LOGSTICA (MANEJO DE LA

CADENA DE
ABASTECIMIENTO)
 INTRODUCCIN

Qu motiva el manejo de la cadena de abastecimiento?

Competencia
Productos con ciclos de vida cortos
Alta expectativa de los clientes
Avances en tecnologa
Mejoras en la infraestructura (caminos, trenes, etc.)
 CADENA DE
ABASTECIMIENTO

En una cadena de abastecimiento tpica se:

extrae materia prima
bienes son producidos
luego enviados a bodegas para almacenamiento
finalmente son enviados al comercio minorista para ser vendidos a
clientes
 CADENA DE
ABASTECIMIENTO

La cadena de distribucin se refiere al flujo de

materiales, informacin, pagos, y servicios desde
la materia prima, a travs del sistema (hospital
o red asistencial) hasta llegar a los pacientes. La
cadena de distribucin tambin incluye la
organizacin y los procesos que crean y
entregan los productos, informacin, y servicios
a los pacientes. Considera tareas como compras,
pagos, manejo de materiales, planeo de la
produccin y control, logstica, control de
inventario y distribucin (Turban et al,
Information Technology for Management).
 CADENA DE
ABASTECIMIENTO
 CONSIDERACIONES DE
LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
La cadena de abastecimiento involucra a todas las
entidades que tienen un impacto en el precio y que
juegan un rol en que el servicio satisfaga a los
clientes
Trasporte y distribucin
Inventarios de materia prima
Productos en proceso
Productos finales
El objetivo es ser costo-eficiente en el sistema
completo
Afecta los niveles de decisin tanto estratgicos
como operacional (pasando por el tctico)
 DIFICULTADES EN LA
INTEGRACIN

Diferentes entidades tienen objetivos diferentes

Es difcil bajar costo y mantener el nivel de
servicio
La cadena de abastecimiento es dinmica a travs
del tiempo
Incertidumbre en la cadena no podemos
pronosticar exactamente:
la demanda,
los tiempos de transporte
las fallas de los vehculos y equipamientos
 COMPLEJIDADES

La cadena de abastecimiento es una red compleja

Se debe hacer calzar la oferta con la demanda

El sistema varia a travs del tiempo

Es un tema demasiado nuevo y no estn claros todos los temas de

los que se compone
 RED COMPLEJA
National Semicondutor es productor de
procesadores usados en fax, telfonos celulares
computadoras y autos. Tiene 4 fabricas 3 en
USA y 1 en Inglaterra, tiene lneas de armado y
prueba en Malasia y Singapur, luego de fabricar
los chips son enviados a cientos de productores
como Hp, Ford, IBM y Siemens. Para realizar
entregas trabajan 12 lneas areas (20,000 rutas)
En 1994, el 95% de las entregas se hacan en 45
das, el 5% en 90 das. El problema es que los
clientes no saban si recibiran en 45 o 90 das
OBJETIVOS DIFERENTES
DENTRO DE LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO
Proveedores desean compromisos de grandes
volmenes con entregas flexibles, para as producir
en masa, sin embargo se debe ser flexible con la
demanda.
Calzar oferta con demanda depende de cambiar
produccin en la medida que se reciba informacin
de la demanda.
Crear muchos productos baja costo de fabricacin
pero choca con el objetivo de bodegas y distribucin
que desean bajar inventario
 LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO ES
DINMICA

Cambios en la demanda

Cambios en capacidades de produccin

Cambios en la relaciones

Por ejemplo: con el aumento de poder de los clientes, las empresas

deben producir artculos de mejor calidad y eventualmente
personalizados
 VARIACIONES DEL
SISTEMA A LO LARGO
DEL TIEMPO

