Fase Definir

Herramientas Aplicativas
Concepto de la Fase Definir

Asegurar la aprobacin del consejo directivo y la

asignacin de recursos econmicos previo al
arranque de cualquier proyecto.
Cuanto ms tiempo se dedique a la planeacin del
proyecto antes del arranque, mayor ser la
probabilidad de xito del mismo.

Page 2
Preguntas crticas

Quines son mis clientes?

Qu servicio o producto le tengo que dar a mis
clientes?
Qu creen mis clientes que es crtico para la
calidad?

Page 3
DEFECTO

Es todo aquello que:

DEFECTO 1. Obliga un reproceso o genera una prdida

2. No deja Satisfecho al cliente

Consecuencias

1. Incremento de sobretiempo

2. Alto costo de materiales

3. Alto costo de inspeccin

4. Excesiva cantidad de productos reprocesados

5. Disminuye la moral del trabajador

6. Cierre de empresas

Page 4
 EL MODELO SIX SIGMA

Problema Problema
Problema
D Problema

Define

(Definicin)
Problema Problema Problema
Problema

Problema
N 2

Problema
N 1

M A I C
Measure Analyze Improve Control

(Medicin) Anlisis (Mejora) (Control)

Page 5
Seleccin del proyecto y actividades iniciales

1.Identificar y Identificar el equipo

Elaborar el mapa
validar la y los recursos
del proceso Alto
oportunidad de necesarios para el
nivel
mejora proyecto

Identificar los Recolectar datos

requerimientos del para entender
cliente mejor el problema

Page 6
Seleccin del proyecto y actividades iniciales

Alto
E sfu e r zo

Bajo Impacto Alto

Page 7
 ELABORACIN DEL PDF

Page 8
Afinamiento de la informacin del proyecto

Elaboracin del
Project Definition
Form - PDF

Consideraciones
Elementos del previas a la
PDF elaboracin del
PDF

Page 9
 PDF CASO DE NEGOCIO

Constituye una breve descripcin del problema que

viene afectando negativamente el logro de los
objetivos del negocio. Es recomendable estimar en
cifras los daos que vienen generando este problema
y cual debera ser el desempeo ideal del proceso
afectado (cifras estimadas)

Page 10
Consideraciones previas para elaborar el PDF

Estimar los Estimar los

Lograr que el
1.Obtener impactos y impactos Vincular la
proyecto sea
amplio beneficios de (costos y estrategia,
patrocinado
conocimiento las riesgos) de los clientes y
por el dueo
del problema potenciales no efectuar los costos
del proceso
mejoras mejoras

Page 11
 PROJECT DEFINITION FORM - PDF

Proyecto:_________________

Business
Case

Caso de negocio Problem

Statement
Declaracin del problema
Alcance Scope

Declaracin de la meta
Goal
Supuestos Statement

Riesgos potenciales
Assumptions

Potential
Risks

Page 12
PDF DECLARACIN DEL PROBLEMA

Descripcin especfica del problema,

cuantificando la severidad y los beneficios de
realizar una mejora. Es conveniente describir
los detalles o sntomas que sustentan la
existencia del problema.
No describe la causa del problema
No pretende determinar responsabilidades
No contiene la solucin del problema

Page 13
PDF - ALCANCE

Es una descripcin de los

lmites del proceso
involucrado en el problema,
identificando las actividades
generales, clientes e
insumos.

Permite precisar las reas

donde debe enfocarse la
medicin, el anlisis y por lo
tanto la mejora.

Page 14
PDF DECLARACIN DE LA META

Debe
establecerse
Debe ser un plazo Debe ser
clara y para corta y
concisa. cumplirla. motivadora.

Debe ser Debe

posible de precisarse la
medir. fecha de
finalizacin.

