Análisis Estratégico (Semana 3-4)

SEMANA IV:
Anlisis Estratgico
1
Contenido
1. Anlisis FODA
2. Anlisis PEST
3. Anlisis de las fuerzas Competitivas
4. Anlisis interno
5. Marco General para formular la estrategia
6. Ventaja Competitiva
2
2.ANLISIS F O D A
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
3
1.ANLISIS F O D A
1. Cal es el propsito del FODA?

2. Qu permite el FODA?
3. Oportunidad
4. Amenaza
El FODA es un acrnimo de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, ayuda a determinar si la organizacin,
institucin o grupo est capacitada para desenvolverse en el
medio, esta simple nocin de competencia conlleva poderosas
consecuencia para el desarrollo de estrategias
1.CUL ES EL PROPSITO DEL
ANLISIS F O D A?
ES UNA HERRAMIENTA SENCILLA QUE

SIRVE PARA DESARROLLAR UNA
VISIN DE LA SITUACIN
ESTRATGICA DE LA EMPRESA
FORMA LA BASE PARA ELEGIR LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
5
2.QU PERMITE EL F O D A?
Determinar las posibilidades reales que tiene la

empresa para lograr los objetivos
Tener una clara conciencia de los obstculos que
se debern de afrontar
Permitir explotar ms eficazmente los factores
positivos y neutralizar o eliminar los efectos de los
factores negativos.
6
ANLISIS DEL ENTORNO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
7
3.OPORTUNIDAD
Una OPORTUNIDAD es un factor/situacin

que nos permite crecer o progresar debido a
un conjunto de circunstancias que suceden
en el ambiente de negocios.
Posibles oportunidades:
Crecimiento demografico
Recuperacion economica de la poblacion
Expandirse regionalmente
Integracin (asociacin/redes empresariales)
8
4.AMENAZA
Una AMENAZA es un factor que crea una

situacin que coloca en peligro la existencia
misma del negocio.
Posibles amenazas:
Ingreso de nuevos competidores
Cambios demogrficos, climticos, y en la
demanda
Aparicin de nuevas tecnologas baratas
Nuevas regulaciones (impuestos, laborales)
9
3Qu es el anlisis P.E.S.T.?
Explicacin
El anlisis P.E.S.T. es un marco que los consultores de

la estrategia utilizan para explorar el macro-entorno
externo en el cual opera una firma. P.E.S.T. son las
siglas para los siguientes factores:
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Factores de Evaluacin Externa (PEST)
Polticos Econmicos
Legislacin Laboral. Tasas de inters
Leyes Tributarias Devaluacin
Regulaciones de Crditos, inflacin
Comercio Exterior,etc Desempleo
Ciclos econmicos
Sociales
Hbitos de Compra
Nivel Educativo
Tecnolgicos Nmero de Nacimientos
Grado de cambio tecnolgico Movilidad Social
Disponibilidad
Evolucin de la tecnologa, etc 11
Factores de Evaluacin Externa (PEST)
Factores de Evaluacin
Externa (PEST)
Los factores P.E.S.T. desempean un
importante papel en las oportunidades de
creacin de valor de una estrategia. Sin
embargo estn generalmente fuera del control
de la corporacin y deben ser considerados
normalmente como amenazas u oportunidades.
Recuerde que los factores macro-econmicos
pueden diferir segn continente, pas o an la
regin, es as que un anlisis P.E.S.T. se debe
realizar normalmente por pas.
DANDO VALOR MATEMATICO
Se lleva a una matriz las principales

