INTRODUCCION A LA

ESTRATEGIA

Por: Jos R. Reynoso, MBA

Para mantenerse en el mercado las empresas de
hoy en da necesitan estar en constante
innovacin, ofreciendo a los clientes productos y/o
servicios que satisfagan sus necesidades; para
cumplir con estos requerimientos necesitan ser
competitivas agregando a sus productos o
servicios el valor que las dems de su misma
categora no ofrecen.
Es preciso que las empresas implementen ciertas
medidas que les permitan aumentar su valor, pero
antes debe hacer una buena planeacin estratgica,
cuyo propsito es contribuir a que la empresa
seleccione y organice sus negocios de manera que se
mantenga sana a pesar de posibles sucesos
inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus
negocios especficos o lneas de productos.

Las empresas la definen como un proceso continuo,

flexible e integral, que genera una capacidad de
direccin. Capacidad que da a los directivos la
posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir
su organizacin para aprovechar, en funcin de su
situacin interna, las oportunidades actuales y futuras
del entorno.
La planeacin estratgica adquiere importancia
radical, puesto que ella le propone a las empresas la
capacidad para identificar, evaluar y determinar las
oportunidades y las amenazas que el entorno les
plantea. En otras palabras, la planeacin estratgica
(PE) constituye una herramienta de importancia vital
para las organizaciones, puesto que sin ella los
administradores probablemente estaran incapacitados
para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las
oportunidades de sus organizaciones de cara a las
oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo
tanto, la Planeacin Estratgica tiene que ver con la
vigilancia del entorno y con el aprovechamiento del
entorno de modo que la alta direccin de las empresas
este en condiciones de asignar de la mejor manera
posible los recursos de la organizacin a tales
oportunidades.
En la actualidad, las organizaciones necesitan crear y
mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste
que les permita responder de modo oportuno a los
cambios en las tendencias que caracterizan el
ambiente en que se desempean.

Las empresas reconocen la necesidad de una

herramienta de mejora continua que le oriente a la
reestructuracin y fortalecimiento de los procesos
claves, corrigiendo las deficiencias existentes. Esta
herramienta es la estrategia, que no es ms que un
plan que integra las principales metas y polticas de
una organizacin y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia
ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin
de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
ANTECEDENTES HISTRICOS
La palabra estrategia tiene orgenes militares del tiempo de los
griegos cuando fueron conquistados por Alejandro de Macedonia.

Federico el Grande adopt como estrategia el adiestramiento y la

disciplina, as como las maniobras rpidas para mantener el
pueblo alemn siempre listo para el combate. Von Bulow (1806)
destac como estrategia la concentracin en puntos de
dominacin, y la rapidz de movimientos como aspectos centrales
para ganar batallas. Von Clausewitz (1970) vio la importancia de
contar con objetivos fundamentales claros, con horizontes
temporales bien definidos. Dijo que una estrategia debera
concentrarse en pocos principios fundamentales que puedan
crear, guiar y mantener el dominio a pesar de las posibles
dificultades que se tuvieran que enfrentar. Tambin postul como
estrategia el mantener la moral muy alta, el uso sorpresa, la
astucia, audacia, concentracin en espacio, dominio sobre
posiciones seleccionadas, etc. En donde el liderazgo se acenta.
Enfatizaba, al igual que Napolen, el empleo de una flexibilidad
bien planeada.
 Por su parte Von Shlieften busc combinar la
facilidad de maniobra con recursos numerosos,
bajo una peculiar alineacin de fuerza para
flanquear al adversario, atacar sus puntos
dbiles con ataques concentrados y sorpresivos
con el fin de mantener el control poltico de los
centros de decisin.

Hart(1954) por su parte le dio importancia al

enfoque indirecto para minimizar las propias
debilidades, as como el desarrollo de redes de
inteligencia y la concentracin de fuerzas
avasalladoras contra un solo enemigo. Otro de los
aspectos como divide y vencers.
 Mintzberg Henry lo define como un plan, un
patrn, posicin y perspectiva. En el campo de la
administracin, estrategia es plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin
y a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Una estrategia ayuda a poner
orden y asignar los recursos con el fin de lograr
una situacin viable y original, as como anticipar
los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.