Page 15
PDF - SUPUESTOS

Constituyen los Debe precisarse las

hechos o circunstancias
limitaciones que
que deben ocurrir para
pueden afectar el
que pueda cumplirse
proyecto
con la meta

Permite identificar los

Ayudan a evitar que el
potenciales obstculos
desarrollo del trabajo se
a efecto de que el
traslape con el de otros
patrocinador del
equipos o actividades
proyecto ayude al
que ejecuta la empresa
equipo

Page 16
PDF RIESGOS POTENCIALES

Son los posibles eventos

que de ocurrir podran
afectar que se logre la meta
prevista

Page 17
EJEMPLO 1 PDF SERVICIOS AEROPORTUARIOS

Page 18
Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios

Page 19
Ejmplo 2: PDF Ventas por delivery

CASO DE NEGOCIO:
9% de las Ventas de toda la Cadena
El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector.
Las prdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M
mensuales

PROBLEMA:
Slo el 47% de llamadas efectivas
Se rechaza un 2% de los pedidos tomados
Rango de Atencin Promedio: 40 80

OBJETIVO:
Incrementar el nmero de llamadas efectivas y reducir los
pedidos rechazados en 8 meses, logrando as ser
reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS POR
DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008.

Page 20
EJEMPLO 3: PDF EMPRESAS PESQUERAS

Page 21
 DIAGRAMA SIPOC

Page 22
Diagrama sipoc

Objetivo: Proporcionar una perspectiva de alto nivel de las principales

etapas del proceso adems de sus proveedores, entradas, salidas y
clientes
Aplicaciones:
Identificar los lmites del proceso (punto de inicio y final) o de los
esfuerzos de mejora.
Comprender el alcance (la magnitud) del proceso o de los esfuerzos de
mejora.
Identificar las relaciones entre los proveedores, las entradas y el
proceso.
Determinar los clientes principales (internos y externos).
Combinar con otros diagramas SIPOC para comprender los procesos
aguas arriba y aguas abajo.

Page 23
Instrucciones

1. Identifique el proceso objetivo por su nombre.

2. Defina el alcance del proceso.
3. Elabore una lista de las salidas y de sus clientes.
4. Elabore una lista de los proveedores y de las entradas que
proporcionan.
5. Opcional, Identifique los facilitadores del proceso.
6. Refleje por escrito los requisitos del cliente para las salidas (resultados)
si ya dispone de ellos.
7. La parte P (proceso), de SIPOC se dibuja mejor como un diagrama de
bloque, donde cada uno de ellos representa una actividad importante o
una sub etapa del proceso.
8. Valide su diagrama SIPOC con terceras personas.

Page 24
Diagrama SIPOC

PROVEEDOR Input Proceso Outputs CLIENTE

Proveedores
del proceso
Insumos del Resultados Clientes del
(internos o
proceso: del proceso: proceso
externos)
materiales, materiales, (internos o
informacin, informacin, externos
documentos, etc. documentos,
etc. (con Valor
Agregado)

Diagrama
de bloques
del Proceso

Page 25
Diagrama SIPOC Servicios Estudiantiles

Supplier(s) Inputs Procesos Outputs Customer(s)

Students Requirements: Receive and review Students
Requirements by MBA Complete
Evaluations Program requirements:
Accreditations Register and distribute Qualifications
Reconsiderations Requirements to the corresponding Official
Academic materials office
accreditations
Letters, emails Analize and make response ESAN Reconsiderations
etc. office
Academic materials
Refund document to the MBA Letters, emails
Professors Record evaluations Program etc. Professors
Accreditations
Give response to student

ESAN offices Information ESAN offices

Update Record evaluation of the
Official documents course
Rules

Page 26
Diagrama SIPOC

Proveedor Entradas Procesos Salida Clientes

(a)
Agencia de Asistente de Volante verifica
doc. y Entrega atencin
Aduanas Documentacin
IMPORTADORES
(b)
de retiro: Asistente de Facturacin verifica
(1) DUA Formalidades Aduaneras y
Emite Factura
(2) Conocimiento de EMPRESAS
Aduanas Embarque (c)
TRANSPORTISTAS

(sunat) (3) Volante de Asistente de Facturacin emite Orden de retiro

orden de retiro
Despacho Factura AGENCIAS DE
Otros: (d) Ticket de Balanza ADUANAS

