisiones.

Quienpuede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de

asombro ante lo corriente u ordinario.

La labor del lder y su capacidad de influencia seguir dependiendo

del poder que gane en la organizacin:

-El Poder, lo otorga la funcin, el puesto.

- La Autoridad, Slo cuando este poder es respaldado por los

gobernados se convierte en autoridad.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (13)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

La Actitud Positiva de un lder: Una actitud mental positiva es
fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar
nuestras debilidades o limitaciones personales.

El gran enemigo del hombre es l mismo. La energa del

individuo debe partir de su interior. Seguir la pista del
pensamiento.

Lo que Stephen Covey denomina Victoria privada que

siempre precede a la victoria pblica.
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (14)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

EL GRUPO DIRECTIVO

- Las organizaciones con vocacin de permanencia y con

espritu de futuro, debern disponer de un compacto grupo
de lderes que no slo tengan competencias estratgicas,
sino que adems posean comportamientos eficaces, que
generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos
los integrantes de la organizacin.

- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.

 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (15)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Diferentes Roles Directivos:
Emprendedores Gestores Lderes

Crean Mantienen Transforman

Desarrollan nuevas Planifican Buscan cambio
Oportunidades Organizan Inspiran nuevas ideas
Ponen nuevos productos Son emocionales
Movilizan a las personas
Redisean las estructuras
Se convierte en modelo
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (16)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

LDER
Visionario
Innovador y emocional
Flexible e imaginativo
Interdependiente
Busca el riesgo controlado
Desarrolla una visin de futuro
Identifica estrategias
Actitudes personales
GESTOR
Racional y fro
Persistente y analtico
Inflexible y estructurado
Independiente
Prudente
Plantea los pasos con
detalle y controla su
seguimiento.
Actitudes impersonales
 EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (17)

EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Resulta difcil definir concretamente las condiciones de

un lder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto
lo vemos.

El lder es ms corazn y el gestor ms cabeza.

Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.

6. PROPUESTAS Y
SUGERENCIAS
Primera:

Implantar la red mundial de Comunicacin y

experiencias.
Comunidad de bienes.
Tener conciencia del carcter internacional.
Segunda:

Implantar estructuras organizacionales que

combinen la Jerarqua con una estructura
orientada por procesos.
Tercera:

Implantar la cultura de informes de gestin,

con el fin de garantizar la permanencia de la
Compaa.
Un modelo puede ser: adaptar el Balance
Score Card.
7. EJEMPLOS
 MOP: Mapa Orgnico de Procesos

Proyecto
Institucional Conocimiento aplicado
Publicaciones
INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
MERCADO
CIDI
Clnica CLIENTE
Portafolio UPB
de P/S Sistema Inter
institucional
Estrategia

Gestin de Tecnologa
Infraestructura Sistema de
pedaggica Admisiones docencia

ADMINISTRACION Y FINANZAS
Desarrollo institucional

DOCENCIA Y APRENDIZAJE
Gestin Acadmica Currculo
Integrado

Desarrollo financiero
EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL
Seccionales
Formacin Integral

Socios de Valor
 ios
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fol
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la
tu

A
Ti

a.
unjc o
ios Evaluacin de m de
Espac Desarrollo Act. Co erca
s
Fsico Desempeo
Acadmica Progr. Acadmica Admisiones M
y Bancos

Inscripcin
Caja

de Cursos y Facturacin a estudiantes

Planes de
Pago

Gestin Gestin Apoyo

Semilleros Proyectos Investigacin

Po lisis
An
Pasa ticas

r
ntias

t

afo de
Seleccin
Personal

lio
Y Pra

s
n
sti ios
Compras

Ge ven
Gestin

n
Co

eca
SIGAA
Gest. Becas y
Act.. Culturales Act. Deportivas Bibliot
Colecciones Auxilios

Tramo Extensionista y Tramo Administrativo Tramo Estratgico

Tramo Docencia Tramo Investigacin
Proyeccin Social Financiero / Comercial
 Inscripcin cursos y
Facturacin Estud.
FEVA1- ESTUDIANTE PREGRADO
Malo: 12% - 6%
Regular: 16% - 16%
Dllo. Y evaluacin
Aceptable: 30% - 37%
Bueno: 32% - 33% DOCENCIA Y APRENDIZAJE Act. acadmica:
Malo: 1% - 1%
Excelente: 9% - 6% Titulacin Regular: 10%- 4%
Malo: 6%- 4% Aceptable: 27% - 28%
Regular: 10%- 6% Bueno: 48% - 52%
Aceptable: 22% - 19% Excelente: 15% - 13%
Bueno: 45% - 55%
Admisiones: Excelente: 15%- 12%
Caja y Bancos: Malo: 4%- 0%
ADMINISTRACIN Y FINANZAS

