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LIDERANA
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Segundo Frederick J. Macarow :
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Segundo Ralph Stogdill, aps uma
pesquisa na literatura sobre
liderana:
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Liderana exercer uma influncia que inspire e mova as
pessoas ao, alcanando delas o mximo de cooperao
e o mnimo de crticas.
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Por que h necessidade
de liderana?
Todo grupo que se forma precisa de um
lder. A prpria natureza precisa de
liderana. O verdadeiro lder consegue
motivar apenas 20% das pessoas que lidera.
O princpio 80/20 diz que 80% dos
resultados se conseguem com apenas 20%
dos recursos ou de pessoal. O lder algum
capaz de influenciar os liderados.
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Tipos e Estilos de Liderana
LDER, vem do ingls Leader, que vem do alemo, e significa
fazer ir. LIDERANA um substantivo de lder, e a maneira
como o lder se desenvolve. O tipo define a origem da
autoridade do lder:
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Estilos de Liderana
1. AUTOCRTICO: Se caracteriza por centralizar
todas as decises. Nada deve acontecer sem
que saiba e aprove diretamente. o extremo
oposto do estilo permissivo. Normalmente no
aberto a sugestes ou determina qual deve
prevalecer
2. BUROCRTICO: Se caracteriza pela contnua
insistncia do lder de guiar o grupo ou
organizao pelo livro. Este lder entende que
todos podem concordar da melhor forma se
todos aceitarem o que o livro diz. Nessa
liderana, as reunies e normas atrasam as
deliberaes, demora tudo por causa do livro.
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3. PATERNALISTA/PERMISSIVO:O objetivo desse
lder manter todos satisfeitos, no levantar
oposio. Esse tipo de lder confunde
autoridade com autoritarismo. Ele guia o
grupo a tomar decises que favoream sua
posio ou autoridade. extremamente
estruturado por que isso facilita a votao ou
deciso ao seu favor. Nesse tipo de liderana
existe uma forte dependncia da auto-iniciativa
e auto-direo. Mas, ele pode se dar bem se os
liderados forem auto-motivados. Mas, se no o
so, ele considerado um lder de cima do
muro. Ele evita suas responsabilidades.
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4. DEMOCRTICO: Este lder acredita que a
melhor maneira de motivar as pessoas
envolv-las no processo de tomar decises. Ele
faz com que os liderados se organizem e se
apropriem dos objetivos e alvos. Este lder
assume as responsabilidades na hora das
decises do grupo; ele mais um membro da
equipe, e no o cabea. Ele gosta de resolver
problemas e trabalha junto com os liderados. O
nico problema que o processo pode se
atrasar, porque na hora da crise, ele tambm
quer a participao do grupo.
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Qual o melhor estilo
de Liderana?
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Frases Construtivas
Gosto disso!
Podemos fazer muito com essa idia.
Grande! Como podemos fazer isso?
Onde estaramos sem voc?!
Sei que isso vai funcionar!
Ser divertido.
Gosto de desafios como este!
Seria interessante tentar.
Estou satisfeito por voc ter criado isto.
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Frases Destrutivas
O problema com esta idia ...
No m idia, mas...
Nunca fizemos isto antes!
Voc no levou em conta...
Temos muitos projetos agora!
Isto no est no programa!
Discutiremos isto em outra ocasio!
J sei que isto no funciona.
Sejamos prticos!
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Cont. das Funes do Lder.
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DELEGAO a tarefa mais complexa e
menos compreendida na rea da
liderana. S atravs da delegao
eficiente de suas responsabilidades e
autoridade que o lder pode estar ao
mesmo tempo em muitos lugares. Deus
est onde existe um representante do Seu
nome. Delegar no apenas manter o
povo ocupado; no delegar um povo
para alcanar seus objetivos. Delegar o
processo organizacional atravs do qual
tantas pessoas quantas possvel sejam
envolvidas no dirigir e fazer o trabalho.
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Na delegao, a
autoridade deve
ser proporcional
responsabilidade.
