SO Parte V A Mudança Organizacional

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
V Parte – A Mudança Organizacional

5.1. O contexto, o conteúdo e o processo de mudança
organizacional
5.2. A abordagem do desenvolvimento organizacional
5.3. Sistemas de informação e mudança organizacional
5.4. Os modelos de mudança/inovação organizacional
5.5. A resistência à mudança organizacional
V – A Mudança Organizacional
• A mudança organizacional está na ordem do dia:

– Mudança nos processos de gestão;
– Mudança nos procedimentos e na organização do trabalho;
– Mudança das estruturas;
– Mudança na relação com o cliente e com o mercado;
– Mudança nas atitudes e nos valores dos colaboradores das
organizações, etc..
• As organizações nunca foram estáticas mas, a partir do último

quartel do século XX, o seu ritmo de mudança ganhou proporções
nunca antes vistas.
• Mas o problema da mudança radica na dificuldade que existe em
determinar o tipo de mudança que resulta em mudança do sistema
organizacional.
Rosária Miranda & Ana Maria Santos 2

• A mudança organizacional traduz as diferenças que se verificam

em determinadas dimensões de uma organização ao longo do
tempo e que podem ser observadas confrontando as características
dessa organização em diferentes momentos da sua existência.
• Presentemente, e numa lógica contingencial, é aceite que a causa
da mudança radica na performance [1], pelo que a natureza da
mudança a implementar é de dois tipos [2]:
– Mudança incremental
– Mudança profunda
[1] DONALDSON, Lex (1999), Performance-Driven Organizational Change. London: Sage

[2] Sobre a distinção destes dois tipos de mudança vide BILHIM, João (2005), pp. 421-423

• Por norma, quando se fala de mudança organizacional refere-se à

mudança incremental.
incremental
– É fruto de uma análise racional e de um processo de planeamento.
– Uma vez que é limitado na sua finalidade é, normalmente, reversível.
• De facto, a confirmarem-se os postulados da Teoria Contingencial

[1], a mudança torna-se necessária sempre que o nível de eficácia
organizacional ou de performance organizacional baixe e haja
desequilíbrio no sistema organizacional.
[1] Sobre a relação entre mudança organizacional e factores contingenciais vide BILHIM, João (2005), pp.445-448

• Para haver mudança organizacional é preciso que haja:

– Pressão exógena e endógena;
– Reconhecimento da necessidade de mudar por parte dos gestores e
empenhamento dos membros da organização;
– Definição do conteúdo e plano do que se vai mudar;
– Escolha de um processo de implementação da mudança;
– Avaliação com possibilidade de voltar ao início do modelo.

• A mudança organizacional, planeada ou não, pode visar objectivos

diversos.
• Os objectivos da mudança organizacional condicionam o nível em
que esta deverá ser realizada e delimitam os seus efeitos sobre a
vida da organização.
– Assim, consoante os objectivos visados, os processos de mudança nas
organizações podem ter como alvos:
• Os indivíduos
• Os grupos
• A organização,
organização globalmente considerada, ou mesmo a população de
organizações (como se tem verificado com os movimentos de fusão e
concentração internacional, e de globalização, em determinadas áreas de
actividade económica)

• Desta forma, a escolha do alvo de mudança depende dos
objectivos com que essa mudança é desencadeada:

• Ao nível dos indivíduos:
indivíduos visa, geralmente, o aperfeiçoamento profissional, a
aquisição de novas competências ou conhecimentos, a modificação de
comportamentos e de atitudes.
• Ao nível dos grupos:

grupos e nas relações entre os diversos grupos, com vista a
gerir a cooperação e a competição associada à interdependência das suas
actividades, ou à interdependência dos recursos disponíveis na
organização.

• Ao nível macro-organizacional:
macro-organizacional a mudança pode incidir sobre toda a
actividade socio-organizativa, nomeadamente, sobre os valores e a cultura
organizacional, sobre as práticas e os processo de gestão, sobre a
tecnologia e a estrutura, ou sobre a estratégia global da organização e, por
exemplo, as redes de organizações.
• Para a eficácia dos processos de mudança planeada, é, pois,

conveniente adoptar uma visão integrada e sistémica das
mudanças desencadeadas aos vários níveis.

5.1. O contexto, o conteúdo e o processo de
mudança organizacional
• Como sabemos, a mudança organizacional refere-se, por norma, à

mudança incremental (ou de primeira ordem).
• A mudança incremental inscreve-se na dinâmica organizacional
regular e traduz o esforço de melhoria nos processos ou nos
produtos da organização.
• Por isso, é fundamental a existência de certas dimensões ou
categorias que permitam responder às perguntas:
– «mudar o quê?»  refere-se ao conteúdo da mudança
– «mudar como?»  refere-se ao processo de mudança
– «mudar porquê?»  poderá referir-se ao contexto da mudança, i.e., a
mudança pode ter origem:
• na envolvente externa  pressão exógena;
exógena
• na envolvente interna  pressão endógena.
endógena

O contexto da mudança organizacional
• Da análise do contexto, interno e externo, da mudança organizacional, i.e,

da ponderação e avaliação dos elementos que se enquadram na…
– Envolvente externa – clientes, concorrentes, fornecedores, tecnologia
– Envolvente interna – sistema técnico (estruturas, procedimentos, regulamentos),
sistema social (grupos de pressão, clima organizacional), desempenho
(diagnóstico baseado nos indicadores do sistema organizacional)
• …deverá resultar a avaliação…

avaliação
– das características e capacidades de acção da organização;
– da sua capacidade de concorrência;
– dos seus pontos fortes e fracos
• … e o reajustamento dos recursos que possibilitem fortalecer áreas que

correspondam a factores críticos de sucesso.

