UNIDAD II.

ESTRUC -
TURA
DE LA
ORGANI-
ZACIN.
 UNIDAD II. (Pg. 14 a 31).Diap. 51 a 115.
1. Introduccin,
2. Significado de diseo organizacional ,
3. Importancia de la estructura
organizacional,
4. Algunas situaciones comunes en el pas
5. La divisin de trabajo ,
6. Principales sectores o reas de
actividad de una empresa ,
7. Variables estratgicas a considerar para el
diseo e implementacin de estructura
organizacionales,
8. Niveles jerrquicos utilizados en las
estructuras organizacionales,
9. Tipos de estructura de organizacin ,
10. Relaciones de organizacin,
11. Departamentalizacin.
12. Organizacin en Red.
Cuestiones para debates. (pgs. 30 y 31 )
 1. INTRODUCCION.-
En la medida que las empresas aumentan su produccin de
bienes y servicios, crecen en tamao, con aumento de la
cantidad de sectores o dependencias en forma vertical y
horizontal, creando mucha burocracia y acciones
innecesarias, con mayor costo operativo, dificultando logros
de objetivos empresariales.
La causa: escasa/antigua tecnologa para la produccin, baja
TIC, aumento de personal por poltica, amiguismo,
nepotismo.
A partir de 1990, algunos autores, afirman, las estructuras
organizativas se orientan a los procesos, como medio,
no es un fin. La empresa se debe estructurar en funcin
a procesos.
No existe una nica forma de estructuracin, depende de:
objetivos, polticas, estrategias, recursos disponibles.
El proceso es un medio o recurso, no un fin o resultado.
 Existen varios tipos de estructuras: ** Verticales (Tradicionales,
centralizadas en niveles superiores), ** horizontales
(descentralizadas, hasta nivel operativo, con autonoma alta
participacin); ** la ultima, sin estructura o organizacin
virtual.
Con las modernas TIC se rompen las barreras entre sectores,
haciendo la estructura plana, con eliminacin de niveles
tradicionales, con procesos automatizados y el uso de la
gestin del conocimiento.
En las nuevos escenarios de gestin empresarial, con dominio
de avanzadas tcnicas de produccin (B y S), TIC, direccin;
las empresas publicas y privadas y otras, deberan renovar su
estructura y funcionamiento, conforme nuevos paradigmas y
desafos de mercados dinmicos y competitivos.
A estos fines, es importante concientizar a los accionistas,
directivos y ejecutivos de empresas publicas y privadas.
 2.- SIGNIFICADO DE DISEO ORGANIZACIONAL
Disear o redisear una organizacin, significa:
**identificar las tareas fsicas y/o mentales que deben
ser realizadas, **ordenar y agrupar las tareas
individuales y grupales en unidades de trabajo, y
**determinar las relaciones, interacciones o
interdependencia entre las mismas.
Adems **dar nombre y nivel jerrquico a cada
unidad o sector, conforme a importancia de las
funciones asignadas y **dar condiciones para el
trabajo en equipos, para lograr los objetivos de la
empresa. Es la divisin del trabajo, de acuerdo con
las actividades y/o procesos a realizar por cada sector.
 Henry Mintzberg: La estructura de una
organizacin, puede definirse como la suma
total de las formas en que un trabajo, es dividido
entre diversas tareas, luego es lograda su
coordinacin entre esas tareas.
Kast y Rosenzweig, indican, que la estructura
organizacional, es: El patrn, de relaciones entre
los componentes o partes de la organizacin. ---
La estructura de un sistema social, no es visible,
como lo es del sistema biolgico o mecnico. No
puede ser visto, pero se deduce, de operaciones
reales y comportamiento de la organizacin.
 El diseo organizacional, debe ser completado con:
a) La definicin de los puestos o cargos necesarios para
desarrollar las actividades y/o procesos de cada sector.
b) La descripcin de las tareas y responsabilidades de
cada puesto o cargo.
Los puestos son definidos en base a: los objetivos,
polticas y estrategias de la empresa, no a las personas
que lo ocupan, el puesto debe ser impersonal.
Para agrupar actividades o procesos en sectores y
disear la estructura, se debe: **Considerar el grado de
diferenciacin e integracin, el numero de niveles y
mbito de control, conforme a objetivos, polticas,
estrategias y recursos disponibles.
En la empresa, las actividades y/o procesos deben ser
agrupados conforme al grado de DIFERENCIACION E
INTEGRACION.
 A continuacin se explican cada uno de estos:
Diferenciacin: Segmentacin de las partes de una
organizacin. Es la manera de cmo se agrupan las tareas
individuales y de los procesos que son homogneos. Se forman
los sectores con un nombre referencial. Ej. Gcia. Finanzas,
Comercial, otras. La diferenciacin se basa en especializacin
de personas (conocimiento, habilidad, actitud) , y que hace
necesaria la divisin del trabajo,
Integracin:
Es la forma en que son integradas las actividades y/o proceso de
diversos sectores de la empresa, en base a interrelacin e
interdependencia entre estos, grado de colaboracin y
coordinacin necesaria. ** Es, el procesos de coordinar e integrar,
los esfuerzos de personas y sectores de la empresa para lograr
objetivos comunes. **Actualmente con las TIC, se tienen hardware
y software, para el gerenciamiento electrnico de
documentos(GED), que permite la integracin de grupos de
trabajo, no interesa la distancia fsica.
 Los sistemas integrados de gestin, estn compuestos
de: (TIBI).
Hardware: Redes de computadoras, escner, microfilm,
Software: Workflow, Enterprise resource planning (ERP),
CRM, SCM, ECM y otros.
Comunicaciones: Internet, intranet, extranet, fax,
videoconferencias, conversacin telefnica, etc.
El tamao de la estructura, se determina por el grado de
diferenciacin e integracin de actividades y/o procesos, a
los tipos de tecnologa de produccin (ByS) y TIC a
implementar.
La estructura organizacional, debe: i) Facilitar el flujo de
datos, informacin y documentos entre los sectores.
ii) Indicar con claridad y precisin, las relaciones formales
(lnea de mando). Los escenarios actuales, exigen dotar a
las organizaciones de respuestas, en tiempo real, en
mercados complejos y competitivos.
 Para disear la estructura organizacional, hay que
considerar:
Resultado de diagnstico organizacional y situacional,
La organizacin, como un SISTEMA.
La misin, visin y filosofa (valores) de la empresa,
Los objetivos, polticas, estrategias y tcticas a implementar,
Los procesos y la divisin del trabajo, considerando las entradas y
salidas de cada proceso.
El grado de diferenciacin e integracin de cada proceso,
La tecnologa de produccin de bienes y servicios y TIC a
implementar.
Las normas o reglas que afectan el funcionamiento de la
organizacin.
La influencia de factores del entorno empresarial, para conseguir
los objetivos y su adecuacin al uso de recursos disponibles.
Que la estructura organizacional, los procesos y personas, estn
interrelacionados, interactivos e interdependientes.
