Professional Documents
Culture Documents
GESTIN DE PERSONAL y
LEGISLACIN LABORAL
SEMANA 04
QUINTA SESIN
EL ESCENARIO DEL CAMBIO A INICIOS DEL SIGLO XXI
CARACTERSTICAS y MEDIOS, CONFIGURACIN DE LA DCADA
FORMA DE LAS ORGANIZACIONES
SEXTA SESIN
LAS COMPETENCIAS MEDULARES DE LOS DIRECTIVOS
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIN
COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS
QUINTA
SESIN
GESTION DEL
TALENTO
EN LA
REVOLUCIN
DIGITAL
GESTIN DEL TALENTO EN LA REVOLUCIN DIGITAL
7 CAMBIOS NECESARIOS EN GESTIN DEL TALENTO
1.- REINVENCIN DE LOS RR.HH.
Ante el nuevo panorama, las reas de RR.HH. tienen que adaptarse a las necesidades de las empresas, a
travs de un nuevo enfoque ms alineado con la estrategia del negocio e innovacin, con el fin de descubrir,
gestionar y atraer el talento digital a la organizacin.
(INTELIGENCIA ARTIFICIAL)
(SALUD Y BIENESTAR)
CMO CONVERTIRSE EN UN
DIGITAL WINNERS
PILARES PARA SOPORTAR LAS
TENDENCIAS DIGITALES EN RR.HH.
Tendencias...
Ha llegado el momento de repensar el
sistema central de RR.HH.
VIDEO: MODERNIZACIN DE UNA EMPRESA
SEXTA
SESIN
LA NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL
ACTUALMENTE LA REALIDAD EMPRESARIAL SE CARACTERIZA POR:
Una mayor globalizacin de la economa.
Creciente utilizacin de las tecnologas en los procesos de produccin y administracin de
las empresas.
Las carreras
Las nuevas estructuras organizacionales profesionales verticales
tienen: y locales..
Menos niveles jerrquicos
Puestos de trabajo en constante evolucin
ANTES..
La empresa ofreca
seguridad a cambio de un AHORA..
trabajo razonable. Este
contrato estaba basado en la o El empleado busca en la
permanencia de los empresa un desarrollo
empleados. profesional que le asegure
empleabilidad futura.
o La empresa busca potenciar
las competencias de su gente.
o Este nuevo contrato se basa en
el desarrollo profesional de los
empleados.
Labor de Recursos Humanos
AHORA..
Woodrufe (1993)
Las Competencias son comportamientos
observables que contribuyen al xito de una
tarea.
Aqu se distingue:
Comportamientos espordicos, como una idea creativa, podran contribuir en gran medida al xito de
una tarea.
Comportamientos habituales, los hbitos dan a las competencias su carcter predictivo.
Qu son Competencias?
COMPETENCIAS INTRATGICAS
COMPETENCIAS ESTRATGICAS
Competencias necesarias para
Competencias necesarias para
desarrollar a los empleados a
obtener buenos resultados
incrementar su compromiso y
econmicos.
confianza con la empresa.
.
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ESTRATGICAS:
ESTRATGICAS: Competencias
Competencias directivas
directivas que
que se
se refieren
refieren a
a la
la capacidad
capacidad estratgica
estratgica de
de un
un
directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa.
directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa.
2 ORIENTACIN INTERFUNCIONAL
Mira ms all de los lmites de su funcin, comprende el impacto de sus actuaciones en otras unidades y
desarrolla la cooperacin interfuncional.
3 GESTIN DE RECURSOS
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados deseados.
4 ORIENTACIN AL CLIENTE
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
5 RED DE RELACIONES EFECTIVAS
Desarrolla, mantiene y utiliza una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del
sector.
6 NEGOCIACIN
Consigue llegar a acuerdos que satisfacen los intereses de ambas partes.
COMPETENCIAS INTRATGICAS: Competencias directivas que se refieren a la
capacidad intratgica de un
directivo (capacidad ejecutiva y liderazgo, segn Prez y Lpez), y
a su relacin con el entorno interno de la empresa.
1 COMUNICACIN
Escucha y transmite ideas de manera efectiva, usa procedimientos formales e informales, y proporciona
datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
2 DIRECCIN DE PERSONAS
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo, y planifica su seguimiento.
3 DELEGACIN
Se preocupa de que los integrantes de su equipo tomen decisiones y logren sus objetivos
4 COACHING
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora, a desarrollar sus habilidades y capacidades
profesionales.
5 TRABAJO EN EQUIPO
Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo, y los
estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
6 LIDERAZGO
Da sentido al trabajo de sus colaboradores, animando, ilusionando y motivndoles a conseguir los
objetivos que les propone.
COMPETENCIAS de EFICACIA PERSONAL: Competencias directivas que se
refieren a los hbitos bsicos. stas
competencias potencian la eficacia de las anteriores.
1 PROACTIVIDAD
INICIATIVA, muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con
tenacidad y autonoma personal
CREATIVIDAD, genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
OPTIMISMO, mira las situaciones y los problemas desde su aspecto ms favorable.
2 RESOLUCIN DE PROBLEMAS
INTUICIN, identifica con rapidez las causas de los problemas y los puntos clave de una situacin.
CAPACIDAD DE ANLISIS, distingue y separa los factores relevantes de una situacin y sabe cuantificar su
importancia.
TOMA DE DECISIONES, tiene capacidad de sntesis a la hora de tomar decisiones.
3 AUTOGOBIERNO
DISCIPLINA, hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de
la dificultad de llevarlo a cabo.
TENACIDAD, mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo perodo
de tiempo.
AUTOCONTROL, controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas y
situaciones.
COMPETENCIAS de EFICACIA PERSONAL: Competencias directivas que se
refieren a los hbitos bsicos. stas
competencias potencian la eficacia de las anteriores.
4 GESTIN PERSONAL
GESTIN DEL TIEMPO, prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y
ejecutndolas en el tiempo previsto.
GESTIN DEL ESTRS, mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.
GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE, afronta con valenta la toma de decisiones en situaciones de gran
responsabilidad y alto riesgo.
5 INTEGRIDAD
CREDIBILIDAD, muestra un comportamiento transparente y cumple sus promesas.
EQUIDAD, da y exige lo que corresponde a cada uno sin discriminar a las personas.
HONESTIDAD, se comporta de manera recta y honrada ante cualquier situacin.
6 DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRTICA, evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.
AUTOCONOCIMIENTO, conoce sus puntos fuertes y dbiles, tanto en lo profesional como personal.
APRENDIZAJE PERSONAL, muestra flexibilidad para cambiar sus comportamientos, a fin de fortalecer sus
puntos fuertes y superar sus puntos dbiles.
Evaluacin 360 de las Competencias Directivas
Conocimientos La Informacin
Actitudes La Formacin
Habilidades El Entrenamiento
Conocimientos se obtienen por la Informacin (cuantitativa y cualitativa)
Se necesita adquirir conocimientos tericos sobre el tema.
Actitudes, son las motivaciones que una persona tiene frente a la accin.
El desarrollo de actitudes requiere un proceso de Formacin que capacite
a la persona.
Habilidades capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo
de la habilidad requiere un Entrenamiento constante hasta conseguir
adquirir hbitos necesarios para el puesto.
Vi
rt
ua
lid
ad
ELEMENTOS Libertad Decisin Accin
INTERNOS DE
DESARROLLO
Conocimiento Motivacin
experimental espontnea
UNIDAD III
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
(SEMANA 05)
PRIMERA
SESIN
QU ES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL es un
campo de estudio en el que
se investiga el impacto que
individuos, grupos y
estructuras tienen en la
conducta dentro de las
organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de
la eficacia de tales
organizaciones.
QU ES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
El CO se ocupa del estudio de lo que la gente hacen en una
organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de
la organizacin.
Motivacin
Comportamiento y autoridad de lder
Comunicacin con los dems
El CO abarca temas
centrales de: Estructura y procesos de los grupos
Aprendizaje
Desarrollo y percepcin de las actitudes
Proceso de cambio, etc.
PERSONALIDAD
oPre
ha
oFal
soc
L
-
-
-
LOS 5 FACTORES DE LA PERSONALIDAD
Orientacin al logro
Personas que luchan por hacer mejor las cosas; que quieren
superar obstculos; no se rinden fcilmente.