O conteúdo da mudança organizacional
• Como vimos, o processo de mudança organizacional pode incidir

sobre vários aspectos, i.e., o «mudar o quê?» pode corresponder a:
– Mudar a estrutura
– Redefinir tarefas
– Mudar a tecnologia
– Reengenharia organizacional (repensar e reformular os processos de
negócio)
– Comportamentos
– Cultura
– Produtos ou serviços
Nota: Para um maior desenvolvimento vide BILHIM, João (2005), pp. 426-429

O processo da mudança organizacional
• Os processo de mudança organizacional podem seguir diversas

orientações, com pressupostos teóricos e modelos implícitos
diferentes, pelo que, ao longo do tempo, têm sido defendidos
diversos mecanismos de como gerir a mudança [1].
• Aqui, faz-se referência aos mais conhecidos:

– Kurt Lewin (1951)
– Richard Beckhard (1969)
– John Harvey-Jones (1988)
[1] Para um maior desenvolvimento vide BILHIM, João (2005), pp. 429-431

• Kurt Lewin:
Lewin descreve teoricamente o processo de mudança
segundo três fases, entendendo-o como sequencial:
– Descongelamento
– Mudança
– Recongelamento
• Na sua perspectiva, para que a mudança seja bem sucedida há que
seguir três passos: analisar (as forças que são opostas e as que
são favoráveis à mudança); diagnosticar (entre as forças anteriores
as que são críticas); desenvolver (acções conducentes a fortalecer
as forças favoráveis e a enfraquecer as desfavoráveis).
• Este modelo foi talvez aquele que mais marcou a emergência das
abordagens sobre a mudança social e organizacional.

• Richard Beckhard:
Beckhard não entende o processo de gestão da
mudança como sequencial, mas salienta quatro fases:
– O diagnóstico do problema que necessita de mudança;
– A fixação de objectivos e definição do estado futuro ou das condições
organizacionais desejadas após a mudança;
– A definição das actividades no momento da transição e da implicação
necessária para atingir o estado futuro;
– O desenvolvimento de estratégias e de planeamento de acções para a
gestão da transição.

• John Harvey-Jones:
Harvey-Jones para este autor, a mudança organizacional é
inerente à gestão, daí ter afirmado que «gerir é mudar e manter
uma alta taxa de mudança». Na sua óptica:
– A mudança tem a ver com a insatisfação presente, e os seus travões
são o medo do desconhecido e do futuro;
– As pessoas não se deverão interrogar sobre se se vai mudar, mas
antes acerca de quando se começou a mudar;
– É preciso estar tão consciente da necessidade de mudar como dos
riscos em não mudar;
– No processo de mudança, as pequenas acções poderão ter um efeito
catalítico fundamental.

A mudança planeada e não planeada
• De facto, face aos sinais de mudança que se podem fazer sentir, os

gestores podem adoptar dois posicionamentos:
– reagir à necessidade de mudar, introduzindo aos poucos modificações
e ir enfrentando os problemas à medida que estes vão surgindo
(mudança não planeada);
– criar um programa de mudança planeada, fazendo investimentos
substantivos, a tempo e alocando recursos necessários, para modificar
a forma de funcionamento da organização.

• A mudança não planeada é mais simples e menos cara do que a

segunda.
– Trata-se de pequenos ajustes que diariamente se vão implementando
nas organizações, e não exigem muito planeamento uma vez que
podem e devem ser realizadas rápida e rotineiramente.
– Exemplo: substituir um formulário, porque origina erros de
especificação de quantidade e preço; 2 administradores que
temporariamente trabalham num projecto de elevada prioridade,
passam a trabalhar em salas contíguas até o projecto acabar, etc.

• A mudança planeada tem um âmbito de amplitude mais vasto e

consiste numa forma de lidar com as mudanças que podem ser
cruciais para a sobrevivência da organização.
– Exige maior compromisso de tempo e recursos, mais conhecimentos e
qualificações para a sua implementação ter sucesso, e também pode
provocar mais problemas se a implementação não for bem sucedida.
Será desse tipo de mudança de que nos vamos ocupar.

Objectivos/ Diagnóstico Planeamento Implementação Avaliação
Resultados
O processo de mudança (Hampton, 1992: 568)
• Este é um esquema muito básico do processo de mudança e alguns casos

poderão omitir etapas (por exemplo a implementação pode não ser
planeada).
• Também pode variar a forma como as várias etapas são executadas (o
diagnóstico pode ser breve, superficial e intuitivo ou incluir a recolha de
medidas objectivas e rigorosas e a análise desses dados).
• Também se podem acrescentar outras etapas (como implementar a
mudança noutros departamentos após a avaliação de uma primeira
implementação).

• Porém, sempre que estivermos em face de uma mudança
planeada, eis os factores a ter em conta:
– Diagnóstico dos problemas e fixação dos objectivos
– Planeamento da mudança, das actividades e dos períodos de transição

e os meios necessários
– Mobilizar e envolver as pessoas, criar consensos, responsabilizar
agentes de mudança, comunicação organizacional.

•Um exemplo de uma metodologia de mudança organizacional planeada
Diagnóstico Intervenção Avaliação

• Identificação de • Actividades estruturadas • Análise dos resultados
problemas suportadas por técnicas obtidos vs. pretendidos
• Soluções alternativas que afectam os sistemas e • Feedback à organização
os processos
organizacionais
Fonte: Adaptado de FERREIRA, J. M. Carvalho et al. (2001), p. 542

• À parte das opções teóricas e dos modelos e metodologias de
mudança organizacional, eis um esquema que poderá ajudar a
sintetizar algumas ideias a propósito do porque, o que e como
mudar:
Planeada
Incremental Estratégica
Mudança Mudança
incremental radical
Evolucionária Revolucionária
Não
planeada
Fonte: Adaptado de FERREIRA, J. M. Carvalho et al. (2001), Manual de Psicossociologia das Organizações.
Lisboa: McGraw-Hill de Portugal, p. 533

Mudança Incremental e Mudança Estratégica (ou
Profunda)
• Como vimos, e numa lógica contingencial, é aceite que a
causa da mudança radica na performance, pelo que a
natureza da mudança a implementar é de dois tipos:

– Mudança incremental
– Mudança profunda

Mudança Incremental
• É uma mudança não radical com o modelo antigo embora seja

planeada e siga um processo de análise racional. Permite que a
mudança se reverta ao modelo antigo, sendo assim limitado na sua
finalidade.
• Quem dirige a mudança sente que possui o controlo sobre o que
está a acontecer existindo assim uma certa previsibilidade nos
acontecimentos.
• As mudanças vão sendo implementadas gradualmente, sendo
perceptível pela análise das diferenças, ao longo do tempo, numa
ou mais dimensões de uma determinada organização.
Nota: Vide Fig. 17-1 «Modelo de Mudança Incremental» in BILHIM, João (2005), p. 425