Se deben considerar los reas bsicas de
produccin, comercial, finanzas, administracin,
tcnica; adems los rganos de staff interno y
externo, que son especializados en apoyo del
funcionamiento de la empresa, con diversos
servicios de asesoramiento. Tambin, se deben
considerar actividades y servicios Terciarizadas,
no necesarios como rganos internos, contratados
del mercado, como: limpieza, seguridad,
cobranzas, TIC, contabilidad, medico, cafetera,
restaurant, transporte y otros.
La estructura orgnica, se representa en
grficos: organograma o organigrama, es
indispensable para el xito de la empresa.
 El diseo es para satisfacer necesidades de clientes
internos y externos, debe ser flexible y dinmico, debe
permitir alta autonoma al personal en hacer sus tareas,
tomar decisiones y ajustarse a cambios del medio
empresarial.
La estructura orgnica, los sistemas, procesos
operacionales y las TIC, son la infraestructura
de la gestin empresarial.
El uso de tecnologa de produccin de B y S y TIC, afectan
de forma directa a la estructura organizacional.
La aplicacin de tecnologa intensiva y conocimiento,
permiten nuevas formas de organizacin, con estructuras
mas planas (menor niveles jerrquicos) y flexibles, facilitan
la descentralizacin de informacin y proceso en toma de
decisiones intra e inter empresarial, para mantener
ventajas competitivas.
No existe un nico modelo ni forma optima de
diseo de estructuras, depende de tipo de
actividades, necesidades y recursos disponibles y
las condiciones del entrono empresarial.
Modernamente, las caractersticas de las
estructuras son: Poco niveles jerrquicos
(downsizing), fcil comunicacin, flujo de
informacin y documentacin, agilidad en procesos
para tomar decisiones y alcanzar objetivos
empresariales.
Las personas deben conocer la estructura
organizacional en la que trabajan y su
ubicacin o lugar en la misma.
 3. Importancia de la estructura organizacional
Por qu es importante que la empresa cuenten con una
estructura organizacional?.
Representa para los ejecutivos/directivos, lo que es el plano de un
edificio es para los ingenieros/arquitectos, .(Terreno, tipo-calidad-
cantidad de material, recursos humanos, financieros, tiempo y
otros, para la construccin).
Una estructura, bien diseada, permite determinar con exactitud:
Recursos tecnolgicos (hard y soft-ware, instalaciones),
La cantidad y calidad de los recursos humanos,
La infraestructura fsica e instalaciones (elctricas, TIC), tipos y
cantidad de muebles, equipos, maquinaria, materiales, tiles de
escritorio, etc.
Los Recursos financieros necesarios, para lograr objetivos
previstos.
La estructura orgnica, es el instrumento fundamental para
implementar sistemas integrados de gestin empresarial.
 4. ALGUNAS SITUACIONES COMUNES EN EL PAIS.-
Las situaciones, observadas mas comunes, en nuestros pases,
en empresas publicas como privadas, se pueden mencionar:
Algunas, poseen estructura formal hasta el nivel directivo, a
veces hasta el nivel de gerencia intermedia, sin llegar al nivel
operativo;
Otras, carecen de estructura formal o poseen estructura
organizacional obsoleta, o sobredimensionadas, que solo
aumentan la burocracia y costos operacional.
Es comn observar que las relaciones de amistad y
confianza, entre los componentes, crean una estructura
paralela o informal , que es, la que funciona en la practica.
Aun tengan la estructura formal, no cuentan con los manuales
de funciones y de procesos o procedimientos, o si los tienen,
estn desactualizadas y otras que los tienen, no los aplican.
 Otras experiencia dramticas y costosas son la implementacin de
sistemas informticos, que por la falta de estructura adecuada y
la falta de organizacin administrativa, no permite el adecuado
flujo de informacin y documentacin entre los niveles de
decisiones, se logran instalar hardware y software pero sin los
resultados esperados.
Como consecuencia, las empresas siguen aumentado sus costos
operativos, lejos de lograr la excelencia de gestin empresarial.
Por ultimo, las leyes orgnicas de rganos pblicos, las escrituras
de constitucin de sociedades privadas y otros, son base legal de
empresas. La practica, es crear las leyes y estatutos sociales,
primero y despus la estructura orgnica; que debera ser al
revs. Por esto, las empresas, siguen con estructuras obsoletas e
inadecuadas, porque, la base legal, no permite ninguna
modificacin para adecuar la estructura a la dinmica del mercado
globalizado. Con problemas en el desarrollo de sus actividades y
cumplimiento de objetivos.
 5. La divisin de trabajo
Es: i) Fraccionar y delimitar actividades y/o procesos, de forma
que cada persona realice y sea de su rea.
ii) Distribuir equitativamente las tareas individual y grupales,
a ser realizadas en los sectores de la empresa, para aumentar la
productividad.
Porque la divisin del trabajo?:
Las personas, difieren en aptitud, actitud, anhelos y preferencia
hacia una profesin, escoge determinadas labores.
Al trabajar en un determinado campo de actividad, por sus
estudios y experiencia por repetir tareas, la persona se
especializa y logra la calidad, eficiencia y eficacia, efectividad en
sus labores
En la medida en que los trabajos se proyectan en el tiempo y
espacio, se hace imposible que una misma persona pueda hacer
dos o mas cosas diferentes, o que este en diferentes sitios al
mismo tiempo.
 El campo de los conocimientos cientficos y
tecnolgicos es muy amplio, siendo difcil que una
persona pueda conocer en profundidad y tener
habilidades en todos los campos y disponer de tiempo
para aplicarlos.
La divisin del trabajo, depende del tipo de actividades
y/o procesos que realicen, la tecnologa utilizada, la
cultura organizacional, la contingencia y otros.
Lo esencial, es que, al distribuir las tareas individuales
y grupales, se considere: **la autonoma necesaria
para facilitar el desarrollo de las actividades y/o
procesos; ** adems que estos, estn claramente
diferenciados e integrados para conseguir los
objetivos empresariales.
6. Principales sectores o areas de
actividad de una empresa.
Toda empresa, esta constituida por un conjunto de
rganos o sectores interrelacionados, interactivos e
interdependientes, para el logro de sus objetivos.
Estos rganos o sectores varan de acuerdo con la
naturaleza de las actividades que realizan las
empresas. Ej.: industriales, comerciales, servicios,
hoteleras, transportes, centros hospitalarios y centros
educativos, deportivos, religiosos, otros.
A continuacin, se indican los principales sectores con
sus dependencias, que componen la estructura
orgnica, de cualquier tipo de empresa: (Ver paginas 17
a 21 del texto de la materia).
NIVEL ESTRATEGICO o ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
INSITUCIONAL:
DIRECTORIO o CONSEJO DIRECTIVO

