INTEGRANTES :

CHRISTIAN MORENO ALVAREZ

SILVA CORTEZ KLEBER
ROBERT ALVA BURGOS
CHAVEZ NINATANTA ALEXANDER
CHRISTIAN CASTRO MENDOZA
RUIZ JARA YINO

TEMA :
7 ENFERMEDADES DE EDWARDS DEMING

PROFESOR:
SAIRA VEGA
El Dr. Deming nos indic una serie de enfermedades de la gerencia y unos
obstculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:
 1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total.
Se pasa de unas metodologas a otras, enviando as seales contradictorias al personal. Se
abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "ltimo grito de la moda", pero no se nota la constancia
en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso.
En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cmo
nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De
hecho hoy en da la misma ISO obliga que desde la poltica de la calidad se establezca desde la mejora
continua resaltndose la importancia de la implicacin de la Direccin, finalmente, tuvo que hacerse
obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
por qu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupada por el hoy, que
difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una triste experiencia cuando un
gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades
del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de
empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero qu sucede cuando el gerente es el dueo?.
En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice
la evaluacin del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que
el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos
euros al aumento en la retribucin de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo
no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos.
Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica
del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en
dnde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360
aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Rendimiento con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El excesivo nfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles,
hace que el gerente se est moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr, ms vale
salir antes. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace
dos o tres aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, abandonndose la constancia en el
propsito de mejorar continuamente los productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa.
No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa
que administrar.
6.- Costes mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los
empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para
evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta
esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que una posible
desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor
humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar toques de atencin por procesos mal
diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, falta de planificacin, falta de visin de sus jefes,
y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo
era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas espaolas e
iberoamericanas.
7.- Costes excesivos de garanta:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben
ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garanta prometida. Pero resulta mucho ms
peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos
provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo
toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La
competitividad no est en leyes, infraestructuras, reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino en
la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en
cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultara muy distinto.
El Dr. Deming considera obstculos :

Descuidar la planificacin a largo plazo.

Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
Excusas tal como nuestros problemas son diferentes.
Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de
compras y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema
deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compaa son los costes de
la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluacin del exceso de existencias, la
competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestin. Con
esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la
gerencia. Convertidas en un texto clsico del management, dcadas despus de ser
escritas siguen impresionando por lo acertado y acerado de su anlisis al describir las
debilidades y vicios de gestin en los que puede incurrir un ejecutivo.
 Deming se pregunt qu vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las
empresas, e identific siete. Con su descripcin trat de mostrar los errores de la
gerencia, por accin u omisin, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las
ineficiencias en sus subordinados y en la empresa.
De este modo, trat de identificar las principales excusas en las que se escudan los malos
gestores