DISEO ORGANIZACIONAL

SESIN 1

Mag. Dany de los Santos Romero

Sesin 1: Captulo 4 de Jones)

Introduccin al diseo organizacional

Definicin de diseo organizacional
Diferenciacin e integracin
Centralizacin e integracin
Estandarizacin y ajuste mutuo
Estructuras organizacionales mecanizada y orgnica
Caso de anlisis
Definicin de Diseo Organizacional
Diferenciacin

Proceso por medio del cual una organizacin

destina personas y recursos a las tareas
organizacionales, y establece las relaciones de tarea
y autoridad que le permiten lograr sus metas
Diferenciacin vertical

Manera en que una organizacin disea su jerarqua

de autoridad y crea relaciones de rendicin de
informes para vincular los papeles con las subunidades
de la organizacin.
 Diferenciacin horizontal
La diferenciacin horizontal se refiere a la manera
en que una organizacin agrupa las tareas
organizacionales en papeles y los papeles en
subunidades (funciones y divisiones).

La diferenciacin horizontal establece la divisin

de labores que permite a las personas de una
organizacin ser cada vez ms especializadas y
productivas y aumentar su capacidad para crear
valor.
Integracin

Proceso de coordinar varias tareas, funciones y

divisiones para que puedan trabajar juntas y no
con propsitos distintos.
Tipos y ejemplos de mecanismos de integracin

p
 Centralizacion

Cuando los gerentes en lo ms alto de la jerarqua mantienen

la autoridad para tomar decisiones importantes, se dice que
la autoridad est altamente centralizada
Descentralizacion

Cuando se delega autoridad a los gerentes de todos los

niveles de la jerarqua para tomar decisiones acerca de los
recursos organizacionales y para iniciar proyectos, la
autoridad est altamente descentralizada.
Estandarizacin

Es la conformidad con modelos o ejemplos especficos

(definidos por los conjuntos de reglas y normas) que son
considerados apropiados en una situacin dada.

La toma de decisiones y procedimientos de coordinacin

estandarizados hacen que las personas acten de forma
rutinaria y predecible.
Ajuste mutuo
Es el proceso por medio del cual las personas se basan en su
juicio en lugar de en reglas estandarizadas para solucionar
problemas, guiar la toma de decisiones y promover la
coordinacin.
 Estructura Organizacional Mecanicista
Las estructuras mecanizadas se disean para persuadir a las
personas a comportarse de manera predecible y
responsable. La autoridad de toma de decisiones est
centralizada, se supervisa de cerca a los subordinados y la
informacin fluye principalmente en direccin vertical con
sentido descendente en una jerarqua claramente definida.

En una estructura mecanizada las tareas asociadas a una

funcin tambin estn claramente definidas. Generalmente
existe una correspondencia directa entre una persona y una
tarea
Estructura Organizacional Organica
Las estructuras orgnicas estn en el extremo totalmente
opuesto del espectro de diseo organizacional de las
estructuras mecanizadas. Las estructuras orgnicas
promueven la flexibilidad, para que las personas inicien
cambios y puedan adaptarse rpidamente a las
condiciones cambiantes.
Las estructuras orgnicas son descentralizadas a fin de
que la autoridad de toma de decisiones se distribuya en la
jerarqua; las personas asumen la autoridad para tomar
decisiones conforme lo dictan las necesidades
organizacionales. Las funciones estn poco definidas y se
desarrollan constantemente nuevos tipos de habilidades
de puestos para realizar tareas que estn en continuo
cambio.
 DISEO ORGANIZACIONAL
SESIN 2

Dany

Mag. Dany de los Santos Romero

Sesin 2: (Capitulo 5 de Jones)

- Autoridad y control

- Jerarqua

- Tamao y altura

- Ley de Parkinson

- Cadena mnima de mando

- Grado de control

- Caso de anlisis
Jerarquia
La jerarqua de una organizacin comienza a surgir cuando a
los gerentes les resulta cada vez ms difcil coordinar y
motivar a los empleados de manera eficaz.

A medida que una organizacin crece, hay mayor cantidad de

empleados y comienzan a especializarse, realizando tipos de
tareas muy distintos; el nivel de diferenciacin aumenta y
esto dificulta coordinar sus actividades.
Jerarquia

De manera similar, la divisin de labores y la especializacin

producen problemas de motivacin.