LA ALTA GERENCIA O DIRECCION PRESIDENCIA DE DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL O DIRECCION GRAL.(CEO

LOS ORGANOS DE CONTRALORIA: SINDICATURA

ORGANOS DE CONTRALORIA: AUDITORIA INTERNA Y/O EXTERNA.

JUNTA DE VIGILANCIA (COOPERATIVAS)

LOS ORGANOS DE STAFF.: COMITES o COMISIONES.

ORGANOS DE STAFF. ASESORIA JURIDICA o LEGAL.(INT o EXT)

ASESORIAS TECNICAS (TEMAS ESPECIFICOS)

LOS ORGANOS DE APOYO.: SECRETARIA DE DIRECTORIO.

SECRETARIA GENERAL.

ORGANOS DE APOYO. COMUNICACIN SOCIAL.

RELACIONES PUBLICAS.
EJ: Sector de Produccin:
INGENIERIA
INDUSTRIAL

PLANIFICACION DE
LA PRODUCCION

PRODUCCION O
FABRICACION
SECTOR O INVESTIGACION Y
AREA DE DESARROLLO DE
PRODUCCION NUEVOS
PRODUCTOS

CONTROL DE
CALIDAD
ENVASAMIENTO Y
EMBALAJE

DEPOSITO O MANTENIMIENTO
ALMACEN DE DE MAQUINAS Y
MATERIA PRIMA EQUIPOS
 Sector o rea de Produccin.- Se desarrollan las
operaciones y procesos de produccin de bienes y servicios,
con adecuada tecnologa de produccin.
Sector o rea de Comercializacin.- Se desarrollan las
actividades y procesos en la relacin dinmica entre
empresa y el mercado, las ventas de productos y servicios.
Sector o rea de Finanzas.- Se desarrollan las actividades
y procesos relacionados con la planificacin, obtencin y
administracin de recursos financieros, la contabilizacin de
operaciones.
Sector o rea de Administracin.- Se desarrollan las
actividades y procesos relacionados con la administracin
de servicios de apoyo de la empresa.
Sector o rea de Recursos humanos.- Se desarrollan las
actividades y procesos relacionados con la planificacin y
administracin de los recursos humanos (capital intelectual).
 Otros sectores o reas.- Con actividades de apoyo de diversa
naturaleza, para la gestin empresarial, como:
rea de tecnologa Informtica y Comunicaciones, TIC, incluye:
Investigacin y Desarrollo.- Investigacin y desarrollo de nuevas
tecnologas que pueden ser implementadas.
Sistemas.- i) Base de datos.- Manejo de roles, perfiles de usuarios,
copias de seguridad, mantenimiento, recuperacin y seguridad de
base de datos, ii) Comunicaciones.- Definicin y administracin de
redes y dominios, cuenta y perfil de usuarios, cuentas de correo
electrnico, configuracin y acceso a internet. Manejo de seguridad
de redes. Servicio de informacin.
Help Desk: Asistencia y gua a usuarios sobre soft y hard ware.
Soporte tcnico: Mantenimiento y reparacin de soft y hard ware.
Otros sectores: reas que se crean acuerdo a necesidades.
Organizacin y Procesos.- Con reas de: Anlisis organizacional,
Sistemas y procesos operacionales y Arquitectura de interiores.
7. Variables estratgicas a considerar para el diseo e
implementacin de estructuras organizacionales
Figura de Pg.21.- ESTRATEGIA// AMBIENTE (Personas, TIC,
informaciones, Procesos).
La estructura organizacional, debe ser diseada, considerando
la innovacin permanente y la excelencia de la gestin
empresarial.
La simplicidad o complejidad y la adaptabilidad de la
estructura, a la dinmica del entrono empresarial dependen de las
contingencias.
Los aspectos bsicos a considerar para el diseo e
implementacin, de las estructuras organizacionales, son:
Identificacin de los clientes o usuarios de los productos o
servicios, que ofrece la empresa u organizacin, actuales y
potenciales.
Identificacin de los proveedores actuales y potenciales,
Identificacin de competidores actuales y potenciales,
 La cultura del pas, la regin y mundial, y la cultura
organizacional,
Actividades permanentes y espordicas,
Identificacin de base legal o personera jurdica de la
empresa,
Identificacin, en forma clara y precisa, de la visin, misin,
filosofa (Valores) objetivos, polticas y estrategias
empresariales.
Los recursos disponibles (humanos, financieros,
infraestructuras, materiales).
Los recursos tecnolgicos de produccin a ser usados.
Las TIC a ser usadas.
Limites de sistemas y subsistemas a estructurar,
Grado de delegacin de la autoridad y responsabilidad
(descentralizacin).
 Grado de diferenciacin e integracin de actividades y/o
procesos.
Sistema de informacin gerencial (SIG),
Agilidad en los procesos y toma de decisiones,
Canales de sistemas de comunicacin y coordinacin, en
forma vertical y horizontal.
Normas y reglamentos vigentes y a ser implementados,
Productividad y competitividad,
Las oportunidades y amenazas del entrono, as como
fortalezas y debilidades de las empresas. (FODA),
Posibilidades de alteraciones o modificaciones en la
estructura organizacional (flexibilidad).
Identificacin y clasificacin de las actividades a ser
realizadas (divisin del trabajo).
 Agrupamiento de las actividades y procesos.
Diseo de la estructura organizacional.
Adems, es importante considerar:
Avances cientficos y tecnolgicos en todos los campos,
Nuevos mercados (globalizacin),
Nuevas metodologas y tcnicas de produccin y
comercializacin (negocios),
Nuevas estratgicas empresariales: alianza estratgica
(fusin), privatizacin, tercerizacin, organ. Virtual, otras.
Velocidad y capacidad de respuestas a clientes (Int/ext).
Informacin compartida e integracin virtual (network).
Agilidad y transparencia en las actividades y/o procesos.