Personal 1.- Tarifario Supervisor de Operaciones

autoriza Ingreso de transporte
Mercaderas entregadas
2.- Reportes de y coordina movilizacin de carga
de ordenes de
(e)
Ventanilla Servicios Operador de gra Moviliza carga
3.- Informacin A camin

de Aduanet
(F)
Personal de RETIRO DE MERCADERA

Operaciones

Page 27
 MAPEO DE PROCESOS

Page 28
Macroprocesos

Page 29
Ejemplo de Macroprocesos

1. MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Despresado

Pollo
Vivo Recepcin Faenamiento Empaque Despacho Productos

2. MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA

Pedido del Servicio Proceso de

Facturacin Recaudaciones
Conexin

Page 30
Niveles del Anlisis de Procesos

Page 31
Diagrama de Flujo Definicin del Alcance del Proceso

Page 32
1. DIAGRAMA DE FLUJO

Conceptos:
El propsito de los diagramas de flujo es representar en
forma grfica los procesos asociados a la organizacin.
Aplicacin:
Los diagramas de flujos mediante documentacin en
smbolos propone estandarizar los procesos de la
organizacin, paso a paso.
Los diagramas de flujos, deben ser redactados de manera
simple, y fcil de interpretar por usuarios que no estn
familiarizados con los procesos de la organizacin.
Pueden ser desarrollados en alto nivel, o nivel de detalle.

Page 33
1. DIAGRAMA DE FLUJO

3.Mecnica del Desarrollo

Seleccionar el inicio y el final de lo que queremos
representar mediante grficos.
Elaborar una lista de pasos de lo que tienes que
realizar en el diagrama de flujo.
Usar los smbolos estandarizados para
documentar el proceso.
Revisa los resultados. Comparando con otros
diagramas de flujos elaborados previamente.

Page 34
1. DIAGRAMA DE FLUJO

Smbolo Representa Smbolo Representa

Simboliza el inicio o
Conector de pgina
final del diagrama

Indica un punto de
Conector o enlace con
decisin o alternativa,
el diagrama
en el diagrama

Documento, representa
Actividad; representa
cualquier tipo de
las actividades a
documento que entra
desarrollar
al diagrama

Base de Datos, Lnea de Flujo;

representa el banco de representa la direccin
datos de los datos de la informacin

Page 35
DIAGRAMAS DE FLUJO
INICIO

1. Realizar entrevistas

Tiene antecedentes en SI Verificar

trabajos similares? antecedentes

NO
2. Evaluar a los candidatos

Realizar nueva SI Es necesario volver a

entrevista citar a algn candidato?

NO
3. Realizar la seleccin

4. Informar los resultados

FIN

Page 36
Diagrama de Bloque

Visin general, rpida y no

Inicio
compleja del proceso.
Reconocer
Principales smbolos son: el circulo
alargado que indica el inicio y el
Evaluar
final del flujo, los rectngulos
representan actividades en frases Definir
descriptivas y concisas y las flechas
conectan los rectngulos y la Presentar
direccin que tiene el flujo de
Fin
informacin

Page 37
Diagrama de Bloque - Aplicaciones

Dentro de cada rectngulo se puede

desarrollar muchas actividades, por Inicio
lo cual se puede desagregar y
desarrollar diagramas mucho mas Reconocer
detallado.
Cada rotulo descriptivo de la actividad
puede empezar con un verbo, que Evaluar

permita definir acertadamente la

actividad de la empresa. Definir
Las frases estandarizadas permiten
acelerar la comprensin
Presentar
Los diagramas de bloque pueden fluir
tanto vertical como horizontalmente
Fin

Page 38
Ejemplo: Diagrama de Bloques - Pesquera

Page 39
Procesos internos de almacn

Page 40
Diagrama de Flujo Funcional

Dpto. de
Gerente personal Candidato Contralor

Muestra el movimiento entre

Inici 1 2
Si
diferentes unidades, lo que es o No

til particularmente en la 3

evaluacin de tiempos de 4

actividad y ciclo (recursos) 5

Si

6 7
El diagrama de flujo funcional
9 8
identifica como los 11 Si

departamentos funcionales 10
No
12

(verticalmente orientados) No 14 13

afectan un proceso (que fluye Si

horizontalmente) dentro de 15 16

una organizacin.
Fin

Page 41
Flujo de Procesos e Indicadores
Proceso: Afiliacin

AFILIADO PROMOTOR SUPERVISOR OPERACIONES

Punto de
1h/da control
Inicio
Revisin y Indicador
Digitacin
Regulacin Del
Asesora sobre Proceso
Consulta sobre
El 500 cont/sem
al sistema
SPP y AFP Unin
Se
afilia?
% cont/sem
Recepcin de Se
rechazados
Informacin afilia?

