Dir. Comercial V.1

Direccin
Comercial
De lo tctico a lo
estratgico
Casos:
Admon ventas de
Hughes, Mckee y Singler
Pagina: 121
Unidad 1:
La direccin
comercial
Conceptualizacin
Unidad 1:
La direccin comercial
Conceptualizacin
La fuente real de los beneficios de una

empresa, se encuentra en la salida de
bienes y servicios de los puntos de venta
hacia las oficinas u hogares del cliente.
Por lo tanto, el comercio puede ser
conceptualizado como la generacin de
El comercio y el ganancias a travs del manejo de recursos
anlisis de sus y actividades.
funciones Todos formamos parte de este proceso
de intercambio
El comercio consiste precisamente en
todas las actividades necesarias para
hacer posible ese intercambio.
Unidad 1:
Conceptualizacin
CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACIN

Planificacin y desarrollo del producto
Estandarizacin y clasificacin
Compras y ensamblado
Ventas
Funciones de comercio
Investigacin de mercadeo
Publicidad
Pronstico de ventas
Merchandising
Almacenamiento
El comercio y el Funciones de logstica Transporte
anlisis de sus Manejo de inventarios
funciones Mayoristas
Funciones de distribucin Minoristas/detallistas
Agentes-corredores comerciales
Financiamiento comercial
Funciones auxiliares Afrontamiento de riesgos
Informacin sobre el mercado
Unidad 1:
MEZCLA DE Conceptualizacin
MARKETING
Solucin / Informacin Valor / Acceso /

Producto / Promocin Precio Plaza
Relaciones Ventas Promocin

Publicidad Pblicas Personales de Ventas
Posicin de las Direccin

Ventas Personales Comercial
y la Direccin Planeacin
Presupuesto
Comercial Reclutamiento y seleccin
Capacitacin
Motivacin
Remuneracin
Diseo de territorios
Evaluacin del rendimiento
Unidad 1:
Conceptualizacin
UN MODELO DEL PROCESO DE LA DIRECCIN COMERCIAL

Unidad 1:
Conceptualizacin
Proveer la orientacin
necesaria para la oferta
de productos o servicios
y ayudar a lograr a que
se ofrezca de manera
adecuada y que llegue a
los consumidores.
DEFINICIN DE La comercializacin se
Comercializacin da en dos planos:
Micro y Macro.
Unidad 1:
Conceptualizacin
Micro-comercializacin
Es la ejecucin de actividades
que tratan de cumplir los
objetivos de una organizacin
DEFINICIN DE previendo las necesidades del
Micro cliente y estableciendo entre
-Comercializaci el productor y el cliente una
n corriente de bienes y
servicios que satisfacen las
necesidades.
Unidad 1:
Conceptualizacin
Macro-comercializacin
Proceso social al que se dirige
el flujo de bienes y servicios
de una economa, desde el
productor al consumidor, de
DEFINICIN DE
Macro
una manera que equipara
-Comercializacin verdaderamente la oferta y la
demanda y logra los objetivos
de la sociedad.
Unidad 1:
Conceptualizacin
Analiza las necesidades de las personas que buscan

descanso, recreo, esparcimiento, negocios entre otros
y decide si los consumidores prefieren calidad,
precios, diversidad, etc.
DEFINICIN DE Prev qu tipos de servicios desearn los distintos

Comercializacin consumidores y decidir cuales de estas personas
se tratar de satisfacer.
La funcin
comercial
Estima cuantas de esas personas estarn visitndonos

en los prximos aos y con que frecuencia.
Unidad 1:
Conceptualizacin
Prev con exactitud cundo de dichos

consumidores desearan regresar.
Determina en dnde estarn estos

consumidores y cmo poner nuestros
DEFINICIN DE servicios a su alcance.
Comercializacin
La funcin
comercial Calcula que precio estarn dispuestos a pagar
por nuestros servicios y si la empresa obtendr
ganancias vendiendo a ese precio.
Unidad 1:
Conceptualizacin
Decide qu clase de promocin deber

utilizarse para que los probables clientes
conozcan nuestros servicios
DEFINICIN DE Estima cuntas empresas competidoras

Comercializacin estarn ofreciendo nuestros servicios, que
La funcin portafolio ofrecen, de qu clase y a qu
comercial precio.
Analiza la Unidad 1:
situacin para La direccin comercial
determinar Conceptualizacin
oportunidades y
riesgos en el
entorno y valora
los puntos fuertes
y dbiles de la
empresa
Planifica
El proceso de direccin es estableciendo
Controla el
una actividad objetivos y
cumplimiento de
multidimensional que diseando
los objetivos.
abarca diversas facetas estrategias para
alcanzarlas.
RESPONSABILIDAD DE
Direccin Comercial
Configura los
medios
necesarios para
llevar a cabo las
estrategias y las
ejecuta.
Unidad 1:
Conceptualizacin
Por otra parte, Rucker, propone

que la tarea primordial de la
direccin comercial se centra
ms en los aspectos de
conduccin y motivacin de la
personas del rea comercial y
para ello debe establecer unos
objetivos comunes, una
actuacin conjunta de todos
ellos y, para que esto sea
posible, una estructura
DEFINICIN DE adecuada y su formacin.
Direccin
Comercial
Unidad 1:
Conceptualizacin
Direccin participativa y bsqueda,

creacin y distribucin del valor para los
clientes, la empresa y la red comercial.
Desarrollo de plataforma estratgica de

comunicacin, apoyada por las TIC para
crear nuevas oportunidades de negocios.
ENFOQUE
ACTUAL DE LA
Direccin Ofertas innovadoras focalizadas, como
Comercial factor clave de generacin de valor.
Unidad 1:
Conceptualizacin
Establecer relaciones Crear estructuras

duraderas con los organizacionales de las
clientes, incluso darle ventas ms giles y
el valor adecuado a los adaptables a las
clientes y catalogarlos necesidades de los
por orden de distintos grupos de
prioridad. consumidores.
FUNCIONES DE
LA Direccin Conseguir que los vendedores
Comercial se apropien ms de su trabajo
y se comprometan ms,
eliminando las barreras
funcionales que existen en la
empresa y aprovechando la
experiencia del equipo.
Unidad 1:
Conceptualizacin
Cambiar el estilo gerencial Aprovechar la tecnologa

de ventas, de jefe a existente para ayudar a que
entrenador, llevando las ventas tengan xito
liderazgo con capacidad para
hacer que todo salga bien en
beneficio de la empresa y
del cliente.
FUNCIONES DE
LA Direccin Integrar mejor la evaluacin
Comercial del desempeo del vendedor,
de modo que incluya toda la
gama de actividades
importantes para los trabajos
de ventas de hoy en da y sus
resultados.
Unidad 1:
Conceptualizacin
En conclusin!
Planear y
Estructurar la Compensar, motivar y
realizar el
presupuest
organizacin dirigir la fuerza de
de ventas. ventas.
o de ventas
Analizar el Monitorear y
Reclutar, seleccionar volumen controlar el
y entrenar la fuerza de ventas, mbito de la
costos y comercializa
FUNCIONES DEL
de ventas. cin.
utilidades.
Director
Comercial
Medir y evaluar el desempeo
de la fuerza de ventas.
Unidad 1:
Conceptualizacin
De manera individual, describir cmo se

imagina que es un
Director Comercial, as mismo, escribir las
funciones que usted cree que comparte l con
su equipo de ventas.
Presentar el trabajo en plenaria y al final

Evaluacin entregue un reporte.
Unidad 2:
PLANEACIN DEL
REA comercial
Preparacin para la
accin
Unidad 2:
PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL
Preparacin para la accin
Responsabilidades del Director Comercial

Unidad 2:
Es una parte de la Planificacin

Estratgica de la Empresa que
tiene por finalidad el desarrollo del
PlaneacinMercadeo de la organizacin y la
Comercial bsqueda de su crecimiento
Econmico.
Unidad 2:
Es un documento de trabajo en el
que se programa el conjunto de
acciones que se prevn realizar en
Plan de un REA o ZONA comercial en
Accinun determinado perodo de tiempo
Comercial para alcanzar unos objetivos
(PAC) determinados
Unidad 2:
Implica tomar la iniciativa en el

desarrollo de acciones creativas y
Proactividad
audaces para generar mejoras.
Unidad 2:
Es tomar una actitud pasiva. Las

personas reactivas actan conforme
se produzcan los acontecimientos,
vindose afectadas por su entorno de
manera constante.
Reactividad
Las personas reactivas estn a
expensas de las conductas y
comportamientos de los dems.
Unidad 2:
Hablamos de responder a tres

preguntas bsicas, Dnde
estamos? (Anlisis de la situacin);
A dnde vamos? (Definicin de
Planificar objetivos);
Cmo vamos a llegar? (Establecer
y desarrollar acciones que permitan
alcanzar los objetivos predefinidos).
Unidad 2:
Se centra en establecer y
El enfoque mantener relaciones
a largo plazo con los clientes.
relacional
Hacer todo lo posible para que la
venta hecha hoy constituya la base
de las ventas que se realizarn
maana
Unidad 2:
Es conocer el valor que representa

Valor Integral
Neto decada
los uno de los clientes de la empresa
clientea partir de los siguientes criterios.
(VIN)
Costo de adquisicin. Flujo de ingresos.
Costo de servir. Rentabilidad
individual. Duracin de la relacin.
Unidad 2:
Consiste en agrupar a los clientes

Caracterizacin
atendiendo a variables diversas,
de Clientes
formando carteras o grupos de
clientes, y adaptando a cada una
de ellas
Unidad 2:
Factor diferencial sostenible en

las caractersticas de una
empresa, un producto o un
Ventaja servicio que los consumidores o
competitivaclientes perciben como nico y
determinante, lo que los coloca
en una posicin de preferencia a
los ojos del mercado
Experiencia, conocimiento propio, capacidad desarrollada para una

actividad, desarrollo tecnolgico, innovacin, calidad
Unidad 2:
Sencilla herramienta que permite

hacer una valoracin
Anlisis tanto
FODA de las fortalezas y debilidades
de nuestro negocio como de las
amenazas y oportunidades con las
que se enfrenta
Unidad 2:
Combinacin de las variables bsicas

del marketing. Todo cuanto haga
una
Marketing empresa para incidir, positiva o
negativamente, en sus mercados, sin
miximportar la apariencia externa que
4P/SIVA
presente esa accin, formar parte
necesariamente de uno de los
componentes del marketing mix
Unidad 2:
Planear para
qu?
La Planeacin Comercial da pie al xito organizacional
Muchas empresas hacen lo mismo!

