Gestão Pessoas Resumo Dos Tópicos

RESUMO DOS TPICOS
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Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

Estrutura Bsica do Livro

Sumrio Resumido
Parte I: Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas
Parte II: Agregando Pessoas
Parte III: Aplicando Pessoas
Parte IV: Recompensando Pessoas
Parte V: Desenvolvendo Pessoas
Parte VI: Mantendo Pessoas
Parte VII: Monitorando Pessoas
Parte VIII: O Futuro da Gesto de Pessoas

Captulo 1
Introduo Moderna Gesto de Pessoas
O Contexto da Gesto de Pessoas
Conceito de Gesto de Pessoas
Objetivos da Gesto de Pessoas
Os Processos de Gesto de Pessoas
A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas
GP como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

Dicas
O Termo RH ou Gesto de Pessoas pode Assumir

Trs Significados Diferentes:
RH como funo ou departamento.
RH como um conjunto de prticas de recursos humanos.
RH como profisso.

1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas

Conceito de Gesto de Pessoas
As pessoas como parceiras da organizao.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?
Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:

Pessoas como seres humanos.
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Pessoas como parceiros da organizao.
As pessoas como talentos fornecedores de competncias.
As pessoas como o capital humano da organizao.

1.2. Os parceiros da organizao.

1.3. Os stakeholders os vrios grupos de interesses na organizao.

1.4. Pessoas como recursos ou parceiros da organizao?

Dicas
Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas
Diferentes autores tm diversos conceitos sobre Gesto de Pessoas:
Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias

para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho.6
ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos

empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles
esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.
ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia
dos funcionrios e das organizaes.
ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento,

desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.
Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores como

agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas no sentido de
proporcionar competncias e competitividade organizao.
Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos
e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a
base do seu sucesso.

Objetivos da Gesto de Pessoas
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade organizao.
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar e impulsionar a mudana.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

1.5. Cdigo de tica da Sociedade para a GP.
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Cdigo de tica
Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a:
Manter os mais elevados padres de conduta pessoal e profissional.

Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administrao de RH.
Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profisso de
administrador de recursos humanos.
Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqitativa todos os empregados.
Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetrios, atravs do apoio e
encorajamento de prticas eficazes de emprego.
Transmitir aos empregados e ao pblico um senso de confiana sobre a conduta e as
intenes do meu empregador.
Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos atravs de meios
consistentes com os interesses pblicos.
Obedecer s leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador.
Evitar usar minha posio oficial para assegurar privilgios ou benefcios pessoais.
Manter a confidencialidade sobre informaes privilegiadas.
Melhorar a compreenso do pblico a respeito do papel da administrao de RH.
Este Cdigo de tica dos membros da SHRM adotado para promover e manter os mais altos padres de
conduta pessoal e profissional em seus membros. A aderncia a este cdigo solicitada a todos os membros
para assegurar confiana pblica na integridade e servio dos profissionais de RH.

1.7. Os seis processos de Gesto de Pessoas.

1.8. Modelo de diagnstico de GP.

1.9. Organizao funcional tradicional do rgo de RH.

Dicas
O movimento holstico na Gesto de Pessoas.
Com a abordagem sistmica, a velha tradio cartesiana de

dividir, segmentar e separar foi substituda por uma nova maneira de
organizar a empresa. A nfase agora est em juntar e no mais em
separar. O foco no est mais nas tarefas que so detalhes mas
nos processos que transitam de ponta a ponta. No mais nos meios,
mas nos fins e resultados. No mais em cargos individualizados,
separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes
autnomas e multidisciplinares. o holismo: focar o todo e no as
suas partes.
Os movimentos de reorganizao empresarial como a

reengenharia e o downsizing, provocaram a substituio da
organizao funcional pela organizao em rede de equipes focadas
em processos. E isto tambm est ocorrendo na Gesto de Pessoas.

1.10. Os principais processos de Gesto de Pessoas.

GP como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff
Centralizao/descentralizao das atividades de GP.
Interao entre especialistas de RH e gerentes de linha.
Conflitos entre linha e staff.
As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.

1.13. A funo de staff e a responsabilidade de linha na Gesto de Pessoas.

Prs e Contras
Centralizao da GP
No passado as decises e aes de RH eram totalmente centralizadas no rgo de
RH. Os gerentes de linha no tinham nenhuma incluso nestes aspectos.Quando a ARH
centralizada, existem os seguintes prs e contras:
Prs: Contras:
1. Rene os especialistas de RH em um s rgo. 1. Excessiva concentrao das decises e aes no

2. Incentiva a especializao. staff de RH.
3. Proporciona elevada integrao 2. Monoplio e exclusividade das decises e aes
intradepartamental. de RH no staff.
4. A rea de ARH perfeitamente delimitada e 3. Homogeneizao e padronizao das prticas de
autnoma. RH.
5. Focaliza a funo de RH e, conseqentemente, 4. Manuteno e conservao do status quo.
as tarefas e atividades de RH em um conjunto 5. Distanciamento do foco de ao.
nico. 6. O rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico.
6. Ideal para pequenas organizaes. 7. Proporciona administrao autoritria e autocrtica.
8. Os gerentes de linha ficam afastados dos
assuntos de RH.

