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Unidad: I Semana: 1
El Macroambiente El Microambiente
Entre los principales aspectos del El cul est integrado por las
ambiente externo se tienen los organizaciones y personas reales con
siguientes: quienes se relacionan con la
empresa. Entre los principales se
Condiciones Econmicas incluyen:
Condiciones Socio-culturales:
Condiciones poltico-legales: Los Clientes
Condiciones tecnolgicas: Los Proveedores
Condiciones ecolgicas: La Competencia
Los Agentes Reguladores.
El
Macroambiente
Condiciones Econmicas: se Condiciones Socio-culturales: es el
refiere al estado actual de la estado general de los valores
economa relacionada con
inflacin, ingresos, producto sociales dominantes en aspectos
interno bruto, desempleo, etc. tales como los derechos humanos y
el medio ambiente natural, las
orientaciones en educacin y las
instituciones sociales relacionadas
Condiciones poltico-legales: se
con ella, as como los patrones
refiere al estado general de la filosofa
demogrficos, etc.
y objetivos dominantes del partido que
se encuentra en el gobierno, as como
las leyes y reglamentaciones
gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas:
relacionadas con el estado general
Condiciones ecolgicas: referidas a
del desarrollo y disponibilidad de la
la naturaleza y al medio ambiente
tecnologa en el entorno, incluyendo
natural o fsico, incluyendo la
los avances cientficos.
preocupacin por el medio ambiente.
El Microambiente
Posibilidades de
Factor ambiental eliminacin de desperdicios
Existencia de carreteras,
Infraestructura Fsica servicios adecuados,
Tributacin, facilidad
Aspectos Legales administrativa
Clases de Empresas
Segn el Sector de Actividad
Empresas Extractivas: El elemento bsico de la actividad se
obtiene directamente de la naturaleza.
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Formas de estructura:
Funcional
Matricial
Por proyectos
Libres de forma
16
Las formas de estructuras
Se agrupan a las unidades organizativas,
segn:
Las Funciones
Las Zonas geogrficas
El Producto
El Cliente
El Tiempo
La Operacin a desarrollar
17
Qu hay en una organizacin?:
18
Qu cosas no estn recogidas en un
organigrama?:
19
Organizar es complejo porque hay que tener en
cuenta:
Divisin del trabajo Remuneracin
Autoridad personal
Responsabilidad Estabilidad personal
Disciplina Orden
Unidad de mando Equidad
Unidad de direccin Iniciativa
Centralizacin Espritu de equipo
Cadena escalar
20
2. Organizacin formal e informal: Definicin
Organizacin formal
Estructura planificada de forma deliberada de
los papeles a desempear por las personas en
una organizacin.
En la organizacin informal
Las personas buscan ser aceptadas, sentirse
solidarias con otras, proteccin, ser
escuchadas.
Los componentes comparten objetivos, valores,
filosofas, tienen sentido de pertenencia al
grupo y desarrollan sus normas de
funcionamiento, sus premios y sus castigos.
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Autoridad dentro de la Organizacin:
Autoridad formal
Est establecida y oficialmente reconocida en el
organigrama, en descripciones puestos de trabajo y en
manuales de organizacin.
Autoridad informal
Se reconoce a las personas y los grupos y que suelen ser
conducidas por un lder.
Entre Ambas hay que lograr armona
para lograr los objetivos de la organizacin.
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La Organizacin Formal se compone de:
Actividades
requeridas para el desarrollo del
trabajo.
Interacciones entre individuos
derivadas de la divisin del
trabajo y de la necesidad de
coordinacin e interdependencia
para llegar al resultado deseado.
Motivos que inducen a las
personas a trabajar:
prestigio, deseo de formar parte
de empresa de reputacin, etc.
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La organizacin Informal se compone de:
Actividades
Espontneas no exigidas por el
desarrollo del trabajo.
Interaccin entre individuos
Derivadas de los contactos sociales
entre personas.
Sentimientos y actitudes que
surgen en el trabajo:
Simpata, antipata, aprobacin,
crtica, amistad, inters.
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3. Diseos organizativos
3. 1. El diseo de estructuras clsico
3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal
3. 1. 2. La estructura funcional
3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff consultiva
3. 2. Diseos organizativos modernos
3. 2. 1. La estructura matricial
3. 2. 2. Diseos por proyecto
3. 2. 3. Diseos libres de forma
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3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal
C D E F
G H I J
26
3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal
Caractersticas:
Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.