variables encontradas y se calificara las
oportunidades y fortalezas de ( 1 a 5 ) y las
Amenazas y Debilidades de (-1 a -5), el
rango ocupado entre ( 1 -1) se considera
como normal o neutral, los extremos se
consideraran como alta e importante.
PERFIL DE ANALISIS EXTERNO DEL DISTRITO DE CESAR VALLEJO- PROV. DE TRILCE
PERFIL DE ANALISIS EXTERNO DEL DISTRITO DE CESAR VALLEJO- PROV. DE TRILCE
CALIFICACION AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD
FACTORES Y VARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
AGROINDUST RIAL CALIFICACION AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD
1.Competencia satura mercado nacional, ocasiona que los precios se mantengan en algunas
FACTORES Y VARIABLES
temporadas bajos. -5 -4 *-3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
2.Persistencia de plagas y enfermedades que amenazan las nuevas plantaciones *
AGROINDUSTRIAL
3.Sequa ocasiona prdidas de nuevas plantaciones bajo riego tradicional *
1.Competencia satura amenazan
4.Huaycos constantes mercado nacional,
las reas ocasiona
agrcolas que los precios se mantengan en algunas *
5.Competencia en la produccin de fruta distritos de Moro y Macate
temporadas bajos. * *
6.Altos costos de fletes para el traslado de productos. *
2.Persistencia
7.Surgimiento de
de plagas
nuevas y enfermedades
reas que
productivas deamenazan
frutas en ellas nuevas
Valle plantaciones
Del Santa y Chavimochic * *
8.Demanda creciente de palta fuerte, Uva, Chirimoya en los mercados de Lima, Chimbote,
3.Sequa ocasiona prdidas de nuevas plantaciones bajo riego tradicional
Trujillo e Internacionales.
9.Consumo internacional de la palta de la variedad Hass, genera expectativas para su cultivo y
* *
*
comercializacin.
4.Huaycos constantes amenazan las reas agrcolas
10.Posibilidad de construccin de una hidroelctrica de Santa Rita.
* *
11.Surgimiento
5.Competencia
de nuevas lneas de crdito accesibles y flexibles para la agricultura, que
en la produccin
permita su recuperacin de frutaplazo.
en el mediano distritos de Moro y Macate * *
12.Presencia de SENASA y otras entidades pblicas, para el desarrollo de capacidades
6.Altos costos de fletes para el traslado de productos.
productivas y la erradicacin de plagas, como por ejemplo la mosca de la fruta.
13.Cercana con la carretera asfaltada que une Chimbote y la capital de la provincia Cabana
* *
*
que facilita el traslado de la futura produccin.
7.Surgimiento
M INERIA
de nuevas reas productivas de frutas en el Valle Del Santa y Chavimochic *
8.Demanda
14.Invasiones creciente de palta
de mineros fuerte, Uva,
informales para Chirimoya en lospone
la explotacin, mercados de Lima,
en riesgo Chimbote,
la seguridad y
*
tranquilidad del distrito.
Trujillo e Internacionales.
15. Caractersticas de enclave de la minera y secuelas contaminantes por su explotacin, ponen *
en riesgo el valle de agrcola. *
9.Consumo
16. Caractersticas de de
internacional la palta de
trasporte la variedad
pesado Hass, genera
deterioran expectativaslapara
permanentemente su cultivodey
carretera
comercializacin.
penetracin al distrito y la asfaltada que une Chuquicara con Cabana. * *
17.Incremento de los precios de los metales como el oro en los mercados internacionales. *
10.Posibilidad
18.La fuente dede construccin de una hidroelctrica
energa proveniente
multiples industrias y uso domstico.
del carbn de Santa Rita.
explotado est siendo aprovechada por * *
11.Surgimiento de nuevas lneas de crdito accesibles y flexibles para la agricultura, que
19.Formalizar la explotacin mineral para incrementar los ingresos municipales por impuestos
*
municipales y canon minero.
permita
RECURSOS su recuperacin
SOCIALES Y enHUMA
el mediano
NOS plazo.
*
12.Presencia
20.Aumento de dela SENASA
delincuenciay otras entidades
por presencia de pblicas, para el desarrollo
forneos dedicados deinformal.
a la minera capacidades *
21. Crecimiento de la cultura del individualismo produce el abandono de las organizaciones
productivas
sociales.
y la erradicacin de plagas, como por ejemplo la mosca de la fruta. *
*
13.Cercana con la ecarretera
22.Avallas amiento asfaltada
interferencia que
poltica deune Chimbote
los entes y la capital
del gobierno de lay provincia
regional nacional Cabana *
23.Presencia de organizaciones no gubernamentales de desarrollo y organismos sectoriales
que facilita el traslado de la futura produccin.
para la ejecucin de proyectos de desarrollo de capacidades humanas.
* *
24.Transferencias de los programas sociales de ministerios e instituciones a los gobiernos
MINERIA
locales. *
25.Universidades Publicas y Privadas a 3 horas de viaje del distrito. *
14.Invasiones de mineros informales para la explotacin, pone en riesgo la seguridad y
*
26.Programas de Modernizacin y Simplificacin Municipal.
tranquilidad del distrito.
DESARROLLO URBANO E INFRAEST RUCT URA SOCIAL Y PRODUCT IVA
*
15. Caractersticas
27.La inmensas fallasde enclave de lacon
geolgicas minera y secuelas
permanentes contaminantes
deslizamientos por su explotacin,
y cambios ponen
estructurales del
*
rea de asentamiento poblacional.
en
28.riesgo el valle de
La topografa delagrcola.
distrito dificulta la ampliacin de las vas de comunicacin.
* *
16.
29.El Caractersticas de trasporte
clientelismo poltico pesado y deterioran
en la asignacin aprobacin permanentemente
de obras pblicas la carretera
en los de
diferentes
*
niveles de gobierno.
penetracin
30.El proceso al distrito y la asfaltada
de revocatoria que une Chuquicara
de autoridades conprovincial
locales a nivel Cabana. y distrital * *
31.Existen empresas o personas naturales que pueden formalizarse en prestar servicio de
17.Incremento de los precios de los metales como el oro en los mercados internacionales.
transporte interurbano. * *
32.Ley de Reasentamiento Poblacional para zonas de muy alto riesgo no mitigable para
18.La fuente de energa proveniente del carbn explotado est siendo aprovechada por
reubicar y proteger a la poblacin de los riesgos geolgicos. *
33.Se cuenta con proyectos de inversin en infraestructura en entidades pblicas nacionales.
multiples industrias y uso domstico. *
*
34.Marco legal que facilita la construccin e implementacin de infraestructura local
19.Formalizar
especialmente laaexplotacin mineral
travs del canon para incrementar los ingresos municipales por impuestos
minero. *
Matriz de Porter
Las Cinco Fuerzas

(*)
3.El anlisis de las fuerzas competitivas
El anlisis de las fuerzas competitivas comnmente

conocido como anlisis de las 5 fuerzas de M. Porte es
muy utilizado para obtener el enfoque para la
planificacin de la estrategia corporativa, propuesto en
1980 por Michael Porter, en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
Segn Porter, existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. La corporacin
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
El anlisis de las fuerzas competitivas
(5 Fuerzas de M. Porter)
Economas de Sustitutos Concentracin de

escala compradores
Acceso a capital Muchos proveedores
Ventaja en costos Fuentes alternativas
Diferenciacin Costos de cambiar de
proveedor bajos
Amenaza de
entrada
Compradores
Proveedores Grado de Rivalidad
Concentracin de
proveedores Poder de
Costos de Poder de Negociacin
cambiar de Negociacin
proveedor
elevados Amenaza de
Poder de la marca Productos Sustitucion producto a
Sustitutos producto
Sustitucion de
Competidores potenciales necesidades 18
Sustitucion generica
Anlisis Competitivo de la IndustriaLas Cinco Fuerzas
Sustitutos:
Rivalidad entre Compradores:

Proveedores:
Competidores:
Potenciales Competidores:
Barreras de Entrada
Economas de Escala
Diferencias propias del producto
Identidad de la Marca
Costos Intercambiables
Requerimientos de capital
Acceso a la distribucin
Ventajas absolutas del costo
Polticas Gubernamentales
Retornos Esperados
Determinantes de la rivalidad
Crecimiento de la industria
Costos fijos del almacenamiento/Valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias de producto
Identidad de Marca
Costos Intercambiables
Concentracin y balance
Complejidad de la informacin
Diversidad de competidores
Barreras de salida
Poder del proveedor
Diferenciacin de insumos
Costos intercambiables de proveedores y
empresas.
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Impacto de insumos en el costo o en la
diferenciacin
Amenaza de la integracin hacia adelante
Poder del comprador
Concentracin de compradores contra
concentracin de empresas.
Volumen de compra
Negociacin para la absorcin de costos
por parte del comprador o proveedor
Informacin del comprador
Productos de Sustitucin
Sensibilidad al precio
Precio/ compras totales
Diferenciacin en productos
Identidad de Marca
Impacto sobre la Calidad/ desempeo
Utilidades del comprador
Incentivos de los tomadores de decisiones
Anlisis Competitivo de la Industria
Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del
sector Camaronero
Sustitutos:
La demanda del camarn Chriphyops Caementarius, principal producto de
Competencia, es alta.
Compradores:
Proveedores:
Se concentra en la ciudad
En los
de Lima
departamentos de
(cebicheras y familias)
San Martn y Lima
esta dirigida
existen laboratorios
principalmente a las
que producen post Rivalidad entre grandes cadenas de
larvas de camarn,
desde donde se
Competidores: Distribucin
Moderado, el mercado (supermercados y
pueden abastecer
crece lentamente. Terminales pesqueros).
los acuicultores,
Se exporta en mnimas
adems en lima
cantidades al
existen proveedores
mercado de Estados
de alimentos para
Unidos
todos los estadios
del camarn.
Potenciales Competidores:
Las principales empresas productoras de camarn cultivado en la regin
San Martn, se encuentran organizados en gremios, las empresas
productoras de Chincha que tambin abastecen el mercado limeo.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del
mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las
barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
Rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms

difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras
de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento

del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin se complica
an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante.
Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o
segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor
costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern
sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms
crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o

segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
PARA QUE NOS SIRVE EL ANLISIS
DE LAS 5 FUERZAS?
Las 5 fuerzas son factores del entorno que

impactan de forma directa en la habilidad de
la empresa para competir en el mercado.
Nos sirve para diagnosticar las presiones
competitivas y evaluar el efecto e importancia
de cada una.
Nos sirve para identificar los aspectos clave
que se requieren para competir con xito en
el mercado (sector).
Cundo se utiliza el anlisis de
las Fuerzas competitivas?
Cuando deseas desarrollar una ventaja

competitiva respecto a tus rivales.
Cuando deseas entender mejor la
dinmica que influye en tu industria y/o
cual es tu posicin en ella.
Cuando analizas tu posicin estratgica y
buscas iniciativas que sean disruptivas y
te hagan mejorarla.
TIPOS DE CLIENTES O
CONSUMIDORES
Conservadores Adaptados Progresistas
Afortunados Modernos Modestos
TIPOS DE CLIENTES O
CONSUMIDORES
Hombres y mujeres jvenes de

altos niveles de ingresos.
Son modernos y cosmopolitas y
valoran mucho la imagen
personal.
Son innovadores en el consumo
y generadores de tendencias
TIPOS DE CLIENTES O
CONSUMIDORES
Mujeres dedicadas al bienestar
de su marido y de sus hijos.
Gustan de telenovelas y
programas relacionados con el
hogar.
Son muy trabajadoras,
organizadas y respetan valores
tradicionales y las buenas
costumbres.
TIPOS DE CLIENTES O
CONSUMIDORES
Mujeres que trabajan y estudian

buscando la realizacin personal.
Modernas y liberales, son
lectoras de revistas femeninas de
actualidad.
No pertenecen a niveles altos de
ingresos, pero se preocupan por
lucir ropa de marca.
TIPOS DE CLIENTES O
CONSUMIDORES
Son hombres de ingresos medios
y bajos, pasivos, trabajadores y
orientados a la familia.
No son innovadores ni les gusta
probar productos nuevos.
Prefieren mantener su estatus.
TIPOS DE CLIENTES O
CONSUMIDORES
Hombres de nivel
socioeconmico medio-bajo que
siempre buscan el progreso
familiar o personal.
Son los conocidos mil oficios.
Buscan siempre oportunidades
para tratar de surgir.
Para ellos el fin justifica los
medios.
TIPOS DE CLIENTES O
CONSUMIDORES
Hombres y mujeres mayores de

NSE muy bajo.
Reacios a los cambios, son
religiosos y creyentes del destino.
Inmigrantes en su mayora, con
creencias tradicionales.
PARA QUE SIRVE EL ANALISIS
DEL ENTORNO?
PARA IDENTIFICAR LOS FACTORES

QUE AFECTAN (POSITIVA O
NEGATIVAMENTE) A MI EMPRESA.
PARA IDENTIFICAR LOS FACTORES

CLAVE DE XITO.
DEBEMOS TENER CLARIDAD
ACERCA DE LOS FACTORES QUE
AFECTAN A MI EMPRESA
4.ANLISIS INTERNO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
39
FORTALEZA
Una FORTALEZA es algo que una compaia
hace bien o una caracterstica que le brinda una
capacidad importante.
Posibles Fortalezas:
Reconocimiento de la marca
Tecnologa (know-how) propia
Ventaja en costos
Empleados capacitados
Clientes leales
40
DEBILIDAD
Una DEBILIDAD es algo de lo que carece
o hace mal una organizacion (en
comparacin a otras) o una condicin que
la pone en desventaja.
Posibles Debilidades:
Imagen pobre en el mercado
Infraestructura obsoleta
Probemas operativos internos
Pocas habilidades para el marketing.
41
FODA de una Clinica
Ejemplo
Fortalezas Debilidades
Ubicacin geogrfica Pediatra, Obstetricia
Profesionales altamente Alto nivel de endeudamiento
calificados Organizacin
Servicios de Cardiologa
Tecnologa de Punta
Amenazas
Oportunidades Ubicacin cercana de
Recuperacin econmica de clnica especializada en
la poblacin Cardiologa
Aparicin de nuevas
Devaluacin de la moneda
compaas de seguros
Cambio en los estilos de
vida
42
5.MARCO GENERAL PARA
FORMULAR LA ESTRATEGIA
FASE 1: ENTRADA DE DATOS