 La estructura organizacional debe ser diseada
de manera de:
Romper barreras que separan los sectores de la empresa,
evitar comportamientos estancos y aislados,
Proporcionar el Sistema de Informacin Gerencial, acorde
a las necesidades y recursos disponibles,
Facilitar la coordinacin, el gerenciamiento y control de las
actividades y procesos.
Dar autonoma (empowerment) para la toma de decisiones
en los distintos niveles de la organizacin.
Estimular la creatividad en el personal y la innovacin en
la empresa,
Dar flexibilidad a la organizacin para adaptarse a
cambios de su entrono empresarial.
8. NIVELES JERRQUICOS UTILIZADOS EN LAS
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.- (Fig.55)
Entre los mas importantes utilizados, se tienen:
Direccin superior o alta gerencia: Asamblea de socios,
directorio, consejo directivo,(privadas). Consejo de minis-
tros, de administracin, (publicas); este nivel determina la
misin, visin, filosofa, objetivos, polticas generales y
estrategia de la empresa. Decisiones que afectan la empresa.
Presidencia del directorio o del consejo directivo,
presidencia ejecutiva, gerencia general o direccin
general (CEO): Nivel que dirige, coordina, controla, la
administracin de los recursos empresariales.
Gerencia o direccin intermedia(mandos medios): Este
nivel administra, las actividades y/o procesos, de los sectores
de la empresa. (produccin, finanzas, tcnica, comercial, Etc).-
Toman decisiones para cumplimiento de planes, definidos con
objetivos.
 Supervisin y/o jefatura: Este nivel, coordina, dirige,
supervisa, la ejecucin de tareas y/o procesos en el lugar de
trabajo.
Las denominaciones mas utilizadas para designar a los
distintos sectores, reas o dependencias, en una empresa o
institucin, son:
En una Empresa particular o privada.- Una SA o
Cooperativa.
Asamblea de accionistas o de socios.
Directorio o consejo directivo.
Presidente del directorio o del consejo directivo.
Gerencia general.
Gerencia de rea.
Departamento.
Divisin.
Seccin. ** Unidad.
 En una Entidad publica.-
Consejo de administracin o directorio.
Presidencia del consejo de administracin o del
directorio.
Direccin general.
Direccin.
Divisin.
Departamento.
Seccin.
Unidad.
 Adems de estos niveles, se puede
complementar la estructura orgnica de la
empresa, con: Comits o comisiones, Asesoras,
rganos de contralora o auditoria, sindicaturas,
secretarias y otros.
Para la ubicacin de estos rganos en cada
nivel jerrquico, se debe considerar:
** La importancia de las actividades y/o procesos
a realizar, **la responsabilidad de cada cargo, y
** la calificacin del personal que ingrese a los
puestos.
Pagina 23 texto, Fig. 55, Niveles de una
organizacin.
9. TIPOS DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN.-
Existen diferentes tipos de estructuras, se utilizan segn los
objetivos que persiguen. Se pueden citar cuatro:
i) Lineal, vertical, o militar, ii) Funcional, iii) Lnea y Staff
(Lnea y estado mayor), iv) Matricial o por proyectos.
9.1. Estructura lineal, vertical o militar.- Fue utilizada por
unidades militares del ejercito, es la mas simple y antigua.
Fig. 56, pag.23.-
Caractersticas:
Mantiene una clara definicin de objetivos,
Clara lnea de autoridad entre superior y subordinados,
Lneas de comunicacin, siempre verticales, no existen
dudas entre quien da ordenes y quien las cumple.
Son usadas en unidades militares, en la mayora de las
instituciones publicas, y algunas privadas/familiares.
 Ventajas:
Simplicidad de las relaciones entre los distintos sectores
que componen la estructura organizacional. Las relaciones
formales, establecidas en forma rgida, con mnima relacin
informal.
Las lneas de autoridad y responsabilidad estn claramente
definidas. No existen dudas de quien decide y quien
cumple/acata.
Facilita la disciplina, cada funcionario sabe de quien debe
recibir ordenes o instrucciones y a quien deben rendir
cuentas.
Mayor agilidad en tomar decisiones.
No exige ni valoriza la mano de obra especializada, por los
trabajos simples y repetitivos,
Representa menor costo para la administracin de la
empresa.
 Desventajas:
Es muy rgida, no permite la adaptacin rpida a las
condiciones cambiantes del medio externo/entorno.
No existe separacin entre la planificacin, gerenciamiento
y la ejecucin de los trabajos. El jefe asume todas las
responsabilidades de su rea, y las dems areas de la
empresa. Con mltiples responsabilidades, dificultando las
especialidades de los empleados.
El jefe debe ser excepcional, con capacidad de
gerenciamiento y conocimientos tcnicos esenciales, para
tomar decisiones en cualquier sector de la empresa.
Dificultades de comunicacin y coordinacin entre
miembro de los sectores, cada Jefe es el nico
responsable de las comunicaciones en cada sector,
representa demora y hasta la paralizacin de actividades.
 Dificulta la actualizacin y el progreso de la empresa, el jefe
sobrecargado de trabajo, no planifica, ni adapta la empresa a
cambios necesarios para mejor desempeo.
Se cree mas conveniente contratar consultora externa, que
la incorporacin de un sector interno de asesora.
 ESTRUCTURA LINEAL, VERTICAL o MILITAR.-