Unidad 2:
Planear significa, determinar que se realizar y con que recursos se

cumplirn las metas.
Tener claro las metas y como lograrlo es determinante.
Estar organizado es otro factor de importancia.
Unidad 2:
1. Misin
1. Marco Estratgico 2. Visin
1. Contexto De la empresa
2. Compaa
2. Anlisis Situacional y 3. Clientes
Competitivo 4. Competidores
Qu valor estamos creando o
vamos a crear?
5. Colaboradores
1. Identidad
3. Identidad de marca 2. Filosofa
3. Posicionamiento
4. Objetivos 1. Estratgicos
2. Tcticos
5. Programas y Planes
Comerciales Las 4 Ps
1. Presupuesto
6. Presupuesto y Control 2. Monitoreo
ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIN DEL PLAN COMERCIAL

Unidad 2:
La planificacin comercial es el
centro de la actividad gerencial La planificacin debe entenderse
de una organizacin. Sin un como un proceso de preparacin
desarrollo correcto de esta
de las decisiones empresariales y de
funcin, la empresa carece de
orientacin, definicin y los medios para llevarlas a cabo.
direccin.
Tiene por objeto poner a disposicin
de los dirigentes, en el momento Asegura una independencia
oportuno y por el procedimiento ms
permanente y una libertad
econmico, los medios de accin
comercial que sean necesarios para su de accin en el terreno
implantacin en uno o varios comercial.
Algunos conceptos mercados.
de planeacin
comercial Segn Kotler (1992) la planificacin consiste en decidir hoy lo
que va a hacerse en el futuro, es decir, comprende la
determinacin de un futuro deseado y las etapas necesarias para
realizarlo.
Unidad 2:
El tiempo
dedicado a estudiar No se puede
lo que hay que planificar porque es Aunque planificar es
hacer debera imposible adivinar necesario, nosotros
dedicarse a el futuro no podemos hacerlo
hacerlo porque no
disponemos de la
informacin
necesaria
Algunos conceptos
de planeacin Nosotros s
comercial planificamos, pero no
lo ponemos por
escrito. Todo el
mundo tiene muy
claro lo que hay que
hacer
Unidad 2:
Lograr una
gestin basada
Incrementar el Incrementar el Incrementar la en cero
margen duracin de la prdida de
volumen de las
generado por relacin con clientes (cero
compras. esas compras. los clientes. defectos + 100%
de satisfaccin
de los clientes).
Objetivos
estratgicos de la
planeacin
comercial
Unidad 2:
Lneas de actuacin para alcanzar el

objetivo estratgico
Seleccionar un grupo bien definido de
clientes potencialmente rentables.
Desarrollar una proposicin de valor

distintiva que satisfaga las necesidades
de esos clientes mejor que la
competencia. Base
Empresa de
Centrar los recursos de marketing en tu clientes
adquisicin, desarrollo y retencin de
Objetivos
los clientes rentables.
estratgicos de la
planeacin Crear una organizacin y un sistema de
comercial informacin que permitan iniciar y
mantener Rentablemente las relaciones
con esos clientes
Por qu nos van a comprar?:
Aceite VIVI.
Para la venta de aceite de girasol, la competencia iba a ser distinta,
dependiendo de la estrategia adoptada. Se presentaban dos opciones:
1) Vender en el
2) Vender a En el 1er caso, el
pueblo
pequeos precio de venta
directamente a
vendedores del sera ms elevado.
consumidores
mercado en envases En el 2 caso, el
finales, en envases
de 20 lt. En ese caso trabajo de
de 50 ml. En este
la competencia comercializacin
caso la competencia
seran los grandes
seran los pequeos (nmero de
almacenes
vendedores y operaciones de
mayoristas de la
vendedoras del venta) sera menor.
ciudad.
mercado central.
Se decidieron por la 2 estrategia.
La cercana a las y los vendedores del mercado, junto con una calidad y precio
competitivos, les permitieron ganarse a los pequeos vendedores. Es decir, se
convirtieron en proveedores ms atractivos que los grandes almacenes de la ciudad.
Unidad 2:
Misin
1. Como somos?
2. En que nos queremos convertir?
3. Cual es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos?
4. Que hemos conseguido hasta ahora?
5. Cual es la razn de existir de la empresa?
6. Quienes son nuestro clientes?
7. Cuales son nuestros productos o servicios?
8. Cual es nuestro mercado?
9. A que se dedican nuestros competidores?
Determinacin de 10. Cuales son las debilidades y fortalezas de la competencia?
los elementos 11. Competimos satisfactoriamente?
corporativos 12. En que forma reaccionarn nuestros competidores a nuestras
estrategias?
13. Qu tan vulnerables somos con respecto a las estrategias de
nuestros competidores?
14. Superamos las necesidades de nuestros clientes?
15. Somos gente de calidad?
Unidad 2:
Concepto de negocio
La definicin del papel de un negocio debe darse en

trminos de qu necesidades del cliente atiende y no en
razn de qu productos o servicios genera. Igualmente en
Determinacin de trminos del proceso de planeacin.
los elementos
corporativos * CUL ES NUESTRO NEGOCIO?
* RESALTAR LAS PRINCIPALES NORMAS, POLTICAS Y VALORES.
* QUE DEFIENDE LA EMPRESA EN EL MERCADO.
Unidad 2:
Definicin del negocio

EMPRESA ORIENTACIN AL ORIENTACIN AL
PRODUCTO MERCADO
REVLON HACEMOS COSMETICOS VENDEMOS ESPERANZA
XEROX FABRICAMOS EQUIPOS DE AYUDAMOS A MEJORAR
FOTOCOPIADO LA PRODUCTIVIDAD DE
LA EMPRESA
REPSOL VENDEMOS GASOLINA SUMINISTRAMOS
ENERGA
Determinacin de COLUMBIA HACEMOS PELCULAS SERVIMOS AL OCIO
los elementos PICTURES
corporativos CARRIER HACEMOS EQUIPOS DE PROPORCIONAMOS
AIRE ACONDICIONADO COMODIDAD PARA LAS
VIVIENDAS
HOJIBLANCA EMPRESA DE ACEITE EMPRESA DE ALIMENTOS
Unidad 2:
Las UEN se pueden

definir a partir de:
Primario
Los Bs o Ss
que satisface
Necesidades dichas
a suplir necesidades
Pblico
objetivo /
tipo de
mercado
Secundario Precio /
Identificacin de
Calidad
las unidades Competidores
estratgicas de
Tipos de
negocio - UEN productos o
servicios /
sustitutos-
complementarios
Unidad 2:
Las UEN puede ser:
Una o ms
divisiones de la
compaa. Una lnea de
Cia. Alimentos: producto/servicio
Postres, bebidas. dentro de una Un solo
divisin. producto/servicio
Identificacin de Cia. energia:
Cia. o marca.
las unidades Telefona fija,
electrodomsticos:
estratgicas de mvil, banda
Lavadora de ropa,
negocio ancha
lavadora de platos,
secadoras
Unidad 2:
Enfoque tridimensional de las Unidades

Estratgicas de Negocio Competitiva
Empresa de
Productos saludables basculas
Funciones del Dietticas

consumidor Grupo de
consumidores
Conocer peso/altura
Hogar Transportes
Identificacin de
Pesos
las unidades Tecnologa Farmacias Industria
estratgicas de
negocio Electrnica
Sistematizadas
Unidad 2:
Ejemplos de UEN:
Coca-Cola (la
bebida cola)
Cielo
saborizada
(agua Fanta
saborizada sin (bebida
caloras y con frutal)
ingredientes
Identificacin de naturales)
las unidades
estratgicas de
negocio
Coca light,
Coca Zero,
Cielo (Agua Sprite Zero,
purificada) Fanta Light.
(Bebidas
light)
Unidad 2:
Mercadeo estratgico Mercadeo operativo

Mercadeo audit
Anlisis
Competitivo
Anlisis Fijacin de Formulacin Mix

Ejecucin Control
empresarial Objetivos de estrategias mercadeo
Proceso de
formulacin del
plan comercial /
Anlisis
Mapa de
Situacional
Competitividad
Unidad 2:
Anlisis del Anlisis del

entorno consumidor
Anlisis Anlisis del Oportunidades

Segmentacin
Competitivo mercado y amenazas
Anlisis de la Anlisis de
competencia ventas
Anlisis
empresarial
Proceso de
Solucin
formulacin del Informacin
plan comercial / SIVA
Valor
Mapa de Anlisis reas Acceso Debilidades y
Competitividad Situacional funcionales fortalezas
Organizacin
comercial
Unidad 2:
CONTEXTO
COMPETIDO
CLIENTES
RES
Anlisis
Estratgico de las
Proceso de 5C
formulacin del
plan comercial /
Mapa de
Competitividad
Colaboradores
COMPAIA
(sector)
Unidad 2:
ENTORNO
ECONMICO
ENTORNO ENTORNO
TECNOLGICO POLTICO
ANALISIS DE
OPORTUNIDADES
Proceso de
ENTORNO ENTORNO ETICO
formulacin del COMPETITIVO -LEGAL
plan comercial /
Mapa de
Competitividad
ENTORNO
ENTORNO DEMOGRFICO-
SOCIOCULTURAL FSICO
Unidad 2:
Cmo Evaluar el PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL
Mercado bajo el Preparacin para la accin
Ambiente Econmico
Nivel de
Crecimien Dficit
Tamao del Economas Niveles de costos
to del presupue
mercado de escala salarios prestacio
mercado stal
nales
Poltica
Zonas de
Productivid monetari
ndice ndice de libre
ad de los a
PIB inflacionari desemple comercio y
trabajador (inflacin,
o o apertura
es tasas de
econmica
inters)
Cambios en Integracion
Intervenci
la Ingresos es, grupos
Ingreso onnismos
Recesin demanda y por clases industriale
per-capita del
oferta de y regiones s y de
Estado
Bs. y Ss. consumo
Balanzas Poltica
Disponibili fiscal
Contraba Fluctuaci impositivas Inversin
dad y (impuestos
ndo y su n de y extranjer
acceso al , gasto
control precios a
crdito cambiaria pblico)
Unidad 2:
Cmo Evaluar el Preparacin para la accin
Mercado bajo el
Ambiente Poltico-Legal
Balanza
Reglamentos comercial y Costo de la
gubernamen de pagos. seguridad
Legislacin Proceso de
tales. Ley Reservas social
elecciones
contratacin internal. del TLC Mpales,
(pensiones
con el Clima empleo , salud,
Depto, Nal.
Estado. inversin y ARP,
neg. jubilacin)
Delitos
Tarifas Productivi industriales.
Comits de Leyes
especiales. dad de los Deuda Nmero de
accin antimon
Leyes sobre pblica patentes y
poltica trabajador
impuestos opolio sus
es
legislacin
Leyes sobre
Leyes
Leyes Ccio.
Leyes estimulo de
Tasas de anticorrupc Exterior.
Mipymes, Clima
votacin in= Aranceles, regionale Ley de poltico
subsidios. s
INVERSION emprendimi
Cupos de
ento.
importacin
Poltica Beneficios
energtic Legislacin,
Leyes sobre Nivel de en las Negociacio intervencin
proteccin gasto del
a, Formas nes de paz. sobre
del estado (control Jurdicas de Control del actividades
ambiente del terrorismo financieras
sociedades
estado)
Unidad 2:
Cmo Evaluar el Mercado
bajo el Ambiente Socio-
Cultural-Demogrfico y
Geogrfico
Grado de
Tasa de Estilos de Fenmenos
influencia
Nacimientos vida, Nivel Programas de
cultural
y hbitos de educacional sociales desplazamie
globales o
mortalidad compra nto.
extranjeras
Estado civil. Actitud Respuestas

Nmero de hacia el Actitud socio Actitud
Actitud
matrimonio estado. hacia culturales antes la
hacia la
sy caractersti a jubilacin o
divorcios. Conflictos autoridad y
ca del estrategias tiempo
Tamao sociales no las leyes
producto de ocioso
familia tratados mercadeo
Leyes sobre Prevalenci
Actitud Ccio. a de
Tasa de hacia el Actitud Poblacin
Exterior. gnero en
emigracin trabajo. hacia el por: Raza,
Aranceles, las
e medio gnero,
Fuerzas subsidios. decisiones
inmigracin ambiente localizacin
sindicales Cupos de de
importacin consumo
Cambios Regionalizac
Actitud Actitud regionales in
Nivel de Valores de
hacia los ahorro hacia lo la poblacin en gustos y reas
negocios extranjero preferenci metropolita
as nas
Unidad 2:
Cmo Evaluar el Mercado Preparacin para la accin
bajo el Ambiente
Tecnolgico-Ecolgico y
Medio Ambiental
Existencia de Respuesta de
las N`tics Productos la
Personal ambientales. competencia
informtica,
especializad Agricultura ante
internet, e-
o ecolgica cambios
bussines, e-
commerce tecnolgicos
Servicios Cul es la
Normas Principales
tecnolgicos y posicin de
logsticos ambientales. cambios
la
(internet, Locales, tecnolgico
competencia
mantenimient Regionales, s de los Bs.
frente a la
o, asistencia Nacionales y Ss.
tcnica tecnologa
Facilidad de Licencias y
Grado de
creacin y certificacio Actitud
inversin
adquisicin nes hacia el
tecnolgica
de ambientale medio
de la
conocimient s ambiente
competencia
os ISO 14001
Costos
ambientales Cambios en
Actitud (gestin de el diseo, Tendencias
proteccin, produccin e tecnolgicas
hacia los implementac
negocios conservacin en el sector
in
, uso y tecnolgica
explotacin
Unidad 2:
Cmo Evaluar el Preparacin para la accin
Mercado bajo el
Ambiente
Sectorial
Comportamie
Nmero de nto de las
competidores ventas
Normas Que tan

Nivel de los ambientales. importante
costos es nuestro
operacionale Locales, ingreso para
s Regionales, los
Nacionales proveedores
Cambios en
Sector con el diseo,
Competenci
Bs. y Ss. produccin e
a implementaci
especializado
homognea n
s
tecnolgica
Tamao,
posicionamie
nto, Costos Sector
capacidad de alta
financiera de rentabilidad
la
competencia
Unidad 2:
FORTALEZAS
Capacidades?
Ventajas competitivas?
Propuesta nica de ventas?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento, datos?
Reservas financieras, retorno probable?
Marketing alcance, distribucin, conciencia?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Elementos Precio, valor, calidad?
Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
de la Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
DOFA Cultural, actitudinal, de comportamiento?
Cobertura gerencial, sucesin?
Unidad 2:
DEBILIDADES
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la cadena de
suministros?
Confiabilidad de los datos, predictibilidad del
Elementos plan?
Motivacin, compromiso, liderazgo?
de la Acreditacin, etc?
DOFA Procesos y sistemas, etc?
Cobertura gerencial, sucesin?
Unidad 2:
OPORTUNIDADES
Desarrollos del mercado?