Prevalece el principio de jerarqua y de
subordinacin absoluta a su inmediato superior.
Inconvenientes:
Sobrecarga a personas con deberes y
responsabilidad
Excesiva rigidez que no permite que se implanten
las ventajas de la especializacin
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3. 1. 2. La estructura funcional
Director General
28
3. 1. 2. La estructura funcional
Caractersticas:
GEI-10-La estructura de la 29
empresa
3. 1. 2. La estructura funcional
Inconvenientes:
Se sacrifica el principio de la unidad de mando
dando lugar a:
Posibles conflictos de competencias
Dificultad para atribuir potestad de decisin
Retrasos en la accin debido al fraccionamiento
de control y responsabilidades
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3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff
consultiva
Director
General
Asesor
Jurdico
D. D. D.
D. Comercial D. RR. HH.
Financiero Produccin Informtica
Mtodos y
t.
Fbrica 1 Fbrica 2
GEI-10-La estructura de la
Fbrica 3 31
empresa
3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff
consultiva
Caractersticas:
Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugiri
la incorporacin de estados mayores
compuestos de asesores especialistas,
preservando la unidad de mando.
No se proporciona autoridad a los especialistas
para dar ordenes a nadie de lnea.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e
instrucciones de un solo jefe, que toma
decisiones tras escuchar las opiniones de los
asesores especialistas.
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3. 2. 1. La estructura matricial
D. General
Jefe Producto 1
Jefe Producto 2
Jefe Producto 3
Jefe Producto 4
33
3. 2. 1. La estructura matricial
Caractersticas:
Solucin de compromiso entre estructura
departamental, funcional y por producto.
Necesidad de objetivos precisos: roles
claros, equilibrio de poder, prioridad a los
conocimientos y a la informacin, gerentes
experimentados y con liderazgo.
Necesidad de definir controles respecto a
costes, tiempo, calidad y resultado.
Necesidad de recompensas adecuadas.
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3. 2. 1. La estructura matricial
Inconvenientes:
Conflictos entre gerentes funcionales y de
producto cuando tienen recursos limitados.
Ambigedad de roles que ocasiona estrs.
Falta de equilibro entre autoridad y poder
entre los directivos funcionales y los de
producto.
Incremento de costos de administracin al
tener que dejar las cosas claras por escrito.
Necesidad de reunirse a menudo.
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3. 2. 2. Diseos por proyecto
D. General
Diseo Ingeniera
36
3. 2. 2. Diseos por proyecto
Caractersticas:
Utilizado por organizaciones muy tcnicas que
requieren planificacin, investigacin y
coordinacin.
Son proyectos ad hoc.
Los componentes pueden estar formando parte de
varios proyectos al mismo tiempo.
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3. 2. 3. Diseos de libre forma
Caractersticas:
Tambin llamados naturalistas u orgnicos.
La organizacin debe facilitar el cambio por lo
que no se permite que la estructura interna de
la empresa se petrifique.
La estructura se adapta a las necesidades del
momento y de la situacin.
Requieren labor en equipo, autocontrol,
iniciativa, juicio independiente, comunicacin
abierta, sensibilidad, gente joven de espritu y
dinmica.
38
6: Nuevos modelos organizativos
6. 1. La organizacin horizontal
6. 2. La organizacin en red
6. 3. Modelo federalista
GEI-10-La estructura de la 39
empresa
Tendencias:
Liderazgo promovido por la visin de
empresa adoptada
Profesionales muy responsables y con
mucha libertad
Gran dedicacin al cliente
Bsqueda de la Calidad Total
Mejora e Innovaciones continuas
Trabajo en Equipo
GEI-10-La estructura de la 40
empresa
6. 1. La organizacin horizontal
Los 10 principios fundamentales:
Organizacin entorno a los Tendencia a que los
procesos (no a las tareas) equipos se autogestionen
Reduccin de la jerarqua Variedad de competencias
Asignacin de las Formacin enfocada a la
responsabilidades a una obtencin de resultados
persona a un grupo Mayor colaboracin con
Objetivos en base a proveedores y clientes
resultados y satisfaccin Sistemas de retribucin
cliente por conocimientos y
Equipos, no personas recompensa al equipo
41
6. 2. La organizacin en red
42
6. 2. La organizacin en red
Diferencias entre tipos de organizaciones:
Organizacin Organizacin Organizacin
Vertical Horizontal en Red
Relaciones Relaciones Relaciones
Interfuncionales Interequipos Interpersonales
Relaciones Relaciones Relaciones
Muy formalizadas Poco formalizadas Informales
Relaciones Relaciones de pocos Relaciones
Jerrquicas Niveles jerrquicos No Jerrquicas
Regulacin por Auto-Regulacin Auto-Regulacin
Va jerrquica Interna interequipos Interna interpersonas
Evolucin depende de Visin compartida por Carcter
la Jerarqua Todos los colaboradores Abierto y Evolutivo
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6. 3. Modelo federalista
Creencias:
Autonoma es la fuente de energa
La gente puede hacer la cosas a su manera
siempre que busque el bien comn
La gente requiere informacin, ser bien
intencionada y estar bien formada
Las personas prefieren ser guiadas a ser
gestionadas
El federalismo no es un sistema esttico
Poder centralizado conduce a la burocracia
y frena la innovacin
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LA ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS: APO
Son los fines importantes hacia los que se dirigen
las actividades organizacionales e individuos.