Factores internos : Fortalezas y debilidades
Factores externos: Oportunidades y amenazas
(riesgos)
FASE 2: ELABORACIN DEL FODA

Matriz FODA: Debilidades, oportunidades, fortalezas,
amenazas.
FASE 3: ETAPA DE LAS DECISIONES

Matriz cuantitativa de planeacin estratgica (CPE).
44
BREVE EXPLICACIN
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO):
Se utilizan las fortalezas internas de la empresa para
aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.La
empresa debe explotar al maximo sus recursos.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO):
Se intenta superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas clave. La empresa debe invertir en
recursos, capacitacin y tecnologa.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA): Se

aprovechan todas las fortalezas internas para evitar o reducir
las Amenazas externas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA): Se
intenta reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Salir rpidamente con acciones de mejora o cambio
para reconvertirse. 45
BREVE EXPLICACIN
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO):
Se utilizan las fortalezas internas de la empresa para
aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.La
empresa debe explotar al maximo sus recursos.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO):
Se intenta superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas clave. La empresa debe invertir en
recursos, capacitacin y tecnologa.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA): Se

aprovechan todas las fortalezas internas para evitar o reducir
las Amenazas externas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA): Se
intenta reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Salir rpidamente con acciones de mejora o cambio
para reconvertirse. 46
Matriz F O D A
Para realizar una Matriz Anlisis Externo

FODA deber seguir la
siguiente estructura:
Oportunidades: Amenazas:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Fortalezas:
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Explotar FORTALEZAS Tomar ventaja de las
1.
para tomar ventaja FORTALEZAS para
2.
de las neutralizar las
3.
OPORTUNIDADES AMENAZAS.
Anlisis Interno
ESTRATEGIAS DO
Debilidades: Usar OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DA
1. Para superar las Estrategias defensivas
2. DEBILIDADES. para minimizar
3. INVERTIR en DEBILIDADES y
RECURSOS neutralizar AMENAZAS47
Matriz F O D A
Para realizar una Matriz Anlisis Externo

FODA deber seguir la
siguiente estructura:
Oportunidades: Amenazas:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Fortalezas:
1 1
1.
2 2
2.
3 3
3.
Anlisis Interno
Debilidades: ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. 1 1
2. 2 2
3. 3 3
48
El anlisis FODA est diseado para ayudar a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio (Oportunidades y Amenazas)
y las capacidades internas (Fortalezas y Debilidades), el anlisis nos
permite formular estrategias para aprovecha sus fortalezas, prevenir el
efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse
al efecto de las amenazas.
Al jerarquizarlas, enumerarlas y cruzarse las variables del anlisis

interno con las del externo, podemos determinar en qu condiciones de
desempeo en el medio ambiente o contexto nos encontramos y cules
seran las estrategias ms efectivas para alcanzar el desarrollo.
De todas las variables determinadas se han priorizado del 1 al 6 por

cada categora ( F O D A )y se ha llevado a otra matriz donde se ha
ponderado el grado de impacto o de influencia de las variables
internas (filas) sobre cada una de las variables externas (columnas)
para el xito de la misin y alcanzar los objetivos visionados, colocando
en cada celda de interseccin o cruce la ponderacin de : alto (3);
medio (2); Bajo (1) y Nulo (0)
Para otorgar la ponderacin se hace las
siguientes preguntas:
Cuadrante FO (Superior Izquierdo) En qu medida o grado esta
fortaleza nos permite sacar ventaja de esta oportunidad? Si representa
una ventaja mxima se coloc (3) si no tiene relacin o efecto alguno se
coloc (0).
Cuadrante DO (inferior izquierdo) hasta qu punto esta debilidad nos
impide o no, aprovechar esta oportunidad? El impedimento mximo es
un (3) y ningn efecto es (0)
Cuadrante FA (superior derecho) en qu medida esta fortaleza me
permite contrarrestar esta amenaza? Si la fortaleza tiene mayor impacto
para contrarrestar una amenaza ser (3), ningn impacto ser (0)
Cuadrante DA (inferior derecho) en qu medida esta debilidad me
impide o inhabilita para contrarrestar esta amenaza? Ser (3) si existe
inhabilidad mxima para contrarrestar la amenaza y si no genera
ningn impacto ser (0)
a.) Priorice del 1 al 6 las principales F-D-O y A que se
observan en los puntos extremos (-5 y 5) del anlisis
externo e interno.
b.) Traslade los listados a las columnas y filas
correspondientes que aparecen en la matriz.
c.) Pondere el grado de impacto o de influencia que
tiene cada una de las variables de las filas ( F y D)
sobre cada una de las variables de las columnas ( 0 y A
) para el xito de la Mision Institucional, colocando en la
celda de interseccin o cruce la ponderacin.
3 = Alto; 2 = Medio; 1 = Bajo y 0 = Nulo
d.) Para lograr un analisis mas riguroso y objetivo, en

cada columna solamente utilice las partes de la suma
total de items que haya en la columna ( de 12 sera 9)
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
estado.
eficiente del recurso hidrico
distintos productos agrcolas.
como la Palta, la Uva, Chirimoya.
presencia de productores locales.
mayores rendimientos productivos.
desarrollo de infraestructura productiva.