Quieren sentir que el xito (o el fracaso) se debe a sus propias
acciones.
Les gusta asumir tareas de dificultad intermedia.
No estn interesados en tareas fciles porque stas no ponen a
prueba su capacidad.
Pero tambin evitan las tareas muy difciles, aquellas con poca
probabilidad de xito.
En consecuencia, busca desafos con una probabilidad de xito
de aproximadamente 50-50.
ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD DE MAYOR INFLUENCIA
EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Autoritarismo
Persona que muestra rigidez intelectual, juzga a los dems.
Busca complacer a los superiores, explota a los subordinados.
Desconfa y es resistente al cambio.
Quien posea una personalidad muy autoritaria no podr
desempearse positivamente en puestos que exigen sensibilidad
ante los sentimientos ajenos, buen tacto y capacidad de adaptacin
a los cambios.
Tendrn buen desempeo en trabajos muy estructurados, donde el
xito depende de someterse a reglas y normas sin discusin.
ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD DE MAYOR INFLUENCIA
EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Maquiavelismo
Este atributo est estrechamente relacionado con
el autoritarismo.
El individuo quiere obtener y manipular el poder.
Mantienen una distancia emocional y creen que los
fines justifican los medios.
Es un atributo til cuando se requieren habilidades
de negociacin.
ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD DE MAYOR INFLUENCIA
EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Aceptacin de riesgos
Cuanto ms adverso al riesgo sea, ms tiempo tarda en tomar la
decisin y ms informacin necesita.
Quienes estn ms dispuestos a asumir riesgos suelen tomar
decisiones con mayor rapidez que los que tienen menor
propensin al riesgo.
La propensin al riesgo puede favorecer un mejor desempeo
en el caso de un corredor de bolsa cuya labor consiste
precisamente en tomar decisiones con rapidez.
En cambio, el que tenga menor propensin al riesgo se
desempeara mejor en una firma que realiza actividades de
auditora.
ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD DE MAYOR INFLUENCIA
EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Otros a
considerar:
La autoestima
Es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos
mismos.
Este mbito est relacionado con las expectativas de xito.
Los individuos con alta autoestima piensan que tienen ms de las
habilidades necesarias para tener xito.
Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos
desafiantes.
El autocontrol
Es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a
factores externos o situacionales.
Las personas con mucho autocontrol muestran una gran
adaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que
ACTITUDES PARA CONSEGUIR ALTOS RESULTADOS:
TIEMPO: 15 MINUTOS
FORMAS DE LIDERAZGO
EQUIPO DE TRABAJO
DIFERENCIA
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
EQUIPO DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO
GRUPO QUE INTERACTA SOBRE EQUIPO DE TRABAJO
TODO PARA COMPARTIR Es unCUYOS
GRUPO grupoESFUERZOS
de personas que
trabaja en
INDIVIDUALES DAN POR forma
INFORMACIN Y TOMAR
interdependiente con la
DECISIONES PARA QUE CADA RESULTADO
finalidad deUN DESEMPEO
alcanzar QUE
sus objetivos
MIEMBRO SE DESENVUELVA EN ES MAYOR QUE
individuales, losLA
deSUMA DE LOS
la organizacin
SU REA DE RESPONSABILIDAD. APORTESy satisfacer
DE CADAalUNO.
Cliente.
EQUIPO DE TRABAJO
COMPARANDO GRUPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE TRABAJO
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES
Trabajar en equipo es un estilo de realizar una actividad laboral, es
asumir un conjunto de valores, es conseguir un espritu que anima
un nuevo modelo de relaciones entre los hombres.
Competitividad
Para sobrevivir en el actual mercado global, sofisticado y
altamente competitivo es necesario mejorar continuamente
nuestros servicios.
Para competir podemos hacer foco en estas reas:
1. Disear nuestros servicios de manera que excedan la
satisfaccin de nuestros clientes.
2. Reducir las prdidas innecesarias en todos nuestros procesos.
3. Mejorar la calidad de nuestros proveedores.
DOS DIMENSIONES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
(SEMANA 06)
PRIMERA
SESIN
GESTIN POR COMPETENCIAS
AGREGA VALOR A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Estrategia de la organizacin
Competencias de la
organizacin
GESTIN INTEGRAL POR DIRECCIN
DIRECCIN
COMPETENCIAS ESTRATGICA
ESTRATGICA
RRHH
RRHH Competencias
individuales
Resultados de la organizacin
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS
Atraccin
Atraccin
Seleccin
Seleccin
Incorporacin
Incorporacin
Anlisisy
Anlisisy Desarrolloy
Descripcin Desarrolloy
Descripcin Planesde
Planesde
deCargos
deCargos Sucesin
Sucesin
GESTIN INTEGRAL POR DIRECCIN
DIRECCIN
COMPETENCIAS ESTRATGICA
ESTRATGICA
RRHH
RRHH
Remuneraciones
Remuneraciones Capacitacin
Capacitacin
yy yy
Beneficios
Beneficios Entrenamiento
Entrenamiento
Evaluacinde
Evaluacinde
Desempeo
Desempeo
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS
MISIN VISIN
PLAN
ESTRATGICO
COMPETENCIAS
ESQUEMA DE IDENTIFICACIN DE
COMPETENCIAS CARDINALES
.
DICCIONARIO PARA CADA EMPRESA
Ejemplo de una Competencia y sus Grados
INICIATIVA
CAPACIDAD
Anticiparse con visin
PARA:
de largo plazo.
Gerente de alto nivel.
Anticiparse con visin de
A mediano plazo
Gerente pero no de alto
nivel Tomar decisiones
B (crisis). Anticiparse a
situaciones.
Supervisor, empleado
C Reaccionar frente
a oportunidades o
GRADOS problemas.
D
DICCIONARIO PARA CADA EMPRESA
Ejemplo de definicin de
Competencia (empresa X)
Diccionario
de
competencias
A: alto/superior
B: muy bueno
Cada competencia abierta en un rango de 4 grados C: bueno
D: mnimo
C/U con descriptores de comportamiento.
o insatisfactorio,
segn el caso.
PASOS PARA IMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTION
DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Taller Inicial de Reflexin:
Misin Visin Valores - Estrategias
Definicin de Competencias
Generales y Especficas en relacin Aspecto Clave: Comunicacin
con la estrategia de negocio
Evaluacin de Competencias,
entrevistas individuales y
aplicando tcnicas grupales
Acciones de Desarrollo
Herramientas Seleccin x
Acciones para Implementar Competencias
Gestin de RRHH por Herramientas para
Competencias Evaluac.Desempeo
Entrenamiento a la lnea en Selecc y
Evaluac.Desempeo
Planes de Carrera x Competencias.
DESCRIPCIN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
DESCRIPCION DE PUESTO
Datos Generales
4 Competencias Cardinales
Organigrama
Sntesis del puesto
Responsabilidades del
puesto
Requisitos del puesto
COMPETENCIAS
Cardinales Descripcin 6 Competencias Especificas
Especificas Grado
requerido
SELECCIN POR COMPETENCIAS
Requisitos duros
del perfil
La Entrevista por
Competencias
Evala ambos
Las Competencias
DIFERENCIA ENTRE EVALUACIN PSICOLGICA Y ENTREVISTA
POR COMPETENCIAS
ENTREVISTA POR
COMPETENCIAS
EVALUACIN PSICOLGICA
o A MEDIDA.
o TEMS SIMILARES.
o SE BASA EN
o LA DEFINICIN ES
COMPORTAMIENTOS
ESTNDAR.
o TESTS + UN PSICLOGO OBSERVABLES.
o ENTRENAMIENTO (Lnea y
especialista).
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
PERMITE:
1) Detectar necesidades de capacitacin
2) Descubrir personas claves para la MEJORA LA ACTUACIN
FUTURA DE LAS PERSONAS
organizacin
3) Descubrir que su colaborador desea hacer
otra cosa
4) Encontrar la persona que estaba buscando
para posicin. MEJORA LOS RESULTADOS
DE LA EMPRESA.
