INTRODUCCION

Las actividades comerciales no se limitan a la esfera econmica, tambin tienen un efecto Sobre el medio ambiente y la
sociedad. Cuando se realiza sin una preocupacin ambiental, pueden contaminar el aire, el agua y el suelo, lo que lleva
a un cambio climtico, entre otros impactos ambientales.

El concepto actual de desarrollo sostenible considera tres componentes clave: crecimiento econmico, proteccin del
medio ambiente y la igualdad social. Estos fundamentos, junto con el cambio de paradigma en las empresas, que se
centra exclusivamente en el beneficio, pasaron por un concepto del desarrollo sostenible, que origina las tres lneas de
Sostenibilidad: Desarrollo Econmico, Desarrollo Social, y Desarrollo del Medio Ambiente. Organizaciones antes vistos
slo como un catalizador del proceso econmico, ahora llevan a cabo otras funciones, interrelacionar con varios
agentes, para que puedan seguir trabajando en sus mercados.

Cada organizacin es tan sostenible como su cadena de suministro (Handfield et al, 2005;.. Krause et al, 2009). Por lo
tanto, las empresas que tienen el objetivo de ser obligada sostenible primera involucrar a sus proveedores y establecer
estndares de desempeo ambiental y social para estos proveedores (Sharma y Henriques, 2005;. Simpson et al, 2007).

En consecuencia, la aplicacin de un concepto de sostenibilidad dentro de una empresa implica inevitablemente la

aplicacin de un concepto de sostenibilidad en el proceso de adquisicin.

El modelo de la cartera por Pagell et al. (2010) se basa en la Kraljic (1983) modelo, que fue el primero en introducir un
modelo de la lista de compras. Pagell et al. (2010) es la primera y ms comnmente usado modelo que incluye la
sostenibilidad como un tema no se maneja inicialmente por el Kraljic (1983).
 COMPRAS SOSTENIBLES
La imagen corporativa de una empresa, en cuanto a su comportamiento econmico,
medioambiental y social, en gran medida depende de su cadena de suministro y el
rendimiento de la sostenibilidad de todas y cada eslabn de la cadena, incluyendo a los
proveedores de nivel primario y segundo tanto (Xie, 2016).

En general, las definiciones buscan integrar la viabilidad econmica con prudencia

ecolgica y la justicia social, en las tres dimensiones conocidas como Triple lnea de base.

El desarrollo econmico se refiere a la generacin de riqueza; proteccin del

medio ambiente se refiere al impacto en los sistemas sociales y naturales; y la
inclusin social se ocupa de los problemas relacionados con la mala distribucin del
ingreso, salud y oportunidades.

BCSD Portugal (2008) menciona que la adquisicin sostenible ofrece varios beneficios
para la sociedad y las organizaciones. Para las organizaciones:
(i) Beneficios en resultados (menores costos de operacin, reduccin de la energa, el
consumo de agua, etc.);
(ii) La reduccin del riesgo (reduccin de los riesgos de accidentes, disminucin de los
costes directos e indirectos);
(iii) El fortalecimiento de la imagen (el compromiso de la organizacin con una poltica de
sostenibilidad y responsabilidad social, mejorar las condiciones de trabajo de los
empleados).
Modelo de cartera con una dimensin de
sostenibilidad
El modelo Kraljic (1983) se considera una referencia importante del desarrollo de la teora
en el rea de la gestin de la oferta. Utilizando criterios como el volumen comprado, % del
coste total de la compra, la disponibilidad y # De proveedores, permite clasificar todos los
productos adquiridos por la empresa de acuerdo a su impacto en la rentabilidad
( importancia) y el riesgo de suministro (complejidad del mercado de proveedores).

Una de las mayores crticas al modelo es la representacin matricial no capta los

aspectos relevantes de las transacciones comerciales contemporneos, tales como
negocios realizados a travs de las redes de empresa (Dubois y Pedersen, 2002); la
interdependencia entre los productos (Terpend et al., 2011); y el concepto de ventaja
competitiva y sostenible en las relaciones entre empresas (Pagell y Wu, 2009).

Adems, para clasificar las compras en el modelo de cartera, la empresa tiene que asignar
ponderaciones a los criterios y factores basados en la percepcin de los gerentes y de
informacin de la organizacin (Olsen y Ellram, 1997; Gelderman & Van Weele, 2003).