 En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las

enseanzas de la historia empresarial,
especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucin de compaas como
Sears, General Motors, Standard Oil (hoy
Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de
una empresa como:

La determinacin de metas y objetivos a largo

plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las
metas y objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar las
metas.
Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y
Charles W. Hofer, en su libro Strategy
Formulation: Analytical Concepts, escribieron
sobre el proceso de la administracin estratgica
(ver figura abajo), describindolo como compuesto
de dos etapas claramente diferenciadas: la de
anlisis o planeacin estratgica y la de
implementacin del plan estratgico.
 El concepto de la planeacin estratgica sigui
evolucionando en la medida en que las empresas
crecieron, se diversificaron y tuvieron que
enfrentarse a un entorno que cambiaba
vertiginosamente. Tres etapas se han identificado
en sta evolucin:

1-La del portafolio de Inversiones, donde el plan

estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de
crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacin relativa en el mercado.Todos los
productos de la empresa se evaluaban dentro de
una matriz general para ser estructurados,
sostenidos, eliminados u ordeados.
2- La del potencial para generar utilidades
futuras, donde el plan estratgico se orientaba
en base al atractivo del mercado donde la
empresa estuviera compitiendo y a la posicin
de la unidad estratgica de negocios (UEN)
dentro de la industria (ver La Matriz de
Crecimiento-Participacin).

3- La de los escenarios de juego, donde el plan

estratgico comprende diferentes opciones
dependiendo de la posicin de la unidad
estratgica de negocios (UEN) en la industria,
del anlisis de las fortalezas y debilidades de la
empresa y de sus oportunidades y amenazas.
 La administracin enfrenta hoy el reto de mejorar el
nivel competitivo de la empresa a travs de la calidad
de los servicios y productos. La globalizacin, y las
nuevas fuerzas de cambio en los mercados estn
llevando a las empresas a investigar nuevas opciones
para prestar mejores servicios y reestructurar la
organizacin. Se vive posibilidades de una era de alta
competencia en la cual las empresas con mayor xito
sern aquellas dispuestas a hacer cambios
estratgicos. Entre esas innovaciones uno de los
sistemas administrativos ms eficientes es el aspecto
filosfico de la empresa que implica comunicacin,
empata, desarrollo individual, desarrollo grupal,
trabajo en equipo, planificacin, evaluacin y
correccin diaria de todos los procesos de la empresa. A
travs de esto, se pueden alcanzar cambios de actitud
de todo el personal, propiciando la participacin de
todos los miembros de una empresa en el
establecimiento de objetivos, metas y estrategias,
hacia un reto comn.
ESTRATEGIA
Debido a las caractersticas del sector y
del posicionamiento estratgico de los
diferentes competidores, las empresas
deben plasmar sus propias estrategias y
verificar su validez. Estas estrategias
deben ser adecuadas para asegurar el
xito de la empresa, ya sea desde el punto
de vista social o de la rentabilidad. Una
buena estrategia y una adecuada
ejecucin de la misma son las seales ms
confiables de una buena administracin.
Estrategia, es el conjunto de acciones, que en el
presente hace una institucin, empresa u organizacin,
encaminadas al logro de resultados a futuro, que le
permitirn tomar decisiones con la mayor certidumbre
posible, organizando eficaz y eficientemente los
esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y
darles el seguimiento correspondiente, todo ello en el
marco de las contingencias por las que pueda
atravesar la organizacin en el corto, mediano y largo
plazo.

La estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos

competitivos y los enfoques de negocio que los
administradores utilizan para satisfacer a los clientes,
competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Las estrategias representan las respuestas de la
administracin al cmo alcanzar objetivos y como
perseguir la misin y visin estratgica de negocio de
la organizacin. La creacin de la estrategia concierne
al cmo: cmo alcanzar los objetivos de desempeo,
cmo superar la competencia, cmo lograr una ventaja
competitiva sustentable, cmo reforzar la posicin de
negocios a largo plazo de la empresa, cmo conseguir
que la visin estratgica de la administracin sea una
realidad para la compaa.

