Nuevos enfoques de

la gerencia moderna
Dr. Adm. Isac Fernando Espinoza Montes
Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
Docente Principal de la FCA UNCP
Investigador DINA
Docente de doctorado y maestra en universidades peruanas
La administracin y los nuevos modelos de
negocio
(1) Se ha encontrado coincidencias en las percepciones que el concepto de
administracin actual fueron heredados hace muchos aos en otros
contextos y circunstancias y precisamente son esas ideas, teoras y principios
las que tenemos que innovar y cambiar porque ya las conocemos y sabemos
que algunas ya no son verdad.
(2) La teora de la administracin se relaciona con una intensidad media y
significativa con la gestin de los nuevos modelos de negocio de la era
digital.
(3) Los principios de la administracin, se relaciona de manera dbil y poco
significativa con la gestin de los nuevos modelos de negocio.
(3) El proceso administrativo, se relaciona de manera dbil y poco
significativa con la gestin de los nuevos modelos de negocio.
(4) Las funciones bsicas de la empresa, se relaciona dbilmente con la
gestin de los nuevos modelos de negocio,
(4) Las herramientas de la administracin, se relacionan de dbilmente con
la gestin de los nuevos modelos de negocio.
La administracin y los nuevos modelos de
negocio
Hamel & Breen (2008), en su libro el futuro de la administracin, nos
refiere sobre las viejas teoras de administracin que an con el
paso de los tiempos se siguen aplicando,
de igual forma nos cuestiona si se aproximan o podemos visualizar
cambios en la administracin y en la forma de proceder de los
gerentes, l considera que podemos responder con un no, hay un
poco de si.
Algunas normas principales de administracin se mantiene pero el
mundo ha dado tantos giros que la forma de administrar los negocios
y de hacerlos ms productivos han mejorado y se puede ver lo que
algunas empresas ya hicieron.
La administracin y los nuevos modelos de
negocio
El problema de hoy es la aceleracin de los negocios, la Internet da la
posibilidad de comunicaciones en tiempo real, esto ha hecho que las
personas exijan ms de las empresas y creo que el reto es
oportunidad y calidad,
el cliente hoy como nunca tiene el poder y satisfacer las necesidades
del cliente es el reto, esto hace que una organizacin que satisfaga un
cliente hoy y maana esta ya est insatisfecho quiere ms y mejor.
En ese marco, las empresas de mejor desempeo hoy son los que
utilizan intensivamente la red en la mayora de sus procesos
misionales. Empresas como Amazon, Cisco, Dell, Motorola,
Microsoft, Ebay, Paypal, Google, Facebook hoy lo estn haciendo con
xito.
 Reingeniera
Dr. Adm. Isac Fernando Espinoza Montes
Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
Docente Principal de la FCA UNCP
Investigador DINA
Docente de doctorado y maestra en universidades peruanas
Reingeniera

Es la revisin fundamental y rediseo radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporneas de rendimiento
tales como costo, servicio y velocidad.
Fundamental: busca reducir la organizacin a lo esencial y
fundamental.
Radical: impone una renovacin radical, desconsiderando las
estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas
formas de hacer el trabajo.
Drstico: destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo
enteramente nuevo.
Procesos: reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya
no hacia las tareas o servicios.
Elementos dinmicos de la reingeniera
Cambio de las unidades del trabajo: de departamentos fundamentales a equipos
de proceso.

Cambio en el trabajo: de tareas simples a poli funcionales.

Cambio en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y

decisores.

Cambio en el desarrollo profesional: desde desempeo a desarrollo de

capacidades.

Cambio valrico: desde el jefe paga a el cliente es el que paga.

Cambio en el rol del administrador: de supervisor a entrenador.

Cambio en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana.

Cambio en los roles de direccin: de jefe a lder.