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Tipos de Responsabilidades
Delegadas:
1. Autoridade completa o liderado decide sem consultar o
lder e sem prestar contas;
2. Autoridade dividida o indivduo decide sem consultar o
lder, mas dever prestar contas;
3. Autoridade limitada o indivduo decide s depois de ter
consultado e obtido a aprovao do lder, e tem que prestar
contas;
4. Liberdade de ao o liderado deve sentir-se livre para
executar o seu trabalho. O acompanhamento do trabalho
no deve ter um estreita superviso e nem deixar o liderado
se virar sozinho;
5. Sem rdeas esse tipo NO funciona em nenhum setor;
6. Rdeas soltas existem lderes que delegam menos, pois
tm medo de perder o controle. O bom lder saber usar esta
tcnica. A rdea solta deve ser usada em toda organizao
da empresa.
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Trs tipos de lderes na delegao:
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LEIS BSICAS
NA DELEGAO
EFICIENTE:
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1. Delegar no tempo certo
No se deve delegar a
pessoas que vo sair de
frias, viajar ou mudar de
cidade.
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2. Delegar Consistentemente
Coloca a
responsabilidade e
autoridade em um
nvel para todos.
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3. A tica na Delegao
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Delegar abrange...
ENCORAJAR mais do que incentivar. colocar-se
disposio na execuo das tarefas.
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Cobrar Resultados...
Toda vez que existe um contrato entre os lderes e liderados
em relao a uma tarefa e responsabilidades ambos devem
concordar que deve existir uma avaliao no contrato.
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Foi concedida a autoridade para a
execuo da tarefa ?
Houve luta pelo poder entre os membros
da equipe?
Manteve o lder uma agenda secreta ?
Qual o estilo de liderana foi exercido ?
Que tipo de controle eu exerci como
lder?
Qual foi a atitude do grupo para com seu
lder ?
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QUANDO VOC DIRIGE...
"Tudo o que te vier a mo para fazer, faze-
o segundo tuas foras" (Ec 9:10).
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1. Demora na iniciao do
trabalho
2. Desorganizao
3. Fantasia
4. Queixar-se
5. Distrao
6. Conversao ociosa
7. Temer o fracasso
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LDER, ATENTE
PARA AS
SEGUINTES
OBSERVAES...
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Aparncia
O vestir (roupa adequada para o
trabalho)
O andar
O sentar (postura correta)
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Aspecto Higinico
Cabelo
Pele
Vesturio
Odor
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Aspecto Fsico
Os gestos
A voz
O olhar
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Aspecto Moral
Conduta
Linguagem
Compromissos financeiros
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Aspecto Social
O tratamento correto
Convivncia
Respeito ao chefe
A hierarquia no trabalho
Respeito aos colegas
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Interesse pela organizao
Conhecer
Divulgar a boa imagem
Defender a organizao positivamente
Pontualidade
Assiduidade
Ter responsabilidade no cumprimento do
trabalho
Zelar pelos instrumentos e equipamentos
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Relacionamento harmonioso
Harmonia
Educao
Respeito
Interesse
Boa vontade
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Interesse pelos Liderados
Tratamento adequado
Respeito, presteza, cordialidade
Deixar marca positiva em cada
contato feito
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Respeito s Normas
Sigilo
Discrio
Cheque sem fundos
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Valorizao do Trabalho da
Organizao
Nvel de escolaridade
Datilografia/Informtica
Caligrafia e ortografia
Leitura
Informaes sobre conduta e
desempenho exigidos
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Buscar Informaes
Vida sexual orientaes e conceitos
Drogas conseqncias
Bebidas alcolicas efeitos
Grupos sociais caractersticas
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RELAES
INTERPESSOAIS
Adaptado de W. C. Schutz
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A teoria localiza os opostos de
prazer e sofrimento como as reas
de necessidades interpessoais
intituladas:
INCLUSO
CONTROLE
AFEIO
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INCLUSO: Diz respeito associao
entre pessoas, a ser excludo ou
includo. A necessidade de ser
includo manifesta-se como o desejo
de merecer considerao e de atrair
ateno e interesse.
