Gestin total de la calidad (TQM)

Es uno de los pilares del Lean Manufacturing.

Calidad Total es la mentalidad de no recibir, producir ni
entregar informacin, servicios ni productos de mala calidad.
La calidad total busca prevenir los errores en su origen, ir a la
causa, no a la consecuencia.
La calidad del producto es la resultante de la calidad
del proceso de manufactura, es decir, la calidad se
produce, no se controla.
Para conseguir la Calidad Total hay que hacer un
seguimiento de los procesos mediante los siguientes
controles:
A) Auto-Control.
Cada operario revisa al 100% la calidad de la
operacin que est realizando, para lo que existen
herramientas que facilitan la labor:

Poka-Yoke: mecanismos o dispositivos a prueba de

errores que evitan las acciones incorrectas y
defectos al 100%. Ayudan a conseguir cero
defectos, mejorando la calidad del producto y
proceso.
Andon: sistemas visuales (generalmente una luz o
lmpara) de paro y aviso de problemas y defectos en
la lnea de produccin.

Autonomatizacin (Jidoka): dispositivos con los

cuales las mquinas detectan automticamente por
si producen un elemento defectuoso. Esto implica la
delegacin y responsabilidad de aquello que se
realiza al operario, de manera que recae sobre l el
control y las iniciativas en la solucin de los
problemas de esa operacin.
Esta ltima idea, sobre la implicacin del operario, es una de
las bases fundamentales para el xito de la implantacin del
Lean Manufacturing

El auto-control consiste en:

o Controlar constantemente al 100%.

o Detectar de forma inmediata los problemas y sus fuentes.
o Ejecutar acciones correctivas en el momento que surge el
primer problema.
o Prevenir la produccin de otras piezas defectuosas
inmediatamente.
B) Control sucesivo.

Control de los procesos al 100%. En este caso el seguimiento es

realizado por personas que no participan en el proceso controlado
(por ejemplo, personal de verificacin o el operario de la siguiente
actividad).

En ambos casos, una vez detectado el error, el operario debe

retroalimentar el proceso errneo inmediatamente, identificar la
causa y las personas que tengan que tomar una accin correctora
inmediata hacia el origen del problema.

Decidirse por uno u otro mtodo depende del proceso en cuestin, de

las limitaciones del mismo y de la formacin del personal involucrado.
C) Control estadstico.

En casos concretos o para mejorar el desempeo de calidad, recurre al

control estadstico. Se basa en la estadstica para determinar la
frecuencia de las pruebas de forma que se asegure la confianza en las
mismas.
TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos enfocados a
lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser
identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administracin principal debe actuar como el conductor principal de

TQM y crear un ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los mtodos y
conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y
los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en desarrollar la
habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y
ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.
costo de la Administracin de Calidad Total

Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM son

mucho mayores que los beneficios que producir. Sin embargo, la
investigacin ha demostrado que los costos directos e indirectos de los
problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y

mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre
antes de la operacin, los que pueden incluir:
Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales,
procesos, productos/servicios terminados.
Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del
sistema de calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los
procesos.
Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de
proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios
comprados para asegurar de que se ajustan a las
especificaciones:

Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las

especificaciones.

Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad

funciona correctamente.

Evaluacin de proveedores: Verificacin y aprobacin de

proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos
internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados
no logran los estndares de calidad y son detectados antes de que los bienes o
servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:

Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,

organizacin pobre o mala comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados,
usados o vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas
internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios
no alcanzan los estndares de calidad, pero no son detectados hasta despus
de que el cliente los recibe. Estos pueden incluir:

Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios son vueltos
a llevar a cabo bajo garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los
clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos devueltos.
QFD (despliegue de la funcin de la calidad)

Historia
Shigeru Mizuno y Yoji Akao crearon QFD en Japn en los aos 60. Primero fue
presentado a una audiencia americana en 1983 en que Quality
Progresspublic el artculo "Quality Function Deployment y CWQC en Japon"
por Masao Kogure y Akao. Pronto despus de eso, el instituto de Kaizen
(entonces Investigacin de Cambridge) invit a Akao a Chicago que diera una
conferencia en QFD.
El despliegue de la funcin de la calidad (QFD), designado a menudo
escuchando la voz del cliente, es un mtodo estructurado para
traducir requisitos del cliente en los requisitos tcnicos apropiados
para cada etapa del desarrollo de producto y de produccin. Es una
manera de desarrollar un diseo dirigido satisfaciendo al consumidor y
traducir las demandas de los clientes a objetivos de diseo y los
puntos importantes de la garanta de calidad que se utilizarn a travs
de la etapa de la produccin.
La Matriz

Una matriz tpica de QFD tiene dos porciones.

1. La parte horizontal contiene la informacin del cliente. Enumera las necesidades y

deseos del cliente y determina su importancia relativa. Tambin enumera la
regeneracin y quejas del cliente.

2. La parte vertical contiene informacin tcnica que responde a informacin obtenida

del cliente. Traduce necesidades y deseos del cliente en lenguaje que puede ser
medido, examina la relacin entre el cliente y los requisitos tcnicos, y contiene datos
tcnicos competitivos, los objetivos o las metas fijadas por una compaa para
alcanzar competitividad.