7 pasos para la mejora de procesos

Definir los limites del proceso

Observar los pasos del proceso

Recolectar los datos relativos al proceso

Analizar los datos recolectados

Identificar las reas de mejora

Macroprocesos de una facultad
Procesos estratgicos

GESTIN GESTIN GESTIN DE LA

ESTRATGICA INSTITUCIONAL MEJORA CONTINUA
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES: SOCIEDAD,

GENRERACIN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

Procesos misionales
COMUNIDAD Y GRUPOS DE INTERS

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES:

GESTIN ACADMICA

GESTIN DE LA INVESTIGACIN

GESTIN DE PROYECCIN SOCIAL

Procesosde soporte

GESTIN DEL GESTIN DE GESTIN DE GESTIN DE

C. INTANGIBLE BS. Y SS. LAS TICS CS. DE PROD.
Participantes en la reingeniera

Lder Comit Equipo Equipo de Dueo Equipo de Las

multidiscipli administra mejorami
directivo nario de del personas
cin del ento de
reingeniera proceso
cambio procesos
Algunos errores comunes en los
procesos de la reingeniera.
Pensar en aplicar la
reingeniera a la empresa Conformarse con
y no a los procesos. resultados suboptimos.

Dejarse llevar por las

Abandonar el esfuerzo de
practicas culturales
reingeniera
existentes.

Implementar la No distinguir la
reingeniera de abajo reingeniera de otros
hacia arriba. programas de mejora.

Concentrarse solo en el
diseo.
Taller: La Regeneracin de Pepsi, 1990 1993

Identificar los hechos ms relevantes del

caso.
Defina el problema central del caso.
Formule las alternativas de solucin. Analice
tres alternativas posibles.
Seleccione una alternativa de solucin.
Dr. Adm. Isac Fernando Espinoza Montes
Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
Docente Principal de la FCA UNCP
Investigador DINA
Docente de doctorado y maestra en universidades peruanas
Just in Time

Herramienta que se encarga de proveer la

cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado,
al cliente, en las cantidades requeridas y
en el momento solicitado.
Atacar problemas fundamentales.
Eliminacin de despilfarro.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo permanente de sistemas de identificacin
de problemas.
Just in Time

Cero
defectos

Cero Cero
burocracias averas

Cero
Cero stocks
retrasos
Teora de los 5 ceros
CERO DEFECTOS
Hacer las cosas bien a la primera. Cometer errores causa mermas y estas causan retrasos,
averas, stocks y burocracia.

CERO AVERAS
Una avera es un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y errores. Para evitarla es
necesario un mantenimiento de las herramientas de trabajo correcto y programado.

CERO STOCKS
Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo, espacio y tener
inmovilizados recursos; con lo que obligan a una infraestructura y una logstica mayor,
cuanto mayor sea la produccin.

CERO RETRASOS
Los retrasos hacen acumular los stocks, afectan la calidad del producto y calidad del
servicio, la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar a prdida de clientes. Todo
proceso debe ser una rueda perfecta y perfectamente planificado.

CERO BUROCRACIAS
Eliminar/reducir los archivos es fundamental para implementar con xito la tcnica de los 5
ceros. La simplicidad es una mxima en el Just in time (TICs).
Beneficios del Just in time

Elimina los desperdicios.

Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin.

Reduce los espacios destinados a los inventarios.

Aumenta la productividad de las operaciones

Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.

Reduce los inventarios excesivos.

Fases:
Puesta en marcha del sistema:
Un anlisis de costo y beneficio.
Un compromiso total de la organizacin.
Preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba.

Educacin y formacin:
Educar al personal involucrado de tal manera que se puedan apreciar los cambios requeridos.

Mejora de los procesos:

3 cambios en los procesos: reduccin del tiempo de preparacin de las maquinas,
mantenimiento preventivo, cambio de lnea de flujo.

Relacin proveedor/cliente:
Se amplia el alcance de la reduccin de costos y
Otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
Kaisen
Kaizen

Mejorar un proceso: es
cambiarlo para hacerlo mas
Equivale a la idea de efectivo, eficiente y adaptable,
mejoramiento continuo. que cambiar y como cambiar
depende del enfoque especifico
del empresario y del proceso.
Preceptos del Kaizen

Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.

Ser rpido e imperfectos?, mejor que ser perfecto y retrasado.

Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas.

Enfoque en las causas principales de un problema.

Resolucin de las principales causas de un problema.

Preguntarse siempre Por qu?