Mudança Estratégica ou Profunda
• Consiste numa mudança radical com o modelo anterior, não sendo

reversível. Implica uma mudança absoluta da estratégia da
organização. Exige assim a análise em conjunto do contexto, do
conteúdo e do processo de mudança.
• Ao nível de quem gere, envolve assumir riscos e uma certa perda
de controlo.
• Segundo Quinn este tipo de mudança desenvolve-se em quatro
fases distintas:
– Iniciação
– Incerteza
– Transformação
– Rotina
Nota: Para complementar o estudo sobre a Mudança Estratégica vide BILHIM, João (2005), pp. 431-433

Mudança Estratégica ou Profunda – Modelo de Quinn
Iniciação Incerteza Transformação Rotinização
Desejo Experimentação Confirmação Mestria
Visão Insight Sinergia Rotinização
Armadilha: Ilusão Armadilha: Pânico Armadilha: Exaustão Armadilha: Estagnação
• Consiste numa mudança radical com o modelo anterior, não sendo

reversível. Implica uma mudança absoluta da estratégia da organização.
Exige assim a análise em conjunto do contexto, do conteúdo e do
processo de mudança.

Mudança Incremental vs. Mudança Estratégica ?...
Descongelamento Iniciação
Incerteza
MUDANÇA Transformação
Recongelamento
Rotina
Modelo de Kurt Lewin Modelo de Robert Quinn

Fases da Mudança Incremental Fases do processo transformacional
da Mudança Profunda

Métodos de Mudança
• As organizações compõem-se de elementos em interacção e
interdependentes, sob a influência de forças comuns; quer dizer,
são sistemas.
• Os quatro elementos – estrutura, tecnologia, pessoal e tarefas –
são altamente interdependentes. Uma mudança em qualquer um
deles provavelmente afectará os outros.

Estrutura
Actividades
Organizacionais Pessoas
(Tarefas)
Tecnologia

• Como tal, um programa de mudança eficaz será, provavelmente,
um programa que reconheça a relação entre estes quatro
elementos e as tentativas de mudar todos os quatro na medida do
necessário. Os programas de mudança que apenas contemplem
um destes quatro elementos terá poucas hipóteses de sucesso.
• Normalmente quanto maiores as proporções da mudança desejada
pelos gestores, maior a probabilidade de os esforços de mudança
terem de envolver os quatro elementos, para serem eficazes.

• Exemplo:
Exemplo uma empresa que queira aumentar as vendas em duas
categorias de produtos: manteigas e queijos.
Objectivo: aumentar as vendas de 2 produtos
Dividir o pessoal das

vendas
Contratar e formar mais

Elaboração de novas
vendedores; formar os
técnicas e
vendedores antigos e
procedimentos de
redistribuí-los
vendas
Utilização de novos programas

de computador

Métodos de Mudança – Os métodos estruturais
• Projecto organizacional clássico:

clássico
– Definição das responsabilidades de trabalho dos membros da
organização (mudanças ao nível da gestão, descrições de trabalho,
áreas de responsabilidade, relações de subordinação, etc.).
• Descentralização:
Descentralização
– Baseia-se na ideia de que a criação de unidades organizacionais mais
pequenas e estanques aumenta a concentração nas actividades de
maior prioridade. O resultado pretendido é o melhor desempenho de
cada unidade.
• Fluxo de trabalho:
trabalho
– Baseia-se no raciocínio de que o fluxo de trabalho adequado e
agrupamento das especialidades conduzirão a um melhor desempenho
(produtividade) e provavelmente elevarão a moral e satisfação dos
trabalhadores.

Métodos de Mudança – Os métodos tecnológicos
• A sua aplicação sistemática começou com o trabalho de Frederik

Taylor e seus discípulos.
• Um problema comum da mudança tecnológica é, muitas vezes,
incompatibilizar-se com a estrutura da organização. Essa
incompatibilidade pode despertar ressentimentos e transtornos
entre os membros da organização.

Métodos de Mudança – Aplicação conjunta dos
métodos estrutural e tecnológico
• Método tecnoestrutural:
tecnoestrutural
– procura melhorar o desempenho mudando alguns aspectos da
estrutura e da tecnologia da organização. Exemplo: o trabalho dos
mineiros, analisado por Trist e Bamforth.
• Programas de ampliação e enriquecimento do trabalho são outros
exemplos de métodos tecnoestruturais:
– Enriquecimento:
Enriquecimento juntar algumas actividades de diversas funções de
uma organização num único trabalho, tornando-o mais desafiante
(estimulando o sentido de responsabilidade);
– Ampliação:
Ampliação combinar diversas tarefas no mesmo nível da organização,
proporcionando maior variedade de trabalho e envolvimento no
trabalho.
– Estes dois métodos procuram modificar a situação de trabalho.

Métodos de Mudança – Métodos voltados para as
pessoas
• Procuram modificar directamente o comportamento das pessoas,

concentrando-se nas suas qualificações, atitudes, percepções e
expectativas, de forma a que elas tenham um desempenho mais
eficaz.
• Estes métodos podem aplicar-se a nível:
– Individual;
– Grupal;
– Ao nível da organização como um todo.
• Alguns métodos são conhecidos como técnicas de desenvolvimento
organizacional (D.O.).
• Outros, fora do D.O., formação em gestão, modificação do
comportamento (condicionamento operante) e administração por
objectivos.

