RESUMEN DE

LA META
de Goldratt Eliyahu

Teora de Restricciones
 LA META DE UNA ORGANIZACIN
SEGN EL ENFOQUE TOC

E.Goldratthacehincapienquela
nicametadeunaorganizacincon
nimodelucroesladeganardinero,
ahorayenelfuturo,considerandolos
restantesobjetivoscomosimplesmedios
paraconseguirlametafinal.
 Deacuerdoconello,elautor
indicaqueserproductivopara
laempresatodoaquelloque
contribuyaaconseguirel
mencionadoobjetivo.
 Deestaforma,siseaumentael
rendimientoindividualdeun
determinadocentrodetrabajo
paraconseguirunincrementode
produccinquenoesvendibleen
estosmomentos,ellonosera
productivoparalaempresa,al
contrariodeloque
tradicionalmentesepensara.
ParaGoldratt,elanlisisdelgradode
acercamientodeunaempresaasu
metadebeestarbasadoenvariable
financierasquedenominaparmetros
degestin.
 Estossonelbeneficioneto,larentabilidad
ylaliquidez;elprimero,comomedida
absolutadeldineroganadoduranteun
determinadoperiododetiempo;la
segunda,comomedidarelativaque
complementaalaanteriorenelsentidode
medirlaproductividaddeldinero
invertido,ylatercera,tomadaenelsentido
tradicional,lacualpuedeconvertirseenel
factordeterminantedelxitoodelfracaso
deunaempresa.
 Noesdifcilcomprenderque
cualquieraumentodelbeneficio
netoqueseaacompaadodeun
incrementoparalelodelatasade
rentabilidadydelaliquidezacerca
alaconsecucindelameta,
aunque,pordesgracia,unabuena
marchadelostresparmetrosno
sedsiempresimultneamente.
Porotraparte,estosindicadores
sondemasiadogeneralescomo
paraayudaralatomade
decisionesenlosniveles
operativosdelaempresa.En
estepunto,Goldrattpropone
otrostresparmetros
denominadosdeexplotacin.
 Estosparmetros,quesegn
reconoceelpropioGoldrattera
yautilizadosenlagestin
convencional,sondefinidos
utilizandolamismaunidadque
lameta,eldinero.
 Ingreso neto (Troughput): dinero
generadoatravsdelasventas;esdecir,
todoeldineroqueentraenelsistema.
 Inventario: todoeldineroque
elsistemainvierteenadquirir
bienesqueluegopretendevender;
esdecir,elconjuntodedineroque,
poralgnmotivo,esretenidoenel
sistema.
 Gasto de operacin: Todoel
dineroquegastaelsistemapara
convertirelinventarioen
ingresosnetos;esdecir,todoel
dineroquesaledelsistema.
Encuantoalordendeimportanciadelos
parmetrosdeexplotacin.Cualquier
organizacinquepretendadesarrollarun
procesodemejoracontinuadebesituar
comoprimerelementodereferencialos
ingresosnetos,yaquesuincrementono
estlimitadopornada,elrevsdelo
quesucedeconlasposibles
disminucionesdelosgastosoperativosy
losinventarios(limitadosporelcero).
Goldrattproponesituarelinventarioen
elsegundolugarenlanuevaescalade
valores,colocandoenltimolugara
losgastosoperativos.
Goldrattencuentrasupuntodepartidaenla
identificacindedoscaractersticas
fundamentalesdelasorganizaciones.
Enprimerlugar,suestructurajerrquica
piramidal.
 Ensegundolugar,laconfiguracin
organizacionalcomounasucesinde
accionesencadena.Partedel
convencimientodequeel
rendimientodecualquiercadena
siempreestdeterminadoporla
fuerzadesueslabnmsdbil.
 Estoseslabonesson
denominadoslimitacionesdel
sistemaysedefinencomo
aquellaspartesdbilesdela
organizacinqueleimpiden
acercarsealameta.
Todosistemaquequieralograrun
procesodemejoracontinuaenla
bsquedadesusmetasglobales,
deberaseguirlospasosque
comentamosseguidamente.