 Tipos frecuentes de problemas

Descubiertos
Aparecen porque algo esta fallando. Se requiere de
inspeccin.
Desenterrados
Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva
para que no ocurran inesperadamente en el futuro.
Creados
Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y
procesos de trabajo de otras empresas lideres para
incorporarlos como suyos.
Implementacin del kaisen

1. Desarrollo de un compromiso con 2. Establecimiento de incentivos.

las metas de la empresa: No necesariamente en dinero.
Definicin clara de metas y objetivos. Reconocimiento y otros incentivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premio a los esfuerzos.

3.Trabajo en equipo. 4. Liderazgo

El kaisen privilegia la participacin y el trabajo en El mejoramiento continuo.
equipo.
Mejor equipo, metas claras.
El comportamiento del equipo basa la seleccin
de los miembros.

5. Medicin 6. Estandarizacin
Se realiza preferentemente a travs de los Definir claramente los estndares para poder
grficos, planes de accin y predicciones de comparar.
futuro.

7. Entrenamiento 8. Administracin
Desarrollo de talentos y esfuerzos de las Se requiere de un adecuado balance entre lo
personas burocrtico y lo moral.
Ciclo PDCA PHVA
Las cinco S
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Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
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 Cosas que uso Tal vez Nunca
mucho usare lo uso

2.ORDENAR
1. CLASIFICAR
Cmo lo Con la efectiva
lograron?!! aplicacin de 5 Ss

5. DISCIPLINAR 3. LIMPIAR

4. ESTANDARIZAR
5 Ss
Seiri (clasificar)
Documentos, herramientas
equipos, stocks y otros que
sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo
debern eliminarse.

Shitsuke (disciplinar) Seiton (ordenar)

Asegurarse que todo el Los recursos empleados en
personal que participa en el el proceso deben de
proceso comprende y encontrarse en un sitio
emplea los estndares y asignado, de modo que sea
procedimientos localizado y empleado mas
establecidos. rpido y eficiente.

Seiketsu (estandarizar) Seison (limpiar)

Desarrollar estndares y Mantenimiento de equipo
procedimientos en todas y herramientas en un
las actividades estado de conservacin
relacionadas con el optimo y mantener limpias
proceso. y ordenadas las reas del
trabajo.
Seiri Clasificar
5 SsBeneficios de SEIRI-CLASIFICAR
Se mejora el control visual de los
elementos de trabajo, materiales en
proceso y producto final.

La calidad del producto se mejora ya que

los controles visuales ayudan a prevenir
los defectos.

Es ms fcil identificar las reas o sitios de

trabajo con riesgo potencial de accidente
laboral.

El personal de oficina puede mejorar la

productividad en el uso del tiempo.
 5 Ss
Seiton - Ordenar

Ordenar un lugar para cada cosa y cada

cosa en su lugar.

Organizar los elementos clasificados

como necesarios, definiendo el lugar
donde se deben ubicar aquellos que se
necesita con frecuencia
Identificndolos para eliminar el tiempo
de bsqueda y facilitar su retorno al sitio
una vez utilizados.
Beneficios de SEITON-ORDENAR

Agudiza el sentido de orden a travs de

la marcacin y utilizacin de ayudas
visuales.

Elimina riesgos potenciales de

accidentes del personal.

El aseo y limpieza se pueden realizar

con mayor facilidad y seguridad.

Se mejora la informacin en el sitio de

trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial.
 Seiso - Limpiar

Limpiar el sitio de trabajo, los equipos y

prevenir la suciedad y el desorden.

Seiso implica un pensamiento superior a

limpiar, va mas all de una esttica
agradable permanentemente.
Exige que se realice un trabajo creativo de
identificacin de las fuentes de suciedad,
inspeccionando el equipo para identificar
problemas de cualquier tipo de falla en los
mismos.
Beneficios de SEISO-LIMPIAR

Reduce el riesgo potencial de que

se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y

mental del trabajador.

Se incrementa la vida til del

equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.

Las averas se pueden identificar

ms fcilmente e incluso prevenir.

Se reducen los despilfarros de

materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.
Seiketsu - Estandarizar
Como mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras
"S

Implementando normas para la generacin de estndares.

Las normas deben contener los elementos necesarios para

realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su

cumplimiento.
Beneficios de SEIKETSU-ESTANDARIZAR

Se guarda el conocimiento producido durante aos

de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un

hbito de conservar impecable el sitio de trabajo
en forma permanente.

