MDULO GERENCIA DE

LA SALUD OCUPACIONAL
TOMA DE DECISIONES EN
EL MBITO
ORGANIZACIONAL
 La empresa y sus entornos

Econmico Poltico

Competidores

Social

Clientes Empresa Sustitutos

Ecolgico
Proveedores

Tecnolgico Legal
Condiciones para la Toma de Decisiones

Certidumbre

Riesgos

Incertidumbre
Certidumbre

La certidumbre es la condicin en la cual los individuos

estn completamente informados del problema, se
conocen soluciones alternas y los resultados de cada
solucin son predecibles por completo.
En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev
(si no es que controla) los hechos y sus consecuencias.
Riesgo

El riesgo en general significa que el problema y

las soluciones opcionales ocupan un punto
intermedio entre los extremos que representan
la certidumbre y el carcter desacostumbrado
y ambiguo de la incertidumbre.
Ahora el mundo es ms riesgoso porque todo esta
mucho ms interconectado.si usted no maneja
riesgos, no afirme que administra o gerencia un
negocio manejar riesgos significa pensar en el futuro,
no en el pasado
Incertidumbre

La incertidumbre es la condicin en que el un individuo

no dispone de la informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las soluciones
alternas.
La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternas son ambiguos e inusuales.
Probabilidad

La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrir cierto

resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin.
Probabilidad objetiva

La posibilidad de que ocurra determinado

resultado con base en hechos consumados y
cifras concretas.
Probabilidad subjetiva

La apreciacin basada en juicios y

opiniones personales de que ocurra un
resultado en particular.
Tipos de decisiones

Decisiones de rutinarias
Decisiones de adaptacin
Decisiones de innovacin
Decisiones rutinarias

Las decisiones rutinarias son elecciones normales

que se toman en respuesta a problemas
relativamente definidos y conocidos para los que
hay soluciones alternas.
Decisiones de adaptacin

Las decisiones de adaptacin son elecciones hechas

en respuesta a una combinacin de problemas ms
o menos desacostumbrados para los que hay
soluciones alternas.
Decisiones de innovacin

Las decisiones de innovacin son elecciones que se

hacen despus de descubrir, identificar y
diagnosticar problemas ms o menos
desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones
alternas nicas o creativas, o ambos.
LA TOMA DE DECISIONES Y LAS
ALTERNATIVAS
Situacin alternativas Resultados Decisin
A O
1 1
A1
A1O 2
A Fuera de la esfera de discrecin
2
A3 O1
Las ms
A3 A3
S A3 O2
favorables

A3 O3

A4 A4 O1

A5 El tomador de decisiones
no la conoce
Promocin de pronsticos

Pronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos

o condiciones del entorno de una organizacin.

Tcnica Delphi
Simulaciones
Escenarios
Tcnica Delphi

Es un recurso de pronstico basado en el

consenso de un grupo de expertos.

Estos depuran sus opciones fase tras fase,

hasta alcanzar un acuerdo.
La Simulacin

Suele describirse el comportamiento de un sistema

real o de algunos de sus aspectos en trminos
cuantitativos y cualitativos.

Se utiliza para pronosticar los efectos de los

cambios en el entorno y en la organizacin.

Ejemplo: Juego de negocios

Los Escenarios

Son historias que ayudan a que la gente reconozca

y se adapte a las caractersticas cambiantes de sus
entornos.

Qu pasara si?
Cuatro riesgos al hacer
pronsticos
Escuchar a los medios de comunicacin
Suponer que las cosas recuperarn el rumbo que
llevaban
Rumores
Visin de tnel
Informacin y toma de
decisiones
La informacin es la materia prima de la actividad
de inteligencia que provoca el reconocimiento de
que se tiene que tomar una decisin.