 1. Identificar las limitaciones del
sistemas:Unavezlocalizadosaquellos
recursosque,porsuescasadisponibilidad,
limitanelrendimientoglobaldelsistema,
stosdebenserexplotadosalmximo,
aprovechandotodasucapacidad.
 2 . Decidir cmo explotar las
limitaciones:Si,porejemplo,la
limitacinseencontraseenun
determinadocentrodetrabajo,explotarla
significaraobtenerelmximorendimiento
delamaquinariadedichoCT.Ello
implicaraeliminarcualquiercausade
tiempoimproductivo.
 3. Subordinar todo a las decisiones
adoptadas en el paso anterior:Enla
faseanteriorseestablecaexplotaral
mximola(s)limitacin(es)dela
organizacin;sinembargo,hayqueser
conscientesdequeestasrepresentanun
pequeoporcentajedelosrecursostotales
delaorganizacin.
 Debidoaello,apesardeesta
decisin,unadeterminada
limitacinpuedeverseobligada
apararsutrabajosilos
recursosnolimitados(lagran
mayora)nolesuministranlos
componentesquenecesita.
 4. Elevar la limitacin: Estosignifica
superarlasrestriccionesmarcadasporsu
faltadecapacidad.Noenpocasocasiones,
unavezqueseanalizaeltrabajodela
limitacinenelpasodosy,
consecuentemente,sedecideunaforma
deexplotaralmximosucapacidad,la
limitacindesaparece.Elloaconsejano
precipitarseyrealizarestepasoensu
justomomento,esdecir,encuartolugar.
Unavezrealizadosloscuatropasos
anteriores,esposibleque,afuerza
demejorarlautilizacindela
limitacinodeincrementarsu
capacidad,stahayadesaparecido.
Ellonoconstituye,sinembargo,el
finaldelprocesodemejora
continua.
 5.- Si en los pasos previos se ha
roto una limitacin hay que volver al
primer paso: E.Goldrattrealizauna
consideracinespecialalenunciareste
paso.Laslimitacionesimpactanentodas
lasreasdelaempresa,todosedebe
subordinaralaconsecucindesu
mximoaprovechamiento.
Si se ha roto una limitacin en los
pasos anteriores, hay volver al primer
paso, pero no hay que permitir que la
inercia provoque una limitacin al
sistema.
 Goldrattdesarrollaunnuevo
enfoqueenlaDireccindelas
OperacionesProductivasdela
empresa(deahladenominacin
deTecnologadeProduccin
Optimizada,OPT).Susprincipios
bsicospuedenresumirseenlas
nuevereglas.
 Regla 1: Nosedebeequilibrarla
capacidadproductivasinoelflujode
produccin:entodaplanta
productivaexistendoshechos:la
existenciadesucesosdependientes
ydefluctuacionesestadsticas.
Losprimerosvienendeterminados
porlapropiasecuenciade
operacionesqueobligatoriamente
tienequeseguirelproductoensu
elaboracin,enunorden
predeterminadoyrgido.
 Lassegundasaparecenen
determinadoshechossobrelosque
nosepuededeterminarsucifra
exacta,sinoslosusvaloresmedios.
Paraexplicarnoslaregla1utilizla
analogadelosBoy-Scout.
Imaginemos una marcha de boy -
scout colocados en fila india.
Enunprincipiotodoesperfecto,lafila
marchacompacta,operonopasar
muchotiemposinqueaparezcanlos
problemas.Estospuedenserdedos
tipos:intrnsecosaalgunosdelos
miembrosdelaexcursinprovocados
poralgnfenmenoaleatorio.
 Unproblemaintrnsecopuede
surgirsialgnmiembrodela
excursinvaaunritmodepaso
menorqueeldelrestodesus
compaeroso,simplemente,
menorqueeldelqueleprecede
enlafila.
Sicadaunoandaalritmoque
lemarcasucapacidad,
aumentarladiferencia
existenteentreelpredecesory
eldemenorcapacidadycon
ella,lalongitudtotaldelafila.