15/contratos
Contrato Produccin

Tiempo Elabora contrato de afiliacin

del Proceso De afiliacin Insumo/
producto del proceso Fin

Page 42
Anlisis de los Procesos

Page 43
Diagrama de Flujo

Describe el flujo de informacin, clientes, personal, equipo y

materiales a travs de un proceso
Visible No visible

Mecnico Se discute
Disponibilida Realiza
Cliente deja realiza el trabajo
d de partes Trabajo
el automvil diagnstico necesario

Pedido de
Inspeccin
Partes
prueba

Trabajos de
Pago Notificacin
Cliente lleva Crtico correccin
al Cliente
el automvil Fallas

Page 44
Page 45
Page 46
Mapeo del Proceso

TOMA DE INFORMACION TRANSFERENCIA, PREPARADO Y ENVO A LOCAL

INICIO
PREPAR t3
AR
RECEPCIN DE Tiempo de
DOCUM
Dt1 TIEMPO DE
LLAMADA Atencin ENTO
ESPERA Dt2

AVISO PREPARAR
VERIFICA A t2 PEDIDO
t4
EXISTENCIA LOCAL
DEL CLIENTE

REALIZAR TIEMPO DE
Transferen
T t1 ESPERA Dt3
cia
REGISTRAR REVISAR
CLIENTE PEDIDO
VERIFICACIN t5
DE STOCK

TOMA DE TRANSPORTAR FIN

PEDIDO PEDIDO
t6
TIEMPO DE
ESPERA

VERIFICACION t7 RETORNO
VERIFICAR
DEL PEDIDO AL LOCAL
DATOS
POR EL
CLIENTE

T. Ciclo= t1+ t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + Dt1+ Dt2 + Dt3<=40

Page 47
 VOZ DEL CLIENTE - VOC

Page 48
Voice of customer Encuesta al cliente

Page 49
Voz del cliente

Voz del cliente es el proceso de obtencin de

informacin para conocer las necesidades y
expectativas del cliente:
Entrevista.
Cuestionarios.
Encuestas.
Paneles/ Focus group.
Exposiciones.
Quejas del cliente.
Investigacin de mercado.

Page 50
 VOC and VOB

El trmino Voice of the Customer (VOC) es el que se usa para describer

las necesidades del cliente y sus percepciones del producto o servicio
El trmino Voice of the Business (VOB) es el que se us para describer
las necesidades del negocio y sus percepciones del product y/o
servicio.

VOC / VOB data helps an organization

Decide where to focus improvement efforts
Get a baseline measure of customer satisfaction
to measure improvement against
Decide what products and services to offer
Identify critical features and specification for
those products and services
Identify key drivers of customer satisfaction

6
Page 51
Entrevista con el cliente

Metas de la entrevista con el cliente:

Qu le gusta de nuestro producto o servicio?
Qu le desagrada de nuestro producto o
servicio?
Qu est recibiendo que no necesita?
Qu necesita que no est recibiendo?

Page 52
Perspectiva externa

Todo empieza y termina con el cliente.

Ellos son quienes definen y establecen las

expectativas.

Page 53
Enfoque cliente - proveedor

Proveedor Cliente

Tiempo de Entrega
ciclo
Costo Precio
Defectos Calidad

Hacer Necesitar

El proveedor busca un desempeo en tiempo

de ciclo, costo y defecto para cumplir las
expectativas de los clientes en entrega, precio
y calidad.
Page 54
 ANLISIS KANO

Page 55
Modelo Kano

Es una herramienta que permite analizar, entender y

clasificar de acuerdo con sus prioridades, los requerimientos
de los clientes.

Uso:
Identificar necesidades del cliente.
Desarrollo de nuevos productos y servicios.
Determinar requerimientos funcionales.
Anlisis comparativo de productos.

