ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una
organizacin.

ESTRATEGIAS:
Son los planes de cmo har la organizacin todo lo que
requiera el negocio, cmo complementar con xito los planes y
cmo atraer y satisfar a sus clientes para lograr sus objetivos.

MODELO DE NEGOCIOS:
Es la forma en que una compaa genera dinero.
POR QUE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ES IMPORTANTE?

1. Da como resultado un mayor nivel de desempeo

organizacional.

2. Requiere que los gerentes examinen el entorno y se

adapten a los cambios que en l ocurren

3. Ayuda a la coordinacin de las diferentes unidades y a que

stas se enfoquen en los objetivos organizacionales
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1. Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y

estrategias.
2. Realizar un anlisis externo.
3. Realizar un anlisis interno.
4. Formulacin de estrategias.
5. Implementacin de estrategias.
6. Evaluacin de resultados.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Paso 1: Identificacin de la misin, los objetivos

y las estrategias actuales de la organizacin
Misin: Declaracin del propsito de la organizacin.
El alcance de sus productos y servicios.
Objetivos: Los fundamentos para la planeacin
futura.
Metas de desempeo medibles.
COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE MISIN

Paso 1: Identificacin de la misin, los objetivos

y las estrategias actuales de la organizacin
Misin: Declaracin del propsito de la organizacin.
El alcance de sus productos y servicios.
Objetivos: Los fundamentos para la planeacin
futura.
Metas de desempeo medibles.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Paso 2: Realizacin de un anlisis externo
Analizar los entornos especficos y generales.
Se enfoca en identificar las oportunidades y las amenazas.

Paso 3: Realizacin de un anlisis interno

Se evalan los recursos y capacidades especficos con que
cuenta la organizacin:
Las fortalezas crean valor para el cliente y apuntalan la
posicin competitiva de la organizacin.
Las debilidades pueden colocar a la organizacin en una
desventaja competitiva.
Los pasos 2 y 3 combinados son conocidos como un anlisis
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
 ANLISIS FODA

Anlisis FODA
Anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organizacin.
Recursos
Activos que usa la organizacin para desarrollar,
manufacturar y entregar productos a sus clientes.
Capacidades
Habilidades y aptitudes con que cuenta la organizacin
para realizar las tareas requeridas por su actividad de
negocios.
 ANLISIS FODA
CAPACIDADES :
Destrezas y habilidades de una organizacin para realizar las actividades
necesarias para su negocio.

HABILIDADES CLAVE :
Capacidades que generan mayor valor en la organizacin y que determinan
sus armas competitivas.

FORTALEZAS :
Cualquier actividad que una organizacin hace bien o cualquier recurso
nico con el que cuenta.

DEBILIDADES :
Cualquier actividad que una organizacin no hace bien o cualquier
recurso que necesita pero que no posee.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Paso 4: Formulacin de estrategias
Desarrollar y evaluar las alternativas
estratgicas.
Elegir las estrategias apropiadas para todos los
niveles de la organizacin que proporcionen una
ventaja relativa sobre los competidores.
Casar las fortalezas organizacionales y las
oportunidades del entorno.
Corregir las debilidades y proteger a la
organizacin de las posibles amenazas.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Paso 5: Implementacin de estrategias

Implementacin combinar eficazmente la estructura
y las actividades organizacionales con el entorno.
El entorno dicta la estrategia elegida. Para una
implementacin eficaz de las estrategias se necesita
que la estructura organizacional cumpla los
requerimientos de la misma.

Paso 6: Evaluacin de resultados

Qu tan tiles han sido las estrategias?
Qu ajustes son necesarios?
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Estrategia de la organizacin que especifica en cuales negocios entre
una compaa o cuales negocios de sea estar, y qu es lo que desea
hacer con dichos negocios.

Unidad Estratgica de Negocio (UEN)

Cada una de las lneas de negocio de la organizacin que se
maneja de forma independiente y formula sus propias
estrategias competitivas.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Existen tres tipos principales de estrategias corporativas:
crecimiento, estabilidad y renovacin.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:
Estrategia corporativa que se utiliza cuando una organizacin desea
expandir el numero de mercados a los que sirve o los productos que oferta,
ya sea a travs de sus negocios actuales o travs de negocios nuevos.

ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD:
Estrategia Corporativa en la cual una organizacin continua realizando lo
que comnmente hace.

ESTRATEGIA DE RENOVACION:
Estrategia corporativa para corregir la disminucin del desempeo.
TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Estrategias con la que se trata de incrementar las operaciones de la
organizacin aumentando el n de productos que ofrece o los mercados que
atiende. Al seguir una meta de crecimiento, aumentan los ingresos por ventas,
n de empleados, participacin en el mercado.

Por concentracin
La organizacin se enfoca en su principal lnea de negocios y aumenta el n de
productos que ofrece o los mercados de su principal negocio.
Crece aumentando sus propias operaciones comerciales.
Por integracin vertical
Hacia atrs; intento por adquirir el control de los insumos; la organizacin se
convierte es su propio proveedor. Hacia delante; intento por adquirir el control
de los productos; la organizacin se convierte en su propio distribuidor.
Por integracin horizontal
La compaa crece combinndose con otras organizaciones de la misma
industria, es decir, combinando sus operaciones con las de la competencia.
Por diversificacin
Relacionada: Una compaa se fusiona o compra empresas de sectores distintos
pero afines. No relacionada: Una compaa se fusiona o compra empresas de
sectores distintos que no estn relacionados.
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
Es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un cambio
significativo. Ej. Atender a los mismos clientes con el mismo producto
o servicio, mantener la participacin en el mercado.

Es extrao que una empresa no quiera crecer, pero a veces los

recursos, capacidades, competencias se han estirado hasta sus
lmites.

Cundo es sta la estrategia mas apropiada? (3 situaciones

distintas)
1. Si la industria est en un perodo de agitaciones en el que las
fuerzas externas cambian radicalmente y el futuro es incierto.
2. Si la industria tiene pocas oportunidades de crecer. ste tiempo
de estabilidad les dara tiempo para analizar sus opciones
estratgicas.
3. Simplemente porque los dueos piensan que marchan bien as
como estn
ESTRATEGIAS DE RENOVACION
La Renovacin (implica riegos importantes): Es indicada cuando una
organizacin esta en problemas. Los gerentes deben trazar estrategias
para abordar las deficiencias de la organizacin que producen la
reduccin del desempeo.

Estrategia de reduccin (atrincheramiento): Estrategia de

renovacin al corto plazo que se sigue en situaciones en que los
problemas no son graves.

Estrategia de recuperacin (ajuste): Estrategia de renovacin para

aquellas situaciones en que los problemas son ms graves.

En las dos estrategias, los gerentes recortan costos y reestructuran las

operaciones.
CMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?
MATRIZ BCG

Herramienta estratgica que sirve de gua para las decisiones de asignacin de

recursos con base en la participacin de mercado y la tasa de crecimiento de las
unidades estratgicas de negocio (UEN).

Vacas : poco crecimiento, mucha participacin en el mercado. Generan grandes

sumas de efectivo pero su perspectiva de crecimiento es limitada. Los gerentes
deben ordear las vacas lo ms que puedan, limitar su inversin en ellas y utilizar
el efectivo generado para invertir en estrellas o signos de interrogacin.

Estrellas: mucho crecimiento, poca participacin en el mercado. Empresas en un

mercado de crecimiento acelerado.

Signos de interrogacin: mucho crecimiento, poca participacin, en el mercado.

Despus de un cuidadoso anlisis algunas se vendern y otras se convertirn en
estrellas.

Perros: Poco crecimiento, poca participacin en el mercado. Las empresas de sta

categora no producen ni consumen mucho efectivo. Tampoco prometen mejorar
su desempeo. Los perros deben venderse o liquidarse.
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP )
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS

Estrategia competitiva:
Estrategia para determinar como debe competir la organizacin en sus
negocios.
Es til para las organizaciones de varios negocios, en las que cada
divisin tendr su propia estrategia que define los productos y
servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar.

Ventaja competitiva:
Aquello que distingue a una organizacin respecto de todas las
dems; su sello distintivo.
Calidad como ventaja competitiva.
Pensamiento de diseo como ventaja competitiva.
Sostenimiento de la ventaja competitiva
LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA
La administracin de la calidad se centra en los clientes y en el
mejoramiento continuo. En la medida en que la organizacin
satisfaga la necesidad de calidad de un cliente, se distingue de la
competencia y forma una cartera de clientes leales. Las mejoras
constantes de la calidad y confiabilidad de los productos o servicios,
producen una ventaja competitiva que no puede sustraerse.

