Qu es el Anlisis de Portfolio?

Es una forma analtica de entender:

Los atractivos actuales y potenciales de cada uno de

los negocios de nuestra corporacin

Las fortalezas y debilidades que nuestra corporacin

tiene en dichos negocios en relacin con nuestros
competidores

Ral Ale 1
En qu casos es de mayor utilidad este anlisis?

Cuando:

La corporacin posee o evala tener un portfolio

diversificado

Los competidores son competidores diversificados que

planifican estratgicamente

La corporacin debe tomar decisiones relacionadas a

asignacin de recursos

Ral Ale 2
Por qu es til este enfoque?
Porque las corporaciones:
Necesitan (y generalmente poseen) un portfolio de negocios
dismiles y necesitan planificar su accin en cada uno de ellos en
un marco global

Necesitan tomar decisiones para jerarquizar sus esfuerzos (y

recursos) dentro de su portfolio de negocios
Requieren visualizar las posibles acciones estratgicas de los
competidores importantes que generalmente tambin poseen un
portfolio de negocios

Deben determinar el posicionamiento estratgico de la empresa

facilitando la toma de decisiones de inversiones y de estrategias
comerciales
Ral Ale 3
Cules son las premisas esenciales de un anlisis de
portfolio?

Las empresas estarn interesadas en:

Desarrollar aquellos negocios que estn en una industria

atractiva y en la que se poseen (o se pueden desarrollar) ventajas
comparativas

Tener negocios que generen recursos (caja) para poder invertir

en negocios con un atractivo potencial, pero que sern usadores
de fondos en el corto y mediano plazo

Ral Ale 4
Qu es una Unidad Estratgica de Negocios (UEN)?
Es el ms alto nivel en una organizacin en el cual es desarrollada
una estrategia de negocio integrada. Es una unidad organizacional
identificable que tiene la responsabilidad total de los resultados
financieros de largo y corto plazo. Planea en un espectro completo,
manejando las variables que afectan al negocio (precio, diseo de
productos, segmentacin de mercados, canal de distribucin,
mtodos de produccin, etc.)

Criterios de identificacin de una UEN

Es un ncleo de decisiones estratgicas
Posee la responsabilidad para uno o varios segmentos de usuarios
Posee una competencia claramente identificable
Puede venderse como un negocio en si mismo
Es una divisin o combinacin de unidades organizacionales
Ral Ale 5
Qu es una unidad bsica de negocios (UBN)?
Es un conjunto de segmentos de producto/mercado en el cual
deben ser planeadas en ms detalle algunas variables que afectan
el negocio (precio, producto, publicidad, distribucin, etc)

Qu es un segmento producto/mercado?
Es la parte ms pequea de una UEN en la cual deben ser
desarrollada una nica estrategia de negocio integral. Puede o no
ser identificable en la organizacin. Las estrategias para los
segmentos producto/mercado tiene el manejo de un nmero
limitado de variables que afectan el negocio.

Ral Ale 6
Tpica distribucin de actividades estratgicas
relacionadas
Corpora- UEN UBN Segmento
cin Prod/Mdo.
Pensamiento estratgico 1 1 1 1
Fijacin de objetivos 1 1 1 1
Estrategia integrativa 3 1 1 1
Asignacin de recursos 1 1 2 3
Estrategias funcionales 2 1 1 3
Adquisicin / Diversificacin 1 2 3 3
Recuperacin Corporativa 1 2 3 3
Decisiones estratgicas 1 2 3 3
Focos de Trabajo estratgico:
Foco Primario : 1
Foco importante en algunos casos: 2
Generalmente, un foco no importante: 3

Ral Ale 7
En dnde debe estar el nfasis del anlisis?

En entender las causas y no solamente los resultados

En determinar las cuestiones y parmetros crticos que definen

y modifican el posicionamiento estratgico

Los elementos cuantitativos descansan siempre en elementos

cualitativos

Ral Ale 8
 Tcnicas de anlisis de portfolio
1. Boston Consulting 2. General Electric - McKinsey
Group (BCG) Atractivo de la Industria
Alto Medio Bajo
Participacin de Mercado

Alta
Alta Baja

Competitiva
de la industria
Crecimiento

Baja Relativa
Alta

Fuerza

Media
Baja

3. Arthur D.Little (ADL)

Madurez de la Industria
Embri- Creci- Madura Decli-
nica miento nante
Domi-
Posicin Competitiva

nan te
Fuerte

Favora-
ble
Sosteni-
ble
Ral Ale Dbil 9
1. Matriz BCG
Se basa en dos supuestos:
Atractivo del mercado = crecimiento de la industria (ciclo de vida)
Fortalezas en el mercado = participacin relativa (curva de
experiencia y economas de escala)
(generacin de fondos)
Participacin de Mercado
Alta Baja
(uso de fondos)