Gerente
General.

Dpto. A Dpto. B Dpto. C

T.A. B C D E F G T. H
9.2. ESTRUCTURA FUNCIONAL.- Fig.
57.Pag.24.
Caractersticas:
Un Jefe responsable de toda la funcin especializada,
comercial, finanzas, personal, administracin, otras.
Favorece la divisin del trabajo, sin tener una clara lnea
de subordinacin entre sectores,
Mayor flexibilidad de adaptarse a cambios necesarios,
Cada Jefe especialista tiene autoridad sobre todo el
personal de ejecucin de la empresa, por la especialidad.
Con autoridad parcial, relacionada a su especialidad. (Ej.
Para el funcionamiento de la empresa, los servicios de
tres personas/especialistas).
Cada empleado, esta subordinado a mas de un jefe,
recibe instrucciones de mas de una persona,
Comunicacin entre sectores y cargos, es directa sin
intermediarios.
 Ventajas:
Aprovecha al mximo la divisin del trabajo y la
especializacin. Ofrece a los empleados la mxima
especializacin en sus actividades,
Existe clara diferenciacin entre las actividades y/o
procesos de direccin o gerenciamiento y de
ejecucin. No hay dudas de quienes planifican,
dirigen y controlan, y quienes ejecutan los trabajos.
Facilita el reclutamiento, la seleccin y capacitacin
del personal, cada persona ejecuta tareas especificas
y pueden ser entrenadas por el propio jefe
especialista,
Permite la motivacin del personal y una mayor
productividad, la persona usa iniciativa y creatividad
para mejor desempeo y rendimiento.
 Facilita la comunicacin entre los responsables de
los distintos sectores de la organizacin, con
contactos directos entre sectores, sin necesidad
de usar canales formales.
Permite mayor flexibilidad de la organizacin y
promueve la cooperacin y el trabajo en equipo,
para lograr objetivos deseados.
D esventajas :
Dificultades para la coordinacin y control de la
actividades y o procesos; por la exagerada
especializacin, cada trabajador subordinado a mas
de un jefe, no observa lnea formal de autoridad y
responsabilidad. (unidad de mando).
Existe posibilidad de conflictos dentro de la
organizacin, por inadecuada delimitacin de
tareas y responsabilidades a cada
especialista; creando conflictos entre jefes
del mismo nivel y confusin entre empleados.
Dificulta el mantenimiento de la disciplina de
los empleados. Existe mas de un jefe, no
delimitada la autoridad y responsabilidad de
cada cargo.
Mayor costo para la empresa , por la cantidad
y calidad de mano de obra especializada.
.
ESTRUCTURA FUNCIONAL(Fig 57)Pag 24.-

GERENTE

Jefe Dpto. Jefe Dpto. Jefe Dpto.