1.14. Os modelos centralizados e descentralizado de Gesto de Pessoas.

Passeio pela Internet
Visite os seguintes sites:
www.abrh.org.br www.peoplekeys.com
www.accenture.com www.personneldecisions.com
www.aixalent.com www.questionmark.com
www.apqc.org www.shl.com
www.authoria.com www.shrm.org
www.bartleby.com www.whartonsp.com
www.boozallen.com www.workscape.com
www.brainyquote.com
www.chiavenato.com
www.convergys.com
www.eworkmarkets.com/consultants
www.hbrbr.com.br
www.hbs.edu
www.hewitt.com
www.hreonline.com
www.hrnet.com
www.hrshopper.com
www.humancapitalinstitute.org
www.kronos.com

Captulo 2
A Gesto de Pessoas em um Ambiente

Dinmico e Competitivo
As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial.
As Mudanas e Transformaes na Funo de RH.
Os Desafios do Terceiro Milnio.
Os Novos Papis da Funo da Gesto de Pessoas.
A Administrao de Talentos Humanos e do Capital Intelectual.

2.1. O desenho mecanstico tpico da Era Industrial Clssica.

2.2. O desenho matricial tpico da Era Industrial Neoclssica.

2.3. O desenho orgnico tpico da Era da Informao.

2.4. As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX.

2.5. Mudanas e transformaes na rea de RH.

2.6. As trs etapas da Gesto de Pessoas.

2.7. Os desafios do terceiro milnio.

2.8. Os novos papis da funo de RH.

2.9. Os papis de GP na construo de uma organizao competitiva.

2.10. Definio de papis de GP.

2.11. As novas caractersticas da GP.

2.12. As novas necessidades da GP.

2.13. Caractersticas da GP: antes e depois.

2.14. A nova orientao em plena Era da Informao.

2.15. A constituio do talento humano.

2.16. Os componentes do capital humano

2.17. O capital humano como convergncia.

2.18. A constituio do capital intelectual.

2.19. A cadeia de valor a partir das pessoas.

2.21 Atividades relacionadas com a ARH na HP.

www.abrh.org www.fiacyd.org www.silkroadtech.com

www.abvq.org.br www.fidag.com www.spiritOntheJob.com
www.accenture.com www.greatplacetowork.com www.successFactorPress.com
www.accert.org www.haygroup.com www.virtualedge.com
www.agilent.com www.hrcertify.org www.virtudedge.com
www.allbusiness.com www.hrtechonologyconference.com www.vuepointcorp.com
www.ameri.com.mx www.icims.com www.webex.com
www.apg.pt www.iftdo.org www.wfpma.com
www.asis.net www.inquisite.com www.workforce.com
www.asis.org www.ipm.co.za www.worldatwork.com
www.atg.com www.iso.ch www.worldatworksociety.com
www.auri.org.ve www.ispi.org www.wpsmag.com
www.austin-hayne.com www.kenexa.com
www.bettermanagement.com www.org.net
www.cbtdirect.com www.orgplus.com
www.ccl.org www.outsourcing.com
www.chiavenato.com www.pfeiffer.com
www.cipd.co.uk www.purebusiness.com
www.cpeworld.org www.rhmagazine.com
www.eworkmarkets.com www.sage.com
www.fastsearch.com www.shrm.org

Captulo 3
Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.
Misso
Viso
Objetivos Organizacionais
Estratgia Organizacional
Os Desdobramentos da Estratgia
Planejamento Estratgico de GP
Modelos de Planejamento de GP
Modelos Operacionais de Planejamento de GP
Modelos Tticos de Planejamento de GP
Modelos Estratgicos de GP
Fatores que Intervm no Planejamento de GP
Apreciao Crtica do Planejamento de GP
Nveis de Atuao da Gesto de Pessoas

3.1. Os valores bsicos de algumas organizaes.

GP de Hoje
Os Valores Organizacionais.
Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que
procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os
pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administrao bem-sucedida est
na persecuo ativa e persistente de 12 valores:
1. Poder. A gesto bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posio e

que tem nas mos o destino da organizao. Ela adota o valor do poder: gestores
devem administrar.
2. Elitismo. A gesto bem-sucedida acredita na importncia vital dos

melhores candidatos para cargos administrativos e no contnuo desenvolvimento
de suas competncias. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o
topo.
3. Recompensas. A gesto bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso.

Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser
recompensado.
4. Eficcia. A gesto bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que

do resultado. Ela adota o valor da eficcia: fazer as coisas certas.
GP de Hoje
5. Eficincia. A gesto bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e

constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficincia: fazer corretamente as coisas.
6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e algum deve pagar. A gesto bem-sucedida adota o
valor da economia: nada grtis. O almoo nunca gratuito.
7. Imparcialidade. A gesto bem-sucedida considera que as percepes e sentimentos das

pessoas so importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqidade: quem cuida, vence.
8. Esprito de equipe. A gesto bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz
de equipe. Ela adota o valor do esprito de equipe: trabalhar juntos.
9. Lei e ordem. A gesto bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras

apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justia deve prevalecer.
10. Defesa. A gesto bem-sucedida analisa as ameaas externas para formular uma defesa slida.
Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.
11. Competitividade. A gesto bem-sucedida cuida de todos os passos necessrios para ser
competitiva. Ela conhece o mundo dos negcios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possvel.
Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando

envolvam riscos. A gesto bem-sucedida sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo:
quem arrisca vence.

3.2. O carter futurstico da viso organizacional.

3.3. Exemplo de viso de uma empresa do ramo de transportes urbanos.

Dicas
Para que Servem os Objetivos Organizacionais?
As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos

especficos. Segundo Etzioni, a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um
objetivo da organizao uma situao desejada que ela deseja alcanar. Os
objetivos organizacionais tm vrias funes:
1. Ao apresentarem uma situao futura indicam uma orientao que a

organizao procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos
participantes.
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma

organizao e at a sua existncia.
3. Servem como padres atravs dos quais os participantes e os estranhos a

ela podem comparar e avaliar o xito da organizao ou seja, a sua eficincia e
o seu rendimento.
4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade

da organizao ou de seus rgos, ou ainda de seus participantes.

3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento.

Estratgia Organizacional
1. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da

ampla participao de todos os demais nveis e de negociao quanto aos
interesses e objetivos envolvidos.
2. projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao.

Nesse sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza
os objetivos organizacionais de longo prazo.
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos.

Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes,
coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na
verdade, a estratgia organizacional no a soma das tticas departamentais
ou de suas operaes. Ela muito mais do que isso. Para obter sinergia, a
estratgia precisa ser global e total e no um conjunto de aes isoladas e
fragmentadas.
4. um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a

empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas
decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas
as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

3.5. A formulao estratgica organizacional.

3.6. Modelo de planejamento estratgico.

3.7. Os desdobramentos da estratgia empresarial.

3.8. As trs orientaes do planejamento estratgico.

3.9. Os passos no planejamento estratgico de GP.

3.10. Comparao de estratgias de GP com estratgias empresariais.

3.11. Comparao de perfis estratgicos.

3.12. Bases do planejamento estratgico de GP.

3.13. Alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e de GP.

3.14. As alternativas de planejamento estratgico de GP.

3.15. Modelo de substituio de postos-chave.

3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.

3.17. Modelo de planejamento operacional integrado.

3.18. Modelo de planejamento operacional integrado.

3.19. O processo de planejamento e a abordagem de diagnstico.

ndice de Absentesmo
ndice N de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms

de = ---------------------------------------------------------------------------------------
Absentesmo N mdio de colaboradores x N de dias de trabalho no ms

ndice de Rotatividade
ndice N de colaboradores desligados

de = ------------------------------------------------------
Rotatividade Efetivo mdio da organizao

3.20. Os custos de reposio em funo da rotatividade.

3.21. Os nveis de atuao da Gesto de Pessoas.

3.22. Os nveis de atuao da GP.

www.bambooweb.com www.fiacyd.org
www.bitpipe.com/Strategic-Plan.html www.smetoolkit.org
www.bscol.com www.strategicBusinessPlannning.com
www.businesscase.com www.strategicplannings.net
www.ceo-europe.com www.strategy-business.com
www.chiavenato.com www.tenrox.com
www.corporateDealmaker.com www.ustyleit.com
www.dci.com.Br www.ustyleit.com/Strategic_Planning_Tools.doc
www.devrydegreesonline.info www.weforum.org
www.exed.hbs.edu www.whartonsp.com
www.fastsearch.com
www.georgegroup.com
www.grove.com
www.GuideZBiz.com
www.ibgc.com.br
www.i-businessplan.net
www.imd.org
www.mackenzieassociates.com
www.quantrix.com
www.sloanreview.MIT.edu

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RESUMO DOS TPICOS

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Parte I: Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas

Parte II: Agregando Pessoas

Parte III: Aplicando Pessoas

Parte IV: Recompensando Pessoas

Parte V: Desenvolvendo Pessoas

Parte VI: Mantendo Pessoas

Parte VII: Monitorando Pessoas

Parte VIII: O Futuro da Gesto de Pessoas

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Introduo Moderna Gesto de Pessoas

O Contexto da Gesto de Pessoas

Conceito de Gesto de Pessoas

Objetivos da Gesto de Pessoas

Os Processos de Gesto de Pessoas

A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas

GP como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

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As pessoas como parceiras da organizao.

Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?

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Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

Pessoas como parceiros da organizao.

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Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

Diferentes autores tm diversos conceitos sobre Gesto de Pessoas:

Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias

ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos

ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento,

Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores como

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1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

2. Proporcionar competitividade organizao.

3. Proporcionar organizao pessoas bem treinados e bem motivados.

4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

6. Administrar e impulsionar a mudana.

7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

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