Existen objetivos:
a largo y corto plazo,
generales y especficos.
Los objetivos deben ser verificables:
se debe determinar si se alcanzan o no en un perodo
determinado.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Prop.
socio-
econmico
Misin
Objetivos Divisionales
Da sentido de direccin
Facilita el control
Planeacin
Reduce la incertidumbre
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ESTRECHA RELACIN
Planeacin y Control
Instrumentacin
Planeacin Control
de los planes
Desviacin
Accin
correctiva
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Principales objetivos de la planeacin
Facilitar el control:
Al planear se desarrollan objetivos y por su parte,
en la funcin de control se comparar el desempeo
real contra los objetivos.
Sin la planeacin no puede haber control.
Principales objetivos de la planeacin
Reducir la incertidumbre:
Obliga a los administradores a ver hacia el futuro,
anticipar los cambios, considerar su impacto y
desarrollar las respuestas adecuadas.
Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia:
Evita que dos personas realicen la misma actividad
y que el proceso para su realizacin sea muy largo,
confuso o lento.
Principales objetivos de la planeacin
Visin
Premisas
Objetivos y metas
Estrategias
Reglas y polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
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La Decisin y el proceso decisorio
Pasamos de una toma de decisiones
instintivas, a procesos que deben estar
conducidos por un pensamiento racional.
La Teora de la Decisin trata del estudio de
los procesos de toma de decisiones desde
una perspectiva racional.
La decisin es un verdadero proceso de
reflexin y, como tal, racional y consciente,
deliberado y deliberativo.
Teora de la Decisin
En cuanto a decisin se refiere, existen dos
enfoques sobresalientes:
La teora de la eleccin racional (Simon): desde una
perspectiva descriptiva, nos cuenta CMO SON los
procesos decisorios en las organizaciones. Los
hombres aplican su propia racionalidad limitada por su
singular visin de la realidad.
La teora de la decisin: es una metodologa
prescriptiva o normativa que indica CMO SE DEBE
DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos,
preferencias y ciertos principios impuestos por la
teora. (cmo se debe decidir, pero no que decidir).
Decisiones programadas y no
programadas
Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de
personal, que implica de una serie de exmenes
psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas
Decisiones no programadas
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solucin especfica y
particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben
cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:
capacidad tcnica,
dominio de algn mtodo para tomar decisiones,
experiencia, determinacin suficiente y
fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y
enfrentar las consecuencias.
Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas derivadas de
problemas imprevistos;
se toman cuando el acontecimiento que les da origen no
estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia
de la situacin que involucran, se reservan a
personal de un nivel superior debido al impacto de
sus consecuencias en la organizacin.
Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Riesgo Incertidumbre
Conflicto
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones
disponen de informacin completa y precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con
informacin suficiente para conocer las consecuencias de
acciones distintas.
Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior
a 100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o
manejar los riesgos
Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
Se toman decisiones de manera individual y experimentan
un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas
diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el
conflicto del grupo.
Proceso de la toma de decisiones
Suceso de estmulo
Bsqueda de informacin
Evaluacin de alternativas
Implementacin
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Las etapas de la toma de decisiones
Suceso de estmulo
Es la situacin que impulsa al individuo a participar
en el proceso de la toma de decisiones.
Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos
ocupantes siempre estn involucrados en las
decisiones.
Los sucesos que conducen a las personas a tomar
decisiones son muy diversos.
Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento
adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de
mercancas y que amenaza con cancelar el pedido si no se
le otorga el mximo descuento posible.
Las etapas de la toma de decisiones
Bsqueda de informacin:
Estructura Organizacional
Elementos de la Estructura
Autoridad
Especializacin
Departamentalizacin
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralizacin / Descentralizacin
Formalizacin
Autoridad
Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe
para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.
Especializacin
Grado en que las tareas en la organizacin se
subdividen en puestos separados
Cuatro Piedras Angulares para Organizar
E
mpre
saSA
A
G
ere
nciaGe
nera
l
P
ro
duc
ci
n V
enta
s F
in
anz
as
Geogrfica
Empresas de Gran
Envergadura
Geogrficamente
dispersas
Se aplica, generalmente
a las funciones de
Produccin y Ventas
mas no as a Finanzas
Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos
Bancasa
Gerencia General
Santa Leche
Gerencia General
ProducLever SAA
Gerencia General
Escriba aqu el cargo
Limpieza Belleza
Escriba aqu el cargo Escriba aqu el cargo
Chart Title
Gerencia General
Type title here
Proyecto A
Pry B
Pry C
etc.
Tramo de Control
Cadena de Mando
Centralizacin y Descentralizacin
Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin
cuando vemos si la toma de decisiones se
concentra o se reparte.
Estructuracin de un Puesto
Google
Amazon
Facebook
... en general los nuevos lderes empresariales de
Internet.
ORIENTACIONES
La integracin de personal.
Direccin administrativa.
1. Planificacin
2. Reclutamiento
3. Seleccin
4. Integracin
Induccin
Lo que debe decirse al nuevo empleado
5. Capacitacin
1. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Seleccin
Bsqueda de candidatos
Reclutamiento
Evaluacin candidatos:
pruebas profesionales
Preseleccin de
candidatos
Evaluacin candidatos:
Reclutamiento
pruebas psicotcnicas
Evaluacin candidatos:
Seleccin Seleccin
entrevistas
Comprobacin de las
Integracin
referencias
Reconocimiento
mdico
Eleccin del candidato
Contratacin
Integracin
Formacin inicial
Seguimiento durante el
periodo de prueba
2. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Especializado
Definicin
Combinado
Reclutamiento TIPOS
Cuestiones
previas
Candidaturas espontneas
Atraccin de los can-
Base de datos de la empresa didatos: velocidad de
respuesta
Asociaciones profesionales
MTODOS
Empresas Trabajo Temporal
Presentaciones
Contactos personales
Red informal
Tabln de anuncios
Anuncios publicitarios*
2. El proceso de reclutamiento
ANUNCIO PUBLICITARIO
Identificacin Eleccin de
pblico objetivo la publicacin
Comprobacin de las
Curriculum vitae
referencias
Costosas
Laboriosas de preparar
Costo bajo
Objetividad.
Test de Inteligencia
ventajas
Test de Personalidad
Intentan medir la idoneidad
de diversas capacidades
Evaluacin candidatos: (mentales, sensoriales, etc.)
Seleccin Test de Aptitudes
pruebas psicotcnicas del candidato,a fin de determinar
la adecuacin del mismo al
puesto
Test de Actitudes
inconvenientes
Test de Proyectivos
La entrevista de seleccin
Efecto halo
Efecto contagio
Efecto proyeccin
Efecto generosidad
Efecto contraste Elementos de Entrevista individual
Tendencia central distorsin
Tendencia extrema
Estereotipos y prejuicios Entrevista grupal
Proceso de comunicacin verbal
Efecto primera y ltima impresin
y no verbal que permite a la
Profeca de autocumplimiento.
empresa recabar directamente Entrevista inicial
informacin sobre el candidato que
no puede obtenerse por otros
Evaluacin candidatos:
Seleccin medios, para contrastarla con, Sucesivas o mltiples
entrevistas
y unirla a, la ya obtenida, a fin
de decidir su eleccin para ocupar
1 Planificacin
el puesto; y tambin proporciona Pautada o directiva
Eleccin del entrevistador al candidato informacin til y
Preparacin del entrevistador directa sobre la empresa y el puesto.
Programacin de la entrevista
No directiva o abierta
Establecer el entorno adecuado
2 Inicio
Crear clima de confianza
Entrevista semiabierta.
Proporcionar informacin al candidato. Fases
3 Desarrollo
Intercambio de informacin Entrevista normal.
Recogida de informacin.