Los trabajadores conocen y utilizan de manera

ptima el lugar y las herramientas de trabajo.

Se mantiene presente la realizacin del Seiri, Seiton

y Seiso, efectundolos de una manera
estandarizada.
Shitsuke-Disciplinar

Crear hbitos basados en las 4's anteriores.

Su aplicacin nos garantiza que la seguridad

ser permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
Implica un desarrollo de la cultura del
autocontrol dentro de la empresa.
Beneficios de SHITSUKE-DISCIPLINAR

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de

los recursos de la empresa.

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor

sensibilizacin y respeto entre personas.

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de

calidad sern superiores debido a que se han respetado
ntegramente los procedimientos y normas establecidas.

El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea

atractivo llegara cada da.
Taller: 5 Ss
Elija la alternativa entre aplicar 5 Ss en su hogar o centro de
trabajo
Describe la situacin actual y adjunte evidencias (fotografas)
Describe la situacin mejorada y adjunte evidencias
(fotografas)
Experimente los beneficios de la 5 Ss y describa los
beneficios.
Exponga
E-Commerce
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Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
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E-COMMERCE

Tambin es Por ejemplo, En cambio,

cualquier forma las obtener dinero
Es el proceso
de transaccin comunicacione de un cajero
del comercio
comercial en la s a travs de automtico si
Comercio de una
que las partes FAX no son es (CE) ya que
Electrnico empresa en un
se comunican consideradas se requiere la
ecosistema
entre si por (CE) a pesar de intervencin de
virtual.
medio de utilizar medios una red de
ordenadores. electrnicos. ordenadores.
Beneficios de internet
Rapidez.

Razonablemente confiable.

Barato.

Accesible a nivel mundial.

Comunicaciones: internet es un gran facilitador de las comunicaciones (el

correo electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicaciones abiertas
entre empresas y entre los empleados).

Servicio al cliente: mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es

un elemento clave en todas las industrias.

Marketing: A travs del Web, una compaa puede producir fcilmente

grficos de alta calidad para su pagina principal (home page)

Informacin al minuto: las descripciones de producto, los precios, etc.,

pueden ser enviados a los clientes en su forma mas actual.
Tipos de comercio electrnico
El comercio electrnico puede adoptar 3 formas fundamentales.

EMPRESA EMPRESA: agrupa a las empresas que por

ejemplo ordenan pedidos a los proveedores, recibiendo
los cargos y hacen los pagos utilizando la red.

EMPRESA-CONSUMIDOR: esta categora se suele

equiparar con la venta electrnica. Se ha ido
expandiendo con la llegada de World Wide Web.

EMPRESA-ADMON GUBER. : aqu se cubre todo tipo

de transacciones entre las empresas y las
organizaciones gubernamentales.
Tienda comercial virtual

Tienda virtual
Es espacio al que se puede acceder por medio de internet,
donde todo el diseo se orienta al mximo rendimiento del
proceso comercial y constituye un medio de venta de
productos y servicios.
Elementos de una tienda virtual
Catalogo de productos.
Buscador de productos.
Medios de pago.
Seguimientos de pedidos.
Integracin en buscadores.
Etapas para crear una tienda
virtual.
Diseo de la pagina Web.

Programacin.

Contratacin e incorporacin a la Web.

Mantenimiento actualizado del contenido de la

Web.

Mantener estadsticas de visitas.

Creacin de blogs para las pymes

Es un diario publicado Algunos ejemplos de

en un sitio Web, todos los mencionados
actualizado anteriormente son:
peridicamente y que www.redtienda.com/
contiene noticias, www.mercadolibre.com.ec/
opiniones y lluvias de
ideas.
Seguridad de comercio
electronico

Al igual que el El comprador teme

De igual forma el Por tales motivos se
comercio tradicional, por la posibilidad de
vendedor necesita han desarrollado
existe un riesgo en el que sus datos
asegurarse de que sistemas de
comercio electrnico personales sean
los datos enviados seguridad para
al realizar una interceptados por
sean de quien dice transacciones por
transaccin por alguien, y suplante
serlos. internet.
internet, as su identidad;
outsourcing
Que es el outsourcing?