5) Motivar al personal al comunicarle un
desempeo favorable e involucrarle en los
objetivos de la empresa
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Evaluacin
360
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Evaluacin
180
El trabajador es evaluado por
su jefe, y sus pares y
eventualmente por los clientes
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Evaluacin
90
Es la que hace el jefe
inmediato evaluando a un
subordinado.
DESARROLLO POR COMPETENCIAS
Nivel Requerido
competencias
Plan de desarrollo
Brecha de desarrollo
CAMINOS PARA LLEVAR A CABO LA GESTIN DE LA
CAPACITACIN Y DESARROLLO POR COMPETENCIAS
Capacitacin
(Tomando cursos)
Autodesarrollo
Entrenamiento en
el punto de trabajo
Los organigramas permiten visualizar las rutas de carrera para cada
cargo y cada departamento de un rea administrativa determinada:
Lnea tpica de desarrollo en la Administracin de Recursos Humanos
Vicepresidente
RRHH.
Director
Corporativo
RRHH.
Gerente Director de
Corporativo Divisin
RRHH. RRHH.
Director RRHH.
Asistente de
Divisin
Gerente Gerente RRHH.
Regional RRHH. De Planta
Gerente RRHH.
Asistente de
Planta
Asociado Supervisor
Regional RRHH RRHH.
Asociado
RRHH
Plan de Carreras Organizacional y Rutas Promocionales en una empresa X
Direccin de Economa
Produccin
SEGUNDA SESIN
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTO
QUESANLISISDEPUESTO?
QUESDESCRIPCINDEPUESTO?
QUESESPECIFICACINDE
PUESTO?
ANLISIS DE PUESTO
Qu
es ? Procesodeobtencindeinformacinsobrelospuestosdetrabajoapartir
deladeterminacindesusfunciones,tareasactividades.
Procesosistemticodeobtenerinformacinrelevanteeimportantesobre
el contenido de un puesto de trabajo (American Compensation
Association1992)
ANLISIS DE PUESTO
Qu
aporta
?
Permite saber qu se hace en un puesto determinado, cmo se
hace,porqusehace,enqucondicionesyquexigeeltrabajo
Requiereunexhaustivoconocimientodelospuestosanalizadosy
delcontextoorganizativoenelqueoperan.
ANLISIS DE PUESTO: La Piedra Angular de las Funciones de
Administracin de RRHH.
ANLISIS DE
PUESTOS
ANLISIS DE FLUJO
PLANEACIN
DE TRABAJO Y
ESTRATGICA DE DESCRIPCIN DEL
DISEO DEL PUESTO
RR.HH PUESTO
ESPECIFICACIN
DEL PUESTO RECLUTAMIENTO Y
VALORACIN DE SELECCIN
PUESTOS
DISEO PROCESO DE
ESTRUCTURA EVALUACIN DEL
ORGANIZATIVA DESEMPEO
PREVENCIN DE ADMINISTRACIN DE
RIESGOS COMPENSACONES
LABORALES
DESCRIPCIN
DEL PUESTO
ANLISIS Declaracindelastareas,
DEL deberesyresponsabilidadesa
PUESTO desempearenunpuesto.
ESPECIFICACIN
DEL
PUESTO
Declaracindelosconocimientos,
habilidadesylascapacidades
quedebereunirlapersonaque
vaadesempearelpuesto.
EL PROCESO DE ANLISIS DE PUESTO
DESCRIPCIN DEL PUESTO
FUENTES DE +Tareas,deberesyresponsabilidades
+Qusehace?
INFORMACIN
+Cmosehace?
+Analistadepuestos
+Porqusehace?
+Empleado +Dndesehace?
+Supervisor +Dequindepende?
+Quinesdepende?
+Conquinsecomunica?
DATOS DEL PUESTO
+Tareas
+Estndaresdedesempeo
+Responsabilidades FUNCIONES DE RR.HH
+Conocimientosrequeridos +Reclutamiento
+Habilidadesrequeridas +Seleccin
+Experiencianecesaria +Capacitacinydesarrollo
+Entornodelpuesto +Evaluacindeldesempeo
+Deberes +Administracindela
+Equipoutilizado compensacin
MTODOS DE
RECOPILACIN DE ESPECIFICACIN DEL PUESTO
INFORMACIN +Habilidadesrequeridas
+Entrevistas +Exigenciasfsicas
+Cuestionarios +Conocimientosrequeridos
+Observaciones +Capacidadesnecesarias
+Diariodeactividades.
ANLISIS BASADOS EN COMPETENCIAS
Se enfatiza en los comportamientos que debe llevar a cabo
el ocupante del puesto para realizar su trabajo con eficacia,
eficiencia y seguridad.
ELEMENTOS: Dimensioneseconmicasynoeconmicas(personasdependientes,
subcontratados,clientes,proveedores,etc.
Naturalezayalcancedelpuesto:organigramaa
tresnivelesyentorno-solodirectivos.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Funcionesyactividadesprincipales(reasderesponsabilidadentrminosde
resultadospermanentes:finalidadyactividades).
Relacionesconotrospuestosy/uorganizaciones(puesto,motivoyfrecuencias
estimada.
Naturalezayalcancedelosproblemas.
ELEMENTOS:
Naturalezayalcancederesponsabilidades(capacidaddedecidirdeforma
autnoma).
Conocimientosyexperienciarequeridos(porpuesto,noporocupante).
Competenciasasociadas:esencialesydiferenciales.
Otrosaspectos:peligrosidad,disponibilidad,etc.
PASOS A DAR EN LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
Dir. De Produccin
Actividades
subordinadas:
Distribucin y
transporte Dir. De Logstica
Almacenamiento
Aprovisionamiento Secretaria de
Dpto.
Jefe de Compras
Jefe de Distribucin
Jefe de Almacn
PASOS A DAR EN LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
Misin
Es la expresin concisa de la razn de ser del puesto
en la organizacin.
Funciones
principales
Describen y delimitan las actividades fundamentales y
necesarias para cumplir la misin del puesto
Director de Logstica:
Establecer la poltica de distribucin, aprovisionamiento y
transporte de materiales implicados en el proceso
productivo.
Establecer la previsin de necesidades de materias primas,
productos intermedios y componentes.
Realizar el control del inventario de existencias para la
planificacin de las compras.
Disear e implantar la organizacin de los materiales y
productos almacenados
Realizar las negociaciones con proveedores, clientes y
empresas de transporte y logstica.
PASOS A DAR EN LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
Competencias
asociadas
Esenciales o umbral: Son aquellas necesarias que debe
aportar el ocupante para desarrollar un rendimiento
mnimo aceptable en el puesto.
Por Ejemplo:
Flexibilidad, habilidad para las negociaciones, innovacin,
obtencin y anlisis de la informacin, persuasin, trabajo en
Ejemplo de Ficha de Descripcin de Puestos
Misin:
Identificacin del Puesto: Disear, planificar y gestionar las compras, aprovisionamientos, almacenamiento y distribucin
de los materiales, componentes y productos de una Empresa. As como, coordinar todo el
Director de Logstica movimiento de entrada y salida de materiales dentro y fuera de la compaa.
Funciones:
Posicin Orgnica:
Direccin Gral. Establecer la poltica de distribucin, aprovisionamiento y transporte de materiales implicados
en el proceso productivo.
Establecer la previsin de necesidades de materias primas, productos intermedios y
Dir. de Produccin componentes.
Realizar el control del inventario de existencias para la planificacin de las compras.
Disear e implantar la organizacin de los materiales y productos almacenados
Dir. de Logstica Realizar las negociaciones con proveedores, clientes y empresas de transporte y logstica.
Organizativ Retributi
as vas
Identificarvacosfuncionales. Servir de base para la valoracin de
encomendadas. Facilitarlaequidadretributiva.
Facilitarlacomunicacindefuncionesenla
empresa(Manualdefunciones).
Facilitarladescripcindeperfiles,paralaseleccindepersonal.
Ayudarenlaplanificacindecarrerasprofesionales,proyectando
el desarrollo profesional hacia las necesidades organizativas
reflejadasenladescripcindepuestos.
APLICACIONES DE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
Seguridad y Salud en el
Trabajo
Facilitar la elaboracin del Mapa de riesgos laborales, al
recoger informacin sobre los factores de riesgo y
siniestralidadasociadosalpuesto.
generanfatiga,estrs,defectos
ergonmicos,etc.
