NEGOCIACIN

Captulo I. El marco conceptual

La negociacin: definicin y alcances

Estilos de negociacin

J
La Negociacin
Desde tiempos inmemoriales el ser humano ha
resuelto sus conflictos de diversas formas,
algunas violentas y otras no.
Entre las no violentas, una de las ms comunes es
la negociacin. Sin embargo, slo a partir de las
ltimas dcadas las grandes universidades de
Norteamrica han empezado a reflexionar sobre
este aspecto y ha emprendido la tarea de elaborar
una teora del conflicto que comprenda los
diferentes aspectos multidisciplinarios que
demanda la materia.
IMPORTANTE!!!!!!!

La negociacin no es una actividad esotrica

ni es de propiedad exclusiva de los grandes
empresarios.
Nos afecta a todos: negociamos diariamente
y cuando lo hacemos mal pagamos un precio
muchas veces excesivo.
Evitemos ser sorprendidos y logremos
manejar nuestras relaciones de una forma
ms eficiente: seamos mejores
negociadores.
 Definicin
La negociacin es un proceso de
comunicacin dinmico en el cual dos o
ms partes intentan resolver diferencias y
defender intereses en forma directa para
lograr una solucin satisfactoria.
En toda negociacin hay una confrontacin de
intereses. Estas diferencias deben ser
resueltas por las partes, aprovechando los
distintos valores que cada una de ellas
defiende.
 La conciliacin constituye una variante
del proceso de negociacin. Si bien se
le aplican las mismas reglas generales,
difiere de la negociacin en que entra en
escena un tercero, denominado
conciliador. La funcin de este es similar a
la de un facilitador, pues recoge
inquietudes, traduce estados de nimo y
ayuda a las partes a confrontar sus
pedidos con la realidad
Es muy importante tener en cuenta que tanto
la negociacin como la conciliacin nos
permiten salvar la relacin personal y
comercial. Si embargo, puede ocurrir que en el
intento de resolver el problema con un tercero
fracase y las partes se vean obligadas a recurrir
a un nivel ms formal, rgido y elaborado de
solucin del conflicto. Esta etapa se conoce
como proceso de arbitraje
En el proceso de arbitraje encontramos
reglas escritas, formales y preestablecidas,
personas especializadas en el tema y un
conjunto de decisiones previas que
establecen precedentes al conflicto tratado.
Estos elementos acercan el arbitraje al
mundo judicial
 El modelo de Blake y Morton

Y
-----------------------
Grado de preocupacin Competir Colaborar
sobre nuestro resultado
Comprometerse

Evitar Ceder

X X

Grado de preocupacin
sobre el resultado del
contrario

Y
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:

MODELO DE BLAKE Y MORTON.

I. Competir:
Tratamos reconvencer a otro de que acepte
nuestros intereses.
Tambin se conoce como negociacin
distributiva o posicional.
Equivale a un estilo de negociacin dura que
Roger Fisher describe como especie del
gnero distributivo.
II. Ceder

Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir

sus objetivos.
En lugar de centrarnos en nuestros intereses
lo hacemos en los de la contraparte.
Esta perspectiva equivale a un estilo suave
descrito por Fisher como variante del modelo
distributivo
III. Comprometerse

Las partes se dividen las diferencias: ninguna

gana, ninguna pierde.
Las partes desarrollan frmulas de solucin a
sus diferencias ante problemas que se les
presentan como de suma fija.
Esto equivale a dividir la naranja en dos
partes iguales
IV. Colaborar

Los negociadores trabajan en forma conjunta

para maximizar las ganancias de ambas
partes.
Es un proceso de resolucin de problemas.
Las dos partes reflexionan, asumen que
comparten un problema comn y lo definen
en trminos de metas y fines compartidos.
Esta perspectiva corresponde a la
negociacin integrativa o principista
V. Evitar