Externalizacin o Subcontratacin

Esto se refiere al proceso

econmico en el cual una empresa
adopta una estrategia empresarial
cuyo objetivo es aprovecharse de
las distintas ventajas competitivas
de otras empresas, ya sea en el
mismo pas o en otro.
Antecedentes del OUTSOURCING

El OUTSOURCING es una practica desde el inicio de la era moderna.

Gano credibilidad en los aos 70s, enfocado en las reas de informacin
tecnolgica de la empresa.

Es un termino que fue creado en 1980 para describir la creciente tendencia

de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de
informacin a proveedores.

En 1998 el OUTSOURCING alcanz una cifra de negocio a nivel mundial

de 100 millones de dlares.

Hoy en da la importancia del OUTSOURCING sta en aumento y las

expectativas son que el mercado del OUTSOURCING crezca de manera
drstica creando nuevos proyectos en nichos de mercado, aumentando los
ingresos y disminuyendo los costos fijos de las empresas.
 CONTRATO DE OUTSOURCING

OUTSOURCING CONTRATO

La empresa que brinda el La empresa contratada

servicio determina que solo se limita a ejecutar lo
recursos usar y como que la empresa
hacerlos funcionar. contratante solicita.
VENTAJAS

DESVENTAJAS
Las empresas pueden La falta de comunicacin
ahorrar costos y entre la empresa madre
concentrarse en puntos y las empresas
importantes de su subcontratadas, puede
negocio. traer consigo grandes
Manejo de nuevas perdidas econmicas.
tecnologas. Puede verse amenazada
El OUTSOURCING en la confidencialidad.
pases de tercer mundo Al subcontratar servicios
aumenta el nivel de a otros pases; se
vida. pierden muchos puestos
Puede ayudar a la gente de trabajo en los pases
al crear mejores y desarrollados.
novedosos trabajos a
largo plazo.
Tipos de estrategias del outsourcing

PERIFERICA CENTRAL

Es cuando la empresa
Cuando la empresa
adquiere actividades de
contrata actividades
poca relevancia
consideradas de gran
contratando a un
importancia y de larga
suplidor durante poco
duracin.
tiempo.
 FASE 0:
INICIO

FASE 5: FASE 1:
ADMINISTRACION
Y REVISION EVALUACION

Objetivo principal del ousoursing:

mejorar los niveles de servicio al
cliente.

FASE 4:
FASE 2:
TRANSICION DE
PLANEACION
LABORES

FASE 3:
CONTRATACION
Benchmarking
Dr. Adm. Isac Fernando Espinoza Montes
Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
Docente Principal de la FCA UNCP
Investigador DINA
Docente de doctorado y maestra en universidades peruanas
Benchmarking

El Benchmarking es, bsicamente dos cosas:

1. Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas,

aprendiendo de los otros y
2. Lo que es ms importante, aprendiendo haciendo.

El benchmarking es mucho ms importante para:

descubrir, analizar e implantar el como las empresas lideres

hacen sus procesos exitosos, para determinar o fijarse metas
cuantitativas.
Benchmarking
Un * Proceso * Sistemtico * Continuo Para * Evaluar
* Estructurado * A largo plazo * Entender
* Formal * Diagnosticar
* Analtico * Medir
* Organizado * Comparar

* Practicas Comerciales * Organizaciones * Acreditadas

Los/Las De las Que son
* Productos * Compaas * Reconocidas
* Servicios * Instituciones * Identificadas
* Procesos de Trabajo
* Operaciones
* Funciones

* Las mejores en su clase * Hacer una comparacin organizacional

Como * De clase mundial
* Representantes de las
mejores prcticas
Con el propsito de * Realizar mejoras organizacionales
* Igualar o superar las mejores practicas
industriales
* Desarrollar objetivos de productos/procesos
* Establecer prioridades objetivos, metas
 Objetivo del benchmarking:
Suministrar a las personas en
cualquier rea o nivel de actividades;
la experiencia, el conocimiento, los
mtodos y los instrumentos para
lograr ventaja competitiva.
Razones que respaldan la aplicacin
del benchmarking:

Es un medio muy Parte de procesos de Ayuda a la Posibilita revelar las

eficiente para efectividad probada organizacin a prestaciones
introducir mejoras, y se concentra en su introducir mejoras colectivas de las
evitando el adaptacin a la ms rpidamente. empresas (en su
aprendizaje por realidad de cada caso hace referencia
tanteo. empresa. a las empresas
norteamericanas);
cada empresa hace
una eleccin de los
mejores procesos
usados en el
mercado.
Tipos de benchmarking
INTERNO: parte de las diferencias que existen
entre sus distintos procesos de trabajo.