DISEO DE PUESTOS
DEFINICIN
Consecuenciadelanlisisdepuestosquelosmejorapormediode
consideracionestecnolgicasyhumanasconelfindeaumentarla
eficienciadelaorganizacinylasatisfaccindelempleadoensupuesto.
Enfocadoenlareestructuracindepuestos.
Modernizarpuestos,paraeliminartareasinnecesarias
yencontrarmejoresformasdehacereltrabajo
DISEO DE PUESTOS
ElDiseodePuestoscasinuncaesresponsabilidaddeRR.HH.
Algunasveceslecorrespondealdpto.ingenieraindustrial(quedisealospuestosfabriles),oalde
organizacinymtodos(quedisealospuestosdeoficina)queseencargandelaplaneaciny
distribucindelastareasyobligacionesdelamayorpartedelaorganizacin.
Lospuestos,sonporlogeneraldiseadosporlasgerenciasrespectivasenun
procesocontinuoderesolucindeproblemas.
Estosignificaquelospuestosnosonestables,niestticosodefinitivos,sinoque,se
encuentranenconstanteevolucin,innovacinycambioparaadaptarsealas
transformacionestecnolgicas,econmicas,sociales,culturalesylegales.
BASES PARA EL DISEO DE PUESTOS
Objetivosdelaorganizacinparael
puesto,incluyen:tareas,deberesy
responsabilidadesadesempear
Lascuestionesdeingeniera Lasconsideraciones
industrialquesecentranen PUESTO ergonmicasqueimpliquen
losprocesoseficientesde capacidadesylimitaciones
produccinyenmejorasdel humanas.
mtododetrabajo.
Lascuestionesdelcomportamiento
reflejadasenlosdiferentestalentos,
capacidadesyhabilidadesdelos
empleados.
PRCTICA:
REALIZA UNA DESCRIPCIN DE UN
PUESTO CON LAS RESPECTIVAS
COMPETENCIAS GENERALES y
ESPECFICAS REQUERIDAS.
DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO
ORGANIGRAMA
SEMANA 07
TERCERA SESIN
LA ESTRATEGIA
1) MOVILIZACIN:
MOVILIZAR LA ORGANIZACIN
PARA EL CAMBIO A TRAVS DEL
LIDERAZGO EJECUTIVO
2) TRADUCCIN:
TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TRMINOS OPERACIONALES
3) ALINEAMIENTO:
ALINEAR LA ORGANIZACIN EN
TORNO A LA ESTRATEGIA
3) ALINEAMIENTO
4) MOTIVACIN:
MOTIVAR PARA HACER LA
ESTRATEGIA UN TRABAJO DE
TODOS
4) MOTIVACIN
5) LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA:
GESTIONAR LA ESTRATEGIA A
TRAVS DE UN PROCESO
CONTNUO
5) LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA
COMPONENTES CARACTERSTICAS A EVALUAR SCORE
Existe un presupuesto formalizado cada ao antes del inicio de nuevas estrategias y/o tecnologa 1
El presupuesto tiene un seguimiento/monitoreo peridicos
El presupuesto est 0
establecido y existe un El presupuesto se revisa y ajusta al menos trimestralmente 0.8
mtodo de seguimiento Existe un mecanismo para premiar las iniciativas y las sugerencias de los colaboradores. 1
1
La empresa dispone de sistemas que la ayuden con sus labores (ruteo, gestin, etc.) 1
La empresa tiene La empresa dispone de un elevado grado de formalizacin de la informacin de gestin y/o otras
sistemas para 1
actividades 1.0
seguimiento de las La empresa dispone de sistemas de informacin para el seguimiento de sus operaciones 1
operaciones
El sistema aporta informacin estratgica para la toma de decisiones 1
La empresa tiene peridicamente establecidas reuniones de consejo de adm. Y se formalizan actas 1
La empresa realiza un
seguimiento La empresa tiene establecidas reuniones peridicas de comit de direccin, departamentos, etc. 1
sistemtico de la La empresa tiene establecidas peridicamente reuniones para evaluar indicadores 0.8
1
gestin estratgica La empresa tiene una reunin anual de redefinicin de la estrategia
0
RADAR DE POSICIN ESTRATGICA, ENFOCADOS AL OBJETIVO FINAL
La visin, misin, y estrategia estn claramente definidas 0.0
Los ejecutivos lideran el cambio estratgico y crean equipo lder del proyecto MOVILIZAR 0.0
Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia 0.3
La estrategia est explicita a travs de un mapa estratgico como parte del proceso de
planeamiento: los objetivos estratgicos 0.0
Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son balanceados en las
perspectivas TRADUCIR 0.0
Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas estratgicas son claramente
definidas 0.0
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las unidades de negocio 0.8
ALINEAR
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las unidades de negocio 0.8
La comunicacin es abierta y transparente, para que sea fluida 1.0
Las metas individuales estn establecidas y determinadas MOTIVAR 0.3
Mediante la remuneracin variable, la empresa asocia talentos 1.0
El presupuesto est establecido y existe un mtodo de seguimiento 0.8
La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones GESTIONAR 1.0
La empresa realiza un seguimiento sistemtico de la gestin estratgica 0.8
DESEMPEO POR COMPETENCIAS
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Consiste en:
DESEMPEO EN LA TAREA:
Competencias especficas del
puesto.
DESEMPEO EN EL CONTEXTO:
Se mide a travs de las
competencias corporativas.
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias
laborales de una persona, estamos diciendo:
QU SABE CMO LO
HACER CUNTO POR QU APLICA
SABE LO SABE
PUESTO EVALUACIN
Comportamient
Descripcin del
o observable en
comportamiento
el periodo
segn lo
evaluado en
requerido para el
COMPARACIN relacin con la
puesto
competencia
.
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Los comportamientos se
correlacionan con los grados
o niveles
.
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
INTEGRIDAD
Es la capacidad de actuar en
consonancia con lo que se
dice o se considera
importante.
Evaluacin
Evaluacin
Trabaja segn sus valores, desempeo
desempeo por
por
aunque ello implique competencias
competencias
A importante costo o riesgo.
Perfil
Perfil por
por
Admite pblicamente sus competencias
competencias
EV
errores y acta en
B consecuencia.
AL
Desafa a otro a actuar
C de acuerdo con valores
UA
y creencias.
CIO
Es abierto y honesto
en situaciones de
D trabajo. Expresa lo
ND
que piensa.
Planes de sucesin,
ED
transferencia y/o
promocin
ES
Planes de carreras de
EM
la organizacin
PE
Refuerzo del contrato
O
psicolgico
De la evaluacin de Desempeo se detectan las brechas entre las
V
V
EJE
MP
I
I
V
JEFE INMEDIATO`_____________ Nivel Necesitacapacitacin NC
Avanzado A Capacitacincubierta CC
Capac.cubiertaperonecesita
FECHA Intermedio B refuerzo RF
Habilidadadquiridaenla
Bsico C prctica HA
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO
Involucrar a las
personas con los
Mejorar las objetivos Reconocer a las
actuaciones personas el trabajo
individuales bien hecho
Evaluar
Establecer un estilo
Mejorar los objetivamente las
de Direccin Resultados de la contribuciones
Participativo Organizacin individuales
UNIDAD/DPTO.------------------------------------------------REA/SERV.------------------
EVALUADO-----------------------------------------------------------------------------------------
PUESTO--------------------------------------------- FECHA DE INGRESO------------------
EVALUADOR--------------------------------------------------------------------------------------
FECHA DE LA EVALUACIN ----------------------------------------------------------------
Enqugradocreeustedqueeltrabajadortienedesarrolladalascompetenciasquesepresentanacontinuacin.-MarqueconunaXelnmeroquerefleja
suopinin
INSTRUCCIONES
Antesdeiniciarlaevaluacindelpersonalasucargo,leabienlasinstrucciones,sitienedudaconsulteconelpersonalresponsabledelaUnidadde
Personal.
Leabienelcontenidodelacompetenciaycomportamientoaevaluar.
Enformaobjetivaydeconcienciaasigneelpuntajecorrespondiente.