3. El valor central--el nivel de funcionamiento que necesita ser alcanzado para

resolver el resultado percibido de los proyectos QFD de la organizacin--se determin
comparando las evaluaciones de los clientes a los clculos tcnicos competitivos. Las
co-relaciones de los requisitos tcnicos entonces se examinan. El objetivo es localizar
cualquier requisito que est en conflicto uno con otro.
Beneficios

Hay varias ventajas a usar QFD. Adems de requerir menos

recursos que otras herramientas de la calidad, puede:

Mejorar los procesos, productos o servicios de una compaa.

Producir un resultado ms rpido que otros mtodos.
Dar definicin al proceso de diseo.
Ayudar al equipo a permanecer enfocado.
Permitir revisin fcil de la gerencia y de repaso de
compaeros a las actividades de diseo.
Ayudar a presentar la informacin grficamente.
Dejar al equipo bien colocado en caso de que necesite mejorar
sobre sus resultados para los procesos, productos, o servicios
futuros.
Lean 6 sigma

Es una estrategia de mejora en la productividad de empresas y hace que sean ms

eficientes y competitivas integrando dos enfoques: Seis Sigma y Lean Manufacturing.
Objetivo de 6 sigma

Es la deteccin y eliminacin de las causas responsables de los fallos o

defectos en los procesos que afectan a las caractersticas crticas de los
productos o servicios que son de importancia vital para los clientes. Su
motor es el potente ciclo de mejora DMAIC: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controla
 Nivel de confianza 6 sigma

6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u

oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en
que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Sigma () es una letra griega que significa una unidad estadstica de
medicin, usada para definir la desviacin estndar de una poblacin, esta
mide la variabilidad o dispersin de un conjunto de datos y se calcula con
la desviacin estndar.
Respecto a los requerimientos del cliente:

0-2 sigmas, dificultades para cumplir expectativas

2- 4.5 sigmas, se cumple la mayora de expectativas

4.5- 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos

Un proceso 6 sigma tiene un rendimiento de 99.9997%

Esto quiere decir que a mayor dispersin mayor ser la desviacin estndar, por lo
tanto el proceso ser mejor a medida que mejore su dispersin o su desviacin
estndar, tambin observe la campana de Gaus (lnea Azul) debajo de cada uno de
los diagramas de barras, esta se tornas ms altas y menos ancha a medida que la
dispersin disminuye.
 El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se
relacionan con los defectos por milln de oportunidades (DPO) de la
siguiente manera:

La mayora de las
empresas
tradicionales se
encuentran en un
nivel 3 sigma, esto
quiere decir que
tiene un 6.37% de
defectos,
evidentemente la
meta es pasar a un
nivel 6 Sigma con
3,4 defectos por
millon de
oportunidades.
Clculo del seis sigma
Defectos por unidad (DPU)
9
= = = 2.25
4

Total de oportunidades (TOP)

= = 4 5 = 20

- Defectos por oportunidad (DPO)

9
= = = 0.25
20

- Defectos por milln de oportunidades

= 1,000,000
= 0.45 1,000,000
= 450,000
Seis Sigma busca eliminar defectos y liberar servicios de
alta calidad. Se fundamenta en maximizar la velocidad del
proceso y separar actividades que agregan valor de las que
no agregan
Estructura humana de Lean 6 sigma

DIRCTORES: Personal capacitado con al menos 2 aos de

experiencia que coordinan capacitan y dirigen a los expertos
en cinta negra

GERENTES: Asesoran, lideran proyectos de

tiempo completo y apoyan en mantener una
cultura de mejora procesos

P TECNICO: Participan o lideran proyectos

para atacar problemas de su rea

EMPLEADOS: Participan o lideran proyectos

para atacar problemas de su rea
 Beneficios

Mejoramiento de la satisfaccin del cliente

Aumento de productividad y valor agregado

AUMENTO DE CAPACIDAD Y FABRICACION DE PRODUCTOS

Aumento de confiabilidad del producto

Mejoramiento de flujo de procesos

Incremento en el retorno de la inversin

 Enfoque hacia la manufactura esbelta

Busca aumentar la velocidad de los procesos eliminando las

ineficiencias y optimizando la creacin de valor. Las
herramientas Lean (SMED, JIT, Kanban, 5S, TPM, permiten
aumentar la flexibilidad, la fiabilidad, la productividad y la
calidad de los procesos, productos y servicios de empresas y
organizaciones de diferentes sectores
Ejemplo:
Se tiene un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm. Para que sean buenos para mi
cliente, esto significa que tenemos el lmite de
especificacin inferior a 14 mm. y un lmite de
especificacin superior de 16 mm, con un objetivo de 15 mm.
Si el proceso tiene un desempeo de 3 sigma, entonces por
cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16 mm., mientras que si
mi proceso tiene una rendimiento de 6 sigma, por cada
milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16 mm.
 CONCLUSIONES

Los resultados de los proyectos con lean seis sigma se obtienen

mejorando las caractersticas del producto p servicio, pretendiendo
conseguir mayores ingresos

Cualquier empresa se puede beneficiar del proceso, las probabilidades

de mejora y ahorro de costes enormes.

El proceso requiere compromiso enorme de tiempo, talento, dedicacin

e inversin econmica