COMPETITIVO: identifica productos, servicios y

procesos competidores directos de la empresa y los
compara con los propios.

FUNCIONAL: identifica productos, servicios y

procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa.

GENERICO: permite descubrir alternativas que

aparecen en otros sectores y aplicables a nuestra
organizacin.
PROCESO DE BENCHMARKING

1.Determinar
que se le va
5.ACTUAR hacer
BENCHMARKI
NG.

4.Recopilar la
2.Formar un
informacin
grupo
del
BENCHMAR
BENCHMAR
KING.
KING.
3.Identificar
los socios
del
BENCHMAR
KING.
 Etapas del benchmarking
1 ETAPA

Definir quienes son los clientes para la informacin del BENCHMARKING.

El cliente identifica las necesidades especificas de la informacin.
El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigacin.
Con frecuencia el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad de BENCHMARKING.

2 ETAPA

Escoger un equipo de BENCHMARKING.

Asignar funciones y responsabilidades para el equipo.
. BENCHMARKING
Evaluar las habilidades y atributos de un participante de

3 ETAPA

Identificacin de los recursos de informacin.

Bsqueda de las mejores practicas.

4 ETAPA

Seleccin de mtodos apropiados para seleccin de la informacin.

Recopilacin de informacin de acuerdo con un protocolo establecido.
Organizar y anlisis de la informacin.

5 ETAPA

Presentacin de resultados a los clientes BENCHMARKING.

Comunicar los hallazgos.
Buscar oportunidades para mejorar productos/ procesos para aprender y llevar a la organizacin las ideas.
Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo (resultados de las mejoras).
Downsizing

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Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
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Downsizing

Forma de reorganizacin o reestructuracin de

las empresas mediante la cual se lleva a cabo:
Una mejora de los sistemas de trabajo,
El rediseo organizacional y
El establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
En estricto significa una reduccin del personal y en
general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsignzin (logro del tamao organizacional ptimo) y/o
al rethinking (repensar la organizacin)
Tipos de Downsizing

Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin

un estudio riguroso de la situacin. Lo que
ocasiona reduccin de la planta de personal
sin un diagnstico adecuado, ambiente y
clima laboral inadecuado e impacto negativo
en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: es un proceso de anticipacin y

preparacin para eventuales cambios en el
entorno. Posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios
estratgicos basados en la idea de repensar
la empresa
Condiciones para un downsizing
estratgico
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una
metodologa adecuada.

Determinacin si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos

o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.

Establecimiento de un plan de administracin del cambio

Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo

durante y despus del downsizing

Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing

Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o

redimir

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para

ello
Ventajas del downsizing

Disminucin de costos al
reducir algunos
departamentos que Organizaciones ms
integraban la empresa y flexibles y ligeras
que ya no son necesarios
Empowerment
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Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
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 Empowerment
Es crear un ambiente donde los
empleados de todos los niveles
sientan que tienen una
influencia real sobre los
estndares de calidad, servicio y
eficiencia de la organizacin
dentro de sus reas de
responsabilidad.
Esto genera un involucramiento
por parte de los trabajadores al
alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de
compromiso y autocontrol, donde Esto implica responsabilidad por
los administradores estn sus acciones y tareas.
dispuestos a renunciar a parte de
la autoridad decisional y
entregarla a los trabajadores y
equipos.
Fundamento del empowerment
SI PODER ES MAYOR A LA
RESPONSABILIDAD: El
resultado seria una conducta
autcrata por parte del superior
a quien no se hace responsable
por sus acciones.
SI RESPONSABILIDAD ES
MAYOR A PODER: el resultado
seria frustracin por parte de los
subordinados ya que carecen
del poder necesario para
desempear las actividades de
las que son responsables
Caractersticas
Los trabajadores se sienten responsables no solo
por su tarea, sino por hacer que la organizacin
funciones mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de

solucin de sus problemas.