5.2. A abordagem do desenvolvimento
organizacional
• O D.O. não pretende resolver problemas isolados ou temporários. É

um método de mudança planeada, mais a longo prazo e mais
abrangente, que visa fazer com que toda a organização alcance um
nível mais elevado de funcionamento, melhorando o desempenho e
o grau de satisfação dos seus membros.
• O seu enfoque é nas pessoas, natureza e qualidade das suas
relações de trabalho, embora possa também envolver mudanças
estruturais e tecnológicas.
– Em suma, o D.O. enfatiza a mudança cultural como base para a
mudança organizacional – mudar a mentalidade das pessoas para que
elas possam mudar e revitalizar a organização.
Nota: Sobre este ponto vide BILHIM, João (2005), pp. 434-444

• O D.O. consiste numa filosofia de gestão, que surgiu na década de
60, tendo por base aquisições teóricas relevantes em várias
disciplinas como a psicologia, a sociologia e a antropologia, as
quais permitiram enunciar um conjunto de princípios que alguns
autores procuraram aplicar à gestão das organizações (Burns e
Stalker, 1961; Drucker, 1954; Herzberg et al., 1959; McGregor,
1960; Schein, 1980).
• O conceito de D.O. está, assim, relacionado com os conceitos de

mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
mudança

Pressupostos básicos do D.O.
1. A constante e rápida mudança do ambiente.
2. A necessidade de contínua adaptação: o indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade
são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e de reorganização, como condição
básica de sobrevivência num ambiente em contínua mudança.
3. A interacção entre organização e ambiente: o ambiente e a organização estão em contínua
interacção. Uma das qualidades mais importantes de uma organização é a sua sensibilidade e
adaptabilidade: a sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa face à mudança de
estímulos externos. A organização tem de se adaptar constantemente a condições modificadas
pela inovação com um mínimo de tempo e de custo.
4. A interacção entre o indivíduo e a organização: o ser humano tem aptidões para a
produtividade. Estas aptidões podem permanecer inactivas se o ambiente em que ele vive e
trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão das suas potencialidades.
5. Os objectivos individuais e os objectivos organizacionais: é possível conciliar os objectivos
dos indivíduos com os da organização, de forma que o trabalho seja realmente estimulante e
gratificante e contenha possibilidades de desenvolvimento pessoal.
6. A mudança organizacional deve ser planeada: a liderança pessoal por intuição (espontânea e
improvisada) deve ser substituída por uma liderança organizacional baseada no diagnóstico e
planeamento das decisões, prevalecendo a autoridade do conhecimento sobre a autoridade
hierárquica da posição. A confrontação com riscos e conflitos é um desafio e não uma ameaça ou
perigo. A mudança planeada é um processo contínuo que leva anos e que não é resolvido em
alguns momentos.

Pressupostos básicos do D.O.
7. A necessidade de participação e de comprometimento: A mudança planeada é uma

conquista colectiva e não o resultado de poucas pessoas. As resistências são normais quando
estão em causa atitudes, crenças, valores e comportamentos já sedimentados e provados como
sólidos nas relações entre os participantes. A aprendizagem de novos comportamentos através
de variadas técnicas induz a uma maior competência interpessoal e maior adaptabilidade às
mudanças.
8. O aumento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma
correcta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana: criar
nas organizações o ambiente de trabalho óptimo, em que cada indivíduo possa dar a sua melhor
contribuição e ter consciência do seu potencial. Fazer alterações e mudanças de forma a criar o
mínimo de perturbações e interferências negativas.
9. A variedade de modelos e estratégias: Existem modelos e estratégias mais ou menos
adequados a determinadas situações ou problemas, face às variáveis envolvidas e ao
diagnóstico realizado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças: é uma metodologia que indica e orienta a forma como a
organização se ajusta à necessidade de um processo em rápida mudança. O campo do D.O.
desenvolveu uma ênfase na mudança e na mudança planeada.
11. Um objectivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida.
12. As organizações são sistemas abertos: sensitivos e reagentes às mudanças dos seus
ambientes.

Principais características do D.O.
• Sumariamente, as principais características do D.O. são:
• Focalização da organização como um todo

• Processos grupais
• Orientação sistémica e abrangente
• Orientação contingencial
• Utilização de agentes de mudança da organização
• Retroacção imediata de dados
• Ênfase na solução de problemas
• Aprendizagem experimental
• Desenvolvimento de equipas
• Enfoque interactivo
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto (1999), Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro:
Campus, p. 186

O Processo de D.O.
• O processo de D.O. consiste, fundamentalmente, em 3 etapas:

1. A recolha de dados: implica determinar a natureza e disponibilidade
dos dados necessários e dos métodos disponíveis para os recolher.
2. Diagnóstico: focaliza essencialmente o processo de solução de
problemas
3. Intervenção: consiste numa acção planeada decorrente do
diagnóstico. No entanto, a acção de recolha de dados e de
diagnóstico consistem também em formas de intervenção que podem
provocar impacto sobre a cultura organizacional. Há que escolher a
intervenção mais adequada à situação e ao problema.
• As duas primeiras etapas podem ser consideradas como sendo de

diagnóstico; na última etapa desenvolvem-se formas de operar a
mudança

O Processo de D.O.
1. Recolha de dados
2. Diagnóstico
3. Intervenção
organizacional

Técnicas de D.O.
• Existem vários modelos de D.O.:

– Uns que incidem mais sobre as alterações estruturais:
estruturais
• Mudanças de métodos de operação
• Mudanças nos produtos
• Mudanças na organização
– Outros incidem sobre alterações comportamentais,
comportamentais ao nível do indivíduo e do
grupo:
• Desenvolvimento de equipas
• Retroacção de dados
• Análise transaccional
• Reuniões de confrontação
• Tratamento de conflito intergrupal / intragrupal
• Laboratório de sensibilidade
– Outros incidem simultaneamente com alterações estruturais e
comportamentais.
comportamentais Constituem modelos integrados e mais complexos.

Técnicas de D.O.
• Todavia, as técnicas de D.O. mais utilizadas são as seguintes:

– Método de retroacção de dados (intra-organizacional)
– Desenvolvimento de equipas (intra-grupal)
– Enriquecimento de funções (intra-organizacional)
– Formação da sensibilidade / laboratórios de sensibilidade (intra-

pessoal)
– Consultoria de procedimentos (intra-grupal)
Nota: Para um aprofundamento destas técnicas vide BILHIM, João (2005), pp. 439-444

5.3. Sistemas de informação e mudança
organizacional
• A revisão da literatura permite constatar que existem diferentes:

– tipos de tecnologia
– contextos sociais
– Abordagens à selecção e implementação da tecnologia
– Perspectivas teóricas acerca da tecnologia.