Malo: 3% - 5% Regular: 14%- 9%

Regular: 8% - 5%
Aceptable: 28%- 31%
Aceptable: 20%- 28%
Bueno: 42% - 51%
Bueno: 50% - 42%
Excelente: 10% - 8%
Excelente: 18%- 19%

ESTRATEGIA
INVESTIGACIN Y PRODUCCIN DEL CONOCIMIENTO

Gestin
Proyectos
Planes de pago:
Malo: 0%- 2% Investigacin: Com. y Mercadeo:
Regular: 5% - 2% Malo: 5% Malo: 9%-- 3%
Aceptable: 14% - 27% Regular: 13% Regular: 17%-16%
Bueno: 56%- 44% Aceptable: 44% Aceptable: 34%- 39%
Excelente: 23% - 24% Bueno: 30% Bueno: 31%-36%
Excelente: 7% Excelente: 8%- 4%

Practica
Profesional:
EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL
Actv. Culturales:
Malo: 7%-7% Malo: 9% - 1% Becas y Auxilio
Regular: 10%-6% Regular: 15%- 11%
Aceptable: 20%-26% Aceptable: 27%- 33%
Bueno: 37%- 43% Bueno: 40%- 42%
Excelente: 22% - 9% Excelente: 8%-10%

Gestin Deportes:
Tecnolgica Malo: 10%-1%
(SIGAA): Regular: 15%- 13%
Malo: 11%- 0% Aceptable: 27% -32% MARZO/2005
Regular: 9% - 17% ESTUDIANTE ESTUDIANTE
Bueno: 39%-39%
ESTUDIANTE
PREGRADO
Aceptable:30% - 28% POSGRADO Excelente: 7%- 11% EXTENSION
Bueno: 40%- 47% AGOSTO/2005
Excelente: 9%- 7%
 Haga clic para modificar el
estilo de ttulo del patrn

Fase 1. Preparacin: Equipos de trabajo,

documentacin y responsabilidades.

Fase 2. Socializacin: Presentacin multimedia,

material didctico y definicin de espacios.

Fase 3. Pedagoga: Talleres.

Fase 4. Monitoreo y Evaluacin: work-flow y

mtrica(indicadores).

Fase 5. Mejoramiento: Optimizacin de los

procesos.
 EL BALANCE SCORE CARD

El BSC ha sido aplicado con singular xito

alrededor del mundo, tanto en organizaciones
del sector privado como en el mbito pblico y
en organismos gubernamentales y de control.

Recientes encuestas indican que ms del 50%

de las empresas listadas en el ranking Fortune
1000 utilizan este modelo en los EEUU,
mientras que en Europa este porcentaje ya
super el 45%.
 EL BALANCE SCORE CARD (2)

Es por este motivo que el BSC fue escogido por

la prestigiosa revista Harvard Busines Review
como una de las prcticas de gestin ms
importantes y revolucionarias de los ltimos 75
aos, y sin duda reconocemos que es la
metodologa que guiar a las empresas lderes
durante los prximos 15 aos.
 INDICADORES BALANCE
SCORE CARD

FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones

PROCESOS CRECIMIENTO Y
INTERNOS APRENDIZAJE
Conocimiento VISIN Y Seleccin del
Medicin ESTRATGIA Talento Humano
Mejoramiento Capacitacin
Estandarizacin Innovacin

CLIENTES
Conocimiento
Satisfaccin
Fidelizacin
 ANLISIS DE INDICADORES

FINANCIEROS DE MERCADO DE PROCESOS DE TALENTO

HUMANO
Ingresos Clientes actuales Efectividad Seleccin de
personal.
Egresos Clientes Optimizacin de los Capacitacin y
potenciales recursos. entrenamiento.
% de Padres de familia Tiempo de Cultura
salarios/Ingresos respuesta. organizacional.

Capacidad del Impacto en la Contribucin de cada Innovacin y

Flujo de Caja para sociedad. equipo al objetivo. creatividad.
pagar costos
% de excedentes. Tendencias Mejores prcticas. Mejoramiento
educativas continuo.
Necesidades de Seguimiento a Tecnologa Clima
inversin. egresadas organizacional.
 MODELO DE GARY HAMMEL

Beneficios para el Configuracin Fronteras de la

cliente compaa

INTERFAZ CON EL ESTRATEGIA RECURSOS RED DE VALOR

CLIENTE BSICA ESTRATGICOS
Ejecucin y apoyo Misin del negocio Capacidades bsicas Proveedores
Informacin y Alcance del producto Activos estratgicos Socios
percepcin y del mercado Procesos bsicos Coaliciones
Dinmica de Bases de la
relaciones diferenciacin
Estructura de precios

EFICIENCIA EXCLUSIVIDAD AJUSTE IMPULSORES DE

UTILIDADES
 GRACIAS

Oscar Velsquez Uribe

Economista, MBA
Vicerrector Financiero
Universidad Pontificia Bolivariana
Medelln- Colombia
oscar.velasquez@upb.edu.co