La estrategia de una organizacin evoluciona a lo largo

del tiempo, surge de un patrn de acciones ya
iniciadas, de los planes que los administradores tienen
para hacer movimientos novedosos y de la necesidad
presente de reaccionar ante desarrollos nuevos e
imprevistos.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
1. Estrategias Sociales
La sociabilidad de la empresa es interna, en sus
relaciones con sus empleados y los accionistas, o
externa, con todos los grupos de inters con los
cuales la empresa tiene contacto en sus
relaciones comerciales, como son: proveedores,
bancos, etc.
En lo concerniente a la sociabilidad
interna, es responsabilidad de quien
dirige la empresa crear una estructura
que valore al personal evitando la
despersonalizacin de las relaciones
comprometiendo, en cambio, a cada
trabajador en la vida de la empresa. Es
muy importante ya sea para establecer
consenso social alrededor de las
actividades de una empresa o para recibir
informaciones en relacin con los efectos
de las diferentes acciones emprendidas
por la organizacin crear un sistema
interno de comunicacin y de dilogo
eficaz y eficiente.
En lo referente a la sociabilidad externa, en un
determinado contexto del sector y del mercado,
que slo puede ser modificado con el tiempo, y no
por la accin de una sola empresa, todas las
empresas exitosas deben operar mediante la
construccin de adecuadas relaciones
comerciales, tendientes a la instauracin a largo
plazo de la confianza recproca con los grupos de
inters econmico y social.
 2. Estrategias Competitivas
Las estrategias competitivas de una empresa son
aquellos planes de accin que determinan el modo de
operar dentro del mbito del mercado y del sector.
Preparar una estrategia significa planificar cmo
aprovechar las fortalezas de la empresa de cara a la
competencia, y cmo poner remedio a los puntos
dbiles.

Casi siempre, las ofertas de los diversos operadores se

diferencian en algn aspecto, y es exactamente por
este motivo que algunos consumidores prefieren los
productos de ciertos productores, en vez de los de otros.
Es decir, las empresas que satisfacen en modo
particular las necesidades de un grupo de clientes han
aplicado eficazmente el principio de segmentacin de la
demanda
 Michael E. Porter, identifica tres estrategias
competitivas de base, la del liderazgo en costos, la
diferenciacin y la focalizacin.

La estrategia competitiva del liderazgo en costos,

es seguida por aquellas empresas que al interior
de un sector se proponen obtener costos de
produccin bajos, creando las condiciones para
una competencia basada en el precio. Es el caso
tpico de un sector de oferta indiferenciada, en
donde el liderazgo se fundamenta en los
volmenes de produccin y en la obtencin de
economas de escala.
 La estrategia de diferenciacin, est dirigida a la
asignacin, al producto/servicio, de un valor sin
igual dentro de la competencia. Tal valor puede
asumir la forma de una caracterstica tcnica, en
capacidad de satisfacer alguna necesidad, o
tambin de una simple diferenciacin respecto a
la imagen para un producto, en realidad
indiferenciado.

La estrategia de focalizacin, es aquella mediante

la cual una empresa se especializa en
productos/servicios tendientes a satisfacer las
exigencias de una categora determinada de
consumidores.
 3. Estrategias Organizacionales
Estas estrategias se apoyan en la definicin de la
estructura empresarial adecuada a las exigencias del
mercado.

Adecuada al nivel organizacional: dirigiendo la

atencin, ya sea hacia la calidad de los recursos
humanos comprometidos o al nmero de personas
participantes, que no debe ser excesivo en relacin con
el volumen de actividad, ni subdimensionado respecto
a las necesidades.

Adecuada al nivel de la organizacin de la actividad:

operando a travs de una clara y correcta definicin de
las funciones, un sistema de comunicacin interno, una
participacin activa y preactiva en la solucin de los
problemas de la empresa.
4. Estrategias Econmico-
Financiera
Las estrategias econmicas son las
relacionadas con objetivos genricos de
eficiencia empresarial, mediante la
utilizacin racional de todos los recursos
empleados de diferentes maneras en la
actividad de la empresa.

Adems, son las estrategias dirigidas al

logro de determinados niveles de
rentabilidad, por ejemplo a travs de
polticas de precios como componentes de
las polticas de marketing.
TAREAS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
1. Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se
dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una
direccin a largo plazo, delinear en qu clase de
empresa est tratando de convertirse la compaa e
infundir en sta el sentido de una accin con un
propsito determinado.

2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin

estratgica en resultados especficos del desempeo
que deber lograr la compaa.
Los objetivos son las metas de desempeo de una
empresa: los resultados y los logros que desea
alcanzar. Funcionan como parmetro para la
evaluacin del progreso y el desempeo del progreso y
el desempeo de la organizacin.
El propsito del establecimiento de objetivos es
convertir los lineamientos administrativos de la visin
estratgica y de la misin del negocio en indicadores de
desempeo especficos, en resultados y consecuencias
que la organizacin desea lograr.