Calidad Manteni-
Mtodos
miento.

T.A. B C D E F G T. H
 9.3. Estructura de Lnea y Staff.
Ejemplo en Fig. 58. Pg. 25.
Lnea y Estado Mayor. Los Asesores: investigan, analizan,
informan, para decisiones de jefes de lnea.
Caractersticas:
Combinacin de la estructura lineal y funcional, con inclusin de
rganos de asesoras, la mas usada en la actualidad, soluciona las
desventajas de estructura lineal y funcional.
Staff o estado mayor, de origen militar. Conjunto de asesores,
ayudan/apoyan a los ejecutivos en aspectos tcnicos de su
especialidad, para comprensin, conocimiento y decisiones.
Staff no tiene autoridad ejecutiva en la empresa, solo de su
personal directo. El jefe de lnea es quien decide y ejecuta las
actividades de su competencia.
El jefe de lnea requiere del asesor para mejor cumplimiento de sus
funciones, el asesor del jefe de lnea para aplicar propuestas.
Estructura lnea/Staff , se crea para solucionar desventajas de la
estructura lineal y funcional y permite mayor flexibilidad a la
empresa, con nuevos criterios organizacionales y de sectores de
asesora.
 Ve n t a j a s :
Cada sector esta subordinada a un solo cargo superior.
Una clara lnea de mando, entre superior y colaboradores.
***Adems, cada sector recibe consejos de asesores,
ubicados en los diferentes niveles de la empresa.
Facilita la seleccin y capacitacin del personal, por estar
delimitadas las responsabilidades de reas y puestos.
Existe una clara definicin de las actividades de
planificacin, direccin o gerenciamiento, ejecucin y
control de las actividades y/o procesos, as como las
funciones especificas de los asesores.
Mejor coordinacin y cooperacin entre sectores, por el
tipo de estructura, al haber claras lneas de mando,
permite libre comunicacin y coordinacin entre sectores y
puestos.
 Facilita el trabajos de directivos, CEOs, gerentes y jefes, por
el servicio de asesores, de diversas especialidades,
dedicando mayor tiempo a direccin o gerenciamiento y
control, as como la adaptacin de la empresa, a
requerimientos del entorno.
Desventajas:
Posibilidad de conflictos entre sectores de lnea y de
asesora, en casos que el personal de ejecucin, puede
confundir, las recomendaciones de asesores como ordenes
del jefe de lnea.
Los directores, CEOs, gerentes o jefes de lnea tienden a
desobligarse de sus funciones de planificacin y otras
intelectuales, creen: Para eso estn los asesores.
Presenta dificultades para mantener el equilibrio dinmico
entre los sectores de lnea y de asesora. Cuando las
funciones especificas de asesores no estn bien definidas y
delimitadas.
ESTRUCTURA LINEA Y STAFF.-

Asesor Comercial. Gerente General. Asesor

Financiero

Gerente Gerente Gerente de

Comercial Administrativo Finanzas

Ventas Personal Contabilidad

Promocin y Compras Tesorera

Publicidad

Mercadeo. Almacn Presupuestos.