27.Falta de cultura empresarial y emprendimiento.
agua servidas ;de reciclamiento y tratamiento orgnico de desechos
40.El distrito no cuenta con catastro y estudios de zonificacin de terrenos.

34.La poblacin conoce de tecnologa bsica en el manejo del sector agricola
costos competitivos en el traslado de concentrados a Lima, Trujillo y Chimbote.
8.Calidad de suelos y variados pisos ecolgicos para la produccin de frutas
1.Limitaciones tecnolgicas en el manejo de cultivos y riego, no permite obtener

20.Cercana a la carretera asfaltada de Cabana_Panamericana, permite obtener
3.No Se cuenta con pruebas piloto de riego tecnificado sostenible, para el uso
38.Insuficientes recursos econmicos para el gobierno local en temas de
12.Se cuenta con experiencias de exportacin de la Chirimoya, debido a la
44.terrenos para la construccin e implementacin de planta de tratamiento de
13.Se cuenta con excelente clima y microclimas propicios para la produccin de
6. Escasa capacitacin tcnica en agroindustria, por parte de las entidades del

8.Demanda creciente de palta fuerte, Uva, Chirimoyaen
los mercados de Lima, Chimbote, Trujillo e
Internacionales.
2
3
1
3
19.Formalizar la explotacin mineral para incrementar los

ingresos municipales por impuestos municipales y canon
minero.
1
1
3
2
2
26.Programas de Modernizacin y Simplificacin

Municipal.
2
1
2
1
3
32.Ley de Reasentamiento Poblacional para zonas de

muy alto riesgo no mitigable para reubicar y proteger a la
poblacin de los riesgos geolgicos.
3
2
2
2
23.Presencia de organizaciones no gubernamentales de
desarrollo y organismos sectoriales para la ejecucin de
proyectos de desarrollo de capacidades humanas.

1
1
1
2
2
1
1
OPORTUNIDADES
12.Presencia de SENASA y otras entidades pblicas,

para el desarrollo de capacidades productivas y la
erradicacin de plagas, como por ejemplo la mosca de la
fruta.
2
1
2
2
2
5.Competencia en la produccin de fruta distritos de

Moro y Macate
2
3
1
3
7.Surgimiento de nuevas reas productivas de frutas en

el Valle Del Santa y Chavimochic
1
2
1
1
2
2
16. Caractersticas de trasporte pesado deterioran

ANALISIS EXTERNO
permanentemente la carretera de penetracin al distrito

y la asfaltada que une Chuquicara con Cabana.
2
2
3
2
22.Avallas amiento e interferencia poltica de los entes

del gobierno regional y nacional
1
1
3
2
2
27.La inmensas fallas geolgicas con permanentes

deslizamientos y cambios estructurales del rea de
AMENAZAS
asentamiento poblacional.
3
1
2
1
2
29.El clientelismo poltico en la asignacin y aprobacin
de obras pblicas en los diferentes niveles de gobierno.

1
2
2
2
2
Una vez que la matriz fue completada, se
suman todas las celdas que tienen valor
cero (85), la diferencia nos dar la cantidad
de celdas con contenido (144-85 = 59) ,
luego se suma los totales de todas las filas
(108), finalmente se efectuara la suma
aritmtica de todos los valores de cada uno
de los cuadrantes. Para encontrar el
indicador de cada cuadrante o valor
promedio se efectu la sumatoria de cada
uno de ellos entre la cantidad de celdas
ocupadas por cuadrante.
ANALISIS FODA DEL DISTRITO DE CESAR VALLEJO- PROV. DE TRILCE
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS





Simplificacin




y
TOTAL
Modernizacin
de
Internacionales.
Moro y Macate
26.Programas
Municipal.
minero.
fruta.
FORTALEZAS

como la Palta, la Uva, Chirimoya. 3 2 2 3 2 12
distintos productos agrcolas. 1 2 1 2 6
ANALISIS INTERNO

agua servidas ;de reciclamiento y tratamiento orgnico de desechos 2 3 2 1 2 2 12
costos competitivos en el traslado de concentrados a Lima, Trujillo y Chimbote. 2 2 4
34.La poblacin conoce de tecnologa bsica en el manejo del sector agricola 1 2 1 4
presencia de productores locales. 1 2 1 1 5
DEBILIDADES

3 2 3 2 10
27.Falta de cultura empresarial y emprendimiento. 3 2 1 3 2 2 13
desarrollo de infraestructura productiva. 1 1 2 2 3 1 10
eficiente del recurso hidrico 2 1 2 2 2 2 11
estado. 1 2 1 1 1 2 8
1 2 3 2 1 3 1 13
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108
Luego se dividir el valor obtenido en la ultima
columna (108) entre la cantidad de celdas
ocupadas (12), se obtendr como resultado el
valor promedio de las celdas de la matriz (108/12
= 9). Se proceder a resaltar todas aquellas
celdas que contengan un valor significativamente
mayor que el promedio del cuadrante mas alto (
cuadrante DA); vale decir, 3 para el caso de los
cuatro cuadrantes y de 9 o mas para el caso del
cuadrante general (10, 12 ,13 ), estas celdas
resaltadas brindaran una visin de los puntos
clave y de mayor valor para el diseo de las
estrategias bsicas y especificas para cada uno
de los escenarios.
ANALISIS FODA DEL DISTRITO DE CESAR VALLEJO- PROV. DE TRILCE
ANALISIS EXTERNO





Simplificacin




y
TOTAL
Modernizacin
de
Internacionales.
Moro y Macate
26.Programas
Municipal.
minero.
fruta.
FORTALEZAS

como la Palta, la Uva, Chirimoya. 3 2 2 3 2 12
distintos productos agrcolas. 1 2 1 2 6
ANALISIS INTERNO

agua servidas ;de reciclamiento y tratamiento orgnico de desechos 2 3 2 1 2 2 12
costos competitivos en el traslado de concentrados a Lima, Trujillo y Chimbote. 2 2 4
34.La poblacin conoce de tecnologa bsica en el manejo del sector agricola 1 2 1 4
presencia de productores locales. 1 2 1 1 5
DEBILIDADES