Vulnerabilidades de los competidores?
Tendencias de la industria o de estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales, horizontales?
Mercados objetivo, nicho?
Geografa, exportacin, importacin?
Nuevas propuestas nicas de venta?
Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de productos?
Elementos Informacin e investigacin?
de la Sociedades, agencias, distribucin?
DOFA Volmenes, produccin, economas?
Influencias estacionales, del clima, o de la
moda?
Unidad 2:
AMENAZAS
Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TIC?
Intenciones de los competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Elementos Prdida de personal clave?
de la Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
DOFA Influencias estacionales, del clima, o de la
moda?
Unidad 2:
AUDITORIA DEL
SECTOR EXTERNO
El anlisis o auditora del sector externo

se puede descomponer en tres grandes
secciones o componentes:
1. Anlisis del cliente y del mercado
2 . Anlisis del entorno
3 . Anlisis de la competencia
Unidad 2:
Matrices de Evaluacin de
Factores Externos - MEFE
Listar las Oportunidades y Amenazas ms importantes por rea funcional.
(de 5 a 20)
Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0
(muy importante). Este peso indica la relativa importancia del factor en el xito de
la comercializadora. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0.
Asignar un valor de 1 a 4 a cada factor para indicar el grado de oportunidad o
amenaza que representa a la EE.
1= Amenaza mayor 2= Amenaza menor
3= Oportunidad menor 4= Oportunidad mayor
Multiplicar peso por el valor.
Sumar los resultados.
El resultado promedio sopesado es 2.5
o Un resultado superior al promedio significa que la EE compite en un ramo
atractivo y que tiene oportunidades externas.
o Un resultado inferior al promedio significa que la EE compite en un ramo
poco atractivo y enfrentar amenazas externas.
Unidad 2:
EJEMPLO MEFE Preparacin para la accin
FACTORES EXTERNOS PESO VALOR RESULTADO

CLAVES RELATIVO SOPESADO
* TAMAO DEL MERCADO $500000.000 0.20 1 0.20
* NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO 0.10 4 0.40
* AGRESIVA EXPANSION DEL COM-

PETIDOR MAS IMPORTANTE 0.20 2 0.40
* NUEVAS TECNOLOGIAS LOGISTICAS Y

ADMINISTRATIVAS EN EL SECTOR 0.20 4 0.80
* CAMBIOS EN LA REGULACION DEL

ESTADO 0.30 3 0.90
TOTAL 1.00 2.70
Significa que la EE compite en un ramo medianamente
atractivo y que tiene oportunidades externas
Unidad 2:
AUDITORIA
INTERNA
El anlisis o auditora interna se puede
descomponer en 4 grandes secciones:
1. Capacidad Directiva
2. Capacidad Competitiva
(mercadeo/clientes/ventas)
3. Capacidad Financiera
4. Infraestructura Tcnica y Tecnolgica
(procesos)
5. Capacidad del Talento Humano
Unidad 2:
Matrices de Evaluacin de Factores

Internos - MEFI
Listar las Fortalezas y Debilidades ms importantes por rea funcional.
(de 5 a 20)
Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0
(muy importante). Este peso indica la relativa importancia del factor en el xito de
una determinada industria. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0.
Asignar un valor de 1a 4 a cada factor para indicar el grado de fortaleza o
debilidad que representa a la EE.
1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor
3= Fortaleza menor 4= Fortaleza mayor
Sumar los resultados.
El resultado promedio sopesado es 2.5
o Un resultado superior al promedio significa que la EE compite con una
fuerte posicin interna en mercadeo.
o Un resultado inferior al promedio significa que la EE compite con una
dbil posicin interna en mercadeo.
Unidad 2:
EJEMPLO MEFI
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO RELATIVO VALOR RESULTADO
SOPESADO
* BAJA PARTICIPACION EN EL MERCADO 0.20 1 0.20
* SE ESTA REESTRUCTURANDO EL
DEPARTAMENTO DE VENTAS 0.05 2 0.10
* LA RENTABILIDAD ES LA MAS BAJA
DE LA INDUSTRIA 0.10 2 0.20
* EL MERCADEO DE LA FIRMA ES BAJO 0.10 2 0.20
* LOS GASTOS DE VENTAS SON ALTOS 0.15 3 0.45
* HAY LEALTAD DE LA CLIENTELA 0.15 3 0.45
* REPUTACION DE BUENA IMAGEN 0.25 4 1.00
TOTAL 1.00 2.60

La EE compite con una mediana posicin
interna en mercadeo.
Unidad 2:
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO O

MATRIZ DE FACTORES CLAVES DE XITO
(MAFE)
Listar los Factores Crticos o Claves de xito ms importantes por rea funcional.
Ver listado (de 5 a 10)
Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy
importante). La asignacin del peso se determina comparndonos con los
competidores exitosos. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0.
El valor a asignar objetivamente debe ser a cada competidor de manera que
indique las fortalezas o debilidades de cada EE para cada factor. Asignar un valor
de 1a 4 a cada factor para indicar el grado de oportunidad o amenaza que
representa a la EE.
1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor
3= Fortaleza menor 4= Fortaleza mayor
Sumar los resultados de cada competidor.
o Entre ms alto el valor, ms amenazante es el competidor y viceversa.
Unidad 2:
FACTORES CLAVES DE XITO

Relaciones con proveedores
Relaciones con distribuidores
Participacin en el mercado
Extensin de la lnea de Bs.
Economas de escala
Precios competitivos
Efectividad de la publicidad y promocin
Son los elementos (ventajas competitivas) Lealtad del consumidor
que nos permite alcanzar los objetivos Posicin financiera
trazados y nos distinguen de la competencia Capacidad productiva
Calidad del producto
hacindonos nicos. (DOFA - Anlisis interno)
Calidad del personal
I+D
son los elementos necesarios que deben Horarios extendidos
existir para alcanzar la misin definida Despacho a domicilio
previamente por los integrantes del negocio. Ubicacin
Deben ser pocos y de trascendencia Superioridad tecnolgica
estratgica. Relaciones pblicas
Servicio al cliente
Unidad 2:
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO O

FACTORES CLAVES DEL XITO (MAFE)
FACTORES CLAVES DE EXITO COMPAIA I COMPAIA 2
VALOR VALOR VALOR VALOR
PESO SOPESADO SOPESADO
* SERVICIO AL CLIENTE 0.22 4 0.88 3 0.66
* PRECIO DEL PRODUCTO 0.20 3 0.60 4 0.80
* CALIDAD DEL PRODUCTO 0.18 3 0.54 3 0.54
* SUPERIORIDAD TECNICA 0.11 3 0.33 3 0.33
* RELACION DISTRIBUIDORES 0.10 4 0.40 3 0.30
* FORTALEZA FINANCIERA 0.10 3 0.30 2 0.20
* EFECTIVIDAD PUBLICITARIA 0.09 4 0.36 2 0.18
TOTAL 1.00 3.41 3.01
NOTA: EL PESO ES SIEMPRE EL MISMO La EE presenta una posicin amenazante

PARA LAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA para la competencia.
Unidad 2:
CREANDO EL PERFIL DEL

CONSUMIDOR DE UN MERCADO
Unidad 2:
Tenemos muchas opciones para cubrir una misma

necesidad, encontramos variedad de productos y
de vendedores que nos pueden proveer. Sin
embargo, comprender el procedimiento mediante el
cual los consumidores toman sus decisiones, eligen
los bienes y satisfacen sus necesidades, no es
sencillo.
Slo hay una definicin vlida del

propsito de una empresa: crear un
Peter F.
Drucke
cliente.
Ni los mercados, Dios, la naturaleza
o las fuerzas econmicas los
crean los crean los empresarios
r
Unidad 2:
Transforma el mercado en personas,

busca entender su entorno, su visin del
mundo, sus motivaciones, sus
necesidades.
Unidad 2:
Qu piensa y siente?
Qu es lo que lo motiva a actuar? Cules son sus

preocupaciones? Qu espera?
Qu ve?
Cul es su entorno? A qu tipo de problemas se

enfrenta?
Qu dice y hace?
Cmo Cmo se comporta habitualmente en pblico? Qu

dice que le importa? Con quin habla? Existen
conocer a tu diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
cliente
Qu escucha?
Qu es lo que escucha en su entorno profesional?
Qu le dicen sus amigos y familia? Quin es su
influencia?
Unidad 2:
SABONE es una conocida frmula que clasifica

los mviles de compra con la ventaja aadida de
poder ser recordados con facilidad por su regla
nemotcnica.
Seguridad: Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad,

garanta S
Afecto: Amor, amistad, simpata A
Bienestar: Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo,
servicio, evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida B
Cmo Orgullo: Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio,
O
prestigio, ser ms
conocer a tu
Novedad: Moda, ser el primero en utilizar algo; demostrar que
cliente se est al da N
Economa: Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos, ahorrar E
76
Necesidades fisiolgicas
Necesidadesfisiolgicas
1
(hambre, sed)
(hambre,sed)
Necesidades
Necesidadesde seguridad
deseguridad 2
(vivienda,
(vivienda,salud, trabajo)
salud,trabajo)
Necesidades
Necesidadesde pertenencia
depertenencia tu cliente
3
(grupos
(gruposde convivencia)
deconvivencia) conocer a
Cmo
Necesidades
Necesidadesde estima
deestima
reconocimiento)
4
(autoestima,
(autoestima,reconocimiento)
Maslow
(realizacin, esttica)
conocimientoyyesttica)
(realizacin,conocimiento
s de crecimiento
crecimiento
Necesidade Necesidades
Necesidadesdede
de las
Jerarqua 5
Unidad 2:
Unidad 2:
EL CONSUMIDOR
La persona que compra un producto o

servicio
EL CLIENTE
La persona que compra habitualmente en la

misma empresa (consumidor habitual)
Cmo
conocer a USUARIO
tu cliente
La persona que disfruta habitualmente de un
servicio o del empleo de un producto
Por lo tanto, cualquier empresa que quiera prosperar debe adaptar sus productos o
servicios a las necesidades y demandas de estos individuos.
Unidad 2:
Personalizacin es el punto
Para la adecuacin de los productos (Bs y Ss)
Necesitamos, entre otras variables!
Cmo
conocer a
tu cliente
Unidad 2:
Tipos de clientes segn como procesan la

informacin
Cada uno de nosotros

procesa la informacin
de manera distinta
Cmo
conocer a Nosotros tenemos tres
tu cliente formas de procesar la
informacin:
Visual, Auditiva y
Cinestsica (sensible)
Unidad 2:

informacin
Si pensamos en una
silla no pensamos
en la letras que
componen esta
palabra.
Cmo
conocer a Se viene a la mente una
tu cliente imagen de una silla que es
aquella que tienes en tu
diccionario de imgenes
mentales que haz creado
desde que naciste hasta la
fecha.
Unidad 2:

informacin
Si pensamos en la
lluvia no pensamos en
la letras que componen
esta palabra.
Cmo
Se viene a la mente un
conocer a recuerdo del sonido que
tu cliente es aquella que tienes en
tu diccionario de
sonidos mentales que
has creado a partir de
momentos vividos.
Unidad 2:

informacin
Si pensamos en
alegra no pensamos
en la letras que
componen esta
palabra.
Cmo
conocer a Se viene a la mente un
tu cliente recuerdo de esa emocin
(Ira, miedo, alegra, tristeza,
asombro) que sentiste por
algn experiencia
impactante.
Unidad 2:
VISUALES
Ven el mundo. Hablan AUDITIVOS

con las manos
Oyen el
mundo
Cmo
conocer a
tu cliente
CINESTESICOS
En las personas encontramos Sienten el
estas 3 formas de procesar mundo. Son
informacin y debemos emocionales
identificar cual de ellas
predomina en el cliente.
Unidad 2:
Tipos de clientes desde el punto

de vista comercial
Cliente
Pblico Cliente Comparador
habitual o
objetivo potencial eventual
usuario
Aquel que no Aquel que se Aquel que ya Aquel que esta

se interesan interesa, pero se ha decidido dispuesto a
en an no se a comprar o enfrentar las
forma decide a acudir al consecuencias
particular en comprar o servicio de la de la compra
el servicio o el acudir al empresa. del producto o
producto que servicio de la el acudir al
la empresa empresa. servicio.
ofrece.
Unidad 2:
Unidad 2:
Definicin
de Objetivos
Comerciales
Unidad 2:
Anlisis A dnde queremos ir?