Aunque la demanda sea conocida por que existen contratos de

mediano plazo. Existe variacin por:
el costo que varan a travs del tiempo.
el impacto de estacionalidades
promociones
Estrategia de precios de la competencia
 ADMINISTRANDO LA
INCERTIDUMBRE
Haciendo que la oferta calce con la demanda
En 1997 Boeing anuncio una perdida de $2.6 billn debido a mal
suministro de materias primas, falta de componentes y ineficiencias
de productividad
 ADMINISTRANDO LA
INCERTIDUMBRE

Inventario y ordenes atrasadas varan en la cadena de

abastecimiento a pesar que la demanda sea estable
Los pronsticos no son precisos, por esto se dice que los
pronsticos siempre estn equivocados
La demanda no es la nica fuente de incertidumbre. Tiempo
de entrega, ciclos de fabricacin, tiempo de transporte,
desastres naturales.
 EJEMPLO: DESASTRE
NATURAL

En sept 1999 un terremoto afect a Taiwan. El 80% de la isla

estuvo sin electricidad. Compaas como HP y Dell tuvieron
problemas de suministro a causa del terremoto.
 POR QU ESTUDIAR
CADENA DE
ABASTECIMIENTO?

En los 80 las empresas descubrieron estrategias y formas de

manejar la produccin de modo de reducir costos y competir en
distintos mercados. Entre las estrategias utilizadas estan:
Kaban
Lean Manufactoring
Calidad total
El manejo de la cadena de abastecimiento es el siguiente paso
 POR QU ESTUDIAR
CADENA DE
ABASTECIMIENTO?

Toma ms de 3 meses para que una caja de cereal viaje de fabrica

hasta el supermercado

En promedio toma 15 das para un auto viaje desde la planta hasta

la automotriz, este tiempo debe ser comparado con 4 a 5 das que
demora el viaje.
 EJEMPLO 1

Procter & Gamble estima un ahorro de US$ 65 MM en un

programa de Cadena de abastecimiento. Segn P&G la esencia fue el
trabajo entre fabricantes y proveedores trabajando juntos en la
creacin de planes para evitar desperdicios a lo largo de la cadena de
abastecimiento
 EJEMPLO 2

En 2 aos, National Semiconductor redujo costos en 2.5%, bajo

tiempos de entrega en 47% incremento ventas por 34% cerrando 6
bodegas alrededor del mundo. Reemplazndolo por fletes areos
desde su nuevo centro de distribucin en Singapur
 EJEMPLO 3

Nabisco Inc entrega 500 tipos de galletas y ms de 10.000 dulces a

ms de 80.000 compradores gastando US$ 200 MM al ao en
transporte. Desafurnadamente los camiones viajan medios vacos.
Nabisco decidi compartir bodegas y camiones con otras empresa
como Dole y Lea&Perrins
Nabisco ahorro US$ 78.000 en costos de transporte y juntos
ahorraron casi US$ 900.000
 EJEMPLO 4

En 10 aos Wal Mart pas de ser una pequea de supermercado a

la cadena ms grande del mundo

cmo logro? Mediante una estrategia conocida con Cross-

docking.

En cross-docking los bienes siempre estn en movimiento.

 EJEMPLO 5

Home Depot transporta el 85% de sus productos desde la fabricas

a las tiendas, evitando as las bodegas
 Hace algunos aos era impensable reducir inventario y elevar el
nivel de servicio
 TEMAS IMPORTANTES
EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
Configuracin de la red logstica
Control de inventario
Contratos
Estrategias de distribucin
Estrategias de integracin
Outsourcing
Diseo de producto
Valor para el cliente
Tecnologas de informacin y de toma de
decisiones
 CONFIGURACIN DE LA
RED LOGSTICA
Consideren una red de muchas plantas. La gerencia quiere
reordenar sus plantas y bodegas
Cmo se deben distribuir las plantas y bodegas?
Qu capacidad debe tener cada bodega?
Cul es el nivel de servicio que se debe establecer en cada bodega?
CONTROL DE INVENTARIO

Cmo determinar el stock a tener

Cundo debemos hacer un pedido?