Cuando cada empleado desempea slo una pequea parte

de una tarea completa, con frecuencia resulta complicado
determinar cunto contribuye esa persona a la tarea y, por lo
tanto, evaluar el desempeo de cada individuo.

Adems, si los empleados cooperan para lograr una meta a

menudo es imposible medir, evaluar y recompensarlos con
base en su nivel de desempeo individual.
Organizacion Alta
Organizacin en la que la jerarqua tiene muchos niveles
relacionados con el tamao de la organizacin.
Organizacion Plana
Organizacin que tiene pocos niveles de jerarqua en
relacin con su tamao.
Problemas con las altas jerarquias

Se presentan los principales cuatro problemas:

1) Problemas de comunicacion
2) Problemas de motivacion
3) Costos burocraticos
4) Problemas con la Ley de Parkinson
Ley de Parkinson
Se basa en la premisa de que los gerentes valoran su rango,
grado o el estatus en la jerarqua. Ademas, cuanto menos
gerentes haya en su nivel jerrquico y ms por debajo de
ellos, ms grande y ms alto es su estatus.
Ley de Parkinson

Entonces no es sorprendente que busquen aumentar el

nmero de subordinados. Asu vez, estos subordinados se
dan cuenta de las ventajas que supone para su estatus el
tener otros subordinados, as que intentan aumentar su
nmero, lo que hace que la jerarqua sea cada vez ms alta.

Conforme aumenta el nmero de niveles, los gerentes deben

pasar ms tiempo monitoreando y controlando las acciones
y comportamientos de sus subordinados, crendose as
trabajo innecesario.
 Cadena Minima de Mando

De acuerdo con el principio de la cadena mnima de mando,

una organizacin debe elegir el nmero mnimo de niveles
jerrquicos de acuerdo con sus objetivos y el ambiente en el
que existe. En otras palabras, una organizacin debe
mantenerse tan plana como sea posible, y se debe evaluar a
los altos directivos por su capacidad para monitorear y
controlar sus actividades con la menor cantidad posible de
gerentes.
Cadena Minima de Mando
Una organizacin con estructura plana tambin enfrentar
menos problemas de comunicacin, motivacin y costos que
una alta. La nica razn para que una organizacin elija una
estructura alta en lugar de una plana es cuando necesita un
alto nivel de control directo o supervisin personal sobre los
subordinados.
Grado de Control
Una manera que tienen las organizaciones para eviatr
volverse demasiado altas y an as mantener el control eficaz
de su fuerza de trabajo es aumentar el grado de control de
sus gerentes (el nmero de subordinados que cada gerente
maneja directamente).
Grado de Control
Si el grado de control de cada gerente se incrementa
conforme crece el nmero de empleados, entonces la
cantidad de gerentes o niveles jerrquicos no aumenta en
proporcin a dicho nmero. En cambio, cada gerente
coordina el trabajo de ms subordinados, y la organizacin
sustituye un aumento en el grado de control por un aumento
de los niveles jerrquicos.
 DISEO ORGANIZACIONAL
SESIN 3

Dany

Mag. Dany de los Santos Romero

Sesin 3: Capitulo 5 de Jones

- Control

- Diferenciacin horizontal

- Centralizacin

- Descentralizacin

- Burocracia

- Organizacin informal

- Desarrollo de casos
 Diferenciacion Horizontal
La diferenciacin horizontal conduce al surgimiento de
subunidades especializadas (funciones o divisiones).

Una organizacin que est dividida en subunidades

tiene muchas jerarquas diferentes, no solamente
una.Cada funcin, departamento o divisin diferente
tiene su propia jerarqua.

La diferenciacin horizontal es la principal manera en

que una organizacin conserva el control sobre los
empleados cuando no puede aumentar el nmero de
niveles en la jerarqua organizacional.
Diferenciacion Horizontal
Aumentar la diferenciacin horizontal aumenta la
diferenciacin vertical dentro de una organizacin
porque muchas subunidades jerrquicas se vuelven un
todo. Pero la diferenciacin horizontal evita muchos de
los problemas de las jerarquas altas porque el
desarrollo de muchas jerarquas de subunidades
permite que la organizacin siga siendo plana.