4 Cierre y evaluacin
Preparacin Entrevista de tensin.
Despedida
Evaluacin del candidato.
3. SELECCIN
Seleccin
Comprobacin de las
Eleccin del candidato
referencias
Integracin
4. INTEGRACIN
Integracin
Contratacin Formacin
HUMANA
ORGANIZATIVA
Manual de acogida
Entrevistas individuales
Reuniones en grupo
Formacin inicial
Visitas
Presentaciones
Asignacin mentor
TCNICA
Implica una serie de actividades para
adaptar al nuevo miembro a la
organizacin.
Esto se conoce como INTRODUCCION
AL PUESTO.
156
La bienvenida.
La filosofa, objetivos y metas institucionales.
El pago salarial, los descuentos y la fecha en
que recibir el pago.
Horario de trabajo, entrada, salida, el periodo
de refrigerio y los turnos de trabajo.
El trabajo de horas extras.
El reglamento interno.
Ubicacin de vestidores, botiqun, etc.
157
Reglas de seguridad.
Hacer la presentacin de los funcionarios
principales y compaeros.
Asignarle su lugar de trabajo, bajo la
orientacin de algn empleado experimentado.
El desplazamiento dentro de la empresa.
158
Es la instruccin que se da con el fin
de convertir las aptitudes innatas
del individuo en capacidades
concretas para un puesto
determinado.
La capacitacin es la formacin
terica y la experiencia prctica
gradual que recibe el empleado para
que lleve a cabo su trabajo en la
mejor forma posible.
159
TEORICA = Porqu
PRACTICA = Cmo
Clases.
TEORICA Directo
Cursos.
Juntas.
Mesa Redondas.
Seminarios.
DESARROLLO
Conferencias.
Pelculas.
Indirecto Medios audiovisuales.
Biblioteca.
SUPERACION Prensa.
PERSONAL Boletines.
Cursos por correspondencia.
160
1. Direccin
2. Definiciones
3. Importancia
4. Teora de la direccin
5. Filosofa de las motivaciones
6. Ciclo motivacional
7. Etapas
8. Autoridad y el mando
161
Encaminar, guiar, llevar
rectamente una cosa,
hacia un trmino o
lugar sealado.
162
Es aquella funcin de la
administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo
planeado, a travs de la conduccin
del administrador. Esta conduccin
se ejerce a base de decisiones; ya
sean tomadas directamente o
delegando dicha autoridad y
constatando que stas se cumplan en
forma adecuada.
163
George Terry
La direccin es sinnimo de actuacin, que
significa hacer que todos los miembros del grupo
se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con
los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo.
Francisco Laris
La direccin es ordenacin ejecutiva. Dispone
que se realicen las cosas por medio de los
dems: Adems coordina los elementos con
los que cuenta la organizacin para lograr sus
fines ( Hombre, materiales, mtodos y
dinero)
164
Es la parte esencial y central de
la administracin, ya que es la
que permite la realizacin de
todo lo planeado, organizado e
integrado con anterioridad.
165
Teora X y Teora Y de
Douglas McGregor.
La teora de la Jerarqua
de las Necesidades de
Abraham Maslow.
166
Supuestos de la teora X Supuestos de la teora Y
Las personas son perezosas e Las personas se esfuerzan y
indolentes. gustan de trabajar.
Las personas rehyen el El trabajo es una actividad tan
trabajo. natural como jugar o descansar.
Las personas evitan la Las personas buscan y aceptan
responsabilidad, para sentirse responsabilidades y desafos.
ms seguras.
Las personas deben ser Las personas pueden ser auto
controladas y dirigidas. motivadas y actan por
voluntad propia.
Las personas son ingenuas y Las personas son creativas y
no tiene iniciativa. competentes.
167
Seguridad
Laboral.
Familiar.
Fisiolgicas Proteccin contra
daos materiales y
Hambre. emocionales.
Sed. Resistencia a los Autorrealizacin
Abrigo. cambios y a la
Sueo. competencia. Superacin
Sexo. Estima Desarrollo
Respeto a si personal.
mismo. xito profesional
Social
Posicin. Finalidad de
Afecto. Prestigio. nuestras vidas.
Pertenencia. Reconocimiento.
Amistad.
Amor.
Aceptacin por la:
familia, amigos,
compaeros y
sociedad.