 9.4. Estructura Matricial o por Proyectos.-
Ejemplo. Fig. 59. Pg. 26.-
Es una forma de diferenciar y agrupar las actividades
y/o procesos, combinando los sectores funcionales y
los sectores de produccin.
Esta estructura integra profesionales especializados
de diversos campos, con responsabilidades
operacionales en determinadas reas.
Estos profesionales son gerentes de proyectos y
responsables de centros de costos,
Las decisiones estratgicas son de los gerentes y
directivos del nivel superior.
 Finalizado el proyecto los profesionales retornan a sus
sectores, en espera de otros proyectos.
Esta estructura es la combinacin de la estructura
tradicional, con la estructura de proyectos especficos.
Esta estructura, se utiliza para empresas que realizan
varios proyectos o negocios, al mismo tiempo y duracin
limitada.
Si no se usa adecuadamente esta estructura, lleva
aumentar sin necesidad los costos de personal y operativo
de los proyectos o trabajos, crea demoras en la conclusin
de los trabajos y dificulta la gestin empresarial.
El mal uso de esta estructura, desvirta la filosofa de la
organizacin, en si.
Caractersticas de la Estructura matricial:
No existe unidad de mando, el personal reporta a mas de
un jefe. Exige un estilo gerencial diferente.
Posibilita un alto grado de flexibilidad y adaptabilidad a
las condiciones del entorno empresarial.
Los sectores o reas estn constituidos por los
proyectos.
Cada proyecto tiene un gerente que administra todos los
recursos, con autoridad para disponerlos, hasta concluir el
proyecto.
El gerente de cada proyecto cuenta con el apoyo
funcional de los rganos o sectores, que componen la
estructura organizacional de la empresa, con carcter
permanente, en calidad de prestadores de servicios, sin
autoridad sobre el personal del proyecto.
 Cada gerente de proyecto puede obtener personal de
fuentes interna o externa . El personal interno, trabaja en el
proyecto hasta su finalizacin o hasta que no se los
necesite, volviendo a su sector de origen.
La duracin de un proyecto es limitada, por lo cual su
organizacin es temporal y provisoria.
Las lneas de autoridad y responsabilidad no estn
claramente establecidas, como en la estructura tradicional.
Pueden surgir problemas en tomar decisiones.
El personal del proyecto, requiere gran capacidad de
adaptacin por cambios continuos que se producen en el
trabajo.
Predomina el trabajo en equipo, ningn especialistas
puede conseguir objetivos en forma aislada.
La implementacin de esta estructura es muy costosa.
Ejm. De estructura matricial:
10. RELACIONES DE ORGANIZACIN.-
Toda empresa mantiene relaciones empresariales", con:
Clientes internos, Jefes, trabajadores, sindicatos, etc.
Clientes externos, Consumidores o clientes.
Los proveedores, de bienes y servicios.
Otras empresas u organizaciones del medio.
El gobierno nacional, regional y municipal.
La comunidad-sociedad, en general.
Organismos no gubernamentales.
Todo gerenciamiento eficiente y eficaz, requiere de adecuadas
lneas y canales de comunicacin.
Las relaciones, son= i) el conjunto de conexiones o
enlaces, entre diferentes sectores de la estructura
organizacional.
ii) los canales de comunicacin y coordinacin entre sectores
y personas, y estos, con el entorno empresarial.
 Entre los principales tipos de relaciones de organizacin,
se pueden citar:
i) Relaciones formales: Estn planificadas y definidas en la
estructura formal y oficial, en los organogramas, en manuales y
reglamentos respectivos.
ii) Relaciones informales: Se dan entre sectores y personal, sin
ninguna formalizacin.
Las relaciones formales e informales, se complementan
siendo los mas importantes medios para lograr objetivos, de
cualquier tipo y tamao de organizacin.
iii) Relaciones de lnea: Son formales, de MANDO; identifica
quien es el jefe y quienes son subordinados.
iv) Relaciones funcionales: Se dan entre asesores especialistas
y sectores de lnea. Los asesores no tienen autoridad ejecutiva,
sus relaciones se limitan a consejos o recomendaciones, en
asuntos de sus respectivas especialidades.
11. DEPARTAMENTALIZACION.-
11.1. Concepto. Consiste en agrupar las actividades o
procesos similares, homogneas y relacionadas entre si,
para lograr una gestin eficiente.
Segn Urwich y Gulik, consta de dos etapas:
i) La identificacin de todas las actividades de la empresa,
ii) La agrupacin y o combinacin de esas actividades para
formar sectores especficos o departamentos.
Para efectuar el proceso, PRIMERO: Se identifican con
claridad y precisin, las actividades que se realizan en la
empresa, SEGUNDO: Se agrupan y combinan las
actividades o procesos homogneos, con mayor afinidad
entre si, para crear los departamentos respectivos.
Para estos fines, se debe considerar las funciones a
realizar por cada departamento y fines que se persigue.
Segn G.IVANCEVICH DONNELY, Departamentalizacin,
es el proceso de dividir estructuralmente la empresa,
combinando los puestos de trabajo en departamentos,
segn cierta base o caracterstica comn.
LA DEPARTAMENTALIZACION, son formas de agrupar
actividades para el diseo de estructura organizacional,
principalmente en niveles: intermedio o mando medio
y operacionales u operativos; considerando las normas
de la diferenciacin y la integracin y la divisin del
trabajo.
Aplicando criterios de Departamentalizacin y niveles
jerrquicos, se tienen: gerencias intermedias,
departamentos, divisiones, secciones, unidades o
sectores, etc.-
Un problema en la departamentalizacin, es la
delimitacin del mbito de actuacin de cada
departamento, que puede solucionarse fijando una
ntida diferencia entre las funciones (Manual de
organizacin y funciones) y procesos.
En resumen, para una adecuada departamen-
talizacin, es fundamental, LA IDENTIFICACION, con
claridad y precisin, de las funciones y procesos de
cada rgano o sector.
11.2. Tipos o criterios de departamentalizacin.
El criterio aplicarse depende de: los objetivos,
polticas y estrategias a implementarse, de
recursos disponibles y caractersticas del entrono
empresarial.
 Entre los tipos mas conocidos, se pueden citar:
i. Departamentalizacin por funcin o funcional.
ii. Departamentalizacin por productos o servicios.
iii. Departamentalizacin por procesos o equipos.
iv. Departamentalizacin por clientes o clientela.
v. Departamentalizacin por regin o zona geogrfica.
i.- Departamentalizacin por funcin o funcional.
Es agrupar las tareas individuales o grupales, segn las