situacional
y
competitivo
Definicin
de
Objetivos
Concepto
Comerciales
de
Negocio /
Estrategia
de marca
Unidad 2:
En la gestin comercial, todo

objetivo consiste en:
La explotacin
de una
FORTALEZA u
OPORTUNIDAD
La solucin de
una DEBILIDAD o Ntese que:
La solucin eficaz de toda
AMENAZA. DEBILIDAD o AMENAZA se
convierte automticamente
en una
OPORTUNIDAD que debe ser
explotada.
Unidad 2:
Definicin, estructura y
caractersticas de un objetivo
Entendemos por objetivo la expresin de aquello que

queremos lograr en un perodo determinado de tiempo,
planteado de manera clara, realista y medible.
La formulacin adecuada de objetivos nos permitir evaluar

nuestras acciones en funcin de los resultados, as como
tambin apreciar las diferencias entre la situacin actual y la
situacin deseada.
Unidad 2:
Si nos adentramos en la estructura de un

objetivo, nos encontramos con lo siguiente:
accin (verbo) + contenido + condicin

Unidad 2:
Especficos Medibles Asignables Realistas Temporales
Un objetivo bien planteado, que cumple con los requisitos antes

mencionados, nos facilitar la organizacin del tiempo y del trabajo en
forma eficiente al momento de implementar un plan.
Unidad 2:
Fijacin de Objetivos Comerciales

en los siguientes trminos. (entre otros)
Participacin en
el mercado
Lograr que una parte de los Volumen de
f
integrantes de ese o esos
mercados opten por decidir ventas
comprar el producto de la
empresa. x
4p
SIVA
Utilidad/ Imagen de la
Rentabilidad Empresa
La enunciacin de los objetivos deber ser
consistente con el marco estratgico definido
por la misin de la empresa
Unidad 2:

Participacin de mercado
Este tipo de objetivo tiene como finalidad alcanzar un mayor

peso de la empresa o marca en el mercado. Se mide en
trminos de volumen fsico o cifra de negocios.
Con ello, igualmente se establece un objetivo de marketing en

relacin con la posicin de la competencia. La forma ms
simple de definir el market share (cuota de mercado) es
mediante la relacin de nuestras ventas en un determinado
perodo de tiempo y las ventas totales del mercado en ese
mismo perodo.
Unidad 2:

Objetivos de
Reducir los precios, manteniendo los mismos beneficios
(mayor valor para los consumidores). participacin
Incrementar las actividades promocionales, con el fin de de mercado
hacer llegar los mensajes de la empresa un mayor nmero
de consumidores o para superar la inversin de los
competidores.
Introducir nuevos productos.
Perfeccionar la calidad, ofreciendo ms valor a los
A. consumidores que el que ofrecen los competidores.
Crecimiento:
Modificar la estructura del mercado, con el fin de eliminar
incremento de
las ventajas del lder (por ejemplo, utilizar canales de venta
la participacin
distintos a los tradicionales del lder).
Ascender en el mercado, reposicionar el producto para
llegar a un segmento ms amplio, o de mayor poder
adquisitivo, o geogrficamente diverso.
Descender en el mercado, reposicionar el producto para
llegar a un mercado o segmento ms amplio (popularizar
un producto que antes se gestionaba de forma selectiva).
Unidad 2:

Reducir los costos y los precios: puede ser general, selectiva

(para defender el producto atacado), o de represalia, al reducir
los precios en el mercado del competidor atacante.
Objetivos de
Fuerte inversin en gastos promocionales, evitando que los
participacin
consumidores actuales del producto sean convencidos por las de mercado
actividades promocionales de los competidores.
Innovar continuamente, para mantenerse siempre por delante
de los competidores ms agresivos.
Desarrollar nuevas ventajas competitivas que no puedan ser
imitadas fcilmente por los competidores.
B. Defensa: Impedir acceso a la distribucin a los competidores atacantes;
mantenimiento de por ejemplo, exigiendo ms espacio en las estanteras o
la participacin gndolas, ofreciendo descuentos especiales por volumen para
copar los inventarios de los intermediarios, llegar a acuerdos de
exclusividad con ventajas especiales para los intermediarios, y
similares (estas acciones deben implantarse luego de un
minucioso examen de las leyes imperantes).
Demostrando el compromiso; dar claras seales a los

competidores de hasta dnde est dispuesta la empresa a
defender las posiciones de mercado alcanzadas.
Implantar programas dirigidos a la fidelizacin de los
consumidores actuales; por ejemplo, actividades
promocionales ligadas a la repeticin de compra del producto.
Unidad 2:

Eliminar los gastos de marketing (publicidad, Objetivos de

promocin de ventas, y similares)
Reducir los servicios de apoyo que se ofrecen participacin
conjuntamente con el producto. de mercado
Eliminar clientes pequeos y concentrar la
atencin en los clientes grandes, cuya gestin es
ms rentable.
Reducir la lnea de productos, eliminando los
C. Cosecha: menos rentables.
explotar al Eliminar gastos en I+D.
mximo la Reducir gastos en instalaciones y equipos.
participacin Sustituir materiales con otros menos costosos.
Incrementar los precios para aprovechar los
lograda consumidores que permanecen fieles al producto.
Mostrar un compromiso simulado para evitar que
los intermediaros decidan no seguir comprando el
producto; por ejemplo, mantener el apoyo a los
consumidores, y similares.
Unidad 2:

Objetivos de
participacin
de mercado
Abandono del mercado: vender la unidad de

D. Salida negocios, liquidar el producto, suspender del
todo las operaciones del producto.
Unidad 2:

Volumen de ventas
Este tipo de objetivo se centrar en el crecimiento o

mantenimiento de las ventas, bien por grupos de marcas,
productos o en su totalidad.
Este objetivo como los otros lo debemos pensar en funcin de

SIVA.
Unidad 2:

Volumen de ventas
Para empezar, debemos partir de la premisa de que para

incrementar el volumen de las ventas debemos lograr dos
cosas:
Que los clientes actuales nos compren ms de lo que

compran habitualmente.
Que los clientes potenciales comiencen a comprarnos
pronto.
Unidad 2:

Volumen de ventas
Para pensar en objetivos en este trmino
Histricos de clientes actuales:

Compras efectuadas por cada cliente en unidades y valores ($$$).
Datos de contacto (telfono, correo electrnico, direccin, entre otros).
Clasificar clientes por rangos de volmenes de compra en
unidades y valores
Determinar objetivos relacionados con incentivos de compra
adicional.
Unidad 2:

Utilidad (Yso-costos) / Rentabilidad (Utilidad/Recursos

utilizados sean financieros, TH, MyE)
El establecimiento de un objetivo de aumento de ventas o de cuota de mercado

no se relaciona con un aumento en los beneficios, as, podra suceder que
disminuyramos el precio de los productos y nuestras ventas crecieran, pero en
el cmputo de beneficios nos viramos ante un decrecimiento puesto que dicha
disminucin en los precios podra no ser compensada con el necesario
incremento en las ventas.
Este objetivo parte de la determinacin estratgica de precios del portafolio de

productos. Adems de un manejo eficiente de los recursos productivos que logre
disminuir los costos Adtvos y de Pdn.
Unidad 2:

Imagen de la Empresa Manejo de la Marca
Para captar la atencin del cliente, posicionarse en su mente y as

generar demanda por sus productos o servicios, es necesario desarrollar
una imagen potente y as poder diferenciarse de sus competidores.
Esa imagen se entiende como la manera en que sus clientes perciben la

empresa.
Unidad 2:

Nombre
comercial Un logo
de la nico
empresa
LA IMAGEN DE LA Seleccin Slogan

EMPRESA SE DEBE
Imagen de la Empresa, de IMPREGNAR EN de los que
colores
los Bs y Ss y manejo de la
TODAS PARTES
venda
marca Elegir una
cultura de Uso de
Elementos diferenciadores subjetivos y servicio al las TIC
objetivos cliente
Imagen
personal
de sus
empleados
Unidad 2:
Unidad 3:
ORGANIZACIN DEL
AREA COMERCIAL
Diseo y
funcionamiento
Unidad 3:
ORGANIZACIN DEL AREA COMERCIAL
Diseo y funcionamiento
El aspecto generacin de ventas de la

empresa
Sin los ingresos producidos por el
equipo de ventas de una compaa,
no habra dinero para apoyar al
personal de produccin, contadores,
departamento de personal y
ejecutivos de las oficinas, etc.
Costos de las ventas Si bien, ciertas tareas

Un factor adicional que administrativas se aplican La imagen de la compaa
diferencia la direccin en grado mayor o menor a La direccin comercial sirve
comercial de las mayoras de todos los gerentes (esto es, como el punto de exposicin
los otros puestos las cinco funciones de la de una firma ante sus clientes,
administrativos es el costo y la clientes potenciales y el
consecuente importancia vital administracin), el trabajo pblico en general. Trasmiten
de la funcin de ventas para de la direccin comercial buena o mala imagen
una firma. tiene algunas caractersticas
nicas y particularmente
retadoras.
La direccin
Independencia del trabajo de
comercial y las ventas
diferencias con Hay la libertad en comparacin con
otros cargos. Utiliza fondos de la
otros puestos compaa para agasajar a los
administrativos clientes as como para sus propios
gastos de viaje. Sin embargo, el
trabajo de ventas tambin puede
ser solitario y desconsolador.
Unidad 3:
Pero Cmo sabe el rea de produccin que es lo

que se va a producir?
Ac entramos en escena.
El rea comercial esta en contacto diario
con los clientes y prospectos que
demandan sus Bs o Ss.
Por ende, somos los primeros que
La ubicacin del conocemos las tendencias y hacia donde
puede ir la empresa para poder satisfacer
rea comercial en las necesidades de los clientes.
la organizacin. Por ello es importante que existan
mecanismos de retroalimentacin
Visin Sistmica operativa y funcional como para que el
rea comercial como sensor del
comportamiento del mercado, nutra a la
empresa en funcin de asegurar su
crecimiento y sustentabilidad.
Unidad 3:
ORGANIZACIN
Es una unidad social coordinada,
consciente, compuesta por dos
personas o ms, que funciona con
relativa constancia a efecto de
alcanzar un objetivo o una serie de
objetivos comunes.
Estructura y ORGANIZAR
organizacin del Es el proceso de asignar derechos y
equipo comercial obligaciones y coordinar los esfuerzos
del equipo en la obtencin de los
objetivos de la organizacin. Este
proceso presenta por tanto, dos
facetas:
Establecer la estructura y coordinar.
Unidad 3:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Establece un sistema de papeles que han
de desarrollar los miembros del equipo
comercial para trabajar juntos de forma
ptima y que se alcancen los objetivos
fijados en la planeacin.
Estructura y
organizacin del
equipo comercial
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
EFICACIA ORGANIZACIONAL
Unidad 3:
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Medida normativa de la utilizacin
de los recursos en los procesos
Estructura y
organizacin del
equipo comercial Es Importante en este aspecto que
los mtodos, medios y
procedimientos sean los ms
indicados a fin de asegurar la
utilizacin ptima de los recursos.
Unidad 3:
EFICACIA ORGANIZACIONAL
Medida normativa del logro de
resultados a partir de objetivos
trazados.
Estructura y
organizacin del
equipo comercial Es Importante verificar si las
cosas bien hechas son las que
realmente se deben hacer
mediante los recursos
disponibles.
Unidad 3:
La empresa debe emplear a

sus propios vendedores o debe
contratar agentes externos para
algunos o todos los procesos de
ventas?
DISEO DE LA
Cmo se deben organizar
los esfuerzos de mercadeo y
FUERZA DE Cuantos equipos de ventas
VENTAS distintos debe tener la
ventas si se quiere entrar en
empresa y como deben estar
nuevos mercados de
ordenados?
diferentes plazas?
PREGUNTAS
CLAVES
Estructura y
organizacin del
equipo comercial
Se disear un equipo de Debe asignar representantes
ventas encargado de de ventas por productos,
venderle a las cuentas ms tipos de cliente o funciones
importantes? de venta?
Unidad 3:
Estructura del Equipo de Ventas