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CONTROLE: Diz respeito ao processo
de tomada de deciso entre
indivduos, poder, influncia e
autoridade. A necessidade de
controle varia desde o desejo de
poder, autoridade sobre os outros,
at a necessidade de ser controlado,
tirar a responsabilidade de seus
ombros.
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AFEIO: Refere-se aos ntimos
sentimentos emocionais entre duas
pessoas, especialmente amor e dio
em seus vrios graus. A afeio
uma relao dual, enquanto a
relao de incluso pode ocorrer
entre uma pessoa e um grupo.
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um processo de ajuda para
mudana de comportamento;
comunicao a uma pessoa,
ou grupo, no sentido de
fornecer-lhe informaes
sobre como sua atuao est
afetando outras pessoas.
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O Feedback precisa ser...
Descritivo ao invs de avaliativo - quando no h
julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a
necessidade de reagir defensivamente. A pessoa pode
ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado
como julgar conveniente.
Especfico ao invs de geral - quando se diz a algum
que ele "dominador" isto tem menos significado do que
indicar seu comportamento numa determinada ocasio:
"Nesta reunio voc fez o que costuma fazer outras
vezes, voc no ouviu a opinio das demais e fomos
forados a aceitar sua deciso para no receber suas
crticas exaltadas."
Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos,
ao comunicador e receptor - pode ser destrutivo quando
satisfaz somente s necessidades do comunicador sem
levar em conta as necessidades do receptor.
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Solcito ao invs de imposto - ser mais til quando o
receptor tiver formulado perguntas que os que o
observam podem responder.
Oportuno em geral, o feedback mais til o mais
prximo possvel aps o comportamento em questo,
dependendo, naturalmente de prontido da pessoa para
ouvi-lo, apoio dos outros e clima emocional do grupo.
Esclarecido para assegurar comunicao precisa - um
modo de proceder fazer com que o receptor repita o
"feedback" recebido para ver se corresponde ao que o
comunicador quis dizer. Quando o "feedback" ocorre num
grupo de treinamento ambos tm oportunidade de
verificar com os outros membros a extenso do
"feedback"; uma impresso individual ou compartilhada
por outros?
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TRABALHO
EM EQUIPE
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1. Necessitamos de vises ou
perspectivas diferentes a respeito
do mesmo problema.
2. Precisamos manter uma atitude
receptiva para com as idias novas
e opinies divergentes.
3. Precisamos aprender a discordar
das idias sem rejeitar a pessoa
que a formulou.
4. Precisamos aprender o carter de
nossas opinies e formulaes.
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5. Precisamos ser humildes e dar o
primeiro passo para a reconciliao
com o nosso irmos.
6. Precisamos reconhecer o valor dos
outros. No trabalho em equipe ou
junto s nossas empresas sempre
temos a tendncia de acharmos que
temos a soluo.
7. Precisamos desenvolver o sentido
de trabalho cooperativo de equipe.
Somos parte do grupo, somos
interdependentes. O que cada um
faz, afeta a todos.
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HBITOS
EM ESCUTAR
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1
No faa excurses mentais enquanto
a pessoa est falando - no divague
os pensamentos.
Por exemplo:
6
Nunca mude a conversa
prematuramente. Deixe a pessoa
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desabafar 65
7 No pretenda estar atendo, quando
na verdade voc no est.
8 Evite distraes.
9
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Nunca fique rabiscando na hora da
conversa
66
10 Nunca se esquive de ouvir a pessoa
que est precisando falar-lhe
Lembre-se...
Jesus dava
ateno a todos.
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PREPARANDO
NOVOS
LDERES
Ningum fica para semente.
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Em todo setor, existe a hora de transio.
quando o lder deixa o seu lugar para outro.
Isso ocorre por duas maneiras:
Livre Iniciativa
Livre Presso
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Temos que ter o cuidado para no
colocarmos pessoas imaturas, sem
capacidade e despreparadas para ocupar
posies importantes na empresa. Deve-
se observar as seguintes caractersticas:
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2. No se deixe perturbar. George Morre
certa vez disse que o pastor deveria ter
a pacincia de um burro, a mansido de
um cordeiro e a pele de um rinoceronte.