Sin embargo, los problemas asociados con la

diferenciacin horizontal tales como el desarrollo de
orientaciones divergentes en las subunidades pueden
dar lugar a problemas adicionales de coordinacin y
motivacin.
Centralizacion

Una solucin al problema de comunicacion y

coordinacion de las estructuras centralizadas es
descentralizar la autoridad porque as se necesita menos
supervisin gerencial directa.

Al hacerlo, la autoridad para tomar decisiones

importantes se delega a personas en toda la jerarqua y
no se concentra en el extremo superior.

Delegar autoridad a los gerentes de niveles inferiores

reduce la carga de monitoreo de los altos directivos, as
como la necesidad de que los gerentes monitoreen a los
gerentes.
 Centralizacion

La descentralizacin no elimina la necesidad de muchos

niveles jerrquicos en una organizacin grande y
compleja que tiene que controlar las actividades de
trabajo de muchas subunidades.

Sin embargo, puede incluso ayudar a que una estructura

relativamente alta sea ms flexible en sus respuestas
ante los cambios del ambiente externo y reducir la
cantidad de supervisin directa que se necesita dentro
de las subunidades.
Estandarizacion

Los gerentes tambin obtienen control sobre los empleados

al estandarizar su comportamiento y hacer que sus actos
sean predecibles.

La estandarizacin reduce la necesidad del control personal

por parte de los gerentes, y de niveles extra en la jerarqua,
porque las reglas y los procedimientos de operacin
estndar sustituyen la supervisin directa; es decir, reducen
la necesidad del contacto personal.
Burocracia
Forma de estructura organizacional en la que las personas
pueden responsabilizarse de sus actos porque se requiere
que acten de acuerdo con reglas y procedimientos estndar
de operacin.
Burocracia
Los principios de la estructura burocraticas son los
siguientes:

Principio uno: Una burocracia se basa en el concepto

de autoridad racional-legal.

Principio dos: Los papeles organizacionales se

mantienen con base en la competencia tcnica.

Principio tres: La responsabilidad de tareas de un

papel y la autoridad de toma de decisiones, as como
su relacin con otros papeles, deben especificarse
claramente.
Burocracia
Principio cuatro: La organizacin de papeles en una
burocracia es tal que cada cargo inferior en la jerarqua
se encuentra bajo el control y supervisin de un cargo
superior.

Principio cinco: Las reglas, procedimientos estndar de

operacin y normas deben utilizarse para controlar el
comportamiento y la relacin entre los papeles de una
organizacin.

Principio seis: Las acciones, decisiones y reglas

administrativas deben formularse y ponerse por escrito.
 Organizacion Informal
En todos los niveles de una organizacin, la toma de
deciiones y la coordinacin frecuentemente se realizan
fuera de los canales diseados formalmente debido a
que los individuos interactan informalmente en el
trabajo.

Adems, muchas de las reglas y normas que los

empleados utilizan para realizar sus tareas surgen de las
interacciones informales entre las personas y no de la
gua ni de las reglas formales establecidas por los
gerentes.
Organizacion Informal

Los nuevos enfoques hacia el diseo de la organizacin

indican que los gerentes deben aprovechar el poder de
la organizacin informal para aumentar la motivacin y
proporcionar vas informales que los empleados utilicen
para mejorar el desempeo organizacional.

La estructura jerrquica formal es el principal

mecanismo de control, pero junto a ella los gerentes de-
ben utilizar la estructura informal para permitir que las
personas encuentren las soluciones a sus problemas.
 DISEO ORGANIZACIONAL
SESIN 4

Dany

Mag. Dany de los Santos Romero

Sesin 4:

- Diseo de la estructura organizacional

- Especializacin y coordinacin

- Estructura funcional

- De estructura funcional a estructura divisional

- Estructura divisional

- Estructura matriz

- Unidades estratgicas de negocio

- Caso de anlisis
Estructura Funcional
Diseo que agrupa a las personas con base en su experiencia
y pericia en comn o porque utilizan los mismos recursos. La
estructura funcional es el cimiento de la diferenciacin
horizontal.