Cuando las preocupaciones sociales y medioambientales son factores importantes para las
decisiones de compra, la categorizacin de los proveedores, que originalmente hizo
hincapi en los aspectos econmicos, se vuelve insuficiente (Amindoust et al., 2012).
 MATRIZ DE KRALJIC

Alto Materiales
Materiales
Especializados
Estratgicos

Impacto en el
negocio ($)

Materiales Materiales
Bajo No Crticos Cuello de Botella

Baja Alta

Complejidad del Mercado

 MATRIZ DE KRALJIC
Modelo bidimensional utilizado para clasificar los
productos comprados por una empresa y los efectos
que estos tienen sobre las compras y las finanzas de
la empresa.
Permite clasificar el proceso logstico de compras en
cuatro categoras definidas a partir del criterio ABC.
Impacto en el
negocio ($)

Categoras:
1. Materiales Especializados.
2. Materiales Estratgicos.
3. Materiales no Crticos.
4. Materiales Cuello de Botella.
Complejidad del Mercado
 MATRIZ DE KRALJIC
Anlisis de Escenarios:

1. Materiales Especializados: Se utiliza el poder de compra,

cuya estrategia es el objetivo del precio para reducir
costos, pues no son productos crticos y la negociacin
mediante contratos corporativos . Ejemplo: El acero.

2. Materiales Estratgicos: Son los ms importantes en el

proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad
y riesgo en el proceso del suministro, se deben manejar
planes de contingencia, Logstica y control de
Inventarios. Ejemplo: Las turbinas.
 MATRIZ DE KRALJIC
3.Materiales no Crticos: Son menos complejos en el
suministro y la estrategia utilizada es reducir costes, ya
sea comprndole ms a un proveedor o haciendo ms
competitiva la lucha entre ellos, se debe disear una
lnea-base de costes a la cual se debe de llegar en cada
negociacin. Algunas empresas determinan un precio
objetivo el cual deben alcanzar los proveedores para
calificar y poder vincularse a competir bajo otras variables
como financiamientos, estandarizacin de productos,
reducir la logstica, volmenes de entrega, uso de
herramientas y e.commerce; etc. Ejemplo: Materias
Primas.
 MATRIZ DE KRALJIC
4.Materiales Cuello de Botella: Se debe garantizar la
continuidad en el suministro, analizando el riego y la
seguridad de los inventarios, as como el diseo de
planes de contingencia, igualmente investigando
productos alternos. Reduciendo la dependencia de
muchos proveedores a algunos proveedores nicos, ya
sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el
portafolio de proveedores seleccionados. Ejemplo:
Partes Electrnicas.
MATRIZ DE KRALJIC

Principio de Pareto

Los artculos Estratgicos y los

Especializados representan
usualmente el 80% del
presupuesto de compras.

Los artculos No Crticos

representan usualmente el
20% del presupuesto de
compras y utilizan el 80% de
los recursos.
 RELACIN ENTRE MATERIALES
ESTRATGICOS Y NO ESTRATGICOS

Materiales
80% 80% 20% 80% 80%
No Estratgicos

Materiales
20% 20% 80% 20% 20%
Estratgicos

Diversidad Valores Compra

Costos Operativos
Proveedores Tiempo de Compra
 RELACIN ENTRE COMPRAS
Y EL COSTO TOTAL
Aproximadamente entre el 30-75% del costo total de
las empresas lo controlan proveedores externos...
100% 100% 100% 100%

Valor Agregado
+ Margen

Compras
60-70% ~75% 40-50% 30-40%
Externas

Automotriz Contratacin Farmacutica Consumo

Ingeniera Masivo
 Ejemplo:

Definir importancia
Definir complejidad
 Matriz

4.5

4
Importancia

3.5

2.5

1.5

1
1 2 3 4 5
Complejidad del Mercado
 Caso Prctico

Category Importance Average

Contribution to Spend Relationship Flexibility

Company Y
1. PCB 3 5 3 2 3.25
2. Sheet metal 2 3 2 3 2.5
3. Cable forms 3 3 3 2 2.75
4. Pump 5 5 4 2 4
5. Machined & 3 5 2 4 3.5
machined assembly
6. Std packaging 2 2 1 4 2.3
7. Bottles 2 4 3 5 3.5

Score 1 to 5 (1 = Not important at all .5 = Very Important)

 Caso Prctico

Category Complexity of supply market Average

Supply chain Number Location Dependabi

structure of lity
suppliers
1. PCB 4 3 2 4 3.25
2. Sheet metal 1 2 3 2 2
3. Cable forms 3 3 2 2 2.5
4. Pump 5 5 4 5 4.75
5. Machined & 2 1 2 3 2
machined assembly
6. Std packaging 1 1 2 2 1.5
7. Bottles 1 4 2 4 2.75

Score 1 to 5 (1 = Not complex at all .5 = Very Complex)

 Resultados
Kraljic Matrix
5

4.5 Machined & Pump

4 machined
assembly Bottles
Importance

3.5
PCB
3
Cable Forms
2.5 Std
Sheet Metal
2 Packaging

1.5

1
1 2 3 4 5
Complexity of Supply Market
Basado en las prcticas de continuidad de la base de suministro se encuentran en las
empresas encuestadas, Pagell et al. (2010) propusieron modificaciones en el modelo de
compras Kraljic.