 Encualquierempresaseestableceuna
situacintotalmentesimilar,los
problemasintrnsecoslafaltade
capacidaddealgncentrodetrabajoen
concreto,mientrasquelosfenmenos
aleatoriospuedenvenirrepresentados
porproblemascomolafaltade
puntualidadenlaentregadelasmaterias
primas,lasaveras,losproblemasde
calidad,elausentismo,etc.
 Enfuncindeesto,laanaloga
queseestableceentreelejemplo
anteriorylossucesosde
cualquierplantaproductivaesla
siguiente:

Cadamiembrodelaexcursinse
puedeasimilaraundeterminado
centrodetrabajo.
Elcentrodetrabajoqueincorporala
materiaprimaalprocesoproductivo
seraelprimerboy-scoutdelafila,
mientrasquelaterminacindel
productoseraasimiladaconelltimo.
Lacantidaddeproductosencurso
seralalongitudtotaldelafila,yla
cantidaddeproductosvendidos
coincidiraconelcaminoyarecorrido
yque,portanto,yahasobrepasado
elltimoelementodelafila.
 Enelcasodequeseprodujese
algnfenmenoaleatorio,por
ejemplo,unaaveraquelimitela
produccindeundeterminado
centrodetrabajo,sedaranlos
siguientesfenmenos:

Seacumularnlosinventariosen
cursodelantedeeseCT,yaqueel
queleantecedeenelproceso
productivosiguesuministrndole
componentesalritmonormalyelCT
encuestinlosestprocesandoms
lentamente(aumentodelalongitud
delafila=aumentodeinventario)
 Lafacturacindesciendey,portanto,
losingresosnetos,yaqueelltimo
centrodetrabajo(porejemplo:seccin
demontaje),slopuedetrabajarsobre
lamenorcantidaddecomponentesque
lesuministraahoraelCTquehasufrido
laavera(menorvelocidaddelos
miembrosdelaexcursinquesiguenal
queseharetrasado=disminucinde
facturacin).
 Lafacturacinperdida,opedidos
acumuladosduranteelperiododeaveraser
difcilderecuperar,yaque,alestarlaplanta
perfectamenteequilibrada,cadaCTtienejunto
lacapacidadnecesariapararesponderala
demandapresente,peronocapacidadextra
pararecuperarsedelretrasosufrido.
Hayquetenerencuentaque
lasventasnorealizadas
significanmenosingresos
netosconseguidos.
Losgastosdeoperacinnotienenpor
qudisminuirsinoque,incluso,pueden
aumentar.
Elloesdebidoaloscostesoriginadospor
mantenergrandesstocksdeproductos
semiterminadosquesoninnecesariosy
quedemantenerlaplantaequilibradade
formacontinua,nuncasepodrnutilizar
adecuadamente.
La mejor solucin para asegurarnos
de que la fila marchar siempre de
forma compacta.
-Sepodrainstrumentarendosfases:
Enprimerlugar,colocandoalosmiembros
delaexcursinenordeninversoasu
capacidaddeandar,esdecir;dirigiendola
marchasepondraaldemenorcapacidad;
Ensegundolugarsecolocaraalque
lesiguieseporordeninversode
capacidady,as,sellegarahastael
ltimopuesto,dondesesituaraal
msrpidodelosboy-scout.

Estasolucin,quepuedeno
convencerasimplevista,ofrecelas
siguientesventajas:

Seseguirarecorriendoelmismo
camino,puestoquestenosedapor
terminadohastaquepasanporltodos
losmiembrosdelaexcusin.
Seevitaralasdispersionesdelafila
puestoque,siempre,elsujetoqueva
detrsdeundeterminadocompaero
tienemscapacidadqueste.Ello
implicaque,encasodequecualquiera
queste.Elloimplicaque,encasode
quecualquieradelosdossufriera
algnretraso,steserams
fcilmenterecuperable.
 Ensegundolugar,seaumentarala
capacidaddelelementomslentodela
marcha,queahoravaprimeromarcando
elritmo(porejemplo:alivindoloentodo
elpesoquedebatransportar,deforma
quedediquesuenergaexclusivamentea
andar).Cuandomscaminoandeel
primero,mscaminoandarnlosdems
yantesllegarnalameta.