Cunto debemos ordenar?

 CONTRATOS
En cadenas de abastecimiento tradicionales cada eslabn de
la cadena de abastecimiento se enfocaba en su propio
beneficio sin que le importara el impacto sobre el resto de la
cadena.
La relacin entre proveedor-cliente esta dada por contratos
que especifican:
Precios
Descuentos por volumen
Tiempos de entrega
Calidad
Podemos usar contratos para optimizar toda la cadena?
 ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIN

El caso de Wal-Mart ilustra lo beneficioso que puede ser

una estrategia de distribucin.
Wal-Mart introdujo el cross-docking, donde un centro de
distribucin central opera como coordinador que no almacena
Cuntos punto de cross-docking se necesitan?
Qu estrategia de distribucin es mejor para una empresa:
Cross-docking, mantener inventario o entrega directa?
 ESTRATEGIAS DE
INTEGRACIN

Implementar una estrategia de integracin es difcil por los

objetivos contrapuestos de las diferentes organizaciones

Sin embargo existen casos exitosos como Wal-Mart, P&G,

National Semiconductor

Para lograr integracin es importante compartir informacin y

planeacin operacional
 OUTSOURCING
Repensar la cadena de abastecimiento no solo involucra
coordinacin, adems tenemos que decidir qu hacer nosotros y qu
externalizar
Cules procesos son claves debemos hacer nosotros?
Cul es el riesgo de externalizar?
Cul es el impacto de internet en la externalizacin?
 DISEO DE PRODUCTO

Diseo de producto juega un papel fundamental en la

cadena de abastecimiento.
El diseo puede incrementar nuestro gasto de mantencin
de inventario o gasto en transporte
Cundo debemos repensar el diseo de un producto?
Qu rol juega la cadena de abastecimiento con la
personalizacin de las masa?
 VALOR PARA EL CLIENTE

El valor para el cliente es una medida del aporte de una empresa a

sus clientes

El valor est reemplazando a medidas como la calidad y

satisfaccin usuaria.

La diseo de la cadena de abastecimiento es importante en la

entrega de valor al cliente
 TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y DE
TOMA DE DECISIONES
Las tecnologas de informacin son importantes en el manejo de la cadena de
abastecimiento
Muchas de las oportunidades de optimizacin en la cadena de abastecimiento es
debido a la gran cantidad de informacin disponible
El anlisis correcto de informacin puede permitir hacer ahorros importantes
Qu informacin es relevante?
Cul anlisis debemos hacer?
EL VALOR DE LA
INFORMACIN
 Vivimos en un mundo de data de informacin contamos con:
warehouses, servicios web, RFID entre otras formas de almacenar
datos
En cadenas de abastecimiento modernas informacin reemplaza al
inventario
Informacin cambia la forma en que las cadenas de abastecimiento
se administran efectivamente
 LA INFORMACIN

La informacin disponible ayuda a:

Reducir variabilidad en la cadena de abastecimiento
Ayudar a proveedores predecir demanda
Permite la coordinacin de estrategias de produccin y
distribucin
Permite al minorista servir a su cliente ofreciendo
herramientas para ubicar productos
Permite al minorista reaccionar ante cambios en el
suministro
Permite abastecimiento rpido
 EL EFECTO COLA DE
LTIGO

Efecto observado empricamente

Mientras la demanda por productos es relativamente constante, la

demanda de por insumos es variable
 CADENA DE
ABASTECIMIENTO
EFECTO COLA DE LTIGO
DE QU DEPENDE EL
EFECTO COLA DE
LTIGO?
Pronstico de la demanda
Tiempo de abastecimiento
Tamao de re-orden
Fluctuacin de precio
rdenes infladas
Falta de informacin centralizada
 PRONSTICO DE LA
DEMANDA