Recuerdequeenlaescalaparaserutilizadaporelevaluador,cadapuntajecorrespondeaunnivelquevadeMuybajoaMuyalto.
Muybajo :1 ---Inferior.-Rendimientolaboralnoaceptable.
Bajo :2 ---Inferioralpromedio.-Rendimientolaboralregular.
Moderado :3 ---Promedio.-Rendimientolaboralbueno.
Alto :4 ---Superioralpromedio.-Rendimientolaboralmuybueno.
MuyAlto :5 ---Superior.-Rendimientolaboralexcelente.
Enelespaciorelacionadoacomentarios,esnecesarioqueanoteloadicionalqueustedquiereremarcar.
Losformatosdeevaluacindebenhacerseenduplicado,ydebenestarfirmadasporelevaluadoryelratificador(Jefedelevaluador),siesnecesario
agregaralgncomentariogeneralalaevaluacin.
Noseolvidefirmartodaslashojasdeevaluacin.
Laentregadelosformatosdeevaluacin,escondocumentodirigidoalaDireccincorrespondiente,bajoresponsabilidadFuncionalcomomximoalosdos
(02)dasderecepcionadoelformato.
MUY MODE- MUY
BAJO ALTO
READELDESEMPEO BAJO RADO ALTO PUNTAJE
1 2 3 4 5 EJE
ORIENTACINDERESULTADOS MP
Terminasutrabajooportunamente LO
Cumple con las tareas que se le
encomienda
Realizaunvolumenadecuadodetrabajo
CALIDAD
Nocometeerroreseneltrabajo
Haceusoracionaldelosrecursos
NoRequieredesupervisinfrecuente
Semuestraprofesionaleneltrabajo
Se muestra respetuoso y amable en el
trato
RELACIONESINTERPERSONALES
Se muestra corts con los clientes y con
suscompaeros
Brinda una adecuada orientacin a los
clientes
Evitalosconflictosdentrodelequipo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar los
procesos
Semuestraasequiblealcambio
Seanticipaalasdificultades
Tiene gran capacidad para resolver
problemas
TRABAJOENEQUIPO
Muestraaptitudparaintegrarsealequipo
Se identifica fcilmente con los objetivos
delequipo
ORGANIZACIN
Planificasusactividades
Haceusodeindicadores
Sepreocupaporalcanzarlasmetas
PUNTAJETOTAL:
Firmadelevaluador(Director,JefeDpto.Asistencial,oJefeUnidadAdm.)
Firmadelratificador(SubDirecc.Ejecutiva,DirectorOficinadeAdminisin
EJE
FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO MP
360 PARA EJECUTIVOS pag.1 LO
EJE
MP
LO
Balanced Otrosnombres:
CuadrodeMandoIntegral
Scorecard TablerodeControl
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
Clarificaytraducela
visinyestrategia
FeebackEstratgicoy
Comunicaciny aprendizaje
Vinculacin Articulalavisin
ComunicayEduca compartida
Relacionarecompensas BSC Proveefeedback
conmedidasde estratgico
desempeo Facilitalarevisindela
estrategiayaprendizaje
PlanificaryEstablecer
Metas
Establecemetas
Alineainiciativas
estratgicas
Distribuyerecursos
BALANCE EN INTENCIONALIDAD Y MEDICIN
Finanzas
Indicadores
Para tener xito
Iniciativas
Objetivos
financieramente,
Cmo debemos
Metas
aparecer ante nuestros
accionistas?
Clientes Procesos
Visinyy
Visin
Indicadores
Indicadores
Para satisfacer a
Iniciativas
Estrategia
Iniciativas
Para alcanzar nuestra
Objetivos
visin, Cmo Objetivos Estrategia nuestros accionistas y
clientes, En qu
Metas
debemos aparecer
Metas
ante nuestros procesos del negocio
clientes? debemos sobresalir?
Aprendizaje
Indicadores
Iniciativas
Para alcanzar nuestra
Objetivos
visin, Cmo mantener
Metas
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?
Satisfaccin neta en transparencia y
confianza
% clientes Apstoles
1. Clarificaryconsensuarlosobjetivos
2. Validaryajustarlaestrategia
3. Focalizarlaorganizacin(despliegue
deobjetivosyestrategia)
4. Comunicarobjetivosyestrategia
5. Integracindeiniciativas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD)
3. Queselecomuniquelosaspectosanterioresalosmandos
intermediosytrabajadoresparaquesepancmoapoyarel
buenfuncionamientodelaorganizacin.
4. Queseasegurenlosmediosparalacreacindevaloryel
CMIsirvadeguaalasdecisionescotidianas.
QU HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?
ParaintegrarRRHHenun
CMI,losdirectivosdeben
Inductores de rendimiento,quesonlas
identificarlospuntosde
capacidadesobienesrelacionadosconel
interseccinentreRRHHy
personal,quesonnicosyencontrarlos
elplandeImplementacin
factoresclavesderendimientopuedeserun
estratgicadela
reto.
organizacin.
Factores posibilitadores,querefuerzanlosde
Destamaneralosnuevos
rendimientoyporellohayquevercmo
propsitossedividenen
refuerzanlosinductoresderendimientoenel
doscategorias:
restodelasperspectivasdelCMI.
CUL DEBE SER LA ARTQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?
1.-La funcin de RRHH,tienequepresentarseensus
dimensiones:unatcnicayotraestratgica,quebuscaapoyarla
implementacindelaestrategiadelaorganizacinyqueexigen
mayorescompetencias.
1. Estrategiaclaramentedefinida.
2. CrearconcienciaparaqueRRHHseconviertaenun
activoestratgico.
3. CreacindeunMapaEstratgico.
Llevar a cabo un proceso que
vincule a RRHH con la estrategia 4. IdentificarlosproductosdeRRHHenelMapa
a travs de un CMI, requiere: Estratgico.
5. Combinarlaarquitecturaconlosproductos.
6. DisearelCMestratgicodeRRHH
7. Implementarunsistemadedireccinatravsdela
medicin.
EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
LaestructuradeunCMIestratgicodeRRHHdependedeldiseo
equilibradoentreeficienciaycreacindevalor,guiadoporunaamplia
estrategiadeRRHH.
Laidentificacindelosproductos,elusodeunSTAR,unplandealineacin
deRRHHyunosindicadoreseficientesdeRRHH,sonloselementos
esencialesdeunCMIdeRRHH,yaquereflejanelequilibrioentrelos
imperativosdecontroldecostosydecreacindevalor.
LograrunSTARyunsistemadealineacinsoncausalesestratgicosque
permitenalcanzarunefectosignificativoenlaeficienciadeRRHHyensus
productosycomotaldebenaparecerenelCMdeRRHH.
EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO
MedirelSTARsientalasbasesparaconseguirqueRRHHseaunactivoestratgico
porquebuscamaximizarelrendimientodelostrabajadores.
Recogenlosindicadoresquehacendeladimensindelrendimientodelas
actividadesdeRRHHunproductoesencialdeatencin.Noreflejanlo que es,sino
recuerdanlo que debera ser.
TratancadafuncindeRRHHaunnivelmacroydestacanlaorientacinde
rendimientodecadaactividad.
Buscantransformaralpersonalenunafuentedeventajacompetitiva.
EL SISTEMA DE ALINEACIN DE RECURSOS HUMANOS
MedirlaalineacindelsistemadeRRHHsignificaevaluarcmoelsistemade
RRHHcumplelosrequisitosdeimplementacindelaestrategiadela
organizacin.
Identificarestosindicadoresrequierecombinarunentendimientoprofesionalde
RRHHconunconocimientocompletodelprocesodecreacindevalordela
organizacin.
SeextraendirectamentedelMapaEstratgico,queidentificalosproductosde
RRHHquerequierenalineacin.
LA EFICIENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATGICOS
Lossegundosevalanlaeficienciadelas
actividadesyprocesosdeRRHH
diseadosparaobtenerproductosde
MedirlaeficienciadeRRHHreflejahasta
RRHH,porloquesonunainversinque
dndepuedeayudarlafuncindeRRHHal
producenvalorestratgicoeneltiempo.
restodelaorganizacinagenerar
competenciasrelacionandocostoy
efectividad.