Las partes deciden evitar el conflicto y

retirarse de la situacin conflictiva,
postergndola.
El efecto de esto es que una de ellas puede
hacer lo que desea.
Se presenta cuando los puntos en discusin
son insignificantes, o bien para demorar o
bloquear el proceso.
 ESTILOS DE NEGOCIACION
ESTILO SUAVE
Los participantes son amigos.
La meta es el acuerdo
Se debe conceder para cultivar la relacin
Se es suave con la gente y con el problema
Se confa en los dems
Se cambia de posicin fcilmente
Se hacen ofertas
Se descubre el punto de reserva, es decir, se da a conocer lo
mximo que se puede conceder.
Se aceptan perdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo
Se busca una nica respuesta: aquella que ellos acepten
Se insiste en el acuerdo
Se intenta evitar un enfrentamiento de voluntades
Se cede ante la presin
ESTILO DURO
Los participantes son adversarios.
La meta es la victoria.
Se debe demandar concesiones como condicin de la
relacin.
Se es duro con la gente y con el problema.
Se desconfa de los dems.
Se enquista en una posicin.
Se hacen amenazas.
Se engaa sobre el punto de reserva.
Se demandan ganancias unilaterales como precio del
acuerdo.
Se busca una nica respuesta: aquella que nosotros
aceptamos.
Se insiste en la propia posicin.
Se intenta ganar la confrontacin de voluntades, pues el
proceso es un choque de stas.
Se aplica presin
La negociacin integrativa
Las negociaciones sofisticadas y profesionales
privilegian el modelo integrativo o principista,
que obliga a un mayor trabajo preparatorio.
En este modelo, el conflicto se separa de las
personas.
Las partes son duras con el problema, pero
suaves con la gente
El dilema del negociador:
competir o cooperar
David Lax y James Sebenius, profesores
de Harvard Business School, sealan
que la negociacin distributiva y la
integrativa son dos caras de una misma
moneda, y que dan lugar a lo que
denominan el dilema bsico del
negociador
Grfico 3
El dilema del negociador
NEGOCIADOR 1
Crea valor Reclamar valor

Bien Excelente
Crear Valor

Bien Terrible

Terrible Mal
NEGOCIADOR 2
Reclamar Valor
Excelente Mal
El dilema del prisionero: un ejemplo
extrado de la teora de juegos
Grfico 4
El dilema del prisionero
Juan, prisionero B

NO CONFIESA CONFIESA

1 ao para A 10 aos para A

NO CONFIESA
1 ao para B 3 meses para B
Carlos, prisionero A

3 meses para A 8 aos para A

CONFIESA
10 aos para B 8 aos para B
Como evitar el cuadrante
reclamar/reclamar

Un primer paso para evitar caer en un crculo

destructivo es crear repeticin. Si el proceso de
negociacin se repite varias veces a lo largo
del tiempo, no es probable que las partes
pretendan obtener el mximo provecho en una
negociacin singular
Creacin de una relacin
estable
Adems de la repeticin debemos recurrir a
la construccin de una relacin reciproca de
intercambio de informacin y conocimiento.
Si las partes intercambian informacin a
travs de sta descubren sus intereses y
manifiestan sus metas, lograran transformar
el proceso de negociacin de uno
competitivo a uno orientado a la resolucin
de problemas, es decir, integrativo
 NEGOCIACIN

MODELO DE NEGOCIACION:
DISTRIBUTIVO
 El modelo Distributivo
El regateo, que nosotros denominamos negociacin
distributiva, posicional o de tipo suma cero, se define
como un tipo de negociacin donde el beneficio para
una parte se traduce inmediatamente en prdida para
la otra.
En la negociacin distributiva, las partes actan
competitivamente y buscan principalmente una ventaja
personal, esto es, maximizar su beneficio individual.
En este tipo de proceso la habilidad negociadora
reposa principalmente en una gran dosis de voluntad,
terquedad, cierto tipo de engao y otras tcticas
similares.
Caractersticas del Negociador
Distributivo

El negociador distributivo es agresivo,

desconsiderado, abusivo, terco, mentiroso,
egocntrico, pero sobre todo, manipulador.
Como es manipulador, cuando quiere puede
ser dulce, encantador, carioso. En
cualquiera de sus facetas, debemos
cuidarnos mucho de l.
EL BATNA
Best Alternative to a Negotiated Agreement

El BATNA es el piso, entonces el precio de aspiracin es

el techo. es la mejor opcin que tiene cada parte y debe
ser el mnimo que debemos aceptar.
El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinmico:
cambia todo el tiempo.
El BATNA es psicolgico. La gente es impredecible, y
como es humana, tiene sentimientos y no siempre acta
en forma racional. En muchos casos podemos escuchar:
Prefiero perderlo todo antes que venderlo a ellos; Este
precio o que se pierda, Que se pudra...
ZOPA
Zona de Posible Acuerdo