Tecnologia e Organizações: Paradigmas Teóricos
Gestão da Tecnologia Interpretativista
Focus no processo mas também nas O processo é dinâmico e dependente dos
características da tecnologia significados socialmente construídos
Paradigmas: sistemas sociotécnico; concepção Paradigmas: Escolha Social; Interaccionismo

centrada nas pessoas; sistemas dinâmicos Simbólico; teoria estruturalista, etnometodologia,
teoria crítica
Autores: Bloomfield & Coombs; Lei et al, Autores: Adler; Boyer et al, Garud & Kotha,
oci mâni D
Ramamurthy, Burns & Stalker Prasad
Determinismo Tecnológico Interesses Políticos

A tecnologia como variável causal. Considera a importância do contexto económico
Paradigmas: funcionalista; determinismo e político, mas é estático e previsível.
Estático
tecnológico; engenharia tradicional; teoria Paradigmas: Teorias marxistas do processo de

contingencial trabalho; teoria do conflito
Autores: Woodward, Blauner, Perrow, Thompson Autores: Braverman, Edwards, Wilkinson
Focus na Tecnologia Focus no Contexto

Fonte: Adaptado e traduzido de Liker et al. (1999: 581)

Os sistemas de informação e as variáveis
organizacionais
Estrutura
Actividades
Organizacionais Pessoas
(Tarefas)
Tecnologia

Os Sistemas de Informação e a Mudança
Organizacional ao nível:
• ESTRUTURA • PESSOAS
– Tendência para reduzir o número – Gestores têm de lidar com
de níveis hierárquicos. sistemas de informação
– Departamentos paralelos complexos.
substituídos por departamentos
– Trabalhadores mais instruídos e
funcionais.
autónomos, mais esclarecidos.
– Tecnologia integra a estrutura de
controlo – Participação das pessoas na
concepção, desenho e
implementação da tecnologia
• PROCESSOS DE TRABALHO – Necessidade de formar as
– Tendem a desaparecer as tarefas
pessoas para utilizarem a
rotineiras, repetitivas que podem
ser pré-codificadas e tecnologia.
programadas para que as
máquinas as executem.
– Introdução de novas formas de
comunicação organizacional.

Fontes de resistência e obstáculos à introdução
de sistemas de informação
• O “fosso” cultural entre aqueles que desenham os sistemas de informação

e os que a utilizam.
• A racionalidade dos técnicos não corresponde à racionalidade dos
utilizadores.
• Implementação de soluções tecnológicas que não resolvem os problemas
das pessoas.
• O desenho dos sistemas de informação centrado na gestão. Não existindo
uma participação activa dos utilizadores finais.
• Ausência de formação adequada dirigida às necessidades dos utilizadores.
• A forma de aprendizagem das tecnologias:
– Propensão para o trabalho
– Conformidade
– Conhecimento prévio

Factores que podem contribuir para diminuir
resistências e obstáculos
• O desenho dos sistemas de informação deveria basear-se:

– no estudo do trabalho, antes de o tentar informatizar.
– Em estudos sobre as capacidades tácitas dos utilizadores e no mapeamento e
reforço dos seus interesses em termos de desempenho profissional.
• Ao ignorar os utilizadores e suas necessidades os sistemas de informação
têm fraca aplicação nos postos de trabalho.
• Os técnicos deveriam abandonar o “trabalho de gabinete” e tornarem-se
estudiosos do trabalho, ou cooperarem com estudiosos do trabalho para
evitar partirem de premissas erradas.
• Aplicação de modelos de desenvolvimento de S.I. que se inspirem nos
conceitos do D.O., de feedback e de interacção.
• Criação de protótipos a serem testados e progressivamente melhorados e
ajustados às necessidades dos utilizadores.
• Apoio e envolvimento da gestão de topo antes e durante a implementação.

Mudança / Inovação
• Como pudemos aferir, mudança significa a passagem de um estado

para outro diferente.
– É a transição de uma situação para outra diferente.
– A mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura,
dependendo da sua intensidade.
• A mudança está em toda a parte: nas organizações, nas cidades,
nos países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e serviços, no
tempo, no clima…
– Já Heraclito, filósofo sofista grego (c. 600 a.C.) dizia que o mundo é
caracterizado pela mudança. Tudo muda, dizia ele. O rio que
observamos muda a cada instante, pois as suas águas nunca são as
mesmas.
– Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da
aprendizagem.
– Representa uma transformação, uma variação, uma substituição nas
características de uma organização, na sua totalidade ou em parte.

• Etimologicamente, a palavra "inovação"
inovação deriva da palavra latina
"innovatione", que significa renovação. Diversas organizações,
autores e gestores têm-se debruçado sobre a problemática da
inovação, pelo que é possível encontrar várias definições e ideias
associadas a este conceito. Entre estas, seleccionaram-se algumas
para análise e discussão do conceito:
– «O oposto da inovação é o arcaísmo e a rotina.»

Livro Verde Sobre a Inovação, Comissão Europeia, 1996
– «Se não conseguir ser diferente está condenado.»

Roberto Goizueta, antigo presidente da Coca-Cola

– «A inovação é a criatividade mais a sua aplicação.»
Bruno Libert, Presidente Director Geral do CGI - Crédit Géneral
Industriel
– «A inovação é um processo interactivo e tumultuoso … que liga uma

rede mundial de fontes de saber às necessidade subtilmente
imprevisíveis dos clientes.»
James Brian Quinn
– «A inovação é a produção, assimilação e exploração bem sucedida da

novidade.»
Livro Verde Sobre a Inovação, Comissão Europeia, 1996
– «Inovação é a introdução de um novo produto no mercado que teria de

ser significativamente diferente dos já existentes. Implica uma nova
técnica de produção e a abertura de um novo mercado.»
Schumpeter

• A ideia de novidade, de diferenciação do já existente e da
interligação entre a empresa (a produção) e os clientes (o mercado)
encontra-se expressa na definição apresentada por Schumpeter.
Assim, da breve análise deste conjunto de ideias e definições é
possível extrair um conjunto de elementos que surgem
inevitavelmente associados ao termo "inovação". No Livro Verde
Sobre Inovação, publicado em 1996, a Comissão Europeia
apresentou um conceito abrangente de inovação que enquadra as
ideias e elementos anteriormente enunciados:

«Inovação é:
é
• A renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos

mercados associados;
• A criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de
distribuição;
• A introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho,
bem como nas qualificações dos trabalhadores.»
• Nesta definição é possível observar a estruturação do conceito de

inovação em torno de três blocos principais:
– ao nível dos produtos;
produtos
– ao nível dos processos;
processos
– ao nível das organizações.
organizações Estes dois últimos blocos são muitas vezes
esquecidos: quando se fala de inovação, esta é na maioria das vezes
associada a produtos.