Estosindicadoressedividenendos
categoras:
BSICOS
Losprimerossongastosqueno
estnvinculadosdirectamente
conlaestrategia.
LOS PRODUCTOS DE RECURSOS HUMANOS
Sonlosque
verdaderamente Estamedicindebe
Debencentrarsems
influyenenla Estosindicadores estarasociadasloa
enlosinductoresde
implementacinde ayudanaidentificar loqueimporta,por
rendimientoyenlos
laestrategia,yaque losvnculos esoslodebenestar
posibilitadores,que
suelenestar causalesdeRRHH aquellosindicadores
enlascapacidades
orientadosalas quegeneranvalor. quesevinculencon
delaorganizacin.
conductasdelos elMapaEstratgico.
trabajadores.
Esdecir,enqumedidaelproductodeRRHHaumenta
xenun20%,loqueredujoayenun10%,yasuvez
aumentelvalordelosdueosenun3%.
VENTAJAS DE CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
Refuerzaladistincinentrelosinductoresderendimiento
deRRHHylosproductosdeRRHH.
Permitecontrolarloscostosycrearvalor.
Midelosindicadorescausa.
EvalalacontribucindeRRHHalaimplementacindela
estrategiayalbuenfuncionamientodelaorganizacinen
general.
PermitequelosprofesionalesdeRRHHgestionendeforma
efectivasusresponsabilidadesestratgicas.
Fomentalaflexibilidadyloscambios.
CAPACITACIN
Y
DESARROLLO
CONCEPTO DE CAPACITACIN
QU HACE LA CAPACITACIN?
Capacitacin
(Tomandocursos)
Autodesarrollo
Entrenamientoen
elpuntodetrabajo
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN
Promover el mejoramiento desistemas
decomunicacin internos.
FASE 4
EVALUACIN del PROGRAMA FASE 3
DE CAPACITACIN IMPLEMENTACIN del
o Reacciones PROGRAMA DE CAPACITACIN
o Aprendizaje o Mtodos para empleados
o Comportamiento no gerenciales
o Resultados. o Mtodos para gerentes.
ENFOQUE ESTRATGICO PARA LA CAPACITACIN
FASE 1
EVALUACIN DE NECESIDADES
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
Examen del ambiente, las estrategias y los recursos
para determinar dnde enfatizar la capacitacin.
OBJETIVOS INSTRUCCIONALES
Habilidades o conocimientos que se van a adquirir y actitudes
que se van a cambiar. Definicin de las caractersticas del
programa (objetivos de instruccin, contenido y secuencia).
OBJETIVO
Creacin y desarrollo de una cultura de alto
desempeo para una Lnea de Produccin.
MTODOS DE CAPACITACIN
Asignacin suplente
Anlisis de casos
Rotacin en el puesto
Juegos de negocios
Transferencias laterales
Desempeo de roles
Asignaciones a proyectos y
Modelado del comportamiento.
comits
E-LEARNING
Proceso Interactivo que se produce en el
marco de la asincrona espacio-temporal.
E-LEARNING
ESTUDIANTES
Personas que
aprenden
ACTIVIDADES EN EL
ENTORNO VIRTUAL
CONTENIDOS y DOCENTE
ACTIVIDADES
Persona que disea y
A travs de materiales oriente el proceso
didcticos
Elaborado por Mg. Jos Luis Snchez Ponte
Ejemplo: Diseo de Ficha de un Programa de Capacitacin
FICHA DE CAPACITACIN
CAPACITACIN
TALLER DE COMUNICACIN
OBJETIVO
>Desplegar a todo nivel comunicaciones
abiertas y claras.
>Lograr una mayor interrelacin entre todo el
personal.
DIRIGIDO META TIEMPO FECHA
A todo el personal 100% 60 hs. MES 1
TEMARIO MTODO TIEMPO RESPONSABLE
1) Definic.Comunicacin Exposicin 15' Consultor
2) Clases de Comunicacin Discucin grupal 30' Consultor
segn canal utilizado
3)Dinmica grupal Discucin grupal 30' Consultor
Exposicin-
4) Ruidos en el ambiente 30' Consultor
Dilogo
Exposicin-
5) Tabla de Porcentaje de 15' Consultor
Dilogo
Retencin de data
6) Break--------- ------------------------ 15 Logstica
SEMANA 09
PRIMERA SESIN
NUEVA LABOR PROFESIONAL DE
RECURSOS HUMANOS
AHORA..
Alinear las competencias con las que requiere para hacer realidad la
1. ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES ventaja competitiva y los valores organizacionales, favoreciendo el
Y ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA logro de sus objetivos institucionales. Misin y Visin ( Marco
ORGANIZACIN: Estratgico ).
2. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL Lo cual permite la eficiencia de los procesos estratgicos y de
PERSONAL EN LOS PROCESOS: soporte.
PLANEAMIENTO DE PERSONAS
PLANEAMIENTO DE PERSONAS Procesos
DESCRIPCION/VALORALIZACION DE PUESTOS
DESCRIPCION/VALORALIZACION DE PUESTOS bsicos
REACTIVO
FUNCIONES POLITICAS NORMAS PROCESOS PROCEDIMEINTOS
Caso:
COMPENSACIN
Es el conjunto de percepciones
financieras, servicios o beneficios
tangibles que recibe como
consecuencia de la prestacin de
su actividad a la empresa.
COMPONENTES DE LA COMPENSACIN
-Sueldos y salarios
-Comisiones
Directa -Incentivos
-Bonos
Indirecta -Beneficios
-Programas de reconocimientos
-Trabajo gratificante
No Monetaria -Ambiente de Trabajo
-Flexibilidad
REMUNERACIN FIJA Y VARIABLE
Incrementar la
Certeza en los costos fijos
Productividad
No recomendable para del Negocio
comerciales
Cumplimiento de las metas
No existen los esfuerzos Menor costo administrativo
Mayor eficiencia
extras
Aumento de la rentabilidad
Se asocia con la comodidad y Ms tiempo extra
Mayor incentivo comercial
el letargo
Es un ganar ganar
Retencin de clientes
Mayor reconocimiento
Ms ventas, mayor utilidad
ESTIMULOS EXTRINSECOS E INTRINSECOS
EXTRINSECOS INTRINSECOS
Relacionados con el diseo del
Externo a la tarea. Ejemplos:
trabajo. Ejemplos:
Salarios Trabajo:
o Tarea interesante
Incentivos monetarios
o Investigacin desafiante
Promocin o Pertenencia a un equipo
o Sentido de realizacin personal
Evaluacin de desempeo
o Interaccin con la alta gerencia
Beneficios
Responsabilidad y Autoridad:
Sanciones y castigos
o Posicin
Felicitaciones o Autoridad para ejecutar
o Libertad de accin
ESTIMULOS Otra Clasificacin
COMPENSACIN
EslaretribucinquerecibenlosColaboradoresacambiodeltrabajo
realizado.
Trabajo US$
Desempeo SueldoBase
Objetivos SueldoVariable
Elreadecompensacionesseencargadeadministrar estas
retribucionesparaquecumplanconloscriteriosestablecidos.
CMO FUNCIONA?
CMO FUNCIONA?
POLITICADECOMPENSACIONES
AnlisisInterno
70
60
Valoracin 50 Propuestas
de 40 Econmicas
Cargos 30
20
10
Informacin
deMercado
A1
EJECUTIVOS Y A2
PROFESIONALES A3
B1
TCNICOS Y B2
ADMINISTRATIVOS B3
B4
C1
OPERATIVOS
C2
VALORACIN DE CARGOS
Lavaloracindecargosesunprocesoparaclasificarpuestoslgicay
objetivamentecomparndolosentresiparadeterminarlaimportanciarelativa
delosmismosdentrodeunaorganizacin.
ReclutamientoySeleccin
70
60
Ubicacinengrado
Reqde
Reqde 50
Personal Compensaciones: 40 salarial(con
Personal
Aprobado Valoracindecargos
30 posicionesde
Aprobado 20
similarvalor)
Responsabilidad 10
Solucindeproblemas
Impacto Valordel
Puesto
PARA QU VALORACIN DE CARGOS?
Para poder ubicar a nuestros puestos en un nivel de una manera objetiva.
Unaestructurasalarialesunconjuntodegradosocategoraslos
culestienenunrangosalarialasociado.