Estimaciones de administracin de inventario

aumentan el efecto cola de ltigo
Consideremos un inventario min-max, cuando el
inventario es menor al mnimo solicito productos
hasta completar el mximo
Normalmente usados estimaciones con
suavizamiento para predecir la demanda.
Una caracterstica del suavizamiento es que
cambia la demanda lo que produce variabilidad en la
compras
 TIEMPO DE
ABASTECIMIENTO

Mientras ms largo es el tiempo de abastecimiento un cambio

pequeo en la estimacin de demanda implica un gran cambio en el
punto de re-orden lo que contribuye al efecto cola de ltigo
 TAMAO DE RE-ORDEN
Si ordeno para muchos periodos de tiempo, el proveedor va a ver
rdenes grandes seguidas por no rdenes o que claramente produce
variabilidad
Las razones para hacer ordenes grandes son:
Altos costo para hacer una orden
Costos de transporte
Completar cuotas del cuarto de ao
 FLUCTUACIN DE PRECIO

Si los precios varan los minoristas se estoquean cuando el

producto est barato

Hay muchas industrias que hacen descuentos especiales para

completar sus metas
 RDENES INFLADAS

Enfrentados a una escasez de productos las tiendas tienden a sobre

estoquearse produciendo distorsiones en la estimacin de demanda
 FALTA DE
INFORMACIN
CENTRALIZADA
Con informacin centralizada de demanda e inventarios los
proveedores pueden predecir las ordenes disminuyendo sus
inventarios
 INFORMACIN
CENTRALIZADA VERSUS
DESCENTRALIZADA
Informacin centralizada
k 1 k 1

Var (Q k ) Li ( Li ) 2
1 2 i 1
2 i 1
Var ( D) p p2

Informacin descentralizada

Var(Q K ) k 1 2 Li 2 L2i
1 2
Var( D) i 1 p p
 MTODOS PARA
DISMINUIR EL EFECTO
COLA DE LTIGO

Reducir incertidumbre

Reducir variabilidad

Reducir tiempo de entregas

Alianzas estratgicas
 REDUCIR INCERTIDUMBRE

Un de los consejos ms frecuentes para bajar el efecto cola de

ltigo es reducir incertidumbre. Esto se logra centralizando la
informacin

Notar la informacin centralizada disminuye el efecto cola de

ltigo no la elimina
REDUCIR VARIABILIDAD

La variabilidad de la demanda se puede reducir implementando

una poltica de precios bajo siempre
 REDUCIR TIEMPO DE
ENTREGAS

Mientras ms largo el tiempo de abastecimiento ms efecto cola de

ltigo existe.

Se puede reducir el tiempo de abastecimiento usando cross-

docking

Se puede reducir el tiempo de informacin mediante EDI

 ALIANZAS ESTRATGICAS

Inventario manejado por el proveedor

Centralizacin de la informacin
 PREDICCIONES EFECTIVAS

Las caractersticas de las predicciones son:

Las predicciones siempre estn equivocadas
Mientras ms largo el horizonte de tiempo peor es la prediccin
Agregar informacin mejora las prediccin

A pesar de las reglas las predicciones son importantes en la

administracin
 Las tcnicas de prediccin se pueden clasificar en:
Juicios de expertos
Investigacin de mercado
Series de tiempo
Mtodos casuales
JUICIOS DE EXPERTOS

Grupo foco

Panel de experto

Metodo delphi
 INVESTIGACIN DE
MERCADO

Testeo de mercado es til para productos nuevos

Encuestas
 SERIES DE TIEMPO

Promedio mvil

Suavisamiento exponencial

Regresin

Mtodos para datos estacionales

 MTODOS CASUALES

En los mtodos casuales se predice basado en variables distintas a

la variable que se predice, por ejemplo:

Predecimos las ventas por usado como variables la inflacin, GNP,

desempleo, etc.

Pero no ocupamos ventas pasadas.