Esta actualizacin se consideran los aspectos sociales y medioambientales en las

dimensiones de la matriz, teniendo en cuenta el concepto de la triple objetivo. A partir de
los primeros cuatro categoras del modelo Kraljic (1983), la revisin propone seis
categoras con los mayores cambios para artculos apalancadas
True Commodity: existe el riesgo de un suministro escaso, por lo que no genera grandes dificultades al
cambiar proveedores.

Producto transicional: implica las prcticas de continuidad de la base de suministro con la naturaleza a
corto plazo;

Commodity estratgico: implica las prcticas de continuidad de la base de suministro con largo plazo. Las
inversiones se llevan a cabo debido a elementos sociales y ambientales, esto iniciativa minimiza las
amenazas a Triple Bottom Line y crea nuevas oportunidades para una relacin duradera, pero aumenta el
riesgo de prdida de inversin si el proveedor es reemplazado;
 Matriz incluyendo la sostenibilidad en las categoras del
modelo Kraljic

Fuente: Krause et al. (2009).

 Metodologa de la investigacin

El mtodo Narasimhan (1983) tiene las siguientes etapas: (i) todos

los factores seleccionadas se colocan en una matriz y una
evaluacin se lleva a cabo comparando el grado de importancia de
un factor contra la otra en virtud de los pesos predefinidos; (Ii) la
media geomtrica de cada lnea se lleva a cabo; (Iii) el peso de
cada factor se calcula dividiendo la media geomtrica de cada lnea
por la suma de las medias geomtricas de todos los factores de
lnea; (Iv) el peso se multiplica por un factor de riesgo, establecido
con anterioridad (basado en el consenso) por el enfoque
 Aplicacin de Kraljic (1983) Modelo

Para evaluar eje complejidad del mercado de proveedores, se

seleccionaron cinco premisas y se aadi la dependencia financiera a esta
lista, considerados importantes por los profesionales entrevistados.
Para la evaluacin de eje la importancia de la adquisicin, se definieron dos premisas, como se
muestra en la Tabla 6. Para la evaluacin de cada elemento, se realiz el mismo anlisis del eje
horizontal usando el mtodo Narasimhan (1983). El resultado de la aplicacin del mtodo se muestra
en la Tabla 7, para el eje la importancia de la adquisicin, y el riesgo se considera alto.
Por lo tanto ser, despus de la reevaluacin de la colocacin de la categora
movimiento interno mediante el anlisis de los contratos de muestra
seleccionados, se ha descubierto que est en el Apalancamiento cuadrante
de la matriz Kraljic, como se muestra en la Tabla 8.
 Aplicacin de Pagell et al. (2010) Modelo

Para la aplicacin de la Pagell et al. (2010) modelo, es necesario evaluar los 02 ejes que lo
componen. La primera se refiere a la Triple Bottom Line de sostenibilidad y el segundo se refiere
al riesgo de Suministro. Como en el modelo propuesto por Pagell et al. (2010) el cuadrante
apalancamiento se divide en tres, se aplic un cuestionario, seguido por la aplicacin del mtodo
para el posicionamiento correcto de los contratos elegidos para ser utilizado como muestra de la
categora de movimiento interno Narasimhan (1983).
La Tabla 13 muestra el resultado de la Narasimhan (1983) ponderacin
Mtodo. As, se puede llegar a la conclusin de que para el eje riesgo de
suministro, el riesgo es alto.
 Por lo tanto, el comprador toma este riesgo a alto, porque si este proveedor
deja de base del proveedor contratado, toda la inversin en ella se pierde
por la empresa minera. Con esto, la clasificacin el ms apropiado para la
categora de movimiento interno es tan Producto estratgico. Dentro de
esta clasificacin, es necesario tener contratos a largo plazo para el
desarrollo de la relacin con el proveedor y por lo tanto disminuir el riesgo
de la Triple Bottom Line elementos 's dentro de esta categora.
 CONCLUSIONES
A modo de sugerencia inicial, este trabajo es un ejemplo
de algunas de las posibles acciones que se pueden
tomar en conjunto con el proveedor para mitigar el
riesgo. En cuanto a los elementos sociales, algunas
acciones se pueden llevar a cabo en conjunto, tales
como el desarrollo de la comunidad local (la contratacin
de mano de obra local para el contrato, la inversin en la
infraestructura de la comunidad local), programas para
monitorear la salud y la seguridad de los empleados (
talleres, la supervisin de los elementos de seguridad
necesarios, exmenes peridicos para los empleados).
 Dentro del estudio de caso realizado, se encontr que
los contratos de la categora del movimiento interno de
la empresa, son parte del cuadrante de apalancamiento
de la matriz Kraljic. Usando esta definicin y la
aplicacin del modelo por Pagell et al. (2010), la
categora se adapta como una Producto estratgico. Los
productos que caben en esta categora tienen un riesgo
en el suministro estratgico, ya que necesitan
inversiones realizadas por el comprador en la relacin
con el proveedor.
GRACIAS