Unrangosalarialesunrangodemontosloscualeshacen
referenciaaunsueldo.
Sedeterminausandoelresultadodelavaloracin de puestos y
haciendounanlisisdeequidad interna yunanlisisdeequidad
externa.
QU ES EQUIDAD INTERNA?
Pagojustoen Equidad interna es la relacin entre el valor de un puesto y su
comparacinalrestode remuneracin.
puestos
El anlisis de equidad interna nos permite asegurar que los rangos de
sueldosporposicinestnrelacionadosconsuvalor.
S/.
Permitecompararnosconlamediade
losmercadosdereferencia,por
ejemplo:mineroyadministrativo
Queeslamediademercado?
S/.
Elpercentil50olamediaeselpunto
MercadoP50 delmercadoenelcualel50%delas
empresasseencuentraporencimayel
otro50%delasempresasseencuentra
pordebajoenreferenciassalariales.
Tamao del Puesto
Mercado
ESTRUCTURA SALARIAL
Conestosedeterminalaestructurasalarial:
+20%
-20%
MercadoP50
Prcticadepagointerna
-Cmoseinterpreta?Laestructuranosdarangossalarialespara
cadagradoocategora,estoquieredecirquelospuestosubicados
encadagradoocategoradeberantenerunasueldodentrodel
rangoasociado.
ESTRUCTURA SALARIAL RANGO SALARIAL
Ingresos
Aumentos por mrito
Promociones
Otros
Tiene en consideracin:
La poltica de compensaciones
El desarrollo de la persona en el puesto
Evaluacin de desempeo
COMPENSACIN VARIABLE
La web Retos Directivos se basa en la teora de Jordi Costa publicada en su libro Ms all del Vil salario,
para clasificar los diferentes tipos de compensacin variable, entre otras:
Bono discrecional: percepcin salarial que se abona de una vez, despus de una contribucin o resultado
extraordinario en la empresa.
Bono por rendimiento: se efecta de una sola vez y compensa a un trabajador por un rendimiento
sobresaliente y/o innovacin.
Comisiones: percepcin de una cantidad econmica basada en un porcentaje del valor de las unidades
vendidas, como contrapartida por las operaciones realizadas por el trabajador.
Primas por actividad: percepcin de una cantidad econmica segn las unidades producidas o procesadas.
Participacin en beneficios: se trata de una recompensa econmica a los trabajadores de una empresa
cuando sta alcanza un determinado nivel de beneficios en un perodo de referencia determinado
previamente.
COMPENSACIN NO MONETARIA
http://retos-directivos.eae.es/por-que-las-empresas-prefieren-incentivos-no-monetarios/
COMPENSACIN NO MONETARIA
Algunos de los aspectos que los trabajadores valoran especialmente que los directivos tengan en
consideracin son:
Compensaciones psicolgicas: los directivos consiguen que los empleados tengan sentido de
pertenencia a la empresa dndoles autonoma en el desempeo de sus labores y reconociendo su
trabajo diario.
Valor aadido: las metas de la empresa (filosofa, misin y visin) suman puntos extra del empleado
hacia su empresa.
http://retos-directivos.eae.es/por-que-las-empresas-prefieren-incentivos-no-monetarios/
CURSO
GESTIN DE PERSONAL y
LEGISLACIN LABORAL
(SEMANA 10)
PRIMERA SESIN
Qu es
Cultura
Organizacion
al? Qu es
Clima
Organizacion
al?
Clima: Enfoque
Perceptual
INTERACCIN
ENTORNO:
ORGANIZACIONAL
Organizacional
Social
CLIMA
DIMENSIONES
DIMENSIONES PERSONA
PERSONA CONDUCTA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Retroalimentacin
DIRECTAMENTE OBSERVABLE
CONCEPTUALIZABLE
DIFUSAMENTE OBSERVABLE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CONJUNTO DE NORMAS, HBITOS Y VALORES, QUE PRACTICAN LOS
INDIVIDUOS DE UNA ORGANIZACIN, Y QUE HACEN DE STA SU FORMA DE
COMPORTAMIENTO.
CULTURA ORGANIZACIONAL Otras
Definiciones
CULTURA ORGANIZACIONAL
CEREMONIAS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
DEFINE LMITES
S
NE
CIO
TRANSMITE IDENTIDAD
N
FU
SELECCIN
ALTA
GERENCIA
SOCIALIZACI
N
CULTURA ORGANIZACIONAL
Smbolos
Lenguaje
Vestimenta
Prcticas
Prcticas
comerciales
Relatos
Conductas
observables
Normas y valores
Normas
informales Asunciones bsicas
Valores
Suposiciones
CULTURA ORGANIZACIONAL
Patrones de Conducta
Problema con los artefactos y
La manera de tratarse los patrones de conductas:
y dirigirse a otros. Son fciles de observar pero
Ceremonias, rituales, difciles de interpretar
conductas regladas.
adecuadamente sin conocer los
Prcticas de recursos
humanos. otros niveles.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Creencias normativas
y Valores
Creencias normativas:
Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cmo deberan ser
las cosas).
Conscientes.
Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, har a nuestra
organizacin ms competitiva".
Valores:
Ofrecen la motivacin para poner en marcha los patrones
de conducta.
Ejemplos: "el cliente siempre tiene razn" , "lo primero es
el respeto de las reglas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Supuestos bsicos
subyacentes
1)ADAPTACIN EXTERNA Y LA
SUPERVIVENCIA
RESPONSABILIDAD CARACTERSTICAS
RETRIBUCIONES y RECOMPENSAS
DESAFOS
CAPACITACIONES
RELACIONES INTERPERSONALES
CONFLICTOS
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
SATISFACCIN
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
AUTORITARIO
EXPLOTADOR
AUTORITARIO
PATERNALISTA
PARTICIPATIVO
CONSULTIVO
PARTICIPATIVO
EN GRUPO
CLIMA ORGANIZACIONAL Puntos
importantes:
El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral
La Cultura Organizacional es
determinante en el Clima
DIFERENCIAS ENTRE CLIMA y CULTURA
ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de propiedades medibles de un Es un conjunto de suposiciones, creencias,
ambiente de trabajo, segn son percibidas valores u normas que comparten sus
por quienes laboran en l. miembros.
Crea el ambiente humano en que los
Es una percepcin comn o una reaccin empleados realizan su trabajo.
comn de individuos ante una situacin. Es la personalidad de una organizacin.
Por eso puede haber un clima de Se forma como resultado de la interaccin
satisfaccin, resistencia o participacin. de los miembros de la organizacin para
con su medio social en la que se encuentra
inmerso a travs de creencias y valores.
EJERCICIO:
IDENTIFICACIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
SEGUNDA SESIN
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL Y SEMITICA
CULTURA FUNCIONAL
LA CULTURA FUNCIONAL, es la cultura que ha predominado hasta
hace unos aos, en ella el trabajo se organiza de acuerdo con
lneas jerrquicas funcionales
DEFINICIN
La Semitica es el estudio de los signos, es una teora de los significados.
Teora de los cdigos, lenguajes, seales, todo lo que constituye un
sistema de significacin.
La Semitica es un mtodo para leer el mundo, lo que nos rodea.
Para la Semitica todo est hecho de signos y todo signo hay que
interpretarlo.
CULTURA SEMITICA
La posibilidad de transmitir, reproducir y transformar los signos que integran los cdigos
organizacionales configura la identidad corporativa y la imagen que se tiene de la
empresa. Su presencia y modificaciones dependen, en gran medida, de los procesos de
significacin y las redes de signos que definen la naturaleza de la organizacin.
RELACIN ENTRE PROCESOS DE RECURSOS
HUMANOS Y CULTURA
Las prcticas de recursos humanos estn fuertemente relacionadas con la cultura organizacional.
La influencia es recproca.- Las prcticas de recursos humanos deben encajar en la cultura para que
sean efectivas y puedan ser retenidas en el tiempo, pero las prcticas a su vez refuerzan la cultura, y
la influencian a travs de la informacin suministrada y de los comportamientos inducidos.