 SELECCIONAR EL
MTODO DE
PRONSTICO
ADECUADO
Nos tenemos que preguntar:
Cul es el propsito de nuestro pronstico? cmo ser usado el
pronstico?
Si predecimos ventas brutas un mtodo simple es suficiente, si queremos
detalles necesitamos un mtodo ms complejo
Cul es la dinmica del sistema a predecir?
Existencia de estacionalidades, tendencias
Qu tan importante es el pasado para predecir el futuro?
 PREDICCIONES EN EL
CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

Desarrollo del producto. Investigacin de mercado

Testeo e introduccin. Investigacin de mercado y juicios de

expertos

Crecimiento. Series de tiempo

Producto maduro. Series de tiempo y mtodos casuales

 PREDICCIONES EN LA
CADENA DE
ABASTECIMIENTO
Cada eslabn afecta al restos de los eslabones. Por ejemplo: el
minorista pronostica ventas de acuerdo a ventas pasadas, sin embargo
las ventas tambin dependen de precio, promociones y nuevos
productos, datos que el minorista no maneja.
 Por esta razn que muchas cadenas de abastecimiento se estn
moviendo a predicciones cooperativas

Todos los actores de la cadena participan en las predicciones, por

lo que se disminuye el efecto cola de ltigo
 INFORMACIN PARA
SISTEMAS
COORDINADOS
Cualquier cadena de abastecimiento involucra varios
sistemas. Cada sistema tiene sus propios trade off por
ejemplo: en una fabrica el costo de setup y operacin se deben
balancear con el inventario y costo del inventario
En una cadena de abastecimiento las salidas de un sistema
son las entradas del siguiente. Por ejemplo: las salidas de
produccin es la entrada para transporte
 En una cadena de abastecimiento debemos optimizar la cadena
completa, lo puede hacer ms cara la operacin de un eslabn
La pregunta entonces es: a quien le convienes optimizar la cadena
de abastecimiento?
cmo se repartirn los beneficios de optimizar la cadena
completa?
INFORMACIN Y TRADE-
OFF EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO

En la cadena de abastecimiento cada eslabn tiene objetivos

distintos y a veces contrapuestos, por ejemplo:
A Las fabricas le gustara producir lotes grandes con entregas
flexibles, sin embargo los clientes finales desean variedad a precios
bajos
TRADE OFF EN LA CADENA

Tamao de lote e inventario

Inventario y transporte

Tiempo de entrega y transporte

Variedad de producto e inventario

Costo y servicio al cliente

ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIN
 La administracin de la cadena de abastecimiento involucra
la integracin de proveedores, fabrica, bodegas y tiendas.
El objetivo es: reducir costos, incrementar el nivel de
servicio, reducir el efecto cola de ltigo, usar mejor los recursos
y responder efectivamente a cambios en la demanda
Estas mejoras se logran integrando el final de la cadena con
inicio
 En los 80` la produccin se dividi en sistema push versus los pull

Hoy se han agregado una estrategia hbrida push-pull

 SISTEMAS PUSH
El sistema de push es basado en pronsticos de
largo plazo.
Los principales defectos de esta estrategia son:
No es capaz de satisfacer cambios inesperados de
demanda.
Puede almacenar productos obsoletos
Adems, tiene efecto cola de ltigo por lo que:
Tiene inventario excesivo debido al stock de seguridad
Batches de produccin ms largo y variables
Nivel de servicio inaceptable
Obsolescencia de inventario
 SISTEMAS PULL
El sistema pull esta basado en la demanda real.
Para esta se requiere que el punto de venta entregue
informacin a los proveedores de manera efectiva.
Esta estrategia tiene los siguientes beneficios:
Disminucin de los tiempos de entrega
Disminucin de los inventarios
Disminucin de la variabilidad
Las desventajas son alto costo de transporte y no
se aprovechan economas de escala.
 SISTEMAS PUSH VERSUS
PULL