3 2 3 2 10
27.Falta de cultura empresarial y emprendimiento. 3 2 1 3 2 2 13
desarrollo de infraestructura productiva. 1 1 2 2 3 1 10
eficiente del recurso hidrico 2 1 2 2 2 2 11
estado. 1 2 1 1 1 2 8
1 2 3 2 1 3 1 13
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108
Si el cuadrante DO tiene el total mas alto, ello indica
que la institucin esta INDEFENSA (DEBIL Y
AMENAZADA),no tiene la capacidad para manejar las
amenazas que se le presentan en su entorno y que,
por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas,
aplicando reingeniera de procesos.
Partiendo de este ultimo analisis, se podra iniciar el

desarrollo de las estrategias FO, FA, DO Y DA
DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL DISTRITO
ANALISIS EXTERNO
7.Surgimiento de nuevas reas productivas de frutas en el Valle Del
carretera de penetracin al distrito y la asfaltada que une Chuquicara

8.Demanda creciente de palta fuerte, Uva, Chirimoya en los mercados
32.Ley de ReasentamientoPoblacional para zonas de muy alto riesgo no
organismos sectoriales para la ejecucin de proyectos de desarrollo de
16. Caractersticas de trasporte pesado deterioran permanentementela

12.Presencia de SENASA y otras entidades pblicas, para el desarrollo
22.Avallas amiento e interferencia poltica de los entes del gobierno

de capacidades productivas y la erradicacin de plagas, como por
23.Presencia de organizaciones no gubernamentales de desarrollo y
27.La inmensas fallas geolgicas con permanentes deslizamientos y
29.El clientelismo poltico en la asignacin y aprobacin de obras

19.Formalizar la explotacin mineral para incrementar los ingresos
mitigable para reubicar y proteger a la poblacin de los riesgos
5.Competencia en la produccin de fruta distritos de Moro y Macate
cambios estructurales del rea de asentamiento poblacional.

26.Programas de Modernizacin y Simplificacin Municipal.
municipales por impuestos municipales y canon minero.
pblicas en los diferentes niveles de gobierno.

de Lima, Chimbote, Trujillo e Internacionales.
ejemplo la mosca de la fruta.

capacidades humanas.
Santa y Chavimochic
regional y nacional
con Cabana.
geolgicos.
FORTALEZAS
8.Calidad de suelos y variados pisos ecolgicos para la produccin de f rutas
como la Palta, la Uva, Chirimoya. 1.- Aprovechar la calidad de suelos y clima para ineversin 1.- Aprovechar La calidad de los suelos y el
distintos productos agrcolas. productiva en fruticultura. ( F1-2;O1) Clima para competir con distritos fruticolas de
ANALISIS INTERNO
agua servidas ;de reciclamiento y tratamiento orgnico de desechos 2.- Utilizando las normativa y presupuesto de modernizaci la provincia del Santa (F1,A1)
20.Cercana a la carretera asf altada de Cabana_Panamericana, permite obtener
costos competitivos en el traslado de concentrados a Lima, Trujillo y Chimbote.
y canon ejecutar proyecto de tratamiento de aguas servidas 2.- Aprovechar la calidad del suelo y clima
34.La poblacin conoce de tecnologa bsica en el manejo del sector agricola , reciclamiento y transformacin de basura y residuos.(F3,O3) para enfrentar el futuro incremento del area
12.Se cuenta con experiencias de exportacin de la Chirimoya, debido a la fruticola en el valle del Santa Y Chavimochic
presencia de productores locales. (F1-2;A2)
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

mayores rendimientos productivos. 1.- Invertir en tecnologia de cultivo y riego tecnificado para 1.- Invertir en tecnologia de cultivo y riego
27.Falta de cultura empresarial y emprendimiento. incrementar la produccin agricola que aproveche la demanda para enfrentar la competencia existente y la
38.Insuf icientes recursos econmicos para el gobierno local en temas de
desarrollo de inf raestructura productiva. creciente de productos agrarios. (D1-4;O6) ampliacin de tierras ( D1-4;A1-2)
3.No Se cuenta con pruebas piloto de riego tecnif icado sostenible, para el uso
ef iciente del recurso hidrico 2.- Capacitar y simplificar los tramites para generar la forma- 2.- Gestionar mayores recursos para efectuar
estado. cin de empresas.(D2;O3) el catastro distrital, rehubicar la poblacin y
3.- Efectuar el estudio catastral y de zonificacin para iniciar proteger a la poblacin de las fallas geologias
40.El distrito no cuenta con catastro y estudios de zonif icacin de terrenos. proceso de rehubicacin de la zona urbana del distrito
(D4;O4) ( D3-6;A4)
1.Concepto de Boston Consulting
Group (BCG)
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) muestra en forma
grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos
de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria. Cuando las divisiones de una empresa
compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso
elaborar una estrategia particular para cada negocio.
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) ha sido diseada

concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) permite a una

organizacin administrar su cartera de negocios analizando la parte
relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de
la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las
dems divisiones de la organizacin.
Boston Consulting Group
(BCG)
Boston Consulting Group (BCG)
Alto I II
ndice
de
Estrella Interrogante
crecimiento 10%
del III
mercado IV
Bajo
Vacas Lecheras Perro
1 o 1,5
Alta Baja
Cuota de Mercado Relativa
Propone una estrategia individual para cada uno de los negocios que componen una organizacin
Componentes de la Matriz Boston
Consulting Group
1 Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante I
(muchas veces llamados estrellas) representan
las mejores oportunidades para el crecimiento y
la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar
sus posiciones dominantes.
Estas divisiones deberan considerar la
conveniencia de las estrategias de la integracin
hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la
penetracin en el mercado; el desarrollo del
mercado; el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
Consulting Group
Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte
grande relativa del mercado, pero compiten en una industria
con escaso crecimiento.
Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del
que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de
las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.
Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar
de manera que se pueda conservar su slida posicin
durante el mayor tiempo posible.
El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos
pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero
fuertes.
Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de
dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo
son ms convenientes.
Consulting Group
Los perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el
cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del
mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera
de la empresa.
Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidados, descartados o
recortados por medio del atrincheramiento.
Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a
seguir, porque muchos perros han logrado resurgir
despus de extenuantes reducciones de activos y
costos, y se han convertido en divisiones viables y
rentables.
Consulting Group
LAS INTERROGANTES
Las divisiones situadas en el cuadrante 2

ocupan una posicin en el mercado que abarca
una parte relativamente pequea, pero
compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque
la organizacin tiene que decidir si los refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetracin
en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.
Boston Consulting Group
(BCG)
Boston Consulting Group (BCG)
Alto
ndice
de
Estrella Interrogante
crecimiento 10%
del
mercado
Bajo
Vacas Lecheras Perro
1 o 1,5
Alta Baja
Cuota de Mercado Relativa
Propone una estrategia individual para cada uno de los negocios que componen una organizacin
2.Anlisis del Portafolio Desarrollo
de la matriz Boston Consulting Group
Cuota de mercado relativa (ao Unidades vendidas en ese negocio (ao corr.)
en curso) = Ventas de la mayor compaa rival (ao corr)
ndice de crecimiento de Total de mercado Total del mercado ao anterior

= x 100
Fuente: http://aprendamarketing.blogspot.com/2009/02/matriz-bcg-aplicada.html
mercado (ao en curso) Total del mercado ao anterior
INVERTIR APOSTAR
Negocios en crecimiento Negocios en desarrollo
Alto Autofinanciacin Usa recursos ajenos
Riesgo de grado medio Riesgo extremad. alto
ndice Altos beneficios Bajos beneficios
de Costos efectivos Costos no efectivos
crecimiento 10%
del AFIANZAR LIQUIDAR
mercado Negocios Maduros Negocios maduros
Generador de recursos Generador recursos
Bajo Bajo Riesgo Riesgo grado medio
Altos beneficios Bajos beneficios
Costos efectivos Costos no efectivos
Alta 1 o 1,5 Baja

Ejemplo
Desarrollo de la matriz Boston
Consulting Group
PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG
Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o
ndice de crecimiento de mercado (ao en curso).
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje

vertical, es usada para medir el aumento del volumen de
ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y
desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes
que son estndares por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas

totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos
ltimos periodos.
Desarrollo de la matriz Boston Consulting
Group
Para fines prcticos se tiene a continuacin un
ejemplo hipottico de las empresas sudamericanas de
cerveza, suponiendo que estas tres empresas
representan toda la industria se tiene los siguientes
datos a manera de ejemplo:
Participacin en
VENTAS AO VENTAS AO el mercado en
(1) 2006 (2) 2007 base al ltimo
EMPRESAS US$ US$ ao
CBN (Cervecera 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Boliviana
Nacional)
Cerveza 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
AUTENTICA
Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%
Ejemplo
Consulting Group
Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser de la
empresa CBN, para el clculo del eje vertical (tasa de
crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente
formula:
Tendramos el siguiente resultado:
ndice de crecimiento de Total de mercado Total del mercado ao anterior
= x 100
mercado (ao en curso) Total del mercado ao anterior
Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se

han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la
gestin 2006, el resultado es independiente de los
crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las
dos gestiones pues representa a todo el mercado.
Ejemplo
Consulting Group
PASOS PARA LA ELABORACIN DE LAMATRIZ
BCG
Cuota de mercado relativa (ao en curso)
De igual modo, el dato de la media de participacin
relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de
este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que
por debajo la participacin es baja, la escala de 0 a 5 y
una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son
los datos standares precisos que normalmente se
utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios
econmicos que sufrimos esta medida es confiable para
cualquier anlisis de portafolio.
Ejemplo
Consulting Group
Para calcular la participacin relativa de mercado. Se
divide la participacin del producto y/o empresa (UEN)
analizando su participacin con el competidor con mayor
participacin.
Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN,
utilizamos la siguiente formula:
Cuota de mercado relativa (ao Unidades vendidas en ese negocio (ao corr.)
en curso) = Ventas de la mayor compaa rival (ao corr)
Ejemplo
Consulting Group
Para el calculo de la Cuota de Mercado se utiliza los
datos de ventas de la ultima gestin 2007 que estn en
el cuadro anterior, del cual se puede sacar los
porcentajes de participacin de mercado de cada
empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos
% en la formula o solo tomar en cuenta el nmero de
ventas, para cualquiera de los caso el resultado ser el
mismo. Reemplazando a los datos del ejercicio
obtenemos lo siguiente:
Ejemplo
Consulting Group
Cuando existe toda la informacin del
mercado tambin se puede calcular los
datos de la competencia y tendramos el
siguiente cuadro:
EMPRESAS CM
CBN (46.87% / 39.06%) =1.2
Cerveza (39.06% / 46.87%)=0.83