Una organizacin agrupa las tareas en funciones para

aumentar la efectividad con la cual logra su meta principal:
proporcionar a los clientes productos de alta calidad a
precios competitivos. A medida que se especializan las
funciones, mejoran las habilidades y las aptitudes y surgen
las competencias esenciales que dan una ventaja
competitiva a la organizacin. Las diferentes funciones
aparecen cuando una organizacin responde a los requisitos
de tareas cada vez ms complejas.
 Ventajas de una Estructura Funcional
1) La estructura funcional se desarrolla primero y
principalmente porque ofrece a las personas la
oportunidad de aprender unas de otras y ser ms
especializadas y productivas.
2) Las personas que se agrupan por habilidades comunes
pueden supervisarse mutuamente y controlar su
comportamiento.
3) Las personas de una funcin que trabajan muy cerca de
otras durante largos periodos desarrollan normas y
valores que les permiten volverse ms eficaces en lo que
hacen.
Desventajas de una Estructura Funcional
En las estructuras funcionales se presentan los siguientes
problemas:

1) Problemas de comunicacion
2) Problemas de medicion
3) Problemas de ubicacion
4) Problemas con los clientes
5) Problemas estrategicos
Estructura Divisional
La estructura que las organizaciones adoptan de forma ms
habitual para resolver los problemas de control que resultan
de producir muchos tipos de productos en muchos lugares y
para muchos tipos de clientes es la estructura divisional.

Una estructura divisional agrupa funciones segn las

demandas especficas de productos, mercados o clientes.

El propsito que subyace a cambiar a una estructura

divisional es crear subunidades ms pequeas y manejables
dentro de una organizacin. El tipo de estructura divisional
que eligen los gerentes depende de los problemas
especficos de control que necesiten resolverse.
Estructura Divisional
Si el problema de control se debe a la cantidad y complejidad
de los productos, la organizacin dividir sus actividades por
producto y usar una estructura de producto.

Si el problema de control se debe a la cantidad de

ubicaciones en las que fabrica y vende sus productos,
dividir sus actividades por regin y usar una estructura
geogrfica.

Si el problema de control se debe a la necesidad de atender

a un gran nmero de grupos diferentes de clientes, la
organizacin dividir sus actividades por grupo de clientes y
usar una estructura de mercado.
Estructura Divisional de Producto
Una estructura de producto es una estructura divisional en la
que los productos (bienes o servicios) se agrupan en
divisiones separadas, segn sus similitudes o diferencias,
para aumentar el control.

Una organizacin que decide agrupar las actividades por

producto debe tambin decidir cmo coordinar sus
divisiones de producto con las funciones de apoyo como
investigacin y desarrollo, marketing y ventas, y contabilidad.

En general, hay dos opciones a elegir: 1) centralizar las

funciones de apoyo en lo ms alto de la organizacin o
2) crear mltiples grupos de funciones de apoyo, una para
cada divisin del producto.
Estructura Divisional de Producto
En general, la decisin que tome refleja su grado de
complejidad y la diferencia entre sus productos. Una
organizacin cuyos productos en general son similares y se
dirigen al mismo mercado elegir centralizar los servicios de
apoyo y utilizar una estructura divi- sional de producto.

Una organizacin cuyos productos son muy diferentes y que

opera en distintos mercados o industrias elegir una
estructura multidivisional.

Una organizacin cuyos productos son tecnolgicamente

muy complejos o cuyas caractersticas cambian rpidamente
para satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes
elegir una estruc- tura de equipo de producto.
Estructura Divisional Geografica
Si el problema de control se debe a la cantidad y complejidad
de los productos, la organizacin dividir sus actividades por
producto y usar una estructura de producto.

Si el problema de control se debe a la cantidad de

ubicaciones en las que fabrica y vende sus productos,
dividir sus actividades por regin y usar una estructura
geogrfica.

Si el problema de control se debe a la necesidad de atender

a un gran nmero de grupos diferentes de clientes, la
organizacin dividir sus actividades por grupo de clientes y
usar una estructura de mercado.
Estructura Divisional de Mercado
Si el problema de control se debe a la cantidad y complejidad
de los productos, la organizacin dividir sus actividades por
producto y usar una estructura de producto.