Una cultura fuerte sirve para regular el comportamiento de las personas vinculadas a la
organizacin, reforzando el control y la coordinacin interna, mejorando la alineacin entre las
metas de las personas y las de la organizacin e incrementando el esfuerzo de los empleados, pero a
su vez cuando la organizacin desea sostener una cultura fuerte necesita prestar especial inters a
las polticas de recursos humanos y asegurarse de que stas apoyen la cultura deseada.
MODELO DE CAMERON & QUINN PARA
IDENTIFICAR LA CULTURA DOMINANTE
EN UNA ORGANIZACIN
MODELO PARA IDENTIFICAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DOMINANTE
Este modelo presenta un marco en el que se puede identificar las
dimensiones culturales claves y facilitar el cambio de la cultura
organizacional.
ENCUESTA : Permite :
RESULTADOS: Permite :
CLAN AD-HOC
ORIENTACIN ORIENTACIN
INTERNA EXTERNA
MERCADO
JERARQUIZADA
REGLAS OBJETIVOS
CONTROL
DIMENSIONES DE LA CULTURA
CLAN
PROMEDIO PROMEDIO
LETRA/CULTURA ACTUAL ESPERADO
Para ejemplificar, se toman los
siguientes resultados de una A CLAN 10 15
organizacin ficticia llamada XYZ:
B AD-HOC 20 35
C - MERCADO 40 10
D JERARQUIZACION 5 10
ORIENTACIN ORIENTACIN
INTERNA 10 EXTERNA
20
JERARQUIZADA MERCADO
30
40
50
REGLAS OBJETIVOS
CONTROL
DIMENSIONES DE LA CULTURA
2- Metas: crear metas que sean especficas y que refuercen los cambios
deseados.
Liderazgo.
Relaciones
Interpersonales.
Implicacin.
Organizacin.
Reconocimiento.
Remuneraciones.
Igualdad.
DIMENSIONES QUE INFLUYEN EN
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Liderazgo.
Relacin entre jefes y subordinados y el impacto
de la misma en el ambiente laboral.
Enfoques de Liderazgo:
=Enfoques autocrticos en donde el lder tiene
todo el poder y toma todas las decisiones.
=Enfoques mas relajados en donde el lder solo supervisa el trabajo, sin
preocuparse demasiado en el.
Implicacin.
Grado de compromiso que sienten los empleados hacia la
empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la
percepcin del compromiso que la empresa tiene para con sus
empleados.
Las empresas en donde los empleados muestran mayor
compromiso, obtienen la mejor calidad, las mejores
ventas y la mejor productividad.
DIMENSIONES QUE INFLUYEN EN
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Organizacin.
Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por
ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los
manuales de operacin, etctera.
Cuestionarios
Estandarizados, idealmente especficos a la
organizacin, aplicados annimamente.
Muestras representativas de niveles y reas.
Metodologas Cualitativas
Entrevistas Individuales (pocas).
Grupos focales, representativos de las reas y
niveles, Seminarios de Diagnstico y Grupos de
anlisis de la retroalimentacin
ESTUDIO APLICADO A UNA
ORGANIZACIN XL S.A DE
MEDICIN DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
2011 - 2012
OBJETIVOS
Patrones institucionales
Tabulacin y Procesamiento
-Recursos
Condicionales Laborales -Seguridad
-Carga Laboral
-Respeto
Liderazgo -Credibilidad
-Imparcialidad
-Orgullo
Imagen -Percepcin
-Identificacin
-Recreacin
-Salud
Bienestar
-Ambiente de trabajo
-Capacitacin
Desarrollo -Proyeccin
-Empleabilidad
Crtico Desfavorable Adecuado ptimo
0% 50 % 70 % 80 % 100 %
Leyenda:
80% - 100% ptimo para trabajar.
70% - 80% Adecuado con puntos de mejora.
50% - 70% Desfavorable muy probable que los factores afecten el desempeo.
0% - 50% Clima crtico.- variables generan malestar general.
Satisfaccin General
Atributos 2010 2011 2012
Condiciones Laborales 48.3 66.7 67.2
Liderazgo 71.6 66.4 61.6
Imagen 76.3 75.9 73.8
Bienestar 72.9 68.8 67.4
Desarrollo 72.3 65.3 62.5
Satisfaccin General de 66.5 %, -La empresa tiene un rango de Clima Laboral Desfavorable,
cifra que es 2.1 % menor a la obtenida en el 2011.
SATISFACCI
77.2 67.4 76.9 85.6 72.7 68.3 66.8 67.8 64.9 66.5
N GENERAL
Cond.
74,4 63,9 78,1 83,3 76,8 70,2 69,4 77,8 61 67,2
Laborales
Liderazgo 73,4 59,8 69,6 81,3 77,6 63,2 61,7 57,2 71,4 61,6
Bienestar 79,7 70,7 80,8 88,9 66,6 67,2 66,5 74,7 63,9 67,4
Desarrollo 72,2 63,7 72,5 77,1 63,2 65,9 63,7 33,6 41,7 62,5
EVALUACIN DE RESULTADOS
-Se observa un porcentaje de Satisfaccin General de 66.5 %, lo que ubicara a la empresa en un rango de Clima
Laboral Desfavorable, cifra que es 2.1 % menor a la obtenida en el 2011.
-Las dimensiones de Condiciones Laborales (67.2%), Imagen (73.8%) y Bienestar (67.4%) se encuentran con
resultados muy similares a las obtenidas en la evaluacin anterior.
-Las dimensiones de Liderazgo (61.6%) y Desarrollo (62.5%) se encuentra significativamente por debajo de la
puntuacin obtenida en el estudio del 2011
-Respecto a la dimensin de Liderazgo, la habilidad de los lderes de la organizacin y de los lderes intermedios,
parecen no cubrir las expectativas de los colaboradores, sobre todo en caractersticas tan bsicas como la
imparcialidad, el respeto, el inters genuino por el empleado, las oportunidades de desarrollo y en algunos
casos las competencias tcnicas del puesto.
-La dimensin de Desarrollo, lo ms relevante es que el 72.7% de los encuestados manifiesta que la experiencia
profesional obtenida en XL S.A es enriquecedora, pero a la vez consideran que pueden conseguir un mejor
empleo y que de darse la oportunidad en el corto plazo, lo tomaran. Esto responde a los altos ndices de
rotacin evidenciados en el ltimo ao y a la fuga de talentos que viene sobrellevando la empresa hace
algunos aos.-
EVALUACIN DE RESULTADOS
Una relacin insatisfactoria Jefe-empleado es una razn importante por la cual las personas dejan las
organizaciones. Cmo se puede fomentar relaciones slida entre los empleados y sus jefes inmediatos,
y entre los jefes inmediatos y su gerente de lnea?
1) Implementar un sistema de reconocimiento, que incluya evaluaciones de desempeo para el desarrollo de:
programa de capacitacin anual, lnea de carrera, actualizacin del MOF, entre otros. (Sistema de Gestin
del Desempeo).
2) Realizar actividades de integracin, que promuevan la comunicacin y coordinacin entre los miembros de
cada Gerencia y entre estas.
3) Mejorar y evaluar la infraestructura, las instalaciones y los recursos (humanos, tecnolgico) para el
desarrollo de las tareas.
4) Desarrollar un perfil de competencias Gerenciales y establecer un modelo de liderazgo que se adecue a las
necesidades de la empresa.
5) Desarrollar un programa de liderazgo (dirigido a Gerencias, Jefaturas) que busque potenciar las
competencias de facilitacin, coaching y mentoring, de todos los directivos con personal a su cargo.
ISO 9000
ISO 14000
Programas de Productividad
Servicio al Cliente
Clave de un buen Clima
Laboral
La clave de un buen clima laboral es el trabajo en
equipo.
Cuando en verdad existe un sentimiento de
pertenencia, todos los miembros del equipo son
conscientes de que tendrn que compartir su xito
o su fracaso.
Por eso resuelven las crisis con serenidad; las
carencias con ms trabajo; y los problemas con la
participacin constructiva de todos.
La labor en equipo, fomenta la tolerancia
y el respeto y, en consecuencia, da pie
para construir un ambiente optimista,
conciliador y satisfactorio, que a su vez
influye directamente en la productividad.
Asimismo,la preocupacin y el inters
manifestado hacia los empleados son
aspectos crucialesque contribuyen
enormemente.