Gestin de Operaciones

Captulo 1: La Funcin de Operaciones

 Introduccin
Qu es la Gestin de Operaciones?

Estudio de los conceptos, mtodos y herramientas

necesarias para enfrentar y resolver los problemas
relacionados a la produccin de BIENES y
SERVICIOS.

Se encuentra al centro de toda organizacin

productiva.

Cada empresa tiene algo que vender o proveer

(satisfacer una necesidad) y esto debe ser
producido.
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Introduccin
BIENES:
Celulosa
Muebles

INSUMOS: PRODUCTOS: Minerales

Mano de Obra Bienes Zapatos

Materiales Servicios Fruta

Proceso
Energa SERVICIOS:
Capital Educacin
Informacin Salud
Correo
Transporte
Comunicaciones

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Antecedentes
Produccin artesanal de comienzos de siglo.
Produccin en lnea (Ford):
Producto:
Estandarizado.
Masivo.
Barato.
Proceso:
En serie.
Eficiente.
Poco flexible.
Paradigma hasta 1970.
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Antecedentes
Revolucin Japonesa:
Lo que no aporta valor agregado es desperdicio:
Inventarios.
Transportes.
Piezas falladas.
Flexibilidad: ajuste rpido a la demanda.
Caso bicicletas en Japn.
Caso Aserradero.
Calidad: cumplir con las expectativas de los
clientes.
Lean Manufacturing, Total Quality y Just in Time.
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Antecedentes
Componentes:

Calidad en la Gestin.
Flexibilidad en la respuesta.
En muchos casos uso de Sistemas Computacionales y
Modelos Matemticos.

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Antecedentes
Algunos paradigmas de hoy:
Cadena de suministro
Internet retail, B to B
Produccin 3D
Big data
Machine learning,
Artificial Intelligence
Poder computacional
Robtica

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Servicios
Relevancia:
Los servicios son cada vez un componente ms
importante de la economa.
Todo negocio tiene componentes de SERVICIO y
componentes MANUFACTURERAS (pocas
excepciones).

EL CONTINUO DE LAS OPERACIONES:

Manufactura Pura Servicios Puros
Operaciones Mixtas

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Servicios
Caractersticas:
El cliente es parte integral del proceso de negocios
(Una radio se puede fabricar sin el cliente, en
cambio un corte de pelo no se puede realizar sin
ste).
Los servicios son intangibles.
No se pueden almacenar.
Ocupan una dimensin temporal: Se producen en
el mismo momento en que se entregan al cliente.
Suelen ser ms intensivos en mano de obra.

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Niveles de Decisiones
Decisiones estratgicas:
Establecer polticas administrativas y desarrollar
recursos necesarios para satisfacer requerimientos
consistentes con metas especficas.
Definir metas, recursos necesarios y polticas
bsicas para el xito.
Decisiones tcticas:
Proceso para asegurar la obtencin y uso
eficiente de recursos para cumplir objetivos.
Planificacin agregada (anual), decisiones de
produccin, personal, inventario, marketing,
finanzas, etc.
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Niveles de Decisiones
Decisiones operativas:
Relacionadas a tareas especficas, a lo que se
hace da a da.

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 Niveles de Decisiones
Caractersticas:
Nivel de Decisin
Caracterstica
Estratgicas Tcticas Operativas
Horizonte Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo
Importancia Alta Media Baja
Reversibilidad Baja Media Alta
Interaccin con el Medio* Alta Media Baja
Incertidumbre Alta Media Baja
Grado de Estructuracin Bajo Medio Alto
Complejidad Baja Media Alta
Nivel Ejecutivo Alto Medio Bajo

* Competencia, regulaciones, estado de la economa, etc.

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Niveles de Decisiones
Los conceptos de largo, mediano y corto plazo son
relativos al perodo que toma cada ciclo del
negocio. La magnitud de stos cambia segn la
industria.
Ejemplos:
Industria Forestal.
Industria Electrnica de Consumo.
Industria de Retail (Supermercados).

El factor Incertidumbre est presente en toda

decisin y puede llegar a ser muy importante.
Adems vara segn el nivel de decisin.

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Niveles de Decisiones
Ejemplos:
Decisiones estratgicas:
Qu tipo de electrodomsticos fabricaremos y
comercializaremos?
Dnde ubicaremos nuestros restaurantes?

Decisiones tcticas:
Cunto producir en los prximos 12 meses?
Cunto personal contrataremos para la temporada de
ventas altas?
Cunta materia prima importada necesitamos para el
prximo perodo?

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Niveles de Decisiones
Cul es el nmero de camiones necesarios para
transportar fruta en la siguiente temporada?