 Delaanalogaanterior,podemos
deducirqueelintentodeequilibrar
lacapacidaddecadaunodelos
recursosconlademandadel
mercadonoesunabuena
estrategia.
 Goldrattproponeunsolucin
alternativaquesirvadebasepara
dirigireficientementelasempresas.
Estasebasaenelconocidoconcepto
decuellodebotella,elcualseproduce
cuandolacapacidaddeunrecursoes
igualoinferioralademanda.
Deacuerdoconello,distingueentre
recursoscuellodebotella(CB)yno
cuellodebotella(NCB),yenunciala
Primera regla bsica:nohay
queequilibrarlacapacidady
demandadelmercado.Loacertado
esequilibrarestaltimaconelflujo
dematerialesdelafbrica
Nohayquepreocuparsedeequilibrar
lacapacidaddelaplanta,sinode
intentarequilibrarelritmode
produccindelosrecursosnocuello
debotellaalritmoquemarcala
limitacindelCBy,ensegundo
lugar,debeintentarseelevarla
capacidaddestehastaqueselogre
unequilibrioconlademandadel
mercado.
Regla 2:Lautilizacindeunrecurso
nocuellodebotellanoviene
determinadaporsupropia
capacidad,sinoporalgunaotra
limitacindelsistema.
 Regla 3: La utilizacin y la
actividad de un recurso no son
la misma cosa: E.Goldrattexplica
ladiferenciaentreestosdos
conceptosdelasiguienteforma:
Utilizarunrecursosignificahacer
usodelparaqueelsistemase
dirijahacialameta.
 Activarunrecursoseracomo
apretarelbotndeencendidode
unamquina,quecomenzaraa
funcionar,sesacaseonobeneficio
desutrabajo.Asque,activaral
mximouncentrodetrabajo(CT)
nocuellodebotellaesuna
estupideztotal.
 Cuandosehacatrabajaralas
seccionesNCBaplenacapacidad,nose
conseguavenderniunaunidadpor
encimadelasquemarcabaelrecurso
saturado;portanto,nonos
acercbamosalameta,sinoque,ms
bien,alaumentarlosinventariosy,
consiguientemente,losgastosde
operacin,nosalejbamosdeella.
Ellosignificaquelasseccionesestaban
activadas,peronocorrectamente
utilizadas.
Regla 4: Una hora perdida en un
cuello de botella es una hora que
pierde todo el sistema: Los
recursoscuellodebotellatambin
podranserdefinidoscomoaquellos
cuyaslimitacioneslocalesde
capacidadseconviertenen
limitacionesparatodoelprograma
deproduccin.
 Lacapacidaddelcuellodebotella,
determinalacapacidaddetodoel
sistema.Eltiempoquesepierdaenl
ocualquierdisminucindesu
capacidad,hardisminuir,enigual
medida,lacapacidadglobaldel
sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un
recurso no cuello de botella es
un espejismo:Siequilibramosla
utilizacindetodoslosrecursosno
cuellosdebotellaconlacapacidad
delrecursoCB,ellosignificar,
obligatoriamente,quealosprimeros
lessobrartiempo.
 Serecomiendanoinvertirdinero,
nienergas,enaumentarla
capacidado,simplemente,en
ganartiempoenunrecursoque
ennadaamentarlafacturacin
delaempresayque,portanto,no
incrementaringresosy
beneficios.
Regla 6: Los cuellos de botella rigen
tanto el inventario como la
facturacin del sistema: LosCB
determinanlafacturacin,siendolosque
verdaderamentefijanlacapacidaddela
misma.
Portanto,cuandoelcuellodebotella
estlocalizadoenalgnCTdela
empresa,lademandaserigualo
superioralacapacidaddelmismo,
porloquetodoloqueseproduzca
podrvenderse.
 Regla 7: El lote de transferencia
puede no ser, y de hecho muchas
veces no debe ser, igual al lote en
proceso:Sedistinguedostiposbien
diferenciadosdelotes.