Crecimiento de

Alta
la industria

estrella interrogacin
Baja

vaca lechera perro

Ral Ale 10
 Participacin de Mercado
Alta
Requiere de la empresa una postura ms
agresiva de construccin de negocio
Permite economas de escala y entrega
Crecimiento de la industria
retornos significativos
Pero, se requiere una alta inversin para
mantener la participacin de mercado
La alta tasa de crecimiento atrae intensa
Alta
competencia
Ej: IBM y Xerox
Ej. Kiwi, Avestruz
Ganadores reales para la empresa
Permiten economas de escala
Se requiere baja inversin para mantener
la participacin de mercado
Baja
Bajo crecimiento desincentiva a nuevos
entrantes y competencia
Flujos de caja fuertes y positivos
Ej: Concha y Toro, Chilena Tabacos
Ej: Productores de Leche
Ral Ale
Baja
Pueden ser los ms difciles de manejar por la empresa
Mantener la participacin de mercado requiere
inversin sustancial
No generan mucho dinero
Las economas de escala o la curva de experiencia
trabajan en contra de la firma por la baja participacin
de mercado
Es posible comprar participacin de mercado, pero es
una estrategia riesgosa que no ofrecer retornos
favorables por muchos aos
Los productos en esta categora requieren las mejores
y ms pensadas estrategias de administracin y
movilizar los activos corporativos para evitar errores
costosos, los que pueden ser causa de la accin como
de la no-accin
Los eternos problemas de la administracin
Perfil de costos desfavorable
No es factible invertir en el negocio para ganar
participacin
Apropiados de sacar y destinar los recursos en un rea
que pueda proveer mejores retornos
No suministrar a la organizacin ni crecimiento ni
dinero.
11
 Qu hacer con un ? ?
Opcin
? ? ? 3

Opcin 1 Opcin 2

Opcin 1: Mantener la posicin
relativa de mercado cuando el mercado
crece lentamente.
Cada generacin tiene su crecimiento de
mercado favorito: equipos agrcolas en
los aos 20, televisores en los 50,
electrnica en los 60 y casas mviles en
los 70 y se puede observar que
crnicamente los competidores de cada
industria o se van del negocio al caer en la
trampa de dinero (perro) o son hoy una
vaca de dinero. La opcin 1 es claramente
una trampa de dinero (perro)
Opcin 2: Ganar posicin relativa de Opcin 3: Liquidar la empresa por
mercado y lograr el liderazgo del mercado venta o prdida gradual de participacin.
antes que el crecimiento se haga lento. Ambas generarn dinero al contado, una
As, cuando la empresa madura, se empresa de alto crecimiento es
obtiene un flujo de caja positiva. Los generalmente muy vendible.
costos son altos:
Se necesita mucho dinero para
mantener al menos el ritmo del
mercado
Se necesita dinero para poder agregar
capacidad ms rpido que el lder
Para ganar participacin se requiere
reducir los mrgenes de ganancia, ya
sea:
Bajar precios
Publicidad
Otro tipo de competencia

Opcin 4: Redefinir la empresa, llegando a ser lider a travs de una estratgia de

segmentacin de un nuevo mercado. Ej: IBM

Ral Ale 12
Limitaciones de la matriz BCG
Definicin del mercado
Atractivo del mercado = f( crecimiento del mercado, otros factores)
Fortaleza en el mercado = f( participacin relativa, otros factores)
Estudio PIMS demuestra que tener alta participacin relativa no es
la nica forma de tener productos estrellas (diferenciacin)
Alta participacin de mercado no siempre implica estar generando
fondos
Un mercado con un alto crecimiento no siempre requerir invertir
fondos
Ejemplo Ford T