Si el problema de control se debe a la cantidad de

ubicaciones en las que fabrica y vende sus productos,
dividir sus actividades por regin y usar una estructura
geogrfica.

Si el problema de control se debe a la necesidad de atender

a un gran nmero de grupos diferentes de clientes, la
organizacin dividir sus actividades por grupo de clientes y
usar una estructura de mercado.
Estructura Matriz
La bsqueda de maneras mejores y ms rpidas de
desarrollar productos y responder a las necesidades de los
clientes ha llevado a algunas empresas a elegir una
estructura matriz, esto es, un diseo organizacional que
agrupa a las personas y a los recursos en dos formas
simultneamente: por funcin y por producto.
Caractersticas de la Estructura Matriz
La organizacin por s misma es muy plana, tiene niveles
jerrquicos mnimos en cada funcin y autoridad
descentralizada.

Los empleados funcionales reportan a los jefes de sus

respectivas funciones (generalmente, vicepresidentes
funcionales) pero no trabajan bajo su supervisin directa.

En su lugar, el trabajo del personal funcional se determina

principalmente por pertenecer a uno de los diversos equipos
de producto multifuncionales bajo el liderazgo de un gerente
de producto. Los integrantes de los equipos se llaman
empleados con dos jefes porque reportan a dos superiores al
gerente del equipo de produto y al gerente funcional.
Caractersticas de la Estructura Matriz
El equipo es tanto el elemento bsico de la matriz como el
principal mecanismo de coordinacin e integracin.

Las relaciones de funcin y de autoridad se dejan

deliberadamente vagas.

La estructura tipo matriz debera ser ms flexible que la

estructura de equipo de productos, en la que las lneas de
autoridad y coordinacin son ms estables.

La matriz est diseada deliberadamente para superar las

diferencias de orientacin funcional y para obligar a la
integracin de sus integrantes.
Ventajas de la Estructura Matriz

Una estructura matriz tiene cuatro ventajas importantes

sobre las estructuras ms tradicionales:

Primero, el uso de equipos interfuncionales est diseado

para reducir las barreras funcionales y superar el problema
de la orientacin de las subunidades.

Segundo, la estructura matriz abre la comunicacin entre los

especialistas funcionales y da la oportunidad a los
integrantes de los equipos de diferentes funciones de
aprender ms unos de otros y desarrollar sus habilidades.
Ventajas de la Estructura Matriz
Tercero, la matriz permite que una organizacin utilice
eficazmente las habilidades de sus empleados especializados
que pasan de un producto a otro segn sea necesario.

Cuarto, el enfoque dual funcional y de producto promueve la

preocupacin por el costo y la calidad.
Desventajas de la Estructura Matriz

Una matriz carece de las ventajas de una estructura

burocratica. Con una jerarqua plana, pocas reglas y
procedimientos operativos estndares, la matriz carece de
una estructura de control que permita a los empleados
desarrollar expectativas estables entre s.
 DISEO ORGANIZACIONAL
SESIN 5

Dany

Mag. Dany de los Santos Romero

Sesin 5:

- Creacin y administracin de la cultura organizacional

- Definicin

- Transmisin de la CO

- Caractersticas de las personas dentro de la organizacin

- tica

- Administracin de la CO

- Responsabilidad social

- Caso para anlisis

Definicion
Es el conjunto de valores y normas compartidas que
controlan las interacciones entre los integrantes de una
organizacin y sus proveedores, clientes y otras personas
externas a la misma.
Definicion
As como la estructura de una organizacin puede ser
utilizada para lograr una ventaja competitiva y promover las
pretensiones de las partes interesadas, la cultura de una
organizacin tambin puede utilizarse para aumentar la
efectividad organizacional, ya que controla la manera en que
sus integrantes toman las decisiones, la forma en que
interpretan y manejan el ambiente de la organizacin, lo que
hacen con la informacin y su manera de comportarse.

Por estas razones, la cultura afecta la posicin competitiva de

una organizacin.
Transmisin de la Cultura Organizacional

La capacidad de una organizacin de motivar a sus empleados

y aumentar la efectividad organizacional se relaciona
directamente con la manera en que sus integrantes absorben
los valores de la organizacin: aprenden dichos valores
fundamentales a partir de las prcticas de socializacin formal
de la organizacin y de las historias, el ceremonial y el lenguaje
organizacional que se desarrollan de manera informal a
medida que madura la cultura de la misma.
Transmision de la Cultura Organizacional
Socializacion: Proceso por medio del cual los integrantes
aprenden e interiorizan los valores y normas de la cultura de
una organizacin.