Page 56
Modelo KANO

Desarrollado en los 80s por el profesor Noriaki Kano

Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad
para el Cliente (VOC)
El modelo permite clasificar los atributos de un producto /
servicio en tres clases:
1.Atributos bsicos Insatisfactores
Cualidades bsicas, su ausencia genera insatisfaccin.
Posicin neutral del cliente ante mejoras en este atributo.
2.Atributos unidimensionales Satisfactores
Relacionados directamente con la satisfaccin del cliente
3.Atributos Atractivos Deleitadores
Generan gran satisfaccin. Precio Premium. Ausencia no
restar la satisfaccin. Son inesperados por el cliente.
Page 57
Anlisis KANO

Listar los requerimientos del Cliente y luego ubicarlos en el

plano, segn su tipo y nivel de satisfaccin en el cliente.

Page 58
Anlisis KANO

Six Sigma

27

Page 59
 INTERESADOS

Page 60
Gestin de los Interesados

La gestin de los Interesados para por

cuatro herramientas:
Registro de Interesados.
Anlisis RACI. (Matriz de Asignacin
de Responsabilidades)
Anlisis de la Matriz de Interesados.
Plan de Gestin de Interesados.

Page 61
Registro de Interesados

Registro de Interesados
1. Xxxxxxxxx
2. Xxxxxxxxxx
3. Xxxxxxxxxx
4. Xxxxxxxxxxx
5. Xxxxxxxxxxxx
6. Xxxxxxxxxxxxx
7. xxxxxxxxxxxxxx

Page 62
Anlisis RACI

Responsible (Responsable ejecutor)

Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser compartidos
para distintas tareas.
Accountable (Responsable decisor)
Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el
voto dirimente y la ltima palabra en torno a una decisin
sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un
Responsable por tarea.

Consulted (Consultado)
Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para
decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes
con impacto directo o indirecto.
Informed (Informado)
Individuos que necesitan ser informados despus de tomar una
decisin o tomar una accin. Gerentes con impacto indirecto.
Page 63
Anlisis RACI

Acordar quien en el equipo es el responsable de cada tarea.

Asegurar no solamente el acuerdo, sino tambin el compromiso:

Page 64
Anlisis RACI

Ejemplo:
Matriz RACI

Page 65
Anlisis de Stakeholders

Identificar a los Stakeholders Clientes, proveedores y

asociados que:

Estn involucrados en el proyecto.

Pueden influir en el xito del proyecto.
Considerar sus posiciones.
Desarrollar estrategias.
Convertir o neutralizar el bloqueo.
No ignorar los seguidores.

Page 66
Anlisis RACI

Roles en la administracin del equipo de trabajo

Lder del equipo.

Facilitador.
Apuntador y/o grabador.
Tomador de tiempos.
Experto en procesos.
Dueo del proceso.
Administrador logstico.

Page 67
Nivel del Compromiso de los Stakeholders

Page 68
Matriz Poder - Inters

Page 69
Matriz Poder - Inters

Page 70
Plan de Gestin de Interesados

Nombre del Poder Interes Estrategia

Interesado

Page 71
 DEFINIR LOS CTQ

Page 72
Caracterstica crtica de calidad - CTQ

Crtico para
CTQ
la calidad

Una CTQ (critical to quality) es una caracterstica

de un producto o servicio que satisface un
requerimiento crtico del cliente

Page 73
Aspectos principales de las CTQ

Las CTQ son los elementos bsicos que se utilizan en la

direccin de la medicin del proceso de mejora y control.
Es crtico asegurarse de que las CTQ seleccionadas
representan exactamente lo que es importante para el cliente
(Voice of the customer o VOC)

Page 74
Cmo traducir las necesidades del cliente?

Despus de haber
traducido las
necesidades del cliente
Los clientes no estn en requerimientos
seguros de lo que internos, se ha de
quieren o dan medir y determinar la
requerimientos capacidad del producto
Es necesario utilizar
contradictorios. y del proceso.
mtodos que ayuden a
entender las
necesidades del cliente
y a traducirlas a
requerimientos
internos.

Page 75
CNM

Qu es el mapa de las necesidades del cliente

(CNM)?

Una herramienta para identificar las CTQ del cliente.

Page 76
Mapa de las necesidades del cliente

Planificacin
Decidir su alcance y sus recursos.
Determinar quienes son los clientes y cmo contactarlos.
Decidir la tcnica que se usar para obtener datos.
Recopilacin de datos.
Anlisis de datos y conclusiones.
Agrupar los datos en categoras.
Resumir los resultados cuantitativamente.
Documentar los resultados

Page 77
Proceso del mapa de necesidades

Realizar una tormenta de ideas de los

1. requerimientos del cliente despus de la
entrevista.