Sistema Pull

Ordenes

Suministro
Bodega Central Servicio Medico Demanda Externa
 CADENA DE
ABASTECIMIENTO
PUSH-PULL
En un sistema push-pull las actividades iniciales se hacen con un
sistema push, mientras que las finales se utiliza un sistema pull. El
lmite entre ambas se conoce como frontera push-pull.
Considerar el caso de una fabrica de computadores, puede armar
para inventario (HP) o armar para satisfacer rdenes (armador) o
podemos ordenar los insumos dada un pronstico y armar los
equipos a pedido (Dell)
 POSPONER

Cuando se posponer una firma deja para el final la personalizacin,

claramente el comienzo hace de acuerdo a una demanda y personaliza
de acuerdo a las rdenes.
 CUL ES LA MEJOR
ESTRATEGIA?

Para productos con baja variabilidad es mejor un estrategia tipo

push

Cuando hay mucha incertidumbre en la demanda es mejor una

estrategia pull
 IMPLEMENTADO UNA
ESTRATEGIA PUSH-PULL

Caso GM: En 1994 GM propuso un centro de distribucin de

autos, GM tendra un stock de 1,500 automviles Cadilac en Orlando.
El tiempo de entrega seria 24hrs

La iniciativa fracas por:

El costo de inventario pas de los vendedores a GM
Los grandes tiendas de automviles se quejaron
 La estrategia push se debe usar para la parte de menor
incertidumbre de la demanda.

La estrategia pull se debe aplicar a la parte con mayor

incertidumbre de la demanda
 EL IMPACTO DE
INTERNET EN LA
CADENA DE
ABASTECIMIENTO
El internet permite a empresas vender sus productos sin pasar por
terceros

Por otro lado, se pensaba que el internet iba a solucionar

problemas de costos, ingresos y flexibilidad sin embargo la mayora de
los casos de fracaso es debido a la logstica
 EJEMPLO 1
Furniture.com fue creado en enero 1999 ofreca
miles de mueble de distintos fabricante, la compaa
vendi US$22 millones en los primeros 9 meses.
En noviembre del 2000 quebr debido a
ineficiencias en el proceso de entrega.
Al comienzo furniture.com hacia entregas directas
desde su propio CD, como los costos eran altos la
compaa se ali con 6 distribuidores regionales, la
mala relacin dej muchos problemas como las
devoluciones y reparaciones
 EJEMPLO 2

Amazon.com fue fundada en 1995 como la mayor librera en

EEUU y rapidamente se ha convertido en la mayor tienda vendiendo
Cds, DVD, juguetes, electronica, etc.

Sin embargo aun no genera utilidades

EJEMPLO 3: CASO EXITOSO

Dell super a sus competidores en 3000% entre 1988 y 1996

Dell solo construye computadores a pedido

 E-BUSINESS

Muchas empresas han reconocido que el internet puede tener un

impacto mayor en el desempeo de la cadena de abastecimiento

Es ms el internet les permite salirse de estrategias push al

principio por puramente pull, pero terminando en push-pull
 LA INDUSTRIA DE LOS
ALMACENES

Un supermercado tradicional ocupa una estrategia push

Peapod fundada en 1989 parti como un supermercado sin
productos, reciba rdenes y compraba en un supermercado
local, pero los stockouts eran entre el 8 y 10%
Peapod cambi a una estrategia push-pull incorporando
varias bodegas su stockout ahora es del 2%
 LA INDUSTRIA DE LOS
LIBROS

Amazon. Com parti con estrategia pull.

Amazon.com adquiria sus libro en Ingram Book

Con el tiempo se dio cuenta que en epocas pick Ingram Book no

era capaz de abastecer a Amazom por lo que Amazon comenz a
estoquear productos de alta demanda
 SISTEMA
CENTRALIZADO VERSUS
DESCENTRALIZADO
Sistema Centralizado, las decisin es son tomadas por una unidad y
el objetivo es optimizar la cadena completa

Sistema descentralizado, cada eslabn se optimiza sin considerar el

efecto en el resto de la cadena
 ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIN
Entrega directa.