ZOPA es el espacio dentro del cual las

partes pueden lograr un acuerdo.
Si las partes no tienen una zona comn
de posibles acuerdos no habr manera
en el mundo que cierren, salvo que uno
de ellos reconsidere su ZOPA.
Cmo funciona en la prctica:
(1)
Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel
de aspiracin o cerca de l.
Cada uno pide lo mximo que puede.
Cada parte har concesiones, pero nunca ms all
del punto mnimo aceptable o punto de reserva.
Puedo ceder, pero no por debajo del mnimo, pues
para eso mejor me voy.
Las dos partes convergern hacia un acuerdo en
algn lugar dentro de la zona de posible acuerdo
(entre a y b). El mejor negociador ser quien se
quede con la mayor parte del rango.
Cmo funciona en la prctica:
(2)

Las dos partes convergern hacia un

acuerdo en algn lugar dentro de la zona de
posible acuerdo.
El mejor negociador ser quien se quede
con la mayor parte del rango.
 Cmo funciona en la prctica:
(3)

Como en este tipo de negociacin cada parte

tiende a maximizar su ganancia individual a
costa de la otra, es probable que se presenten
casos de engao o de informacin tendenciosa
e incompleta, para hacer creer a la otra parte
que su valor de reserva o BATNA es mucho
mayor
El engao modifica la percepcin de la zona de
posible acuerdo.
Factores que determinan el cambio del Modelo de
negociacin Distributiva a Integrativa.
Segn Hawver

FACTOR DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA

resolucin conjunta

I. ndole de los temas tratados Tema nico / Temas mltiples /

suma fija suma aumenta

II. Relacin entre las partes Independiente Dependiente

III. Tiempo disponible Breve Prolongado

IV. Equilibrio del poder Unilateral Equilibrado

 Segn Hawver
La naturaleza distributiva de un proceso de
negociacin est en funcin de factores o elementos
estructurales.
Depende de la habilidad del negociador y del
enfoque que ste utilice- que el proceso deje de ser
distributivo y se trasforme en integrativo.
Normalmente, las partes inician el proceso de
negociacin tratando de cooperar mediante una
actitud de resolucin conjunta del problema, pero
luego entran en conflicto los intereses y la actitud se
vuelve distributiva al tratar de obtener una parte mayor
de la zona de acuerdo ya ampliada.
Hawver

Negociacin tipo suma cero o Distributiva:

Lo que gana usted lo pierde l y viceversa

Negociacin tipo suma no cero o

Integrativa:
La negociacin ve el problema como una
torta que puede crecer con creatividad y
nuevas opciones.
Negociacin
En un articulo sobre poder de negociacin,
Fisher afirma que si uno tiene el poder de la
negociacin entonces tiene la habilidad de
afectar o influir favorablemente en la decisin
de otra persona
Si esto es as, podemos concluir que el poder
depende de la percepcin que el otro tenga
sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo
que yo tengo sino lo que ellos piensan que
tengo.
El Poder
En el mundo de la negociacin, el poder
equivale a alternativas. A mayor numero de
alternativas, ms poder.
En el mundo de la percepcin, recordemos el
poder de los profesores al poner nota a los
alumnos.
El poder se asigna. Si bien la nota no importa
(pues lo importante es aprender)
preguntemos a los alumnos si realmente no
importa.
Roger Fisher determina seis
categoras de poder:

1. El poder de la habilidad y el
conocimiento.
2. El poder de una buena relacin.
3. El poder de una buena alternativa a la
negociacin
4. El poder de una solucin elegante.
5. El poder de la legitimidad.
6. El poder del compromiso.
Estrategias de la negociacin
distributiva

Hemos sealado que la estrategia fundamental

se orienta a influir la percepcin del contrario
sobre lo que ste puede obtener. Esto se logra
de tres formas:

Por medio del intercambio de informacin.

Por medio de la persuasin
Por medio de posiciones adaptadas y acciones
ejercidas durante el proceso de negociacin.
 Estrategias de la negociacin
distributiva
Las amenazas y promesas tiene el mismo objetivo:
redimensionar la zona de potencial acuerdo. Por
ejemplo compr este equipo hoy: es el ultimo que
queda con este precio antes del cambio de la lista
de precios a partir de esta maana.
La estrategia en este tipo de negociacin es influir
en el nivel de aspiracin de la contraparte adoptando
posiciones inflexibles y anclando la atencin de la
contraparte en torno a nuestros intereses: No
podemos bajar de mil: va contra la poltica de la
empresa y no tengo autoridad para ello
Estrategias de la negociacin
distributiva