Exemplos de tipos de
inovação

Mudança vs. Inovação …?
• A mudança não é sempre inédita, pode até ser evolutiva.

• A inovação só acontece uma vez.
Todas as inovações podem ser consideradas mudança, mas nem

todas as mudanças são inovação!
• O conceito de inovação sucede ao de mudança e, de alguma

forma, substituiu-o ao assumir uma relação com o progresso
científico e tecnológico, e interligado com a criatividade empresarial.
• São conceitos diferentes mas que dão conta dos factores que
garantem, às economias, em geral, e às organizações, em
particular, fazer face aos constrangimentos e pressões ambientais,
externas e internas.

• A mudança acontece, é algo permanente.
– Mas pode, também, ser planeada
– Significa uma transição de uma realidade para outra desejada
• A inovação promove-se e pode ser estimulada.
– É uma atitude e uma capacidade de:
• fazer diferente
• questionar as soluções vigentes e de lhes encontrar alternativas
• questionar a rotina
• imaginar o que não existe
• adoptar a novidade
– Os seus “riscos” prendem-se com:
• o lidar com o desconhecido
• o ter que se experimentar
• a necessidade de utilizar uma abordagem multidisciplinar
• a colisão com o status quo

• Porém, o maior “risco” é não inovar! A inovação deve ser, pois, uma
preocupação permanente das empresas e um risco por elas
assumido, inserido numa estratégia de sobrevivência e
competitividade a médio e longo prazos.
• Perante a análise dos riscos de não inovar, cada empresa pode
identificar um conjunto de motivações próprias que a leve a investir
em inovação.
• Independentemente das motivações particulares subjacentes à
opção de cada empresa pela inovação, podemos agrupá-las em
três tipos básicos:
– Inovar para sobreviver
– Inovar para competir
– Inovar como estratégia

«Nesta empresa as pessoas são despedidas se não fizerem erros.»
Steven Ross, CEO, Time Warner
Punir o insucesso = matar a inovação

Aceitar o erro = Inovar
• Inovação = trabalho  exige conhecimento, imaginação,

concentração
• Inovação ≠ lampejo de génio

• A inovação (à semelhança da mudança) pode ser:
– Radical: normalmente baseada em I&D
– Incremental: resultante de pressões de mercado
• Então, quais são os “motores” da inovação? A inovação pode ser…

– Puxada pela procura
• Trata-se de satisfazer as necessidades expressas pelo mercado.
Normalmente dá origem à inovação incremental. Os produtos encaixam-se
nos mercados existentes.
– Empurrada pela tecnologia
• Resulta da análise e utilização das vantagens competitivas de novas
tecnologias. Normalmente origina inovação radical. Os produtos resultantes
criam novos mercados.

•A oportunidade é o factor que está
directamente relacionado com os designados
motores da inovação, com o mercado, existente ou
•Para uma inovação bem sucedida, eis os a criar, e com a existência de necessidades. Caso a
requisitos básicos: oportunidade tenha sido incorrectamente
diagnosticada, o lançamento da inovação no
mercado será mal sucedido e fracassará.
•A vontade relaciona-se quer com a
intencionalidade na detecção da oportunidade, quer
com a determinação e empenho colocados no
desenvolvimento da inovação que permitam
suplantar as naturais dificuldades decorrentes do
processo de inovação.
•A capacidade , traduz-se em todo um conjunto
de recursos necessários, financeiros, humanos e
técnicos, sem os quais não será possível resolver
os problemas que irão surgir. Nesta vertente, é de
realçar a importância que as empresas devem dar à
formação como forma de reforçar a capacidade dos
seus colaboradores e da própria empresa.
• A opção de inovar ou não inovar, face aos motores da inovação
presentes no mercado e às motivações identificadas por cada
empresa, depende da sua própria especificidade, isto é, dos
recursos que a empresa tem disponíveis, ou pode reunir.
• Enquanto as oportunidades partem do meio envolvente, a vontade

e a capacidade são requisitos básicos relacionados directamente
com a empresa e, em particular, com os seus membros.

Inovação… é “gerível”?
• Mudança  Resistência
• Incerteza  Ansiedade
• Risco  Insucesso
• Inovação  é gerível, mas exige um contexto estratégico!

– O gestor tem que possuir as competências e as atitudes necessárias,
as quais são diferentes das que a organização normalmente valoriza.
Exs.: Post-it, Barbie
– Na sua base está a experimentação
• Permite: identificar novas possibilidades; testar procedimentos correntes;
dividir (e logo diminuir) os riscos; acumular conhecimento; exercitar a
capacidade inovadora.

• Factores-chave da Inovação:
– Pensar e imaginar livremente
– Experimentar cuidadosamente
– Executar prudentemente
«Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com

resultados diferentes das expectativas.»
expectativas
Buckminster Fuller

• Estratégias para gerir a Inovação:

1. Mudar a atitude: ver a inovação como um recurso, não como um
fenómeno acidental.
2. Considerar todos os colaboradores como potencialmente criadores de
inovação.
3. Dar relevo, visibilidade ao recurso “inovação”.
4. Dirigir a capacidade inovadora para as necessidades estratégicas da
organização.
5. Criar na organização uma cultura que aprecie e desenvolva a
capacidade inovadora.