AUTENTICA
Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30

Ejemplo
Consulting Group
En este ltimo cuadro estamos utilizando
los datos porcentuales en vez de los datos
de ventas, toda vez que el resultado
siempre ser el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una
participacin es alta cuando es superior a
1, y baja cuando es inferior.
Ejemplo
Consulting Group
En base a estos datos se puede armar la matriz,
e identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados, respecto de los cuales se
formula un diagnostico que permite diagramar
una estrategia de accin, como veremos ms
adelante.
En nuestro caso prctico como ya sacamos los
datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a
realizar un breve anlisis de los resultados de
esta manera tendramos lo siguiente:
Ejemplo
Consulting Group
Ejemplo
Consulting Group
En base al ejercicio hecho, y asumiendo
los datos hipotticos podemos concluir
que la empresa CBN, tiene dominio sobre
el mercado con el 46.87 %, (fuerte
participacin de mercado) su producto es
el que le redita mayores ingresos, en
relacin a su competencia, porque es un
mercado consolidado, es decir que la tasa
de crecimiento del mercado no es alta.
Ejemplo
Consulting Group
En sntesis aunque los datos de ventas
del ejemplo son bajo si las cambiamos por
el triple en todos los casos a partir de los
datos de origen no cambiaria la tasa de
crecimiento, debido a que es un mercado
consolidado que se mantiene con el
tiempo al margen del volumen de ventas.
Ejemplo
Consulting Group
Por otro lado, cuando existe una empresa
lder en el mercado la participacin de
mercado en la matriz normalmente estar
entre 1.1 y 1.8 mximo, los nicos casos
donde la empresa tiene una mayor
participacin por encima de 2 o 3, es
cuando la empresa tiene ventas y/o
participacin mayoritaria de 4 a 5 veces
mayor que su competencia mas grande,
3.Criterios Cualitativos
Clasificacin
Boston Consulting Group(BCG)
CUADRANTE OPCIONES BENEFICIOS DE INVERSION CASH FLOW
ESTRATGICAS LA UNIDAD DE REQUERIDA
NEGOCIOS
ESTRELLA Agarre o incremento Altos Alta Alrededor de 0 o

de la cuota de ligeramente negativo
mercado
VACAS Aadir cuota de Altos Baja Altamente Positivo

LECHERAS mercado
Incgnita 1.Incremento de la c. 1.Ninguna o Neg. 1.Muy alta 1.Altamente

de mercado 2.Bajos o Neg. 2.Desinversin Negativa
2.Cosechar/renunciar 2.Positiva
PERROS Cosecha / renuncia / Bajos o negativos Desinversin Positivo
liquidacin
Riesgos de la matriz BCG
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene
sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que
todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o
interrogante es una simplificacin exagerada; muchos
negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por
ende, no se pueden clasificar fcilmente.
Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones
estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo
con el paso del tiempo;
Asimismo, la matriz no tiene cualidades temporales, sino
que ms bien es una foto fija de una organizacin en un
momento dado.
Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin
relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las
ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y
las ventajas competitivas, que son importantes para tomar
decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.
EJERCICIO PRCTICO
5. Ejercicio: Realizar el anlisis

mediante la Matriz BCG en una
empresa de su localidad, segn las
pautas dadas en esta sesin.
83

Análisis Estratégico (Semana 3-4)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Análisis Estratégico (Semana 3-4)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SEMANA IV:

3. Anlisis de las fuerzas Competitivas

5. Marco General para formular la estrategia

1. Cal es el propsito del FODA?

ES UNA HERRAMIENTA SENCILLA QUE

Determinar las posibilidades reales que tiene la

Una OPORTUNIDAD es un factor/situacin

Una AMENAZA es un factor que crea una

El anlisis P.E.S.T. es un marco que los consultores de

Se lleva a una matriz las principales

Las Cinco Fuerzas

El anlisis de las fuerzas competitivas comnmente

Economas de Sustitutos Concentracin de

Rivalidad entre Compradores:

Rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms

Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o

Las 5 fuerzas son factores del entorno que

Cuando deseas desarrollar una ventaja

Hombres y mujeres jvenes de

Mujeres que trabajan y estudian

Hombres y mujeres mayores de

PARA IDENTIFICAR LOS FACTORES

PARA IDENTIFICAR LOS FACTORES

FASE 1: ENTRADA DE DATOS

FASE 2: ELABORACIN DEL FODA

FASE 3: ETAPA DE LAS DECISIONES

Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA): Se

Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA): Se

Para realizar una Matriz Anlisis Externo

Para realizar una Matriz Anlisis Externo

Debilidades: ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Al jerarquizarlas, enumerarlas y cruzarse las variables del anlisis

De todas las variables determinadas se han priorizado del 1 al 6 por

d.) Para lograr un analisis mas riguroso y objetivo, en

presencia de productores locales.

mayores rendimientos productivos.

desarrollo de infraestructura productiva.

40.El distrito no cuenta con catastro y estudios de zonificacin de terrenos.

1.Limitaciones tecnolgicas en el manejo de cultivos y riego, no permite obtener

6. Escasa capacitacin tcnica en agroindustria, por parte de las entidades del

19.Formalizar la explotacin mineral para incrementar los

26.Programas de Modernizacin y Simplificacin

32.Ley de Reasentamiento Poblacional para zonas de

23.Presencia de organizaciones no gubernamentales de

desarrollo y organismos sectoriales para la ejecucin de

proyectos de desarrollo de capacidades humanas.

12.Presencia de SENASA y otras entidades pblicas,

5.Competencia en la produccin de fruta distritos de

7.Surgimiento de nuevas reas productivas de frutas en

16. Caractersticas de trasporte pesado deterioran

permanentemente la carretera de penetracin al distrito

22.Avallas amiento e interferencia poltica de los entes

27.La inmensas fallas geolgicas con permanentes

29.El clientelismo poltico en la asignacin y aprobacin

de obras pblicas en los diferentes niveles de gobierno.

27.La inmensas fallas geolgicas con permanentes

32.Ley de Reasentamiento Poblacional para zonas de

23.Presencia de organizaciones no gubernamentales de

desarrollo y organismos sectoriales para la ejecucin de

para el desarrollo de capacidades productivas y la

5.Competencia en la produccin de fruta distritos de

7.Surgimiento de nuevas reas productivas de frutas en

deslizamientos y cambios estructurales del rea de