Desde una perspectiva global de la compaa existen

dos tipos de objetivos:
A) Objetivos Estratgicos: se refieren a los resultados
que fortalecen la posicin general en los negocios y la
vitalidad competitiva de una empresa.

b) Objetivos Financieros: tienen que ver con las metas

de desempeo financiero que la administracin ha
establecido que la organizacin debe cumplir.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
La creacin de una estrategia hace que entre en
juego el aspecto administrativo crtico de cmo lograr
los resultados propuestos, en vista de la situacin y
de los prospectos de la compaa.
Los objetivos son los fines y las estrategias es el
medio para lograrlos.

4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de

una manera eficiente y efectiva.

5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en

la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la
estrategia o la puesta en prctica, en vista de la
experiencia real, de las condiciones cambiantes, de
las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Las Cinco Estrategias Competitivas

Genricas
La estrategia competitiva de una compaa
consiste en los enfoques e iniciativas
empresariales que pone en prctica para
atraer a los clientes y satisfacer sus
expectativas, soportar las presiones
competitivas y fortalecer su posicin en el
mercado. Esta estrategia se relaciona
exclusivamente con el plan de accin de la
gerencia para competir satisfactoriamente y
ofrecer valor superior con el plan de accin de
la gerencia para competir satisfactoriamente y
ofrecer valor superior a los clientes.
La meta competitiva, es realizar un trabajo
significativamente mejor para proporcionar lo que los
compradores buscan, lo que permitir a la compaa
adquirir una ventaja competitiva y superar a los
rivales en el mercado. El centro de la estrategia
competitiva de una compaa consta de sus iniciativas
internas para ofrecer valor superior a los clientes.
Pero tambin incluye las medidas ofensivas y
defensivas para contrarrestar las maniobras de la
competencia, las medidas para desplazar los recursos
segn sea necesario para mejorar las capacidades
competitivas y posicin de la compaa en el mercado a
largo plazo, y los esfuerzos tcticos para responder a
las condiciones del mercado a largo plazo, y los
esfuerzos tcticos para responder a las condiciones del
mercado que predominen en el momento.
1- Estrategia del proveedor de bajo costo.
Atraer a un amplio espectro de clientes con base en ser
el proveedor global de bajo costo de un producto o
servicio.

Esforzarse por ser el proveedor de bajo costo en toda la

industria es un poderoso competitivo en mercados que
tienen los compradores sensibles a los precios. La
meta es operar la empresa de manera altamente
rentable y crear una ventaja sustentable en costos
sobre los competidores. El objetivo estratgico en este
caso es un costo bajo con relacin a los competidores y
no el costo ms bajo posible; una compaa alcanza el
liderazgo en bajo costo cuando se convierte en el
proveedor que tiene los costos ms bajos de la
industria en lugar de ser slo uno de tal vez varios
competidores que tienen costos relativamente bajos.
Cuando los gerentes intentan mantener los costos por
debajo de los de la competencia, deben tener cuidado
de incluir caractersticas y servicios que los
compradores consideran esenciales: una oferta de
productos demasiado austeros debilita la
competitividad de la compaa en vez de fortalecerla.

El proveedor de bajo costo tiene dos opciones para

conseguir utilidades superiores. La primera es usar la
ventaja del menor costo para vender a precios ms
bajos que los competidores y atraer a los compradores
sensibles al precio en cantidades suficientemente
grandes para incrementar las utilidades totales. La
clave para hacer esto de manera rentable consiste en
mantener la magnitud de la reduccin en el precio ms
pequea que la magnitud de la ventaja en costos de la
compaa, o bien en generar suficiente volumen
adicional para incrementar las utilidades totales a
pesar de los mrgenes de utilidades ms estrechos.
La segunda opcin consiste en abstenerse de
reducir los precios, conformarse con la actual
participacin de mercado y usar la ventaja en
costos inferiores para obtener un mayor margen
de utilidad sobre cada unidad vendida, lo que
aumentar las utilidades totales de la compaa
y el rendimiento general sobre la inversin.
 Para obtener una ventaja en costos, los costos
acumulados de la compaa en toda su cadena de
valor tienen que ser inferiores a los costos
acumulados de los competidores. Existen dos
maneras de lograrlo:

Desempear mejor y ms eficientemente que la

competencia, las actividades internas de la
cadena de valor y administrar los factores que
pueden eliminar los costos de las actividades de
la cadena de valor.