5.4. Os modelos de mudança/inovação
organizacional
• Os estudos sociológicos sobre a inovação prendem-se, sobretudo,

com a inovação tecnológica.
– O debate gira à volta do grau de determinismo tecnológico e social,
social
extremando-se quando se sobrepõe uma variável à outra.
– De facto, a aceitação de interacção, inter-relação e mútua dependência
entre estas duas variáveis não é pacífica, como já vimos!
• Saber se a inovação, nomeadamente, a tecnológica se repercute

numa “ruptura” no tecido do determinismo do sistema
organizacional, ou não, tem suscitado paixões e controvérsias
violentas na comunidade científica internacional.
Nota: Sobre este ponto vide BILHIM, João (2005), pp. 294-297

organizacional
• Diferentes perspectivas:
– Para alguns autores, a inovação é adoptada por um sistema apenas
quando este tem capacidade para a receber.
• E é, portanto, encarada como portadora de benefícios para a organização.
• A sua adopção ou recusa depende das características do sistema.
– Para outros, a inovação é assimilável a mutação

• Neste caso, a inovação só será adoptada se tiver um valor adaptativo, i.e.,
se trouxer ganhos de produtividade
• Aqui, a inovação não é produzida pelo sistema, mas seleccionada por este.

organizacional
• As diversas perspectivas teóricas sobre o problema da mudança e
da inovação permitem, no entanto, identificar três grandes modelos,
os quais buscam identificar o seu primum mobile:
1. Modelo evolucionista e desenvolvimentista
2. Modelo da acumulação
3. Modelo do equilíbrio

Modelo evolucionista e desenvolvimentista
• As forças da mudança e inovação são endógenas ao sistema

• A pressão da envolvente externa apenas poderá
acelerar/desacelerar a mudança, já que se entende que o motor da
mudança radica no seio da própria organização.
• Nesta medida, o modelo aceita que poderão existir diferentes tipos
de inovação ao longo do ciclo de vida da organização, e ao longo do
ciclo de vida de um produto.
– Por outras palavras, à inovação corresponderão estádios de
mudanças necessárias anteriores que lhe deram origem.
• A mudança resultante é incremental; traduz algum estado de
evolução.

Os diferentes tipos de inovação ao longo do ciclo de vida de um produto e a relação com a capacidade de inovação da empresa

Modelo da acumulação
• A mudança e a inovação explicam-se por acumulação ou

subtracção de elementos.
– Aqui, contrariamente ao modelo anterior, os estádios iniciais não se
repercutem no que mais tarde acontecerá.
• A mudança surge por pressões exógenas ao sistema e é produzida
de forma descontínua, pela adição ou subtracção de novos
componentes.
• A mudança resultante deste modelo é, pois, radical.
– Uma vez que não traduz qualquer representação dos períodos
anteriores, representa uma ruptura.

Modelo do equilíbrio
• Este modelo usa o tempo para incorporar os dois modelos

anteriores.
• Ao longo da vida da organização, existirão períodos em que a
mudança e a inovação serão pressionadas
– por factores internos: os motores da mudança estão no interior da
organização  a mudança e a inovação traduzem uma evolução /
desenvolvimento;
– por factores externos: os motores da mudança são, sobretudo,
externos  a mudança e a inovação representam, por norma,
rupturas
• O tempo permite incorporar estes dois processos de mudança
organizacional, num equilíbrio entre forças internas e externas.
• A resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é

tão comum quanto a própria necessidade de mudança.
– É o velho princípio da física que diz que a cada acção corresponde uma
reacção igual e contrária.
– A resistência à mudança significa um comportamento contrário à sua
efectivação.
• Apesar do estudo pioneiro de Coach e French em 1948, sobre a

resistência à mudança dos métodos de trabalho e das funções
manifestada pelos operários de uma empresa industrial, a pesquisa
empírica sobre esta questão tem sido escassa, continuando a faltar
modelos teóricos consistentes e fundamentados para a explicar.

• Geralmente, a resistência à mudança pode ser consequência de:

– Aspectos lógicos: a “lógica” decorre do esforço e do tempo
necessários para que a pessoa se ajuste à mudança, incluindo novas
competências ou conhecimentos que precisam ser adquiridos e
apreendidos. Estes são investimentos pessoais impostos às pessoas
pela mudança. Quando as pessoas acreditam que a mudança lhes é
favorável, certamente aceitarão “pagar” os investimentos a longo prazo.
– Aspectos psicológicos: a resistência “psicológica” decorre de atitudes

e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. Podem sentir medo
do desconhecido, duvidar da liderança, ou percepcionar que a sua
segurança no emprego está ameaçada.

– Aspectos sociológicos: a resistência “sociológica” decorre de

interesses de grupos e de valores sociais envolvidos. Os valores sociais
são poderosas forças no ambiente e devem ser cuidadosamente
considerados. Existem colisões políticas, valores de diferentes
comunidades que podem afectar o comportamento das pessoas. As
pessoas podem indagar se a mudança é consistente com os seus
valores sociais quando os colegas de trabalho podem ser demitidos por
causa de mudanças, por exemplo.

Tipos de resistência à mudança
•Interesses pessoais: desejo de não perder regalias

Aspectos
lógicos •Tempo requerido para ajustar-se às mudanças
•Esforço extra para reaprender as coisas
Objecções racionais e •Custos pessoais da mudança
lógicas
•Dúvida quanto à viabilidade da mudança
•Medo do desconhecido
Aspectos
psicológicos •Dificuldade de compreender a mudança
•Baixa tolerância pessoal à mudança
Atitudes emocionais e •Falta de confiança nas outras pessoas
psicológicas
•Necessidade de segurança e de status quo
•Coligações políticas
Aspectos
sociológicos •Valores sociais opostos
•Visão estreita e paroquial
Interesse de grupos e •Interesses ocultos
factores sociológicos
•Desejo de manter os actuais colegas

Como reduzir a resistência às mudanças
• Evitar surpresas: as pessoas precisam de tempo para avaliar uma

mudança proposta antes que seja implementada.
– No quadro das abordagens da mudança planeada, a resistência à
mudança deve ser antecipadamente prevista,
prevista para ser possível prevenir
a sua emergência ou, pelo menos, minimizar a sua magnitude.
– Um dos factores que mais contribui para a redução da resistência à
mudança consiste na participação dos colaboradores no processo de
decisão. A participação aumenta a motivação e reduz, à partida, a
resistência à mudança.