Para fines de la administracin de ventas, se
reconocen dos tipos de estructura:
Horizontal
Vertical.
La manera de entender
las diferencias, se
Formas de pueden explicar en dos
organizar el conceptos:
equipo
comercial Nivel de
especializacin. (Htal)
Nivel de control y
administracin. (Vtcal)
Unidad 3:

Estructura horizontal:
Hay pocos niveles jerrquicos
sin apenas mandos
intermediarios (ejemplo iglesia
catlica: papa, obispos, cura
prroco)
Ventajas: fcil y rpida
comunicacin. La decisin es
rpida y el costo es que el
nmero de personas que ha de
Es muy importante atender un mando es muy
elevado en ventas un
tener una buena director es mando de varios
organizacin del delegados que son los
vendedores de la misma zona.
departamento de
Formas de ventas, por eso es
organizar el necesario conocer las
equipo diferentes posibilidades Estructura vertical:
comercial a la hora de disear la Hay varios escalones, cada
grupo de personas tiene
estructura de ventas. mandos intermediarios, por
ejemplo un director nacional
de ventas dirige a varios
subdirectores de zona que a
su vez dirigen a varios
directores territoriales que a
su vez tienen a su cargo a
varios supervisores de
ventas.
Unidad 3:
Las necesidades cambiantes

de los clientes y los avances
tecnolgicos han llevado a
muchas compaas a
Formas de reconsiderar la organizacin
organizar el de la fuerza de ventas.
equipo Se examinarn las fortalezas y
comercial las debilidades de cada tipo
de estructura organizacional.
Unidad 3:

Nivel de especializacin
Geogrfica
Tipos de productos
Formas de
organizar el Mercado o Tipos de
equipo cliente
comercial
Funcin de Ventas
Unidad 3:

Nivel de especializacin
Fuerza de ventas estructurada

por territorio
Es la organizacin de ventas
ms simple, cada representante
Geogrfica tiene un territorio exclusivo en el
Formas de
que l o ella representan la
organizar el lnea completa de la compaa.
equipo
comercial
Unidad 3:

Nivel de especializacin geogrfica
Formas de
organizar el
equipo
comercial
a) El nivel de gerente de rea es opcional: cuando el

nmero de representantes de ventas (alcance de
control) por debajo de cada gerente regional excede
de ocho, debe considerarse seriamente la asignacin
de gerentes de rea.
Unidad 3:

Nivel de especializacin geogrfica
Zona 3
Zona 1
Formas de Zona 2
organizar el
equipo
comercial
Es el mtodo ms sencillo y frecuente de organizar el equipo de ventas. A cada vendedor

se le asigna un territorio geogrfico distinto. Aqu cada vendedor es responsable de las
tareas de venta y resultados de todos los productos a todos los clientes.
Unidad 3:

Especializacin
Fuerza de ventas organizada
por productos
La importancia de que un
representante conozca a fondo
sus productos, junto con la
Formas de creacin de divisiones y
organizar el Tipos de gerencia de productos, ha
equipo productos hecho que muchas compaas
comercial estructuren su fuerza de ventas
de conformidad con lneas de
productos.
Unidad 3:

Nivel de especializacin por lneas de producto
Formas de
organizar el
equipo
comercial b) Una variante comn sobre la especializacin por
lnea de productos es dividir a la fuerza de trabajo
segn los nuevos productos y los existentes. Algunas
veces esto se conoce como especializacin funcional.
Unidad 3:

Nivel de especializacin por lneas de producto
Formas de
organizar el
equipo
comercial
Es el mtodo con la ventaja que cada vendedor se familiariza con caractersticas y

atributos del producto. A su vez, el control sobre las ventas de productos que requieren
asignarles ms labor comercial para aumentar las ventas.
Unidad 3:

Especializacin
Fuerza de ventas organizada por
tipo de clientes
Se organizan para diferentes

sectores (financiero, manufactura,
,comercio, etc) tamao de clientes,
cuentas nacionales y negocios
Formas de Mercado o Tipos nuevos. Las ventajas es que cada
organizar el de clientes personal de ventas puede llegar a
equipo ser un buen conocedor de
comercial necesidades de sus clientes. La
desventaja proviene de los varios
tipos de clientes esparcidos de
modo uniforme por todo el pas, lo
que siempre es ms costoso.
Unidad 3:

Nivel de especializacin por tipo de clientes
c) Ejemplarizando, es sensato que una empresa de

computadoras asigne a sus ejecutivos de ventas con
base en la industria a la que sirven; por ejemplo, la
banca, las compaas manufactureras y el comercio,
puesto que los diferentes grupos industriales tienen
necesidades, problemas y aplicaciones potenciales que
varan mucho.
Unidad 3:

Sector
pblico
Hogares
Exportaciones
Formas de
organizar el
Sector
equipo
privado
comercial
Es el mtodo que refleja la segmentacin del mercado. Permite al grupo de ventas especializarse
en las necesidades del cliente teniendo posibilidad de idear nuevos Bs. y Ss. Adems de
enfoques de mercadeo.
Por otra parte, surgen cuentas claves nacionales e internacionales para lo cual las empresas
estn creando estos nuevas estructuras dado el trato diferencial y detallado que requieren.
Unidad 3:

d) El equipo comprende ejecutivos de ventas expertos

que se especializan en tratos con clientes grandes que
quiz tengan diferentes hbitos de compra y
demanden argumentos de ventas ms elaborados que
las compaas pequeas.
Unidad 3:

Organizacin por funciones de venta
Formas de
organizar el
equipo
comercial
Es el mtodo que basado en la especialidad de un vendedor se le asigna tareas de

ventas relacionadas con: Pedidos, Produccin/desarrollo tcnico, Cartera,
Financiamiento, Relaciones pblicas, Telemarketing, etc.
Unidad 3:

Nivel de especializacin mixta
El reto para cualquier gerente de ventas es saber cmo evaluar

las opciones. Deben hacerse intercambios entre las finanzas, la
cobertura de clientes y la flexibilidad organizacional.
La compaa necesita llegar a un equilibrio entre los nmeros y
lo que el cliente quiere, lo cual con frecuencia significa alguna
forma de especializacin y lo que la competencia ofrece.
Cada vez ms, el cliente quiere comprar soluciones totales y
demanda servicios de valor agregado ms que transacciones
de una sola vez.
Unidad 3:

Aspectos puntuales inherentes a la
estructura organizacional son los relativos a
la dimensin del equipo de ventas.
C. La frecuencia con que es necesario

visitarlos (que depende, de los hbitos
de compra del cliente, sus necesidades,
Formas de polticas de inventarios, etc. )
organizar el
equipo
comercial
B. Su dispersin
geogrfica.
A. La cantidad de
clientes actuales y
potenciales.
Unidad 3:

Aspectos puntuales inherentes a la
estructura organizacional son los relativos a
la dimensin del equipo de ventas.
E. Consecuentemente, la cantidad de
clientes que puede atender cada
Formas de vendedor.
organizar el
equipo
comercial
D. La cantidad promedio diaria de visitas por vendedor

(que es una funcin de la longitud de los
recorridos que debe efectuar, as como del tiempo que
dedica a viajar, a hacer antesala, a redactar informes,
a asistir a reuniones de la empresa, a atender
reclamos, etc. ).
Unidad 3:

Estructura VERTICAL de ventas:
Nivel de control y administracin
Formas de
organizar el
equipo
comercial
En esta estructura, se define cules puestos de la

administracin tienen facultades para realizar actividades de
ventas.
Unidad 3:

Estructura VERTICAL de ventas:
Formas de
organizar el
equipo
comercial
Para una buena estructura se recomienda considerar:

Cuantos niveles de administracin de ventas debe haber.
Nmero de personas que deben ser supervisadas (control), por cada nivel de la
administracin.
Unidad 3:
Formas de Diseo y funcionamiento
organizar el
equipo comercial
Concluyendo acerca de la estructura del equipo de ventas,

el management debe, pues, alcanzar cierto equilibrio
eficacia, eficiencia y flexibilidad; debe tener en claro que
disear una organizacin de ventas es un proceso
continuo.
Este rediseo perpetuo es necesario al implementar
estrategias de ventas desarrolladas para competir en el
entorno cada vez ms turbulento que afrontan las
empresas..
Unidad 3:
La actividad de ventas es bsica, vital y

muy compleja en cualquier compaa.
En promedio, el 55% de las redes
comerciales de grandes compaas es
Determinacin incapaz de analizar satisfactoriamente las
del Tamao del oportunidades de venta.
equipo comercial Es hora que las empresas asuman que, en
un entorno de fuerte competencia y
presupuestos ajustados, la optimizacin de
INTRODUCCIN la Fuerza de Ventas es una misin crtica.
Unidad 3:
Dimensionar
Crear un "targeting" correctamente le Carterizar
Inteligente Fuerza de Ventas
La determinacin de clientes Dimensionar no equivale a Cuando se sabe qu clientes
objetivo (focalizar) est siempre reducir al mnimo los canales son los ms interesantes
en el origen de una planificacin y vendedores. (targeting) y se cuenta con
comercial inteligente. Dimensionar significa adecuar una fuerza de ventas bien
de forma ptima los recursos dimensionada (sizing), el
En funcin de este aspecto, ser siguiente paso es asignar a
posible disear y calcular las comerciales al mercado
potencial. cada cliente las inversiones
inversiones a realizar: comerciales y de Marketing
Cuntos comerciales dedicar. El clculo del tamao de la adecuadas (carterizacin).
Qu canales utilizar.
fuerza de ventas es una tarea
Determinacin Qu acciones emprender.
crtica, pues la red de
vendedores puede absorber Determinar el nmero de
del Tamao del En qu periodo de tiempo y con
qu frecuencia, entre otros
hasta el 30% del presupuesto veces que se va a contactar al
comercial de una compaa. cliente,
equipo comercial aspectos.
Decidir qu canales se
emplearn para ello,
Qu frecuencia de visitas y
INTRODUCCIN tiempo se establecen y por
qu va,
Forman parte de las acciones
de Carterizacin"
Unidad 3:
El tamao de la fuerza de ventas se define en

funcin de las zonas geogrficas de
implantacin, lneas de productos/servicios
comercializables, mercado/cliente, actividades
y presupuesto disponible, de forma que se
optimicen los recursos disponibles para la
implantacin del plan de ventas.
Determinacin
del Tamao del
El nmero de vendedores/comerciales se
equipo comercial distribuye en funcin de los criterios establecidos
anteriormente, adems de la jornada laboral,
INTRODUCCIN asignacin de horarios, tiempo efectivo a ventas,
nmero de visitas, cuotas de venta a cubrir y/o
contactos necesarios segn el caso. Si las visitas
de venta son a establecimientos o puerta a
puerta y asegurando el cumplimiento de los
objetivos del plan comercial.
Unidad 3:
Mtodo
de Talley M
d o e Ze to
Determinacin t o ad o Da yl do
j
del Tamao del M arg ba ya y
c ra n
equipo comercial t
MTODOS
Unidad 3:
1. Mtodo de la carga de trabajo
Tambin conocido como

mtodo de agregacin, consiste
en que todo el personal de
ventas debe cargar sobre sus
hombros una cantidad igual de
trabajo. La administracin
Determinacin calcula el trabajo que se
del Tamao del necesita para atender todo un
equipo mercado. As calcula el total en
funcin de la cantidad de
comercial cuentas, la frecuencia de las
visitas que requerir cada una
de ellas y la duracin de stas.
Unidad 3:
Ventajas
Fcil de entender
Reconoce la
importancia
relativa de los
clientes
La informacin
necesaria es fcil
de obtener
Determinacin
del Tamao del Desventajas
equipo
comercial No considera la respuesta diferente de los clientes al mismo
esfuerzo de marketing.
No considera la rentabilidad de la relacin con el cliente
(costos de atencin, margen de la mezcla de compras).
Considera la misma eficiencia en la utilizacin del tiempo
frente al cliente en todos los vendedores.
Unidad 3:
- Nmero de - Tiempos de
Consideraciones con respecto

a los clientes
a las Empresas
Consideraciones con respecto
Clientes NC desplazamiento
- Tiempo de - Tiempos
visita TV administrativos
- Frecuencia de - Tiempo Total
Determinacin visita por Laboral
del Tamao del cliente FC - Tiempo para
equipo ventas
comercial
Unidad :
Elaborar un listado de clientes

actuales en orden descendente de
volumen de ventas, en un perodo
determinado.
Calcular el porcentaje de
Determinacin ventas de cada cliente con
del Tamao del respecto al total.
equipo
comercial El resultado puede ser as:
20% Clientes = Generan un 80% ventas
30% Clientes = Generan un 15% ventas
50% Clientes = Generan un 5 % ventas
Unidad 3:
Determinar el nmero de visita. Por ejemplo