Reestructurar la cadena de valor de la compaa

para evitar del todo algunas actividades que
producen costos.
2. Estrategia de diferenciacin amplia
Las estrategias de diferenciacin tratan de diferenciar
la oferta de productos de la compaa de la de la
competencia de manera que atraigan a un amplio
espectro de compradores. Son un enfoque competitivo
atractivo siempre que las necesidades y preferencias
de los compradores son demasiado diversas para
satisfacerlas plenamente con un producto
estandarizado o con vendedores que poseen
capacidades idnticas. Para tener xito con una
estrategia de diferenciacin, la compaa tiene que
estudiar detenidamente las necesidades y
comportamiento de los compradores para saber qu
consideran importante, qu creen que tiene valor y
cunto estn dispuestos a pagar.
3. Estrategia del proveedor con el mejor costo.

El propsito de esta estrategia es dar a los clientes ms

valor por el dinero incorporando atributos del producto
de buenos a excelentes a un costo ms bajo que la
competencia; el objetivo es tener los costos y precios
ms bajos en comparacin con la competencia que
ofrecen productos con atributos comparables.

Para llegar a ser un proveedor con el mejor costo, una

compaa debe contar con los recursos y capacidades
para ofrecer calidad buena o excelente a un costo
menor que la competencia, incorporar caractersticas
atractivas a un costo menor que las dems empresas,
igualar el desempeo del producto a un costo menor
que la competencia, ofrecer servicio bueno o excelente
a los clientes a un costo menor que los rivales.
La estrategia del proveedor con el mejor costo es
muy atractiva en ciertas situaciones de mercado.
En los mercados donde la diversidad de los
compradores hace que la diferenciacin de los
productos sea la norma y donde muchos
compradores tambin son sensibles al precio y
valor, una estrategia del productos con el mejor
costo puede ser ms ventajosa que una estrategia
pura del proveedor de bajo costo o que una
estrategia pura de diferenciacin dirigida a lograr
la superioridad del producto. Esto se debe a que
el proveedor con el mejor costo puede
posicionarse cerca del punto medio del mercado
con un producto de mediana calidad a precio
inferior al promedio, o bien con un producto muy
bueno a precio medio.
4. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado)
basada en el costo ms bajo.
Esta estrategia busca concentrarse en un segmento
limitado de compradores y superar a la competencia,
atendiendo a los miembros del nicho a un costo ms
bajo que la competencia.

5. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado)

basada en la diferenciacin.
El propsito de esta estrategia es concentrarse en un
segmento limitado de compradores y superar a los
rivales, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a
la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos
mejor que los productos de los rivales.
Lo que distingue a las estrategias enfocadas de
las estrategias de costos bajos o diferenciacin es
la atencin concentrada en una parte limitada del
mercado total. El segmento de destino o nicho
puede definirse por su singularidad geogrfica,
las necesidades especializadas en el uso del
producto, o los atributos especiales que atraen
slo a los miembros del nicho.

La meta de una estrategia enfocada es atender

mejor a los compradores en el nicho de mercado
de destino que los competidores. La base de la
ventaja competitiva de una compaa enfocada en
un nicho de mercado es:
1) Costos inferiores a los de los competidores para
atender el nicho del mercado.
2) La capacidad de ofrecer a los miembros del
nicho algo que en opinin de stos sea ms
apropiado para satisfacer sus gustos y
preferencias nicos. Una estrategia enfocada que
se basa en los costos bajos depende de que exista
un segmento de compradores que busque
atributos especiales del producto o capacidades
nicas de los valores.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL DISEO
EXITOSO DE LAS ESTRATEGIAS DE
NEGOCIOS

Las experiencias comerciales han demostrado

una y otra vez a lo largo de los anos que las
estrategias desastrosas pueden evitarse si las
compaas siguen los principios de la buena
formulacin de estrategias. A continuacin se
presentan los diez mandamientos del diseo
exitoso de las estrategias de negocios:
1. Dar la mayor prioridad al diseo y
ejecucin de medidas estratgicas que
fortalezcan la posicin competitiva de la
compaa a largo plazo. Una posicin
competitiva cada vez ms fuerte rinde
frutos ano tras ano, pero la gloria de
cumplir con los objetivos de desempeo
financiero de un trimestre a un ano se
desvanece con rapidez. La mejor manera
de proteger la rentabilidad sostenida de
una organizacin es una estrategia que
fortalezca su competitividad en el largo
plazo.
2. Actuar con prontitud para adaptar las condiciones
cambiantes del mercado, las necesidades insatisfechas
de los clientes, los deseos de los compradores de algo
mejor, las opciones tecnolgicas emergentes y las
nuevas iniciativas de los competidores. Una respuesta
tarda o insuficiente a menudo coloca a una compaa
en la precaria situacin de tener que ponerse al da.