Page 78
Proceso del mapa de necesidades

Agrupar los requerimientos por

2. categoras.

Page 79
Proceso del mapa de necesidades

Clasificar los requerimientos de acuerdo

3. con el nivel de importancia para el cliente.

Clasificacin:
2 5. Crtico
4. Importante
3. Seria bueno tenerlo
2. No muy importante
1. No importa
Enfocar los 3
esfuerzos aqu

Nota para las conclusiones numricas:

Si los datos son inconcluso o hay demasiadas categoras, es conveniente
Que el cliente clasifique las CTQ obtenidas en este primer CNM
Page 80
 Customer CTQ Tree

Drivers CTQs
Necesidades
Q1=
. Driver 1
p1 =

Q2 =
Driver 2
p2 =

Q2 =
Driver 3
KPI =

General Especifico
Difcil de medir Fcil de medir

Page 81
 Trasladando VOC a los CTQs

VOC CTQ Tree

CTQ

CTQ

I want CTQ

need CTQ

CTQ

CTQ
CTQ

CTQ

(CTQ = Critical to Quality)

53
Page 82
 Ejemplo: CTQ Tree
Need Drivers CTQs

Answers given by reps are

correct
Conocimientos
Reps can answer questions
del producto
asked by customer without
further research
Researched information
returned quickly
Buen Atencin Amigable Customer greeted by name
Servicio al
Customer not interrupted
Cliente

Corto Tiempo de Espera Time on hold

Customer transferred
immediately to the person
who can help them

General Specific

Hard to measure Easy to measure

Page 83
CTQ que sern mejoradas

1. Caso de negocio 2. CTQ

Como compaa, el Se asignaran las

desempeo de la Entregas a
CTQ (Y) obtenidas
puntualidad de entregas tiempo
para el rea de productos en el proceso de
alimenticios no est generacin de
cumpliendo la programacin crticos.
ni los costos establecidos. Precio
Esto est causando razonable
problemas de falta de
espacio, envos con
Herramientas
retrasos y costos de Mapa de
calidad, los cuales Frescura
cuestan alrededor de
necesidades
del producto
800,000 dlares al ao. Modelo de KANO

Page 84
CTQ que sern mejoradas

2. CTQ 3. Lnea base

1. Caso de negocio 4. objetivo
Como compaa, el
desempeo de la Entregas a
85% 95%
puntualidad de entregas tiempo
para el rea de productos
alimenticios no est
cumpliendo la programacin
ni los costos establecidos. Precio
$120,00 $100,00
Esto est causando razonable
problemas de falta de
espacio, envos con
retrasos y costos de
calidad, los cuales Frescura
cuestan alrededor de
Bueno Excelente
del producto
800,000 dlares al ao.

Page 85
CTQ que sern mejoradas

3. Lnea base
1. Caso de negocio 2. CTQ 4. objetivo 5. Ahorro
Como compaa, el
desempeo de la Entregas a
85% 95% $ 800,000
puntualidad de entregas tiempo
para el rea de productos
alimenticios no est
cumpliendo la programacin
ni los costos establecidos. Precio
$120,00 $100,00
Esto est causando razonable
problemas de falta de
espacio, envos con
retrasos y costos de
calidad, los cuales Frescura
cuestan alrededor de
Bueno Excelente
del producto
800,000 dlares al ao.

Page 86
Mtricos y entregables

Existen varios tipos de entregables en los proyectos:

Reduccin en costos de materiales.
Incremento de ventas debido al a mejora en capacidad.
Reduccin de mano de obra.
Reduccin de WIP (inventario en proceso).
Reduccin de accidentes.
Reduccin de consumibles (papel, aceite, pegamento).
Reduccin de costos de mantenimiento.
Tiempo de entrega menor.
Mejorar la moral de los empleados.
Page 87
 Mayor Informacin.
Mg. Ing. Gustavo Montoya Crdenas

gustavo.montoya@productiva.pe

Cl/RPC: 992 771 824

Pagina web: www.productiva.pe

Page 88