Grupo 1 (20%) Semanalmente
Grupo 2 (30%) Quincenalmente
Grupo 3 (50%) Mensualmente
Determinacin
del Tamao del
equipo
comercial Definir el tiempo promedio a dedicar
para cada grupo de clientes en las visitas
que un vendedor puede realizar.
Unidad 3:
El mtodo de carga de trabajo utiliza la

siguiente frmula para determinar el
tamao del equipo comercial
NS = Nmero de vendedores
NC = Nmero de clientes
FC = Frecuencia promedio visitas a clientes/ao
Determinacin TV = Tiempo promedio de visita
del Tamao del TA = Tiempo que un vendedor promedio
equipo dispone para ventas al ao
comercial
NS = NC x FC x TV
TA
Unidad 3:
Ejercicio:
Una empresa requiere calcular el
nmero de vendedores, sabiendo que
tiene 500 clientes, segmentados en
tres tipos y cuenta con la siguiente
informacin:
Determinacin Tipo de No. de Frecuencia de Tiempo visita

del Tamao del cliente clientes visita
equipo
A 70 2 semanales 1,5 hrs
comercial
B 230 1 semanal 1,0 hrs.
C 200 1 quincenal 0,5 hrs.
Unidad 3:
Adicionalmente, la empresa sabe que:
El tiempo de desplazamiento de los vendedores es del

8%.
Determinacin
del Tamao del El tiempo de tareas administrativas es del 9%.
equipo
comercial Los vendedores laboran de lunes a viernes 8 hrs. al
da.
(50 semanas ao x 40 horas semana = 2000 horas/ ao)
Unidad 3:

Desarrollo del caso:
a NC FC LC
Se requiere calcular las
horas efectivas de ventas Tipo de No. de Frecuencia de Tiempo
por vendedor, es decir, cliente clientes visita al ao visita hr.
descontar de las horas A 70 96 1,5
laborales los tiempos de
B 230 48 1
administracin y
desplazamiento. C 200 24 0,5
Totales 500
Determinacin
del Tamao del
equipo * Calculo nmero horas para ventas.
comercial
Nmero horas al ao = 2000
Porcentaje para desplazamiento + porcentaje tareas adtvas = (8%
+9%) = 17%
Nmero de horas para ventas = 2000 -17%

TA = 1660 horas disponibles para ventas/ao
Unidad 3:

Desarrollo del caso:
Tiempo
Sub
NC FC TV efectiva NS
total ventas
Tipo de No. de Frecuencia Tiempo
cliente clientes de visita al visita
ao hr.
Determinacin
del Tamao del A 70 96 1,5 10080 6
equipo B 230 48 1 11040 1660 7
comercial C 200 24 0,5 2400 1

Nmero de
Totales 500 vendedores 14
Unidad 2:
Ejercicio
Suponga que DELIPAPA calcula tener en el Quindo 1000 cuentas tipo
A y 2000 cuentas tipo B.
Las cuentas tipo A requieren 36 visitas al ao con un tiempo de visita
de 1,5 horas y las tipo B exigen 12 visitas al ao con un tiempo de
visita de 0,5 horas. Suponga que el vendedor promedio dispone de
1000 horas efectivas para ventas ao.
De acuerdo al mtodo de carga de trabajo calcule el nmero de
vendedores para atender el target de DELIPAPA.
Tiempo
Sub
Ejercicios
total ventas
ao hr.
A 1000 36 1,5 54000 54
1000
B 2000 12 0,5 12000 12
Total Nmero de
clientes 3000 vendedores 66
Unidad 2:
Ejercicio
Determine el nmero de vendedores que planeta sport
necesita si tiene 1000 clientes minoristas que deben ser
visitados 5 veces al ao. Cada visita de ventas dura
aproximadamente 2,5 horas y cada representante de ventas
tiene aproximadamente 1250 horas por ao para dedicar a
los clientes.
Tiempo
Sub
total ventas
Ejercicios
ao hr.
A 1000 5 2,5 12500 1250 10
Total Nmero de
Unidad 2:
Ejercicio No. 2
IBG quiere considerar la contratacin de ms vendedores para

visitar nuevas cuentas minoristas y aumentar su distribucin a
travs de ms puntos de ventas. Aunque IBG vende directamente
a los mayoristas, sus representantes de ventas visitan cuentas
minoristas para realizar otras funciones adems de vender, como
capacitar a los vendedores minoristas. Actualmente, IBG emplea a
60 representantes de ventas que ganan un salario promedio anual
de $7,074,000,oo ms un 4% de comisin sobre ventas. El
producto se vende actualmente a los consumidores a travs de
1875 puntos de ventas minoristas. Supongamos que IBG quiere
aumentar ese nmero de puntos de venta a 2500, un aumento de
Autoevaluacin 625 puntos de venta.
Por otra parte, los representantes de IBG normalmente visitan sus

clientes un promedio de 20 veces al ao durante unas 2 horas por
visita. Cada representante de ventas trabaja 2000 horas al ao (50
semanas/ao x 40 horas/semanales). Las horas de viaje y tareas
administrativas suman 15 hrs/semanales.
Cuntos vendedores adicionales necesitar IBG?

Unidad 2:
Calculamos entonces que el tiempo anual disponible para

ventas es de 1250 hrs. (50 semanas x 25 horas/semanales)
Tiempo
Sub
total ventas
ao hr.
A 2500 20 2,0 100000 1250 80
Total Nmero de
Autoevaluacin
Unidad 2:
2. Mtodo Talley
Talley recomienda otro

mtodo basado en la
igualacin de la carga de
Determinacin trabajo de los representantes
de ventas, pero bajo el
del Tamao del supuesto que la direccin
equipo tiene determinadas el nmero
comercial de visitas ptimas para hacer
a diferentes tipos de clientes y
tiene los siguientes pasos:
Unidad 3:
2. Mtodo Talley
i = Distintos tipos de
clientes. (i = 1,2,3...n)
Ni = Nmero de
clientes del tipo i
Determinacin Ki = Nmero ptimo de visitas
del Tamao del que requiere un cliente del tipo i
equipo por perodo
comercial
Zi = Nmero mximo de visitas
que puede un vendedor realizar
por perodo, al tipo de cliente i
Unidad 3:
2. Mtodo Talley
Tamao de la fuerza de ventas:
n = K1 N1 + K2 N2 + ... Kn Nn = Ki Ni
Z1 Z2 Zn Zi
Determinacin
APLICACIONES:
del Tamao del
equipo A) El tamao de la fuerza de
comercial ventas.
B) La asignacin de la fuerza de
ventas a cada tipo de cliente.
Unidad 3:
2. Mtodo Talley
Ejemplo:
La empresa Zeco, S.A, tiene clasificados sus clientes en
cuatro categoras: A, B, C y D.
A, 100 clientes con compras superiores a 5 millones.

B, 50 clientes cuyas compras estn entre 3 y 5
millones.
C, 100 clientes cuyas compras estn entre 1 y 3
millones.
Determinacin D, 150 clientes con una facturacin menor a 1 milln.
del Tamao del
VISITAS Zi = Nmero mximo
equipo
de visitas que puede
comercial Tipo de cliente Zi Ki un vendedor realizar
A 20 10 por perodo, al tipo de
B 25 8 cliente i
C 30 6
D 30 4 Ki = Nmero ptimo
de visitas que requiere
un cliente del tipo i
por perodo
Unidad 3:
2. Mtodo Talley
Desarrollo del caso ilustrativo
Determinar:
1. El tamao de la fuerza de ventas
2. Asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo
de cliente.
Determinacin Solucin:
del Tamao del
n = K1 N1 + K2 N2 + K3 N3 + K4 N4
equipo
Z1 Z2 Z3 Z4
comercial
n = 10 100 + 8 50 + 6 100 + 4 150
20 25 30 30
n = 50 + 16 + 20 + 20 = 106 los vendedores de Zeco

Unidad 3:
2. Mtodo Talley
Desarrollo del caso ilustrativo
La distribucin de vendedores por categoras de los

clientes es la siguiente:
Determinacin
del Tamao del Categora A = 50
equipo Categora B = 16
comercial Categora C = 20
Categora D = 20
Unidad 3:
3. Mtodo Zeyl y Dayan
Distingue dos casos en la

determinacin del equipo
comercial.
Determinacin - La nocin de venta
del Tamao del irregular
equipo
- La nocin de venta
comercial regular.
Unidad 3:
3.1 La nocin de venta irregular corresponde con compras

ocasionales. Compras de electrodomsticos, enciclopedias,
equipos de computo o mobiliario para oficina son ejemplos de
este tipo de venta no repetitiva.
El tamao del equipo de ventas se obtiene:

Total del trabajo del equipo de ventas (EV)
Determinacin
del Tamao del Total del trabajo de un vendedor (TV)
equipo
comercial
El total de trabajo EV. El total de trabajo de un
Se calcula en funcin del vendedor TV
objetivo fijado Es un valor promedio o
(volumen de ventas, margen estndar que le corresponde
de contribucin, utilidad, estimar a la empresa
nmero de visitas, nuevos (cuota de ventas, nmero de
clientes, etc.). pedidos, etc.).
Unidad 3:
3.1 La nocin de venta irregular.
Se requiere determinar el tamao del equipo comercial para

JUMBO (antes Carrefour) en sus diferentes tiendas para el
rea de electrodomsticos.
Se clasifican las tiendas segn Volumen de Ventas.

Determinacin
Tomando las ventas promedio de una de las tiendas, da un
del Tamao del
valor de $3.109.000.000.oo
equipo
comercial
Unidad 3:
3.1 La nocin de venta irregular.
Se espera que el personal de JUMBO realice el 70% de las

ventas totales y el restante 30% a realizar por el personal
externo. Por lo tanto, las ventas mensuales equivalen a
$2.176.978.oo.
Por datos histricos de ventas un vendedor tiene la
Determinacin capacidad de generar una venta mnima mensual de
$160.000.000.oo.
del Tamao del
equipo
comercial NS= 13
2.176.978.000.oo Vendedores
NS=
160.000.000.oo promedio
por tienda
Unidad 3:
3.2 El enfoque de la venta regular corresponde a compras repetitivas.