Lo que se pretende es manipular el patrn

de concesiones a nuestro favor; es decir,
hacer que la contraparte conceda ms y con
mayor frecuencia: Ya te di quinientos de
rebaja, t tambin cede algo.
Las partes cultivaran la imagen del poder,
explotando expectativas culturales: Sabes
que nosotros, los suizos, somos honrados y
cumplidos.
Estrategias de la negociacin
distributiva
La informacin es el elemento esencial en toda
negociacin distributiva. Cada negociador desea
descubrir informacin sobre la contraparte y
ocultar la propia, razn por la cual el proceso se
vuelve complejo. La gente contesta las
preguntas con otras preguntas o con respuestas
incompletas. Se debe aprender a leer entre
lneas, analizar las acciones de la contraparte y
a interpretar el lenguaje no verbal.
 Estrategias de la negociacin
distributiva

As la negociacin distributiva se vuelve un proceso

dinmico de ilusin, de ocultamiento de nuestros
puntos dbiles y de proyeccin de una imagen mas
acorde de nuestros fines. En este proceso
buscamos encontrar el punto de reserva de la
contraparte e intentamos que retroceda hasta ste.
Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo
mximo de la zona de acuerdo : Cuanto ms,
mejor (por ejemplo, una compra- venta)
Tcticas que afectan el proceso
de negociacin
Anclaje (Anchoring)
La gente no gusta de la incertidumbre ni la
maneja bien.
Esta deficiencia cognoscitiva (es decir, propia
del conocimiento) ofrece la oportunidad de usar
cierta tctica en la negociacin distributiva. Una
de ellas es el anclaje (anchoring) con referencia
a valores mnimos y en cuanto al nivel de
aspiraciones.
Tcticas que afectan el proceso de
negociacin (2)
Demandas excesivas

Esta tctica se usa cuando la cantidad de demandas es

excesiva. ejemplo, cuando en un pliego sindical se
especifican treinta puntos, de los cuales realmente son
quince los que importan y los otras quince se han
consignado para quemarlos a cambio de concesiones de
la gerencia.
Debemos tener cuidado, pues el uso de esta tctica es
comn, en especial si se refuerza mediante la repeticin.
 Tcticas que afectan el proceso de negociacin (3)

Lmite a la autoridad. Solo nuestro gerente general puede aprobar

algo as, pero l vendr a la ciudad el 15 del mes prximo, cuando
usted ya no est.

Lmite del poltica. Nos encantara aceptar, pero la poltica de la

empresa es comprar slo de distribuciones mayoristas.

Lmite financiero. Es imposible aceptar. Implicara un 3% de aumento

sobre nuestro costo de mano de obra.

Lmite tecnolgico. No podemos. Nuestra planta est al tope de su

produccin. Tendramos que ampliar una nueva lnea.

Lmite general. Nuestro departamento legal encuentra difcil aceptar

su propuesta. Los abogados afirman que viola el espritu de nuestro
contrato con Acme Industries Inc.
Tcticas que afectan el proceso
de negociacin (4)
Precedentes
Mini concesiones: la tcnica del salame
Compromisos en firme
Demandas vinculadas
Puntos focales
Contraoferta
Toma de posiciones
Primera oferta: demanda exorbitante
Demandas falsas
Serrucho
Tmalo o djalo: la tcnica del boulwareism
 s

NEGOCIACIN

MODELO DE NEGOCIACION:
INTEGRATIVA
Concepto
La negociacin integrativa es un
proceso dinmico, en el cual las
partes primero identifican metas
comunes como las diferencias en sus
intereses, y luego desarrollan una
labor conjunta que los lleva a un
resultado satisfactorio a ambos.
buscan en forma conjunta una
solucin de problema que los aqueja.
 Elementos para lograr una
negociacin integrativa
Este modelo muestra que una actitud
colaboradora, integrativa, de resolucin
conjunta de problemas, logra que las
partes acepten una reduccin del nivel de
aspiraciones;
No fijan metas en un nivel muy alto y con
ello logran mayor flexibilidad al desarrollo
de soluciones mutuamente aceptables.
Cuanto mas conflictos hayan habido en
procesos pasados, existe mayor
probabilidad que el proceso de
negociacin actual sea altamente
competitivo.
Elementos:

Inversamente, cuanto mas

cooperativo haya sido el proceso en
el pasado, existe mayor
probabilidad que el proceso actual
sea de cooperacin y resolucin
conjunta de problemas.
(integrativo)
 Caractersticas en la Negociacin
Integrativa
La negociacin integrativa demanda:

Un intento consciente y serio de entender

las necesidades y objetivos de la
contraparte.
El establecer una comunicacin fluida.
se deben crear las condiciones para una
buena comunicacin.
Buscar soluciones que satisfagan las
 Caractersticas
Enfatizar los aspectos comunes y
encontrar las diferencias.
Construir un marco comn de
referencia que nos conduzca a un
ambiente constructivo, donde proceda
la identificacin de las diferencias entre
las partes los que a su vez nos
permitirn ganancias conjuntas.
Que los negociadores Creen Valor de
forma conjunta concentrndose en las
preferencias e intereses de la otra
 Anlisis del Mtodo Integrativo
Modelo Fischer
Separe a las personas del problema.
Los negociadores deben verse a si mismos
solucionando el problema que provoca la
negociacin y no atacndose uno al otro.

Centrese en los intereses no en las

posiciones.
La posicin es lo que uno quiere, el inters
es el porque lo quiere. centrndose en
intereses es posible descubrir las existencias
de intereses mutuos y complementarios que
pueden hacer posible un acuerdo
 Anlisis del Mtodo Integrativo
Genere alternativas para beneficio mutuo.
An en el caso que los intereses de las
partes sean diferentes se pueden elaborar
alternativas que lleven a resultados que
beneficien los intereses de ambos.
Insista en criterios objetivos.
Reduce ineficiencias y el sentimiento de
sentirse sorprendido.
Conozca su BATNA.
Si desconocemos nuestro BATNA corremos
el riesgo de aceptar arreglos inferiores.
 Anlisis del Mtodo Integrativo

Fischer sostiene que en este tipo de

negociacin los negociadores son
resolutores de problemas teniendo como
meta un resultado inteligente, alcanzado
en forma amigable y eficiente.
La actitud del negociador en este proceso
debe ser siempre de apertura y
comprensin.
Estar abierto a razones, ceder ante
principios, nunca ante presiones.
 El factor humano en la Negociacin
Integrativa
Los negociadores son antes que nada gente,
con emociones, valores y antecedentes
personales.

El hombre ve el mundo a travs de su cultura,

de su escala de valores y por ende, la misma
informacin entregada a dos personas
diferentes ser evaluada de modo distinto.

Uno debe preguntarse constantemente si

dentro del proceso de negociacin se esta
dando suficiente atencin al problema humano.
 Factores que aportan a una eficiente
Negociacin Integrativa
Se requiere de una actitud de empata
hacia la otra parte, debemos saber
ponernos en sus zapatos.

Los negociadores son personas con

emociones, personas que tienen
necesidades e intereses.

Es iluso pensar que podemos enfrentar

todo conflicto sin envolvernos
emocionalmente.
El buen Negociador Controla sus emociones y los
canaliza en provecho del proceso

Actitudes
Si creemos que ellos son duros, tercos y
desconfiados no actuemos en forma similar. si
lo hacemos, habremos hecho ciertos nuestros
propios temores.

Estemos abiertos a verificar y comprobar

nuestras presunciones. no culpemos a la otra
parte por nuestros problemas ya que ello no
ayuda a nada.

Participacin
Es importante que las partes sientan que
 El Buen Negociador
Comunicacin

Sin comunicacin no hay negociacin. si es

perturbada o no es fluida, el proceso es
ineficiente.

Como evito la mala comunicacin?

Primero es escuchar activamente y tomar

debida nota de lo que se esta diciendo, Si en
vez de escuchar al adversario se esta
pensando en la respuesta que se le va a
proporcionar y los argumentos que apoyan
esta, entonces la negociacin se torna un
Comunicacin

Podemos parafrasear al contrario

dejame ver si te he entendido
correctamente, tu deseas que....

Debemos tener cuidado hablar de

nosotros mas no de ellos y nunca
criticar.
Tcticas de la Negociacin
Integrativa
Declare en forma clara lo que usted desea.
Enve a la contraparte un mensaje claro
sobre su
intencin de ser flexible en el proceso y de
su
preocupacin por los intereses de la
contraparte.
Indique su voluntad de cambio hacia un
camino que concilie los dos intereses.
Demuestre capacidad para resolver
problemas.
Mantenga los canales de comunicacin
abiertos.
BIBLOGRAFIA
Negociaciones Eficaces, Pinkas Flint Blanck,
Editorial El Comercio, Lima 2001.
Negociacin, Gavin Kennedy Secretos para
obtener mayores beneficios, Editorial El
Comercio, Lima 2010.
Curso de Negociacin, Jos Luis Perry
Gottschalk, Instituto de Recursos
Humanos, Universidad Ricardo Palma, Lima
2010.