Ral Ale 13
2. Matriz GE
Asume que existen dos ejes relevantes, al igual que la matriz BCG:
Atractivo de la Industria
Fuerza competitiva relativa
Pero a diferencia de sta, utiliza como criterios explicativos de
cada factor muchas ms variables, como per ejemplo:
Atractivo de la Industria Fuerza competitiva relativa
Tamao de mercado Participacin de mercado
Crecimiento del mercado Posicin competitiva
Estructura competitiva Rentabilidad
Rentabilidad de la industria Mrgenes de contribucin
Factores tcnicos Posicin tecnolgica
Factores sociales Fortalezas
Factores legales Debilidades
Posibilidad de segmentar Imagen
Oportunidades del entorno Personal
Calidad del producto
Eficiencia de produccin
Distribucin de costos
Ral Ale Canales de distribucin 14
La matriz GE es til para definir qu hacer
Alto
PREMIO (Invertir/crecer)
Maximizar inversin
Amplio campo para
diversificar
Alta
Consolidar posicin
Aceptar utilidades moderadas
Fuerza Competitiva Relativa
en el corto plazo
RETAR (Invertir/crecer)
Construir selectivamente sobre
las fortalezas
Media
Definir implicancias de reto al
lider
Evitar vulnerabilidad , tapar
debilidades
OPORTUNISMO (Elegir/evaluar)
Dominar mercado
Buscar nichos, especializacin
Baja
Oportunismo a aumentar
fortalezas (ej: compra)
Ral Ale
Atractivo de la Industria
Medio
SELECTIVO (Invertir/Crecer)
Inversin fuerte en segmentos (Elegir/evaluar)
escogidos
Ganancias donde la
participacin es mxima
Buscar nuevos segmentos para
aplicar las fortalezas
PRIMERA CALIDAD (Elegir /
evaluar)
Segmentacin
Planear contingencias y
vulnerabilidad
OPORTUNISMO (Preservar
cosecha)
Accin para mantenerse/forzar
flujos de caja
Oportunismo para vender, u
Oportunismo racional para
aumentar fortalezas
Bajo
PROTECCION-REENFOQUE
Defender fortalezas
Reenfocar hacia segmentos
atractivos
Evaluar revitalizacin de la
industria
Monitorear el momento de
cosechar y retirarse
REESTRUCTURAR (Cosechar
/retirarse)
Compromiso es esencial
Posicin para retirarse o
cambiarse a un segmento ms
atractivo
COSECHAR-RETIRARSE
(Salir / cosechar)
Escoger el momento oportuno
para maximizar el valor
presente.
15
La matriz GE es til para buscar oportunidades de
diversificacin
Atractivo de la Industria
Alto Medio Bajo
Premio, si puede adquirir Bueno, si: Evitar, al menos que:
La industria no se est Potencial revitalizacin de
deteriorando la industria (consolidacin
Alta

Se pueden preservar las tecnolgica)

Fuerza Competitiva Relativa

fortalezas Se pueden aplicar las

Bueno. Enfatice que puede
agregar para aumentar las
Media
fortalezas en negocios ms
atractivos
Evitar, al menos que pueda
refortificarse a travs de una

fortalezas en el largo plazo. racionalizacin.

Evitar, al menos que:

Hayan oportunidades
Baja

concretas para fortificarse

Se pueda racionalizar con
otras adquisiciones para
fortalecerse.

Ral Ale 16
 3. Arthur D.Little (ADL)
Madurez de la Industria
Embrinica Crecimiento Madura Declinante
Domi- Invertir un poco ms Invertir para soportar Crecer con la industria Reinvertir cuanto sea
nante Posible baja de ndice de crecimiento Reinvertir cuanto sea necesario
rentabilidad Rentable necesario Rentable
Flujo de caja moderado Rentable Generadora de caja
Generadora de caja
Fuerte Intentar mejorar Intentar mejorar Crecer con la industria Cosechar
Invertir acorde al Invertir para crecer Reinvertir cuanto sea Minima inversin
mercado ms necesario Rentable
Posicin Competitiva

Posibles perdidas Puede ser rentable Rentable Generadora de caja

Usa caja Usa recursos ajenos Generadora de caja
Favora- Intentos selectivos para Intentos selectivos para Encontrar un nicho Cosecha o renuncia
ble mejorar posicin mejorar posicin Reinversin mnima Moderadamente
Inversin selectiva Inversin selectiva Moderadamente rentable
Puede no ser rentable Rentable marginal rentable Caja neutra
Usa caja ajena Usa recursos ajenos Genera caja Mantenimiento mnimo
Sosteni- Invertir selectivamente Encontrar nichos En busca de nicho o Renuncia
ble No rentable Inversin selectiva fase de renuncia Desinvertir
Usa recursos ajenos No rentable Reinversin mnima o Rentabilidad mnima
Usa recursos ajenos desinversin Caja neutra
No rentable
Caja equilibrada
Dbil Invertir o desinvertir Repliegue o abandono Repliegue o renuncia Abandonar
Usa caja ajena No rentable Invertir o desinvertir Desinvertir
No rentable Uso de caja ajena Caja neutra No rentable
Escapar
Ral Ale 17
Caja ajen a