Ej.
Consumidor Compras diarias.
Detallista Aprovisionamiento.
Industrial Materia prima.
PARA DETERMINAR EL TAMAO DE LA FUERZA DE VENTAS SE PLANTEA
DOS SUPUESTOS
Determinacin
del Tamao del
1. DURACION CONSTANTE DE LAS 2. DURACIN VARIABLE DE LAS
equipo VISITAS VISITAS
comercial El tiempo de cada visita es el El tiempo de cada visitas est
mismo, independientemente del en funcin de la categora del
tipo de cliente visitado. cliente.
El nmero de visitas est en El nmero de visitas es mayor
funcin de la categora del cliente. para los clientes importantes.
Unidad 3:
3.2.1 DURACION CONSTANTE DE LAS VISITAS
Una empresa de distribucin tiene establecidas cuatro

categoras de clientes:
A: Tiendas tradicionales
B: Supermercados
1. DURACION CONSTANTE DE C: Hipermercados
LAS VISITAS
D: Grandes almacenes
El tiempo de cada visita es el
mismo, independientemente del Categora No. de clientes No. de visitas anuales
tipo de cliente visitado.
A 1.000 25
El nmero de visitas est en B 200 50
funcin de la categora del
C 20 75
cliente.
D 10 100
Unidad 3:
3.2.1 DURACION CONSTANTE DE LAS VISITAS
Sabiendo que un vendedor puede realizar 1.000 visitas al

ao, determinar el tamao de la fuerza de ventas.
Solucin
Categora No. de clientes No. de visitas Total visitas
1. DURACION CONSTANTE DE anuales
LAS VISITAS A 1.000 25 25000
B 200 50 10000
El tiempo de cada visita es el C 20 75 1500
mismo, independientemente del D 10 100 1000
tipo de cliente visitado.
El nmero de visitas est en
funcin de la categora del
cliente. El total de visitas necesarias es de 37.500
n = 37.500 / 1.000 = 37.5
Se necesitan 38 vendedores
Unidad 3:
3.2.2 DURACIN VARIABLE DE LAS VISITAS
Una empresa de distribucin tiene establecidas cuatro

categoras de clientes:
A: Tiendas tradicionales
B: Supermercados
C: Hipermercados
D: Grandes almacenes
2. DURACIN VARIABLE DE
LAS VISITAS Categora No. de clientes Duracin visitas No. de
El tiempo de cada visitas est (Hrs) visitas(ao)
en funcin de la categora del A 1.000 1,5 25
cliente. B 200 2,0 50
C 20 2,5 75
El nmero de visitas es mayor D 10 3,0 100
para los clientes importantes.
Unidad 3:
DURACIN VARIABLE DE LAS

VISITAS
Desarrollo del caso ilustrativo:

Un vendedor puede realizar 2.000 visitas al ao.
Determinar el tamao de la fuerza de ventas.
Solucin:
Categora Total visitas Duracin una visita Duracin del
(hrs) total de visitas
2. DURACIN VARIABLE DE (horas anual)
LAS VISITAS A 25000 1,5 37.500
El tiempo de cada visitas est B 10000 2,0 20.000
C 1500 2,5 3.750
en funcin de la categora del D 1000 3,0 3.000
cliente.
El nmero de visitas es mayor
para los clientes importantes. El total de visitas necesarias es de 64.250
n = 64.250 / 2.000 = 32,125
Se necesitan 33 vendedores
Unidad 4:
PLANIFICACIN DEL
TERRITORIO COMERCIAL
Igualdad y oportunidad para los
vendedores
Unidad 4:
PLANIFICACIN DEL TERRITORIO COMERCIAL
Igualdad y oportunidad para los vendedores
Es el conjunto de clientes
actuales, antiguos y potenciales
asignados a un determinado
vendedor, equipo o distribuidor.
Tiene que estar localizado en un
Nocin de rea que facilite su rentable
Territorio o cobertura y fcil control.
Zona No necesariamente los
territorios de ventas
corresponden exactamente a
los segmentos de clientes.
Unidad 4:
Ofrece una
imagen positiva
de empresa
organizada
Definicin de Aumenta la
responsabilidades efectividad del
del vendedor equipo comercial
Por qu es importante la
Ventajas de organizacin territorial?
una divisin
del Territorio
o Zona Adecuado control
Facilita establecer
cuotas de
y seguimiento
mercado
Mejor cobertura
del mercado
Unidad 4:
Con relacin al tamao y la ubicacin,

los territorios tiene que ser econmicos
y asequibles.
Con relacin a los criterios de divisin,

los territorios tienen que tener una
Fundamentos y cierta lgica comercial y de
caractersticas comunicaciones.
del Territorio o
Zona Con relacin a los criterios de carga de
trabajo, se debe conseguir territorios,
iguales en lo posible, para los distintos
vendedores.
Unidad 4:
Elegir la Calcular el
unidad bsica Configurar
potencial del
territorios
de control mercado
Se define la Se considera la Se combina la unidad

geografa (pas, bsica de control con
demanda
Pasos para departamento, proyectada de la
la base de datos.
municipio, zona Analizar el patrn de
dividir territorio comercial).
cartera de compras de las
clientes actuales
o Zona de Se define las y potenciales.
cuentas y asignarle
vendedores expertos
ventas funciones (Sector en clientes y
industrial, grandes productos de ser
necesario.
cuentas, etc.)
Unidad 4:
Clasificar el Ajustar los Asignar

territorio territorios territorios a
los ejecutivos
Determinar Determinar la De acuerdo a las

disponibilidad de capacidades de los
Pasos para que clientes recursos de la EE, vendedores,
son los ms con relacin al experiencia,
dividir territorio atractivos y potencial del habilidades en
o Zona de rentables para territorio. Cada ventas y
conocimiento, en
ventas nuestros Bs/Ss. cliente absorbe
cierta cantidad de
funcin de la
exigencia del
recursos dentro de cliente.
un territorio.
Unidad 4:
A. Cmo determinar el
Mercado Objetivo Global
Pasos para
dividir territorio
o Zona de
ventas Municipios que conforman
el mercado actual
Municipios que conforman

el mercado potencial
Lmite departamental
mercado actual
Unidad 4:
A.1. Sectores Industriales potenciales

S1 Agropecuario S12 Textil
S2 Automotriz S13 Salud/Laboratorio/farmacutico
S3 Banca S14 Manufactura
S4 Bebidas S15 Medios
S5 Cosmticos S16 Minera, petrleo y gas
S6 Entretenimiento S17 Construccin
S7 Turismo S18 Retail (comercio masivo)
S8 Alimentos/Agroindustria S19 Transporte
S9 Qumicos S20 Telecomunicaciones
S10 Siderrgica S21 Utilities (mantenimiento y explotacin de
infraestructuras de servicios pblicos)
S11 Tabacalera S22 Educacin
Pasos para
dividir territorio 1 Don Pollo S.A. Armenia
o Zona de A.2 Alimentos/ Agroindustria.
2 Malta S.A.
3 COMINSUCAMPO
Buenavista
Buga
ventas Empresas TOP-100 4 Carnicos Santa Clara Calarc
5 FRIGOCAF S.A. Calarc
6 Productos agroindustriales S.A. La Tebaida
7 Truchas Cocora Salento
8 Comercializadora Frozin Fruit SAS Armenia
9 Proplat S.A. Calarc
10 Agropecuaria VELAR S.A. Armenia
Unidad 4:
A.3 Mercado total potencial por zona Territorio Global

Mercado Total en $ Totales
1 Centro 267,182,000,000
2 Norte 109,399,000,000
3 Oeste 84,419,000,000
4 Este 37,836,000,000
5 Sur 90,617,000,000
Total 589,453,000,000
Pasos para Una evaluacin acertada del mercado potencial

por zona geogrfica e industria, brinda detalle
dividir territorio de cuenta por cuenta dnde se encuentran los
objetivos ms atractivos y con mejor potencial
o Zona de para alcanzar las metas de venta.
ventas
A.4 Cuentas TOP-100 zona centro
Nombre Zona Geogrfica Sector Valor
1 Don Pollo S.A. Centro Alimentos/agroindustria 855,800,000
2 Transporte Ragri Centro Transporte 850,350,000
3 Cooperativa Cacique Calarc Centro Transporte 338,730,000
4 Muebles Dinasta Centro Manufactura 274,800,000
5 Quidiplatano Centro Alimentos/agroindustria 169,500,000
Unidad 4:
1. Elegir la unidad bsica de control: Geografa y Sector
2. Calculo del potencial del mercado
La direccin comercial ha de determinar la situacin y potencial de sus

clientes, tanto actuales como prospectivos dentro de cada una de las
unidades de control elegidas. Los registros de ventas deberan indicar
la situacin de los clientes actuales en cada unidad de control. Los
clientes prospectos pueden ser identificados con la ayuda de los
representantes de ventas de la compaa juntamente con fuentes
externas.
Pasos para A. B.
dividir territorio Mercado por sector industrial Ud. Vehculo
Industrial
Ud. Vehculo
Gama Media
Total
o Zona de SI 1 Alimentos/agroindustria 211 59 3,855,800,000

ventas SI 2 Manufactura 7 23 366,090,000
SI 3 Transporte (Turismo-educacin) 92 12 530,030,000
SI 4 Salud/Laboratorio/farmacutico 5 5 132,000,000
SI 5 Bebidas 5 18 169,500,000
Unidad 4:
2. Calculo del potencial del mercado
Igualmente, se puede hacer el mismo anlisis por geogrfica.

La tabla siguiente muestra que los productos de una empresa
tienen potencial en las 5 zonas que integran el territorio.
Pasos para
dividir territorio
o Zona de
ventas
Unidad 4:
3. Configurar territorios
Aqu se observa la eleccin de Unidad de Control

Venta Ud.
por sector Alimentos/Agroindustria. Clientes
potenciales
A. B.
Mercado por sector industrial Ud. Vehculo Ud. Vehculo
Nombre de la Empresa Industrial Gama Media
1 Don Pollo S.A. 22 5
2 Malta S.A. 2 9
3 COMINSUCAMPO 7 3
4 Crnicos Santa Clara 2
Pasos para 5 FRIGOCAF S.A. 15 9
dividir territorio 6 Productos agroindustriales S.A. 10
o Zona de 7 Truchas Cocora 5 1
ventas 8 Comercializadora Frozin Fruit SAS 12 5

9 Proplat S.A. 3 12
10 Agropecuaria VELAR S.A. 2
80 45
Es as como algunas cuentas potenciales presentan inters en determinados productos y

es aqu donde asignamos 1 vendedor experto en industria y 2 vendedores expertos en
producto. A su vez a cada grupo experto de vendedores se le puede hacer seguimiento al
nmero de unidades a vender en un periodo.
Unidad 4:
3. Configurar territorios
Pasos para
dividir territorio
o Zona de
ventas Para este caso, donde se toma Unidad de Control Geogrfica, se tienen 10 cuentas TOP y
se observa 4 sectores potenciales a los productos de la empresa.
Frente a lo anterior, pensamos en la posibilidad de tener 4 vendedores expertos por

productos y otros 4 vendedores expertos por sector/industria.
Unidad 4:
4. Clasificar territorios
Manejo de agrupacin de cuentas ms

atractivas para la empresa, igualmente
distinguiendo:
Cuentas Claves (realizar ventas, el 20% de

sus clientes le genera el 80% de sus ventas
Pasos para o ganancias.)
dividir territorio Key Account Management
o Zona de
ventas Cuentas Estratgicas (fomentar relaciones
duraderas a travs del aporte de valor a LP)
Strategic Account Management
Unidad 4:
4. Clasificar territorios
El cliente es lder en su sector

Es un cliente en crecimiento su sector
Nuestros Bs y Ss son adecuados a sus necesidades.
Una cuenta por ms grande que sea no quiere decir que

sea atractiva.
Pasos para Tenemos ventajas frente a la competencia.
dividir territorio Comportamiento de los dems actores y fuerzas
o Zona de
ventas
Que tan posicionados estamos con el cliente.
Tenemos posibilidades en la nueva lnea de producto, pero
an no somos conocidos en ella.
Unidad 4:
5. Ajustar territorios
Por ejemplo, estimar cunto venderan a un cliente

concreto durante el perodo siguiente si aumentase en
un 10% el nmero de visitas al mismo, si disminuyese
en un 10% o si lo visitasen mismo nmero de veces
que en el pasado.
Pasos para
dividir territorio A partir de esta clase de informacin, entre otra, puede
o Zona de desarrollarse una funcin de respuesta de ventas para
ventas cada cliente. Es decir, que tan eficientemente
utilizamos nuestros recursos en el cliente y como ha
sido su respuesta en ventas.
Unidad 4:
6. Asignar territorios
En un determinado equipo de ventas, los

representantes pueden diferir en lo que respecta a su
eficacia en las ventas. Difieren tambin en
conocimiento, experiencia, edad, condicin fsica,
iniciativa y creatividad.
Un representante de ventas puede tener xito en un

Pasos para
territorio y fracasar en otro, aun cuando el potencial de
dividir territorio
ventas y la carga de trabajo sean las mismas en ambos.
o Zona de
ventas
El rendimiento en las ventas tambin puede verse
afectado por diferencias en las costumbres locales, en
religin y en orgenes tnicos
Unidad 4:
6. Asignar territorios
Por ejemplo,
Muchas empresas disean adrede territorios pequeos

para principiantes y personal en formacin en ventas.
Algunas compaas pueden destinar inicialmente a los