3. Invertir en crear una ventaja competitiva

sostenible. Tener una ventaja competitiva sobre la
competencia es el factor que ms contribuye a la
rentabilidad superior al promedio. Como regla
general, una compaa debe practicar una ofensiva
dinmica para crear ventaja competitiva y una
defensiva dinmica para protegerla.
4. Evitar las estrategias capaces de alcanzar el
xito slo en las circunstancias ms optimistas.
Se debe esperar que los competidores empleen
contramedidas y que haya pocas de condiciones
desfavorables en el mercado. Una buena
estrategia funciona razonablemente bien y
produce resultados decorosos aun en las pocas
ms difciles.

5. No subestime las reacciones y el compromiso

de las compaas rivales. Los rivales son ms
peligrosos cuando se ven arrinconados y ven
amenazado su bienestar.
6. Tenga en consideracin que atacar las debilidades
competitivas es por lo general ms rentable y menos
arriesgado que atacar una fortaleza competitiva. Es
muy probable que atacar a rivales capaces e ingeniosos
resulte en un fracaso, a menos que el atacante cuente
con amplios recursos financieros y una base slida de
ventaja competitiva.

7. Sea juicioso al reducir los precios sin una ventaja

en costos establecida. Solo un productor de bajo costo
puede ganar en la reduccin de precios en el largo
plazo.

8. Esfurcese por abrir brechas significativas en

calidad, servicio o caractersticas de desempeo cuando
siga una estrategia de diferenciacin. Las pequeas
diferencias entre ofertas de productos rivales pueden
pasar inadvertidas o carecer de importancia para los
compradores.
9. Evite las estrategias intermedias que
implican hacer concesiones entre mejores
costos y mayor diferenciacin y entre un
atractivo de mercado amplio y estrecho.

10. Tenga conciencia de que las medidas

agresivas para arrebatar participacin de
mercado a los rivales a menudo provocan
represalias en la forma de una carrera
armamentista de marketing o una guerra
de precios, en perjuicio de las utilidades
de todos.
PRINCIPALES TAREAS EN LA PUESTA EN
PRCTICA DE LA ESTRATEGIA
1. Crear una organizacin con las
competencias, capacidades y fortalezas de
recursos para llevar a cabo la estrategia
con xito.

2. Elaborar presupuesto para asignar

recursos suficientes a las actividades de la
cadena de valor que son cruciales para el
xito estratgico.

3. Establecer polticas y procedimientos

que apoyen la estrategia.
4. Instituir las mejores prcticas y presionar
para mejorar continuamente la manera en que se
desempean las actividades de la cadena de
valor.

5. Instalar sistemas de informacin,

comunicacin, comercio electrnico y operacin
que permitan al personal de la compaa
desempear sus funciones estratgicas
satisfactoriamente todos los das.

6. Vincular los premios e incentivos al logro de

los objetivos de desempeo y la buena ejecucin
de la estrategia.
7. Crear un ambiente de trabajo y cultura
corporativa que apoyen la estrategia.

8. Ejercer el liderazgo interno necesario para

impulsar la puesta en prctica y seguir
mejorando en cmo se ejecuta la estrategia.

Estas tareas de la gerencia surgen

reiteradamente en el proceso de puesta en
prctica de la estrategia, sin importar los detalles
especficos de la situacin, e impulsan las
prioridades de la agenda del ejecutor de la
estrategia.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
PARA PROMOVER LA EJECUCIN
EXITOSA DE LA ESTRATEGIA
1. Identificar las actividades cruciales para la
estrategia en la cadena de valor.

2. Decidir qu actividades de la cadena de valor

se desempearn internamente y cules asignar
a socios externos.

3. Hacer que las actividades de la cadena de

valor cruciales para la estrategia que sean
desempeadas internamente se conviertan en los
componentes bsicos de la estructura de la
organizacin.
4. Decidir cunta autoridad centralizar
en el nivel superior y cunta delegar a los
gerentes y empleados de los niveles
intermedios e inferiores.