Algunas tacticas son usadas para socializar a los recin

llegados dentro de una organizacion:

Tacticas que generan una orientacion institucionalizada:

a) Colectiva
b) Formal
c) Secuencial
d) Fija
e) Serial
f) De despojo
 Transmision de la Cultura Organizacional
Tacticas que generan una orientacion individualizada:
a) Individual
b) Informal
c) Aleatoria
d) Variable
e) Disyuntiva
f) De investidura
Transmision de la Cultura Organizacional

Los valores culturales de una organizacin a menudo salen a

relucir en las historias, ceremonias y lenguaje que forman parte
de ella.
 Caractersticas de las Personas dentro de la Organizacion
La fuente ms importante de la cultura de una organizacin
son las personas que la conforman. Si se desea aber por qu
las culturas difieren, se debe ver a los integrantes que las
componen.

Las personas se pueden sentir atradas por una organizacin

cuyos valores son similares a los suyos; de igual manera, las
organizaciones eligen a quienes comparten sus valores. Con
el paso del tiempo, las personas que no se ajustan se van. El
resultado es que los empleados dentro de una organizacin a
cada momento se parecen.
Caractersticas de las Personas dentro de la Organizacion
El fundador de la organizacin ejerce una influencia
considerable sobre la cultura inicial de la organizacin debido
a sus valores y creencias personales.

Los fundadores establecen el escenario para el desarrollo

subsiguiente de una cultura porque no slo instituyen los
valores de la nueva empresa, sino que tambin contratan a
sus primeros integrantes.
Etica
Los valores, creencias y reglas morales que determinan la
manera apropiada en que las partes interesadas en la
organizacin deben conducirse entre s y con el ambiente de
la organizacin.
Administracion de la Cultura Organizacional
Los gerentes interesados en comprender la interaccin que
surge entre la cultura de la organizacin y la efectividad de
sta en la creacin de valor para las partes interesadas
deben estudiar muy de cerca los cuatro factores generadores
de cultura: las caractersticas de los integrantes de la
organizacin (en especial los fundadores y altos directivos),
la tica de la misma, el sistema de derechos de propiedad y
la estructura organizacional.

Cambiar una cultura puede ser muy difcil porque estos

factores interactan entre s y porque
Responsabilidad Social
El trmino responsabilidad social se refiere al deber u
obligacin que tiene un gerente de tomar decisiones que
preserven, protejan, mejoren y promuevan el bienestar de
las partes interesadas y de la sociedad.

Muchos tipos de decisiones sealan el inters de la

organizacin por mostrarse socialmente responsable.

El compromiso de una organizacin hacia la responsabilidad

social puede ir desde muy poco hasta muy elevado
 DISEO ORGANIZACIONAL
SESIN 6

Dany

Mag. Dany de los Santos Romero

Sesin 6:

- Diseo y estrategia de la Organizacin en un ambiente global

cambiante

- Estrategia y ambiente

- Estrategia en el nivel funcional

- Estrategia en el nivel empresarial

- Caso de estudio
Estrategia y ambiente
La Estrategia es el patrn especfico de decisiones y acciones
que toman los gerentes para perseguir las competencias
esenciales que les permitan alcanzar una ventaja competitiva
con la cual superar a sus competidores.

Por medio de su estrategia, la organizacin busca utilizar y

desarrollar competencias esenciales para lograr una ventaja
competitiva y as incrementar su participacin en los
recursos escasos que pueda obtener de su ambiente.
Estrategia y ambiente
Existen cuatro niveles de estrategia:

1) Estrategia en el nivel funcional

2) Estrategia en el nivel empresarial
3) Estrategia en el nivel corporativo
4) Estrategia de expansion en el nivel Global
Estrategia en el Nivel Funcional
Una organizacin crea valor cuando aplica sus habilidades
funcionales y su conocimiento a sus insumos para luego
transformarlos en la produccin de bienes y servicios
terminados.