Pasos para representantes a territorios del interior del pas. Ms
dividir territorio adelante, estos representantes pueden ser "promovidos'
o Zona de a territorios mejores y ms cercanos a sus hogares o a
ventas sus oficinas.
Unidad 4:
Implica tener presente 5 aspectos que

ayudarn a un mayor
aprovechamiento del territorio y de
sus actores.
Revisar cuota de ventas de

acuerdo al ndice de
Anlisis permanente del penetracin.
territorio.
- Clientes potenciales
- Aparecen nuevos cliente
- Clientes prospectados
- No hemos tocados clientes
- Clientes actuales
- Suprimir clientes
- Clientes inactivos
Mejora en las
Gestin competencias de los
vendedores.
rentable y - Informacin
- Responsabilidad
revisin del - Servicio y atencin al
cliente
territorio o Mantener estadsticas
Zona de ventas comerciales.
- Cifras de ventas
Realizar previsin de venta a
largo plazo.
- Nmero de unidades Tenemos que considerar
el mercado, a
- Margen de utilidad/renta
nuestros competidores, las
- Nmero de pedidos posibles mejoras que
- Cifra de ventas ao que hagamos en el servicio
consideramos que un cliente o infraestructura
es grande o pequeo tecnolgica etc.
(Pareto)
Unidad 4:
Una ruta de ventas es un

conjunto de itinerarios ha seguir
para visitar peridicamente a un
conjunto de clientes actuales y
potenciales asignados,
La lgicamente ordenados en un
territorio, para que a travs de
determinacin visitas alcancemos los objetivos
de RUTAS en el comerciales propuestos, adems
territorio o de lograr mayor satisfaccin y
fidelidad hacia la empresa.
zona de ventas
Unidad 4:
Hacer que los

kilmetros de
Aprovechar mejor Reducir en lo
desplazamiento
el tiempo de posible, la fatiga
sean de la mxima
desplazamiento de los vendedores
rentabilidad
posible
Objetivos de las
RUTAS en el
territorio o zona
de ventas Reducir al mnimo
Poder localizar en
todo momento y
Conseguir una
buena cobertura
los gastos
rpidamente a los del mercado de
improductivos
vendedores clientes
Unidad 4:
Incremento
del tiempo
productivo
Consigue que se visiten a

Aumento
de la todo los clientes y no solo a
Ventajas de las Aumento de
satisfaccin los que son amigos o ms
RUTAS en el del cliente la regularidad
cmodos al vendedor
territorio o zona de ser de las visitas
mejor
de ventas atendido
Facilita el elaborar el Cubrir las

presupuesto de gastos
por desplazamiento zonas con
igualdad
intensidad
Unidad 4:
Ventajas de las RUTAS en el

territorio o zona de ventas
Valida, si la empresa
posee muchos
clientes pequeos,
sin cita previa, una
alta frecuencia de
visita, con un bien de
gran consumo y alta
rotacin.
La ruta no es para todo tipo

de cartera de clientes. No valida, si la
empresa tiene una
cartera de clientes
especializada, lo que
ocasiona que la
agenda de ventas
este acorde a sus
necesidades y a la
asignacin de citas
previas.
Unidad 4:
Kilmetros
Tiempo
dedicado a
cada visita
Elementos de la
Nmero Frecuencia
logstica de las de optima de
visitas
RUTAS en el visitas Nivel de
territorio o zona servicio que Rentabilidad
de ventas se le da al de la ruta
cliente
Unidad 4:
Nmero
de visitas
Lo ideal es el mximo nmero de

visitas diarias de las de
Elementos de la VERDAD, es decir, de CALIDAD
logstica de las en cada da.
RUTAS en el No es conveniente das de 2 visitas
territorio o zona de y otros de 25, pues esto implica
ventas. ruta muy descompensadas.
Cmo determinar
Unidad 4:
Tiempo
dedicado a
cada visita
Lo ideal es el justo y necesario, de

Elementos de la acuerdo a las caractersticas del
cliente, del Bs o Ss. que consume,
logstica de las
las frecuencia de compra dadas sus
RUTAS en el necesidades de produccin o
territorio o zona de prestacin del servicio.
ventas.
Cmo determinar
Unidad 4:
Nivel de servicio
que se le da al
cliente, tener en
cuenta
- Las exigencias razonables del cliente,

atenderlas.
- Lo que hace la competencia en el mercado.
Elementos de la
- Los aspectos esenciales del producto
logstica de las requieren de dedicacin al cliente.
RUTAS en el - Los recursos con que se cuentan para
territorio o zona de atender los clientes.
ventas. - Nivel de servicio como diferenciador.
Cmo determinar
Unidad 4:
Frecuencia
optima de
visitas
- Potencial de ventas.
- Rotacin del producto.
Elementos de la - Nivel de atencin y presin.
logstica de las - Naturaleza del producto.
RUTAS en el - Hbitos de compra del cliente.
territorio o zona de - Acciones de la competencia.
ventas. - El costo de la visita al cliente.
Cmo determinar
Unidad 4:
Kilmetros
Elementos de la - El costo de la ruta asignada.

logstica de las - El tiempo que el vendedor emplea en ir a
RUTAS en el los clientes.
territorio o zona de
ventas.
Cmo determinar
Unidad 4:
Rentabilidad
de la ruta
- Los recursos invertidos en la atencin al

Elementos de la cliente. (Dinero, talento humano, actividades
logstica de las de marketing, etc.)
RUTAS en el - Todo lo anterior con relacin al volumen de
venta facturado.
territorio o zona de
ventas.
Cmo determinar
Unidad 4:
INVESTIGAR LOS CUATRO (4)

TIPOS DE RUTAS
COMERCIALES CLSICAS
Unidad 4:
LOS CUATRO (4)

TIPOS DE RUTAS
CLSICAS
Se utiliza cuando:
Tenemos cliente repartidos de manera uniforme.
Necesitan el mismo nmero de visitas
Unidad 4:
LOS CUATRO (4)

TIPOS DE RUTAS
CLSICAS
Se utiliza cuando:
El vendedor recorre cada da un subsector de gran tamao o
carga de trabajo (nmero de clientes.
Unidad 4:
LOS CUATRO (4)

TIPOS DE RUTAS
CLSICAS
Se utiliza cuando:
Tenemos cliente no repartidos de manera uniforme.
Unidad 4:
LOS CUATRO (4)

TIPOS DE RUTAS
CLSICAS
Unidad 5:
SELECCIN, MOTIVACIN, Y
COMPENSACIN DEL EQUIPO
COMERCIAL
Valorar el desarrollo de capacidades
Unidad 5:
Seleccin, motivacin y compensacin del equipo
comercial
Etapas del
proceso de
reclutamiento
y seleccin
Unidad 5:
comercial
Deberes y
Ttulo del A quien debe
responsabilidad
puesto reportarse
PREPARACIN DE es
LA DESCRIPCIN
DEL PUESTO Y SUS
ESPECIFICACIONES
Localizacin y
Requerimientos Grado de
rea geogrfica
tcnicos autonoma
que cubrir
Unidad 5:
comercial
CUALIDADES
Aptitudes y
Requerimiento Logros acadmicos cualidades
fsicos (facilidad (nivel de educacin (habilidad para
de palabra, y calificaciones, comunicar,
Preparacin de las apariencia) experiencia y xito) automotivacin
especificaciones del )
personal
Inters
Disposicin
(Cmo prioriza Circunstancias
(madurez,
sus intereses personales
sentido de
sociales, (soltero,
responsabilidad
econmicos, casado)
)
familiares)
Unidad 5:
comercial
CUALIDADES
AMBICIOSO, MOTIVADO, ORIENTADO AL

INTELIGENTE COMPROMETIDO LOGRO
Preparacin de las
especificaciones del
personal
CUALIDADES ENTUSIASTA,
EXPERIENCIA COMUNICATIVO DESENVUELTO
DETERMINADO
NIVEL
EDUCATIVO
Requerimientos tcnicos del puesto y la

naturaleza de los clientes
Unidad 5:
comercial
Dos cualidades esenciales para vender
La empata se define como la habilidad de

sentir de la misma forma que el comprador,
adems de ser capaz de comprender los
problemas y las necesidades del cliente. Esto
es diferente de la simpata. Un ejecutivo de
Preparacin de las ventas puede sentir y comprender sin
especificaciones del experimentar simpata.
personal
CUALIDADES El impulso del ego, se define como la

EXPERIENCIA necesidad personal de hacer una venta, no
NIVEL solo por el dinero.
EDUCATIVO
Unidad 5:
comercial
Interna, el propio personal de la

compaa.
Agencias de reclutamiento.
Instituciones educativas.
Fuentes de
reclutamiento Reclutamiento y seleccin.
Competidores.
Otras industrias.
Desempleados.
Unidad 5:
comercial
1. Personal
Nombre
Direccin y telfono
Sexo
2. Educacin
Escuelas: primaria, secundaria, media superior
Educacin superior: instituciones, cursos tomados
Habilidades
Capacitacin especializada, como aprendiz,
DISEO DE UN capacitacin de ventas
FORMATO DE Pertenencia a asociaciones profesionales
SOLICITUD EFECTIVO 3. Historia de empleo
Y ELABORACIN DE Compaas donde trabaj
UNA LISTA CORTA Fechas de empleo
Puestos, deberes y responsabilidades
Servicio militar
4. Otros intereses
Deportes
Pasatiempos
Pertenencia a sociedades o clubes
Unidad 5:
comercial
Conocimiento de la empresa
Qu debe

Productos propios y competidores
Tcnicas de venta
ensearse?

Gestin de las tareas de venta
Realizacin de informes
Oficinas de la empresa
Dnde? Aulas de formacin de la empresa

Cursos especializados fuera de la empresa
Formacin sobre el terreno
Entrenamiento y
formacin de
vendedores
Quin El responsable de la formacin de vendedores: el director-
jefe de ventas
debe Encargados por delegacin:
Formacin inicial: personal especializado de la empresa,
ensear? consultores , externos, cursos externos

Unidad 5:
comercial
PROGRAMA DE FORMACIN
Contenidos del programa
Funcin del equipo de ventas en la empresa

Importancia de ventas como funcin marketing
Conocimiento habilidades comunicacin
Planificacin y preparacin ventas
Captacin y prospeccin nuevos clientes
Tcnicas de contacto inicial
Habilidades de argumentacin
Tcnicas para resolver objeciones
Tcnicas de cierre
Entrenamiento y Gestin y organizacin tarea ventas
formacin de Importancia del enfoque al cliente
vendedores
Estructura del programa
Mtodos de formacin
Dramatizacin Calendario de actividades

Formacin sobre el terreno Mecanismo de seguimiento de los
Reuniones de ventas conocimientos adquiridos a lo largo del curso
Uso de nuevas tecnologas: Determinacin de los periodos de realizacin
Enseanza asistida por ordenador
de actividades prcticas
Vdeo
Tele-enseanza
Preparacin de todos los elementos necesarios
para la realizacin del curso
Unidad 5:
comercial
Motivacin
NO
econmica
Teora de la
necesidad del
logro
Motivacin de Teora del

refuerzo (uso de
vendedores la recompensa
por resultados
Teora de las
expectativas
(relacin entre
el esfuerzo y el
resultado)
Unidad 5:
comercial
Remuneracin
de los
vendedores
La remuneracin se puede usar para motivar a la fuerza de ventas si

se vincula el logro con una recompensa monetaria
Es posible usarlapara atraer y conservar a representantes de ventas

exitosos proporcionndoles un buen estndar de vida,
recompensando el sobresaliente desempeo y dndoles un ingreso
regular.
Unidad 5:
comercial
Remuneracin
de los
vendedores
Es posible disear esquemas de remuneracin que permitan que los

costos de venta flucten con los cambios en los ingresos de ventas.
los planes de remuneracin se pueden formular de manera que

dirijan la atencin del personal de ventas a las lneas de productos
especficos que son el objetivo que la compaa quiere mover.
Unidad 5:
comercial
Remuneracin
de los
vendedores
Existen, bsicamente, tres tipos de planes de

remuneracin:
Salario ms
Salario fijo Solo comisin
comisin
Unidad 5:
comercial
Remuneracin
de los
vendedores

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FACTORES EXTERNOS PESO VALOR RESULTADO

* NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO 0.10 4 0.40

* AGRESIVA EXPANSION DEL COM-

* NUEVAS TECNOLOGIAS LOGISTICAS Y

* CAMBIOS EN LA REGULACION DEL

Matrices de Evaluacin de Factores

TOTAL 1.00 2.60

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO O

FACTORES CLAVES DE XITO

EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO O

NOTA: EL PESO ES SIEMPRE EL MISMO La EE presenta una posicin amenazante