5. Prever la coordinacin y colaboracin

entre unidades para crear o fortalecer las
competencias y capacidades internas.

6. Prever la colaboracin y coordinacin

necesarias con partes externas.
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Planear, es decidir con anticipacin lo que se va a
hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin se
encargar de hacerlo. Implica prever y seleccionar las
actividades que se van a seguir en el futuro.

La Planeacin es la funcin y primera fase del proceso

administrativo, que tiene como finalidad la
determinacin del curso concreto de las acciones que
habrn de efectuarse en una actividad; lo cual
involucra, entre otros aspectos, la fijacin de seleccin
de diversas alternativas, la determinacin de las
normas y polticas que las orientarn, la secuencia en
las operaciones y tareas a realizar, expresadas en
trminos de tiempo, recursos y medios necesarios para
su puesta en marcha.
VENTAJAS DE LA
PLANEACIN ESTRATGICA

Plantea en el presente las posibilidades del

futuro.
Permite prever problemas y tomar decisiones de
manera preventiva, disminuyendo la resolucin
correctiva.
Detecta las amenazas y oportunidades del
entorno y la problemtica interna con suficiente
antelacin.
Establece los objetivos y las metas
institucionales, proyectndolos en el tiempo.
Reduce considerablemente los errores y
desviaciones en las metas programadas al definir
los posibles cambios y comportamientos, tanto del
exterior como del interior de la organizacin.
DESVENTAJAS DE LA
PLANEACIN ESTRATGICA
Para su diseo se requieren conocimientos
profundos sobre planeacin.
Sus beneficios no siempre se ven en el
corto plazo, en ocasiones tienen que pasar
algunos anos antes de que puedan
apreciarse sus ventajas.
Puede requerir cambios profundos en la
estructura orgnica y en la plantilla del
personal, lo que provoca desajustes y
resistencia al cambio.
PASOS A SEGUIR EN UNA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
1. Analizar las expectativas del entorno en la
organizacin.

Es conveniente identificar los beneficios o

servicios generados por la empresa que son
esperados por los distintos actores de su entorno.
Adems, hace una lista clasificando las
instituciones, grupos polticos o privados,
proveedores, clientes, gobierno, usuarios,
distribuidores y accionistas de la organizacin.
Esto permitir estimar los requerimientos o
necesidades que espera satisfacer, as como los
bienes y/o servicios que la empresa genera y
ofrece.
2. Determinar las expectativas de los elementos al
interior de la empresa.
La motivacin del personal ser un punto valioso para
posicionar la funcin y para establecer las acciones
especficas del entrenamiento.

3. Formular un banco de datos.

El planteamiento correcto de problemas y la
consecuente toma de decisiones acertada, requieren del
apoyo que proporciona la informacin, tanto
estadstica como documental; por lo tanto, es
conveniente disear implementar y evaluar
peridicamente una base de datos completa y
confiable, de la cual pueda extraerse la informacin
suficiente que proporcione los indicadores bsicos de la
planeacin.
4.Analizar el medio socioeconmico.
Los cambios o ajustes en la economa, los
comportamientos sociales, los niveles culturales y los
procesos polticos, son factores elementales de la
planeacin.

5.Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Se debe verificar los puntos fuertes o de mayor
respaldo de la organizacin, de la empresa en su
conjunto y de cada rea o unidad administrativa. Por
otra parte, se debe examinar la imagen y prestigio de
las unidades encargadas de administrar los procesos
para observar las debilidades de los factores tcnicos,
humansticos y de los recursos que, en general, posee
la empresa.
6. Analizar la misin de la empresa.
La principal razn de ser de una empresa
deber expresarse mediante un lema
enunciado con mucha claridad y asimilado
por el personal.

7. Formular objetivos a largo plazo.

Las empresas que se sostienen en los
mercados son aquellas que tienen claridad
y exactitud en los objetivos que pretenden,
no solamente en el tiempo inmediato, sino
en el mediano y largo plazo.
8. Establecer las acciones a seguir.
Estas acciones no se refieren a las tareas operativas,
sino a las actividades permanentes que dan presencia
a la empresa.

9. Formular y determinar las polticas de la

empresa.
Las polticas son la orientacin de los recursos y las
decisiones a favor del cumplimiento de los objetivos.
Estas deben ser lo suficientemente claras y explcitas,
de tal manera que se asegure la participacin positiva
del personal en los problemas y logro de objetivos.