Para lograr una ventaja competitiva, debe ser capaz de hacer

al menos una de las siguientes cosas: 1) llevar a cabo
actividades funcionales a menor costo que sus competidores
o 2) efectuar actividades funcionales de tal forma que
destaque claramente sus bienes y servicios de los de los
rivales, lo que se obtiene al darle a los productos las
cualidades nicas que los clientes desean.
Estrategia en el Nivel Funcional
Una organizacin crea valor cuando aplica sus habilidades
funcionales y su conocimiento a sus insumos para luego
transformarlos en la produccin de bienes y servicios
terminados.

Para lograr una ventaja competitiva, debe ser capaz de hacer

al menos una de las siguientes cosas: 1) llevar a cabo
actividades funcionales a menor costo que sus competidores
o 2) efectuar actividades funcionales de tal forma que
destaque claramente sus bienes y servicios de los de los
rivales, lo que se obtiene al darle a los productos las
cualidades nicas que los clientes desean.
Estrategia en el Nivel Empresarial
En el nivel empresarial, la tarea a la que la organizacin se
enfrenta es tomar las competencias esenciales creadas por
las funciones y combinarlas para as sacar ventaja de las
oportunidades en el ambiente.

Los estrategas del nivel empresarial seleccionan y manejan el

dominio donde su organizacin utiliza sus recursos de
creacin de valor y sus habilidades de coordinacin de
manera que puedan obtener una ventaja competitiva.
Estrategia en el Nivel Empresarial
Estrategia de bajo costo en el nivel empresarial:
Plan por medio del cual una organizacin produce bienes y
servicios de precio bajo para todos los grupos de clientes.

Estrategia de diferenciacin en el nivel empresarial:

Plan por medio del cual una organizacin produce artculos
de precio y calidad elevados dirigidos a segmentos de
mercado muy particulares.

Estrategia de enfoque:
Es decir, especializarse en un segmento de un mercado y
enfocar todos los recursos de la organizacin en dicho
segmento.
 DISEO ORGANIZACIONAL
SESIN 7

Dany

Mag. Dany de los Santos Romero

Sesin 7:

- Diseo y estrategia de la Organizacin en un ambiente global

cambiante (continuacin)

- Implementacin de estrategias en distintos pases

- Enfoque las T I

- Implicaciones gerenciales

- Perspectiva organizacional

- Caso de estudio
Implementacion de Estrategias en Distintos Paises
Existen cuatro estrategias principales que las compaas
utilizan cuando empiezan a vender sus productos y a
establecer instalaciones de produccin en el extranjero:

1) una estrategia multinacional, orientada a la respuesta

local: la compaa descentraliza el control a sus subsidiarias y
divisiones en cada pas donde opera, para producir y adaptar
los productos a los mercados locales;

2) una estrategia internacional, cuyo fin es centralizar la I&D

y el marketing en el pas de origen mientras todas las dems
funciones de creacin de valor se descentralizan hacia
unidades nacionales;
Implementacion de Estrategias en Distintos Paises
3) una estrategia global, orientada a la reduccin de costos,
donde todas las funciones principales de creacin de valor se
centralizan en la localidad global de menor costo; y

4) una estrategia transnacional, enfocada en lograr tanto la

respuesta local como la reduccin de costos (algunas
funciones estn centralizadas mientras que otras estn
descentralizadas en la localidad global ms indicada para
alcanzar los objetivos).
Enfoque en las TI
La teoria de James D. Thompson, sostiene que la
interdependencia de las tareas (es decir, la manera en que
diversas tareas de la organizacin se relacionan unas con
otras) afecta la tecnologa y la estructura de una
organizacin.

Es decir, cuando la interdependencia de las tareas es baja, las

personas y los departamentos estn especializados de forma
individual, esto es, trabajan separada e independientemente
para alcanzar las metas de la organizacin.
Enfoque en las TI
Por otro lado, cuando la interdependencia de las tareas es
alta, las personas y los departamentos se especializan
conjuntamente, es decir, dependen unos de otros para
proveer los insumos y los recursos necesarios para hacer el
trabajo.