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3. Receba a crtica com bondade.
Por que no
tentar, na prxima
vez que tiver
oportunidade?
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4. Fale bem do seu crtico. Aconselhar um
lder a falar bem do seu crtico,
primeira vista, parece como absoluto
contra-senso. Mas, pense sobre isto uma
segunda vez. Isto foi o que Jesus
ensinou e fez: Orai pelos que vos
perseguem (Mt 5:44).
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5. Ore por aqueles que o criticam. Jesus
sabia qual era o meio eficaz de tratar
Seus perseguidores: orava por eles (Lc
23:34).
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Um colunista de reputao nacional, escreveu:
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7. Esquea a crtica. Foi Abraham Lincoln
que disse certa vez: Se tentasse ler,
quanto mais contestar, todo o criticismo
feito e todos os ataques dirigidos contra
mim, este gabinete estaria fechado para
todos os demais negcios.
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8. Entregue-se nas mos de Deus. Depois
de tudo, Deus julgar (Rm 2:16). Pois
quem me julga o Senhor (1Co 4:4). A
nossa mais cobiada recompensa deveria
ser: Muito bem, servo bom e fiel, entra
no gozo do teu Senhor (Mt 25:21).
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Um lder forte, somente
quando pode aceitar a
crtica sabiamente; e
quando, atravs da graa de
Deus, exerce domnio de si
mesmo e resiste a toda
tentao para criticar.
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Os trabalhadores ativos no tm tempo de se
ocupar com as faltas do prximo. As cascas das
faltas e fraquezas dos outros no fornecem
alimento para a nossa vida.
(A Cincia do Bom Viver, 492)
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Falhas na
Administrao e
Como Corrigi-las
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Princpio Bsico
As empresas se desenvolvem
sobre as pessoas. Nunca so
maiores nem mais firmes do
que as pessoas que as
administram.
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4 Falhas Bsicas na Administrao
Organizao do Tempo
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URGENTES so aquelas coisas que
voc precisa fazer hoje, e no pode
deixar para depois, porque se voc
no as fizer hoje vai ter problemas.
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Logo de
manh cedo,
coloque em
cima da sua
mesa o
formulrio
URGENTE ou
IMPORTANTE
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No Saber Elogiar
Muitos afirmam: No O
adianta a gente se segredo?
esforar; no adianta
a gente dar duro; ns ELOGIAR
nunca somos E
reconhecidos. DESAFIAR
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No Saber Corrigir
ou Repreender
Quando necessrio,
repreenda os seus
liderados P ositivo
imediatamente aps
o erro, para que N egativo
esse no se enraze;
mas s o faa em P ositivo
particular e atravs
da frmula PNP
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Primeiro, voc comea POSITIVO, falando do
desempenho positivo anterior do seu liderado; porque
na vida ns acertamos muitas vezes. Em 100,
acertamos 99, e ningum fala nada.
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O Achismo
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tica
Empresarial
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tica para com os colegas...
Nunca criticar um predecessor, pois
baixamos o padro da administrao
e, em primeiro lugar, a ns mesmos.
Ao fazermos mudanas em relao
ao predecessor, no as faamos
abruptamente.
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No permitamos que os funcionrios critiquem os
administradores que j passaram antes de ns. Todo
administrador tem seus inimigos, voc tambm os
ter.
No nos refiramos ao que acontece de negativo na
organizao. Se no temos algo de positivo a dizer (e
sempre o teremos), mudemos o assunto para algo
construtivo.
Quando estivermos para deixar a Empresa,
preparemos o terreno para que nosso sucessor tenha
ainda mais xito que ns.
Quando nos mudarmos de Empresa, mudemo-nos de
fato, sem continuar participando de seus negcios.
Lembremo-nos que temos sobre ns a
responsabilidade de sucesso de todos. Devemos lugar
para que todos sejam bem sucedidos.
O segredo simples:
No gaste mais do que voc
ganha, e evitar grandes
problemas na sua vida.
Prever necessidades,
e prover solues.
Saber enfrentar
mudanas.
No agir sozinho em
nenhuma etapa.