Decisiones operativas:
Asignacin de trabajos a maquinaria en fbricas (Qu
hacer, y en qu mquinas, las prximas 2 horas?).
Pedidos de repuestos y materias primas.
Programacin diaria de vehculos (Qu camiones
despachamos durante la prxima hora?).
Programacin diaria de produccin de leche y queso en
una planta (Cunto producir hoy?).

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Niveles de Decisiones
Agregacin y desagregacin de informacin y
decisiones:

NIVEL Objetivos
Largo Plazo ESTRATEGICO Cliente - Producto
INFORMACION

Mediano NIVEL Uso Eficiente

Plazo TACTICO de Recursos

NIVEL Acciones sobre

Corto Plazo OPERATIVO recursos, productos
y agentes

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Niveles de Decisiones
Ejemplo de la relacin entre los distintos
niveles: Fbrica de Zapatos.
Nivel Estratgico:
Mercado a acceder.
Capacidad de Produccin.
Nivel Tctico:
Produccin anual.
Nivel Operativo:
Qu se hace maana.?
Se necesario que exista consistencia entre las
decisiones.
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Decisiones Tipo
Caso Industria de Electrodomsticos
(Manufactura):
Pensar en qu mercados queremos atacar.
Obtener ideas de lo que el mercado necesita y su
potencial demanda.
Disear el producto.
Disear e implementar la forma de fabricarlo.
Decidir si se necesitarn nuevas instalaciones, de
qu caractersticas y en qu lugar.
Proveer los recursos financieros apropiados.

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Decisiones Tipo
Ya en produccin, hacer planes sobre
requerimientos para los prximos doce meses.
Semana a semana programar todos los procesos
para cumplir con los planes.
Da a da apagar los incendios que se
produzcan.
Hacer llegar los pedidos a los clientes.
Atender los requerimientos de servicios en
garanta y de postventa.

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Decisiones Tipo
Caso Industria Comida Rpida
(Servicio):
Pensar en el mercado que se quiere atacar.
Pensar en qu tipo de comidas ofrecer y cul ser
el tamao del mercado.
Disear los distintos mens.
Ver cmo se prepararn.
Pensar en las instalaciones: cuntos restaurantes
tendremos y dnde.
Proveer los recursos financieros apropiados.

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Decisiones Tipo
Pensar en los equipos y tecnologa que
necesitaremos.
Ya en funcionamiento, hacer planes sobre los
requerimientos para los prximos meses.
Da a da, coordinar todo, controlarlo todo y
cumplir con la atencin adecuada a nuestros
clientes.
Mantener abastecidos a los diversos locales desde
nuestras bodegas centrales.
Atender reclamos y sugerencias.

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Decisiones Tipo
Hay que tener en cuenta que existen
decisiones que son comunes para
manufacturas y servicios:
Estudiar mercados y su tamao: demanda.
Disear productos y procesos.
Pensar en instalaciones, equipos, tecnologa y
financiamiento.
Planificar para los prximos meses o perodos.
Resolver los problemas de logstica.

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Decisiones Tipo

Administrar inventarios.
Asegurar la calidad de los productos y servicios.
Atender adecuadamente a los clientes, en la
venta y postventa.

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Conclusiones
La Gestin de Operaciones abarca todos los
temas anteriores, aunque algunos parezcan
de otros mbitos.
La visin moderna se orienta a analizar y
administrar las operaciones en forma integral
y global a nivel de toda la empresa (y en
algunos casos a nivel de toda la cadena de
agregacin de valor).

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Conclusiones
La visin moderna va entonces mucho ms
all de la tradicional produccin
manufacturera.
Slo teniendo en cuenta lo anterior se puede
lograr la EXCELENCIA.

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Proceso de Toma de Decisiones

Metodologa:

1. Definicin del Problema (Qu tipo de decisin

es?).
2. Generacin de Alternativas.
3. Evaluacin de Alternativas.
4. Seleccin de Alternativas.
5. Implementacin.

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Proceso de Toma de Decisiones
Criterios de eleccin:
Costos.
Calidad.
Confiabilidad.
Flexibilidad.
Conceptos importantes:
Trade-off o intercambio.
Mltiples objetivos (institucionales vs personales).
Riesgo.
BNA, crecimiento, prestigio, porcentaje de mercado, etc.

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Proceso de Toma de Decisiones
Ejemplo:
Invertir $100.000.
Alternativa A: 10%
Alternativa B: 8% con probabilidad 0.2
10% con probabilidad 0.5.
12% con probabilidad 0.3.

Para maximizar el retorno esperado, elegir B

(10,2%).
Si se quiere minimizar el riesgo, elegir A.

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Proceso de Toma de Decisiones

Cunto estara dispuesto a pagar por informacin

adicional (IPC)?
Slo vale si se nos dice 8%, me cambio de B a A con una
ganancia de $2.000 con probabilidad 0.2, es decir con un
valor de $400 (2.000*0.2).

La informacin slo vale en la medida que mejore

las decisiones.

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