Toma decisiones en ves de ser un simple duplicador de

ordenes

Las organizaciones se disean y se redisean para

facilitar la tarea de sus integrantes
Acciones a seguir

Definir elementos claves de cada trabajo

Establecer y revisar peridicamente los

indicadores

Describir claramente los objetivos y

resultados esperados

Potenciar ,ensear ,retroalimentar

Resultados:

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo

Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos

concretos

Incrementa la satisfaccin de los clientes

Se logra un mejor desempeo frente a la competencia

Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones

 Mentoring

Dr. Adm. Isac Fernando Espinoza Montes

Especialista en gestin estratgica y prospectiva, gestin por procesos
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Que es mentoring?
El MENTORING en el sentido
empresarial u organizacional, es
una relacin de asesora entre un
mentor y su pupilo.
El MENTOR ofrecer sus
conocimientos y experiencias
como gua frente a las dificultades
que atraviese el pupilo y aspectos
centrales que constituyen una
relacin de MENTORING.
Ideas claves
Es una relacin habitual entre superior y
subordinado y que puede ir mas all de la
relacin meramente laboral.

Permite incidir en el resto de la organizacin a

travs de las sugerencias y tutelaje que el
mentor realiza sobre el desarrollo global de su
pupilo.
Funciones del mentoring
COACHING: el mentor como entrenador es un lder
activo, y estimula la mente para desarrollar cualidades y
actitudes para el futuro del pupilo.

CONSEJO: el mentor ayuda a la mente en la solucin

de problemas y toma de decisiones.

AYUDA: el mentor proporciona los contactos que

pueden permitir al mente alcanzar sus metas.
Proceso del mentoring

Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos participes.

1 ETAPA

Se centra en la informacin del mentor como del pupilo.

2 ETAPA

Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los

recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo.
3 ETAPA

Se establece una fase de anlisis de los resultados.

4 ETAPA
Dr. Adm. Isac Fernando Espinoza Montes
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Coaching

Es una formacin A travs de ella se ayuda

individualizada, definida a estos ejecutivos a ser
como un proceso de mas eficaces en sus
orientacin puestos y no solo se El coaching es un servicio
entrenamiento que benefician los empleados
muchas compaas sino tambin las
prestan a directivos . empresas
La figura del coach proviene deporte, el entrenador de un
equipo recomienda que hacer, pero tambin tiene un
componente de liderazgo y motivacin.

Marca la estrategia y la tctica a seguir, pero adems debe

estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se
diviertan y sean ordenados.

Esta dirigido mas para las personas de mas importancia

como los profesionales y directivos en los que se requiere
invertir, debido a que asumen responsabilidades y toman
decisiones de gran importancia dentro de la empresa.
Diferencias entre el coach y el consultor

El coach
Ofrece un servicio personalizado llamado coaching que
ayudar a aclarar ideas de negocios y tambin ensea a
identificar puntos fuertes y dbiles y como superarlo.

El consultor
Es mas corporativa y apunta a establecer las pautas de lo
que se debe hacer pero no hay necesariamente
motivacin y ayuda personal para quien recibe el servicio.

Pre Coaching
Toma de contacto con la empresa y con el participante, se
analiza el contexto y se definen los objetivos
Coaching Interno

Los ejecutivos en tanto lideres , saben que

tienen que entrenar y asesorar a sus
colaboradores.

7 etapas para lograr la sinergia adecuada en los

equipos de trabajo
Explicar el propsito y la importancia de lo que esta tratando
de explicar.
Explicar los procesos y las tcnicas que deberan usar
Mostrar como se hace.
Observar mientras las personas practican el proceso
Proveer retroalimentacin inmediata y especifica, ya sea para
corregir errores o reflexionar xitos.
Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser
exitosa.
El coach

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la

empresa y con experiencia demostrada.

Debe poseer la necesaria empata para establecer

una relacin de igual a igual con sus colaboradores.

El coach junto al participante deben debatir y preparar

el plan estratgico a cumplir.