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INTEGRANTES:
ENA LUZ PETRO DURANGO
SILVIA SUSANA SOTO APARICIO
MARA ALEJANDRA MONTALVO
APARICIO
VIVIAN SNCHEZ LVAREZ
DIRECCIN
DIRECCIN
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos
de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
.
4. DE LA VA JERRQUICA: Postula la importancia de
respetar los canales de informacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una
orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
E) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-
DESCENTRALIZACION: Fayol crea que los gerentes deben
conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan
dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en
encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
Autoridad Integracin
ETAPAS DE
LA
DIRECCIN
Supervisin Motivacin
Comunicacin
1. TOMA DE DECISIONES: La responsabilidad ms
importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea
la decisin es necesario:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de
la cultura Z
CMO DESARROLLAR LA CULTURA
DE LA EMPRESA Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten
transformar la organizacin en una empresa Z:
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el
papel que han de jugar los participantes en la
transformacin.
2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a
punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe
a la directiva de la nueva direccin a tomar.
4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y
los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes
de la nueva organizacin.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y
promocin de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los
trabajadores.
11. Implementacin final hasta este punto.
12. Promover la participacin y dedicacin de los
trabajadores a la organizacin.
13. Promover la dedicacin totalmente envolvente
entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.
METAS COMUNES
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos,
disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea
cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las
posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas
japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la
vida de una persona el paternalismo que conlleva la
implementacin de una cultura Z, en Japn las personas
caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.
Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene
unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada
quien juzgar.
TEORA DE MCCLELLAND
Enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y
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