funciones de la empresa (Comercial, Finanzas,
produccin, etc.). Para agrupar sectores o
departamentos de actividades relacionadas a las
funciones de la empresa.
Es la forma mas utilizada y se encuentra en la estructura
de la mayora de las empresas modernas. (Fig.60, pg.
28).
ii.- Departamentalizacin por productos o servicios.
Es agrupar en departamentos las actividades relacionadas
con determinados: productos, servicios, y/o proyectos, que
desarrolla la empresa.
Esta departamentalizacin, es muy usado en empresa
industrial, comercial y financiera, determinando los
productos, lneas de productos, especialidad por servicios,
etc. (Fig.61 por productos y 62 por servicios. Pg. 28.).
iii.- Departamentalizacin por procesos o equipos.
Es agrupar en departamentos, las actividades que se
realizan en la empresa, mediante el uso del mismo tipo de
equipos, tcnicas y/o procesos.
Esta forma, se usa, para agrupar el proceso de produccin,
de bienes o servicios, y actividades de los profesionales, de
una determinada especializacin. (Fig. 63 pg. 29).
iv.- Departamentalizacin por clientes o clientela.
Se usa para diferenciar y agrupar, en departamentos, las
actividades relacionados con los servicios que se brinda a
determinadas personas y empresas.
Esta departamentalizacin se basa en, caractersticas y
necesidades de clientes o consumidores, por ejemplo: Sexo,
edad, nivel socioeconmico, etc. (Ej. Figura 64 pg. 29.).
v.- Departamentalizacin por regin o zona geogrfica.
Se usa, para diferenciar y agrupar, actividades en
departamentos, de acuerdo con los lugares en que se realizan
los trabajos y que estn geogrficamente dispersos.
Se agrupan todas las actividades que se realizan en
determinada zona o regin y se colocan bajo la direccin de
una autoridad jerrquica local.
Se usan principalmente, en empresas financieras y comerciales.
(Fig. 65, pg. 29).
12.- ORGANIZACIN EN RED.-
Es una forma de organizar empresas u organizaciones en
escenarios globalizados, complejos y cada vez mas
imprevisibles.
Es una manera inteligente de organizar empresas,
compartiendo valores, objetivos comunes, identidad y
autonomas de miembros o socios (Partners), en un clima de
cooperacin y orientados y focalizados a resultados.
Para estos efectos, es necesario que no exista brecha
digital, para la adaptacin constante de las empresas a los
nuevos sistemas y procesos implementados, considerando
la dinmica operacional y el contexto empresarial, cada vez
mas exigente y cambiante.
Es una forma de enfrentar con xito, de modo eficaz, las
situaciones complejas relacionadas con el crecimiento de las
organizaciones.
 Ver figura de pagina 29. WAN= Wide area network reti
geografiche. MAN= MetropolitN. Area network reti
metropolitane. LAN= Local area network reti locali.
Mediante la gestin del conocimiento (KNOWLEDGE
MANAGEMENT), con la implementacin intensiva de las TIC,
se pueden intercambiar conocimientos, experiencias,
intereses y estrategias; con el aprovechamiento de la
potencialidad del talento humano, para minimizar, evitar o
enfrentar las situaciones negativas o desventajosas, y/o para
la adaptacin y el crecimiento continuo de las empresas.
Para esto, se requiere que las empresas estn siempre
conectadas (always on).
Para esto, recordamos las palabras de la Madre Teresa de
Calcuta: YO HAGO LO QUE USTED NO PUEDE HACER Y
USTED HACE LO QUE YO NO PUEDO HACER. JUNTOS
PODEMOS HACER GRANDES COSAS. Ejemplo: pagina 30,
de casa matriz con sus seis sucursales.
 Caractersticas de la organizacin en red.
Organizacin.- Es la identificacin e integracin de los
sectores o reas, internos y externos, de las empresas
integradas en red, a los fines de compartir informaciones
orientadas al aprendizaje, creatividad e innovacin, y a
su ves, a la toma de decisiones de los integrantes de
cada empresa o de sus sucursales. Es una nueva forma
de organizacin y gestin empresarial.
Colaboracin.- Implica, credibilidad, compromiso y
confianza, reciproca entre los integrantes de la empresa,
para la ejecucin de los procesos y lograr los objetivos
comunes. Los responsables, coordinan e intercambian
datos e informaciones, para el mejor cumplimiento de
sus labores. Aprovechan la organizacin en red, en base
a normas y procedimientos establecidos.
 Procesos.- implica cambios, en formas de planificacin,
organizacin y gestin de empresas. Para estos fines, es
necesario, cambios en la cultura organizacional de la
empresa o empresas asociadas, para minimizar o evitar la
resistencia al cambio y lograr, la adaptacin de estas a las
situaciones cambiantes del entorno, mediante el uso
intensivo de las TIC, adems del feedback permanente,
entre los distintos reas de la empresas, esto, permite
detectar cualquier situacin negativa, en el momento
oportuno, e introducir las medidas correctivas en caso
necesario.
Comunicacion.- intra e inter empresarial, con la
implementacin de las TIC de ultima generacin. Esto,
permite un flujo continuo de informacin, para facilitar la
interrelacin, interaccin, y retroalimentacin permanente
entre integrantes de la empresa u organizaciones. Sobre
temas y cuestiones de inters comn.
 Mediante la red, todos los integrantes de la empresa,
pueden acceder a informacin disponible (dar y recibir) y
todo queda registrado.
Flexibilidad.- Formas de organizacin del trabajo, mas
flexible y adaptadas a necesidades de la empresa y
personas, para optimizar resultados en base a la
organizacin en red.
Capacidad de respuesta.- implica la capacidad de
inteligencia y de aprendizaje, del talento humano de la
empresa, para lograr el cambio de mentalidad necesaria
para la implementacin con xito, de la organizacin en red.
Eficiencia.- Implica reduccin de costos, por disponer de
informacin requerida, en el lugar y momento preciso, para
la toma de decisiones de los integrantes de las empresas, a
travs de la red.
Para implementar la organizacin en red,
es indispensable, el compromiso de la alta
direccin de las empresas, principalmente
referido al cambio de mentalidad respecto a
la organizacin y gestin empresarial.
Los accionistas, directivos CEOs, gerentes y
profesionales de OyS, deben recordar, que en la
segunda dcada del siglo XXI, debido a la
necesidad de adaptar las necesidades de la
empresa, a los cambios del entorno, necesitan
estructuras organizacionales mas planas y
flexibles, para mantener la competitividad
requerida y lograr sus objetivos.