• Promover uma compreensão real da mudança: quando o medo

de perdas pessoais relacionadas com a mudança é reduzido, a
oposição a ela também é reduzida.
– Ao participarem, as pessoas procuram estruturar a mudança de acordo
com os seus interesses e, portanto, percepcionam a mudança sobre a
sua vida na organização de uma forma positiva porque lhes foi dada a
oportunidade de maximizar os benefícios que dela podem obter.
– Aqui, a comunicação assume um papel importante na medida em que
pode permitir uma melhor compreensão e aceitação dos objectivos da
mudança e das suas consequências ao nível dos indivíduos, dos
grupos e da própria organização. Ou sejam pode condicionar,
positivamente, as percepções e atitudes face à mudança.

• Encorajar a mudança: provavelmente, a mais poderosa

ferramenta para reduzir a resistência à mudança é a atitude positiva
dos responsáveis da organização em relação a ela.
– Esta atitude deve ser aberta e enfática, desde o nível institucional até
ao nível operacional.
– A administração deve assumir e demonstrar que a mudança é um
impulso para o sucesso da organização. Se as pessoas perceberem
que terão recompensas organizacionais podem até sentir-se motivadas
para aumentar a eficácia organizacional e apoiar a mudança de forma
construtiva.

• Fazer tentativas de mudança: a tentativa de mudança baseia-se na

presunção de que haverá um período prévio de ensaio durante o qual as
pessoas vivem sob mudança. Este é o melhor meio para reduzir o medo de
perdas pessoais.
– Arnold S. Judson [1] enumera alguns benefícios da abordagem de tentativa:
• As pessoas envolvidas tornam-se mais aptas a testar as suas reacções à nova
situação antes de se comprometerem com ela definitivamente.
• As pessoas envolvidas são mais capazes de obter factos em que basear as suas
atitudes e comportamentos frente à mudança.
• As pessoas envolvidas com fortes preconceitos ficam em melhor posição para avaliar
a mudança com maior objectividade. Assim, podem rever os seus preconceitos e,
provavelmente, modificá-los.
• As pessoas envolvidas deixam de perceber a mudança como uma ameaça.
• A administração pode, assim, avaliar melhor o método de mudança e efectuar
modificações necessárias antes de implementar a mudança.

• Avaliar as mudanças feitas: o propósito desta avaliação não é

somente obter uma visão daquilo que foi modificado, para aumentar
a eficácia organizacional, mas, principalmente, verificar se os
passos dados em direcção à mudança podem ser modificados a fim
de ainda maiores níveis de eficácia organizacional, e colher mais
benefícios da próxima vez que for necessário.
– A avaliação implica verificar os sintomas que indicam novas
necessidades de mudança:
• Se as pessoas continuam orientadas mais para o passado do que para o
futuro, se elas reconhecem as suas obrigações como “rituais” mais do que
desafios dos problemas actuais, ou se visam satisfazer objectivos pessoais /
departamentais em vez dos objectivos globais da organização. Isto indicará
que outras mudanças serão necessárias.

• Resumindo:
– A participação das pessoas nos processos de mudança constitui um
importante factor de redução da resistência à mudança e de aceitação
desta.
– Este facto não significa, contudo, que a participação se traduza
necessariamente em mudanças de melhor qualidade, do ponto de vista
da organização, dado que conduz, geralmente, a soluções de
compromisso e de convergência de diversos interesses, mas sim que o
processo de mudanças será socialmente validado ou legitimado pelos
actores sociais.
– Esta legitimação pode ser extremamente relevante a médio e longo
prazos e, sobretudo, na fase de recongelamento ou de consolidação
das mudanças implementadas.

Advertência!
O estudo destes apontamentos NÃO

dispensa a leitura das obras referenciadas na
Bibliografia, constante do Programa da
cadeira de Sociologia das Organizações.

SO Parte V A Mudança Organizacional

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SO Parte V A Mudança Organizacional

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SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

V Parte – A Mudança Organizacional

• A mudança organizacional está na ordem do dia:

• As organizações nunca foram estáticas mas, a partir do último

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 2

• A mudança organizacional traduz as diferenças que se verificam

[1] DONALDSON, Lex (1999), Performance-Driven Organizational Change. London: Sage

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 3

• Por norma, quando se fala de mudança organizacional refere-se à

• De facto, a confirmarem-se os postulados da Teoria Contingencial

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 4

• Para haver mudança organizacional é preciso que haja:

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 5

• A mudança organizacional, planeada ou não, pode visar objectivos

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 6

• Desta forma, a escolha do alvo de mudança depende dos

objectivos com que essa mudança é desencadeada:

• Ao nível dos grupos:

actividades, ou à interdependência dos recursos disponíveis na

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 7

• Para a eficácia dos processos de mudança planeada, é, pois,

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 8

• Como sabemos, a mudança organizacional refere-se, por norma, à

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 9

• Da análise do contexto, interno e externo, da mudança organizacional, i.e,

• …deverá resultar a avaliação…

• … e o reajustamento dos recursos que possibilitem fortalecer áreas que

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 10

• Como vimos, o processo de mudança organizacional pode incidir

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 11

• Os processo de mudança organizacional podem seguir diversas

• Aqui, faz-se referência aos mais conhecidos:

– Richard Beckhard (1969)

– John Harvey-Jones (1988)

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 12

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 13

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 14

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 15

• De facto, face aos sinais de mudança que se podem fazer sentir, os

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 16

• A mudança não planeada é mais simples e menos cara do que a

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 17

• A mudança planeada tem um âmbito de amplitude mais vasto e

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 18

O processo de mudança (Hampton, 1992: 568)

• Este é um esquema muito básico do processo de mudança e alguns casos

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 19

– Planeamento da mudança, das actividades e dos períodos de transição

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 20

Diagnóstico Intervenção Avaliação

Fonte: Adaptado de FERREIRA, J. M. Carvalho et al. (2001), p. 542

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 21

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 22

• Como vimos, e numa lógica contingencial, é aceite que a

causa da mudança radica na performance, pelo que a

natureza da mudança a implementar é de dois tipos:

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 23

• É uma mudança não radical com o modelo antigo embora seja

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 24

• Consiste numa mudança radical com o modelo anterior, não sendo

Rosária Miranda & Ana Maria Santos 26

Iniciação Incerteza Transformação Rotinização

Desejo Experimentação Confirmação Mestria

Visão Insight Sinergia Rotinização