Como sostener la ventaja competitiva:

Todas las organizaciones tienen sus recursos y mtodos de trabajo,
pero no todas son capaces de explotar bien sus recursos o
aptitudes y generar capacidades centrales que les den una ventaja
competitiva. Sin embargo, una vez que se ha logrado esa ventaja
competitiva hay que ser capaz de sostenerla.
Estrategias competitivas (3)El xito depende de elegir la correcta,
la compatible con las fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de
la organizacin.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
En cualquier industria, 5 fuerzas dictan las reglas de la competencia, que
en conjunto determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
1. Amenaza de nuevas entradas. Qu tan probable es
que nuevos competidores entren a la industria?
2. Amenaza de sustitutos. Qu tan probable es que
productos de otras industrias puedan ser sustituidos por
los productos de nuestra industria?
3. Poder de negociacin de los compradores. Cunto
poder de negociacin tienen los compradores (clientes)?
4. Poder de negociacin de los proveedores. Cunto
poder de negociacin tienen los proveedores?
5. Rivalidad actual. Qu tan intensa es la rivalidad entre
los competidores de la industria actual?
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES O CLIENTES
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia
aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los
productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un aumento en
los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber
realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos
fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de
ingresos que deja).
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES O VENDEDORES
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores,
se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden
optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos
factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms
propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir
fcilmente a los productos materiales.
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciacin
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en
los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de
un sector:
Poder de los competidores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos proveedores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad Industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Inversiones de capital.
Desventaja en costos independientemente de la escala.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental.
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado,
por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de
nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:
Existencia de barreras de entrada.
Economa de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas del costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre distribucin.
Expectativas sobre el mercado.
ELECCION DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS

LIDERAZGO DE COSTOS
Competir sobre la base de tener los mejores costos de la industria

DIFERENCIACION
Competir sobre la base de tener productos nicos de un alto valor
para los consumidores.

ENFOQUE
Competir sobre la base que involucra una ventaja de costo (enfoque
en los costos) o una ventaja de diferenciacin (enfoque en la
diferenciacin) dentro de un segmento o nicho ms limitado.
TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA ACTUAL

FLEXIBILIDAD ESTRATEGICA
La capacidad de reconocer cambios externos importantes para
asignar recursos de manera rpida, y para reconocer cuando una
decisin estratgica no est funcionando.

SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA FLEXIBILDAD ESTRATEGICA

Saber que ocurre con las estrategias utilizadas en el momento,
mediante el seguimiento y medicin de resultados.
Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y
compartir informacin negativa.
Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuera de la organizacin.
Contar con mltiples alternativas cuando se toman decisiones
estratgicas.
Aprender de los errores.
TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA ACTUAL

Liderazgo estratgico

Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la

flexibilidad, pensar estratgicamente y trabajar con
otros miembros de la organizacin para
implementar los cambios que generarn un futuro
viable y valioso para la compaa
LIDERAZGO ESTRATEGICO EFICAZ
NUEVAS DIRECCIONES EN LAS ESTRATEGIAS
COMERCIALES
Tres estrategias son importantes en el entorno de hoy en
da: e-business, servicio al cliente e innovacin.

Estrategias e-business
Estas se utilizan para reducir costos, para diferenciar los
productos y servicios de su firma, o para apuntar a ( enfocarse
en) grupos especiales de consumidores, o reducir costos
mediante la estandarizacin de ciertas funciones de oficina.
NUEVAS DIRECCIONES EN LAS ESTRATEGIAS
COMERCIALES

Estrategias de servicio al cliente

Incluyen el dar a los clientes lo que quieren, comunicarse de
manera efectiva con ellos y cultivar una cultura que haga nfasis
en el servicio al cliente.

Estrategias de innovacin
Incluyen la decisin de enfatizar en la innovacin de su organizacin
(investigacin cientfica bsica, desarrollo de productos o desarrollo
de procesos) y su oportunidad de innovacin (ser pionero o un
seguidor).