Almacenamiento.

Cross-docking. Sistema de entrega continua, los productos no se

almacenan mas de 15 hrs.

Trasshipment. Embarques entre diferentes facilidades en un

mismo nivel de la cadena de distribucin.
 ALMACENAMIENTO
CENTRAL O
DISTRIBUIDO
Stock de seguridad, se disminuye cuando existe
almacenamiento central
Costos directos, se disminuyen con
almacenamiento central
Tiempo de respuesta, aumentan con
almacenamiento central
Nivel de servicio, depende de la definicin del
servicio
Costo de transporte, disminuye de proveedor a
bodega con almacenamiento central, pero aumenta
desde bodega a usuario con almacenamiento
centralizado
 EJEMPLO: HAY
BENEFICIOS AL CONTAR
CON UN CENTRO DE
DISTRIBUCIN?
Los pacientes llegan a los 3 hospitales (Linares, Talca y Curico) con
la misma funcin distribucin.
El tratamiento consiste bsicamente en la aplicacin de un
medicamento
Si el medicamento no se aplica en 2 das el paciente muere
Compararemos nivel de inventario y pacientes muertos
FUNCIN DISTRIBUCIN
DE PACIENTES
INFARTADOS
Distribucin de Probabilidad Infarto

25% 22% 22%

20% 17%
Proporcin

15%
15%
10%
10%
5% 5%
5% 2%
1% 0% 0%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nmero de Infartos en un mes

 ESCENARIO EXTREMO

Todos los pacientes llegan a un hospital

Sin Centro de Distribucin:

Inventario: 51 unidades
Pac. Muertos: 50%

Con Centro de Distribucin:

Inventario: 10 unidades
Pac. Muertos: 16%
CONTROL DE
INVENTARIO
 PORQU TENER
INVENTARIO?

Proteger a la institucin de cambios violentos en la demanda

Prevenir quedarnos sin suministros debido a escasez o demoras en

el proveedor

Aprovechar economas de escala

 MODELO CON UNA
BODEGA

Factores crticos del modelo:

1. Demanda
2. Tiempo de reposicin
3. Nmeros de productos distintos
4. Horizonte de tiempo
5. Costos (orden, almacenamiento)
6. Nivel de servicio requerido
 LOTE ECONMICO

Caractersticas del modelo:

1. Demanda constante
2. Tamao de la orden es fijo (Q)
3. Costo set-up es fijo (K)
4. Costo almacenaje (h)
5. Tiempo de reposicin es cero
6. Inventario inicial es cero
7. Horizonte de tiempo es infinito
 SOLUCIN GRFICA
Costo total
Costo almacenamiento
Costo

Costo orden

Cantidad

2 KD
Q*
h
 RISK POOLING

Sugiere que la variabilidad de la demanda se reduce si se agrega la

demanda a travs de distintas localidades, por que el aumento de
demanda en un lado se contraresta por la disminucin en otro.
 CONCLUSIONES
REFERENTE AL RISK
POOLING
Inventario centralizado reduce stock de seguridad e inventario en
el sistema

Mientras ms variabilidad de demanda se aumenta el beneficio del

inventario centralizado

Los beneficios del risk pooling depende de la correlacion entre

las demandas
 INVENTARIOS
CENTRALIZADOS
VERSUS
DESCENTRALIZADOS
Stock de seguridad

Nivel de servicio

Costos en recursos humanos

Tiempo de respuestas a clientes

Costo de transporte
 MANEJO DE
INVENTARIO (MEJORES
PRCTICAS)

Revisar el inventario peridicamente

Control del uso, tiempos de reposicin y del stock de seguridad

Manejo ABC

Disminuir el stock de seguridad

Medidas cuantificadas como aumentar la rotacin del inventario.