Se puede obtener formal (informes

peridicos) e informalmente (comentarios
informales).
Valores y creencias

Los Juicios de valor son puntos de

vista personales sobre lo que es
preferible o lo que debe ser.
Las Creencias son juicios
predecibles. Son convicciones de
que algunas cosas son verdaderas o
reales.
Ambos influyen en la toma de
decisiones.
 ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES
1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea
problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se
haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l
dependen los pasos siguientes.

2. Investigacin u obtencin de informacin: Es la

recopilacin de toda la informacin necesaria para la
adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de
riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es
mayor debido al desconocimiento de los elementos
esenciales.
 3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede
lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; algunos
autores consideran que este paso del proceso es la etapa de
formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin
no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al
ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que
pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo
en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar
con solo algunos grupos de la organizacin para no
comprometer a la totalidad.
5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son
tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las
decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente
despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por
encontrar soluciones congruentes con la realidad.

6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul

de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el
mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las
ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad
de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas
a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
 7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas
el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.

8.-Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se

debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden,
una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una
estrategia global.

9.-Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe

garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los
controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites
deseados.
 Algunas Tcnicas para la Toma de Decisiones

Anlisis Costo/Beneficio

Espina de Pescado

Punto de Equilibrio

Arbol de Decisin

Matrices de Beneficio

Benchmarking

Evaluacin del Desempeo 360o

Modelo de anlisis costo /
beneficio
Las principales caractersticas del modelo de
anlisis C/B, son que se centra en los resultados
de un programa, ayuda a ponderar los beneficios
posibles de cada alternativa contra su costo
probable y permite comparar las alternativas en
trminos de ventajas totales.
Espina de pescado

Es una tcnica desarrollada por el profesor Kaouru

Ishikawa, que permite identificar las causas que
dieron origen a la aparicin de un problema o
situacin no deseada.
La tcnica se aplica para anlisis situacionales,
toma de decisiones gerenciales.
Espina de Pescado (Diagrama de Causa-
Efecto)

E1 C

P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
Anlisis del Punto de
equilibrio
Es el punto de actividad (volumen de venta) donde
el ingreso total iguala al costo total.
Ayuda en el proceso de toma de decisiones para la
planeacin y el control
Anlisis de punto de
equilibrio
PE en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC
Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad
MC = Margen de contribucin (Precio de venta Costos
Variables)

Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC
Anlisis de punto de
equilibrio
PE en unidades monetarias (soles)

PE = CF + UT / % MC
Donde:
CF = Costos Fijos
CV = Costos variables
V = Ventas
PE = CF
Luego tenemos que:
1- CV / V
 I1
C1 C1 I 1
O I2 C1 I 2
I1 C2 I 1
C2
O O I2 C2I 2
I1 C3 I 1
C3
O I2 C3 I 2

rbol de Eventos
Modelo de rbol de decisin
El producto tiene el xito
previsto. Ganancia: 1 000 000
anuales durante cinco aos

Ventas del producto lentas.

Ganancias 200 000 anuales
por cinco aos
Inversin permanente
en maquinaria
2 000 000 de dlares El producto fracasa
Prdida: 2 000 000

El producto tiene el xito

previsto. Ganancia: 200 000
Inversin temporal anuales por cinco aos
en maquinaria
100 000 de dlares Ventas lentas del producto.
Ganancias: 50 000 anuales
por cinco aos.

El producto fracasa
Prdida: 100 000
Punto de decisin

Acontecimiento fortuito
Benchmarking

Consiste en compararse con los lderes o mejores

del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.

Imitar, igualar y superar.

 Modelo de la Matriz de la BCG
PATRTICIPACIN EN EL MERCADO

alta baja

?
TASA DE CRECIMIENTO

alta ?

Perros
baja $
 El Modelo del Ciclo de Vida

Ventas

Madurez
Turbulencia

Declive
Crecimiento

Lanzamiento

Tiempo
Modelo de la evaluacin del
desempeo
El enfoque est en descubrir lo
productivo que es un empleado y si
puede desempearse con la misma
eficacia o ms en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de
ascenso, promociones, aumento de
sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluacin y
archivos personales.
Evaluacin 360.