Porotraparte,ellote de proceso,quese
puededefinircomoelrealizadoporun
determinadocentrodetrabajoentredos
preparacionessucesivasyque,
tradicionalmente,conobjetodebitarlas
grandesineficienciasdeloslargostiempos
depreparacindelamaquinaria,suelen
teneruntamaogrande,lote de
transferencia,queeselqueseusapara
transportartemsentredoscentrosde
trabajo.
 Regla 8: El lote de proceso debe ser
variable a lo largo de su ruta y
tambin en el tiempo:lasptimay
octavareglasdanlicenciaparaacortar,
dividirysolaparloslotes,conloque
resultamsfciladaptarseal
comportamientodinmicodecualquier
sistemadeproduccin,dondeloscuellos
debotellapuedenserflotantesalolargo
deltiempo,dependiendodelprogramade
produccinarealizar.
Regla 9: Las prioridades slo se
pueden fijar teniendo en cuenta
simultneamente todas las
limitaciones del sistema. El
tiempo de fabricacin es un
derivado del programa:
 CONCLUSIN
Elcontroldelosrecursoscuellode
botellaeselmsimportante,ya
quedeellosdependernengran
medidalosingresosnetosdela
empresaylaacumulacinde
inventarios.
 .Porejemplo:lacalidaddebeser
controladaantesdequelosproductos
haganusodelashoraslimitadasdelos
cuellosdebotella;lositemsqueya
incorporanestashorasdebensertratados
consumocuidado,puestoquecualquier
circunstanciasquedlugaralaprdidade
unodeellos(porejemplo:undefectoen
unprocesoposterioralcuellodebotella)
setransformarautomticamenteenun
productomenosparalaventa.
 LA SOLUCIN: EL TAMBOR, EL
COLCHN Y LA CUERDA
Enprincipioapuntbamosqueuna
solucin,paramantenercompactalafila
deboy-scout,podraserladecolocara
susmiembrosenordeninversoasu
capacidaddeandar.
Dadoquenoesposibleunreordenamiento
delosequiposenlaplanta,deacuerdocon
laideamencionada,esnecesariaotra
solucin,quepodraserlasiguiente:para
mantenerconstantelalongituddelafila,
sinaminorarlamarcha,podrahacerseque
todoscaminasenaunritmoconstante
marcadoporlosredoblesdeuntambor,
aqulseasimilaraalacapacidadde
fabricacindelelementocuellodebotella.
Adems,alolargodelafila,sesituaran
unossargentosgritonesparaevitarque
nadieanduvieseamsvelocidadquela
impuestaporeltambor(CB).
Eltamboreslaplanificacinycontrolde
materialesasistidaporordenador.El
sargentoesunresponsablede
produccin.
 Eltambordesarrollaplanesy
programasparaindicarcundodebe
serrecibidoyprocesadoelmaterial,
yelritmodeltambordictacundoy
cmodebeserprocesadoelmaterial
paracadarecursoproductivo.Los
sargentossonlosresponsablesdela
produccin.
elritmodelostamboresylasvocesde
lossargentosson,porssolos,
insuficientesalahoradegobernaruna
planta,hayquepensarenalgunaotra
solucin.
 Elautorproponeatarconunacuerda
alelementocuellodebotellaylaprimer
elementodelafila:endefinitiva,y
trasladadoatrminosproductivos,
acompasarlaentradademateriaprima
enelprocesoproductivoalas
necesidadesdelelementoCB,conloque
conseguiremosqueningnpuestode
trabajotengaopcinaprocesarms
componentesquelosquehacenfaltaen
cadamomento.
 Seproponeelltimoelementoque
completaelsistema:elcolchno,
paradecirlodeformamsprecisa,el
colchndetiempo,entendiendopor
talelintervalodetiempoenquese
adelantalafechadelanzamientode
untrabajoconrespectoalafecha
enlaqueestprogramadoquelo
consumalalimitacin.
 CONCLUSIN
Esteenfoquecomportaunavisinms
sistmicadelSubsistemaProductivoen
particularydelaempresaengeneral,
rechazandoexplcitamentelaconsecucin
deptimoslocalessiemprequeellono
repercutaenunacercamientoalameta
finaldelaempresa;endefinitiva,en
conseguirunptimoglobaldelamisma.