De acuerdo a esta teoria existen tres tipos de tecnologa: de

mediacin, de produccin en cadena e intensiva.
Tecnologa de mediacin e interdependencia agrupada
Tecnologa caracterizada por un proceso de trabajo en el cual
las actividades de entrada, conversin y salida se pueden
realizar independientemente unas de otras.
Tecnologa de produccin en cadena e interdependencia
secuencial
Tecnologa caracterizada por un proceso de trabajo en el cual
las actividades de entrada, conversin y salida se deben
realizar en serie.
Tecnologa intensiva e interdependencia recproca
Tecnologa caracterizada por un proceso de trabajo en el cual
las actividades de entrada, conversin y salida son
inseparables entre s.
 DISEO ORGANIZACIONAL
SESIN 8

Dany

Mag. Dany de los Santos Romero

Sesin 8:

- Cambio organizacional

- Tipos y formas de cambio organizacional

- Fuerzas a favor y resistencia al cambio

- Tcnicas en DO
Cambio Organizacional
El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las
organizaciones pasan de su estado actual a algn estado
futuro deseado para aumentar su eficacia.

El objetivo del cambio organizacional planeado es encontrar

nuevas y mejores maneras de utilizar sus recursos y
capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y
mejorar los rendimientos de sus partes interesadas.

Es posible que una organizacin en declive necesite

reestrucurar sus recursos para mejorar su adaptacin al
ambiente.
Tipos y Formas de Cambio organizacional
Por lo general el cambio organizacional planeado se dirige a
aumentar la eficacia en uno o ms de cuatro niveles
diferentes:
a) Recursos humanos
b) Recursos funcionales
c) Capacidades tecnolgicas y
d) Capacidades organizacionales.
Fuerzas a favor y Resistencia al Cambio
El ambiente organizacional cambia constantemente y una
organizacin debe adaptarse a esos cambios para sobrevivir.

Fuerzas a favor del Cambio:

a) Fuerzas Competitivas
b) Fuerzas Economicas
c) Fuerzas Politicas
d) Fuerzas Globales
e) Fuerzas Demograficas
f) Fuerzas Sociales
g) Fuerzas Eticas
Fuerzas a favor y Resistencia al Cambio
Resistencia al Cambio:

Nivel Organizacional
a) Estructura, Culturay Estrategia

Nivel Funcional
a) Diferencias en la orientacion de las subunidades
b) Poder y Conflicto

Nivel Grupal
a) Normas, cohesion y Razonamiento Colectivo

Nivel Individual
a) Tendencias cognitivas, habito, incertidumbre e
inseguridad, percepcion y retencion selectivas.
Tcnicas en Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es una serie de tcnicas y
mtodos que los gerentes pueden utilizar en su programa de
investigacin de acciones para aumentar la adaptabilidad de
su organizacin.

Conforme la investigacin de acciones procede, los directivos

necesitan descongelar, cambiar y volver a congelar
continuamente las actitudes y comportamientos de los
gerentes y trabajadores.
Tcnicas en Desarrollo Organizacional para tratar con la
resistencia al Cambio
La resistencia al cambio ocurre en todos los niveles de una
organizacin.

Se manifiesta en forma de luchas polticas y de poder dentro

de la organizacin entre individuos y grupos, diferentes
percepciones de la necesidad de cambio y dems.

Las tcticas que los gerentes pueden utilizar para reducir la

resistencia al cambio incluyen la educacin y comunicacin,
participacin y otorgamiento de facultades, orientacin,
pactos y negociacin, manipulacin y coaccin.
Tcnicas en Desarrollo Organizacional para tratar con la
resistencia al Cambio
Muchas tcnicas de DO se disean para realizar cambios y
volver a congelarlos.

Estas tcnicas pueden usarse a nivel individual, grupal y

organizacional. Las tcnicas elegidas estn determinadas por
el tipo de cambio.

En general, cuanto ms revolucionario sea, ms probable es

que la organizacin utilice tcnicas de DO en los tres niveles.
El asesoramiento, la capacitacin sensitiva y la consulta de
los procesos son tcnicas DO dirigidas a cambiar las actitudes
y comportamientos de los individuos. Hay otras tcnicas que
son efectivas en los niveles grupal y organizacional.
 DISEO ORGANIZACIONAL
SESIN 9

Dany

Mag. Dany de los Santos Romero