10. Planeacin Operativa

Las estrategias del plan debern desagregarse en
programas operativos y stos a su vez en proyectos,
actividades y tareas. Los cronogramas, grficas de
control y estadsticas son tiles es esta fase.
TIPOS DE PLANEACIN
Planeacin Estratgica
Consiste en establecer planes maestros que conforman
el destino de la empresa.

Planeacin Tctica
Traduce los planes estratgicos a planes y metas
especficos, que son ms relevantes para una unidad
organizacional particular.

Planeacin Operativa
Est dirigida a las actividades diarias del negocio.
Identifica los procedimientos y las acciones especficas
que se requieren en los niveles inferiores de la
organizacin.
PLANEACIN ESTRATGICA Y
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
El marco para la planeacin se usa tanto
para desarrollar e implantar los planes
estratgicos, como los planes tcticos y
operativos.

La planeacin estratgica debe tener como

resultado que todos los trabajadores
administrativos de la empresa piensen de
manera estratgica. Un trabajador, del
nivel que fuere, con mentalidad
estratgica, debe pensar: Cmo
contribuye lo que hago en este momento a
la estrategia de la empresa?.
La estrategia empresarial se desarrolla a partir
de la planeacin. La planeacin estratgica
abarca las actividades que permiten formular las
metas y los objetivos y elegir las estrategias para
alcanzarlos. Los resultados finales de la
planeacin estratgica son los enunciados de la
visin, la misin, la estrategia y las polticas.
Una visin es una imagen idealizada del futuro
de la organizacin. La misin identifica el
propsito de la empresa y su lugar en el mundo.
La especificacin de una misin responde a la
pregunta: En qu negocio estamos en realidad?.
La misin radica ms en las realidades del
presente que la visin.
Los tres enfoques principales para el desarrollo
de la estrategia son la recopilacin de
informacin mltiple, el anlisis de la realidad de
la situacin de la empresa y la realizacin del
anlisis FODA.
ANLISIS FODA
Con mucha frecuencia, la planeacin
estratgica adopta la forma de un anlisis
FODA, es decir, un mtodo para ponderar
las fuerzas, debilidades, oportunidades y
amenazas de una situacin dada. Los
elementos de un anlisis FODA se
incluyen en el modelo general de
planeacin y en el empleo del inventario
estratgico para ponderar el entorno.
Dado que anlisis FODA tiene un
atractivo llano y directo, se ha convertido
en un marco popular para la planeacin
estratgica.
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para
referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para

examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el cual ste
compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones
y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad
estratgica de negocios, etc). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del anlisis
FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
 Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de
dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las

debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales
usted tiene algn grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el

mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio
en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
usted tiene poco o ningn control directo.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS UN
SISTEMA PARA PLANIFICAR Y REVISAR

La Administracin por Objetivos, es la

direccin sistemtica utilizada para
planear y establecer metas, con el
propsito de ayudar a las empresas y a los
individuos a ser ms productivos. Un
programa de Administracin por Objetivos
normalmente implica que las personas
establezcan muchos objetivos para s
mismas. Sin embargo, la direccin, con
frecuencia, impone al personal los
objetivos clave de la organizacin.
PASOS A SEGUIR EN LA ADMINISTRACIN
POR OBJETIVOS

1. Establecer las metas de la

organizacin
2. Establecer los objetivos de las
unidades
3. Revisar las propuestas de los
miembros de los grupos
4. Negociar o ponerse de acuerdo.
5. Crear planes de accin para
alcanzar los objetivos.
6. Revisar el desempeo.
POR QU FRACASAN LAS
PLANIFICACIONES ESTRATGICAS
En general, las planificaciones estratgicas
fracasan por dos tipos de razones: estrategia
inapropiada y pobre implementacin. La
estrategia puede ser inapropiada debido a:

Recogida inapropiada de inteligencia

Fracaso en entender la verdadera naturaleza del
problema
La estrategia es incapaz de obtener el objetivo
deseado
La estrategia no encaja los recursos de la
organizacin con el entorno o no es realizable.
UNA ESTRATEGIA PUEDE SER IMPLEMENTADA
DE FORMA POBRE DEBIDO A:

Sobreestimacin de los recursos y habilidades

Fracaso de coordinacin

Intento poco efectivo de obtener el soporte de

otros
Subestimacin de los recursos de tiempo,
personal o financieros necesarios
Fracaso en seguir el plan establecido