168
FRUSTRACIN
Equilibrio Estimulo o
Interno Incentivo Necesidad Tensin Barrera
Comporta-
miento
Derivado
COMPENSACIN
169
a) Delegar la Autoridad.
b) Ejercer la Autoridad.
c) Establecer canales de comunicacin.
d) Supervisar el ejercicio de la Autoridad.
Coordinacin de Intereses.
Impersonalidad del mando.
Va Jerrquica.
Resolucin de los Conflictos.
Aprovechamiento del Conflicto.
170
El Mando
Es la capacidad de Ordenar que tiene un
superior para con sus subordinados
Es tambin la capacidad que tiene el
superior de hacerse obedecer
Autoridad
Es el carcter de representacin
de una persona por su posicin
jerrquica
171
Suelen distinguirse 4 tipos
Autoridad
Dos de tipo jurdico = operativa y formal
Dos de tipo moral = tcnica y personal
Moral Jurdica
Impuesto por Impuesto por
convencimiento obligacin
Operativa
Tcnica
Funcional
Formal
Personal
Lineal
172
ORIENTACIONES
Liderazgo.
Comunicaciones.
Trabajo en equipo.
175
1. Liderazgo
2. Teoras de los rasgos del lder
3. Ejercen las mujeres un liderazgo diferente
4. La rejilla administrativa
5. Supervisin
3/12/2017 176
Es conocer la motivacin humana y
saber conducir a las personas, es
decir liderar.
Es la influencia interpersonal
ejercida en determinada situacin,
para conseguir uno o ms objetivos
especficos mediante la
comunicacin humana.
177
El liderazgo es un fenmeno social,
un tipo de influencia, que ocurre
exclusivamente en grupos sociales.
La influencia es una fuerza
psicolgica que incluye conceptos
como poder y autoridad y se refiere
a las maneras de introducir cambios
en el comportamiento de las
personas o grupos de personas.
178
Autocrtico Democrtico o Participativo
Da ordenes, Impone Estimula a los subordinados
su criterio con actos a participar en la toma de
arbitrarios. decisiones.
179
Entre los rasgos ms comunes se encuentran
Inteligencia.
Iniciativa.
Energa.
Madurez emocional.
Persuasin.
Habilidad Comunicativa.
Seguridad de s mismo.
Percepcin.
Creatividad.
Participacin social.
180
Mujeres:
Adoptan estilos ms democrticos,
estimulan ms la participacin,
comparten el poder y procuran
incrementar la autoestima de sus
seguidores.
Hombres:
Es ms probable que tengan un
estilo de control y direccin
181
(Robert Blake y Jane Mouton)
1,9 Administracin 9,9 Administradores
Inters por las personas
5,5 Administradores
Equilibrio
4
3
2
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inters por la produccin
182
PERSONAS
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
TRABAJO
184
Miguel Duhalt
Es la actividad que desarrolla una
persona al asignar y dirigir el trabajo
de un grupo de subordinados sobre
quienes ejercen autoridad para lograr
de ellos su mxima eficiencia con
satisfaccin mutua.
Raymund O. Loen
Es dar a los subordinados la
instruccin, orientacin y disciplina
da a da, tal como se requiere, para
que ellos cumplan sus obligaciones
y responsabilidades.
185
Es otorgar a otra persona
parte de nuestra autoridad
para que ejercite a nuestro
nombre.
186
Permite desatender detalles para
ocuparse mejor de las cosas de mayor
importancia.
Aumenta la eficiencia administrativa.
Favorece la especializacin.
Permite que las decisiones sean tomadas
con mayor base sobre la realidad.
187
Aumenta los riesgos.
Debilita el control.
Divide el mando.
Reduce la uniformidad.
188
189
La comunicacin en la organizacin
La comunicacin en la organizacin
La comunicacin organizacional ocurre en un
sistema complejo y abierto que es
influenciado e influencia el medio ambiente.
La comunicacin organizacional implica
mensajes, su flujo, su propsito, su direccin
y el medio empleado.
La comunicacin organizacional, implica
personas, sus actitudes, sus sentimientos,
sus relaciones y habilidades.
Los problemas en la comunicacin
Flujos de la Comunicacin
GERENTE DE GERENTE DE
ADMINISTRADOR
PRODUCCIN VENTAS
JEFFE DE
JEFE DE MEZCLADOR
CONTADOR QUIMICO OPERACIONES VENDEDOR
OFICINA DE MAT. DE EMPAQUE
ORG. FORMAL
ORG. INFORMAL
Organizacin Informal
Flujos de Comunicacin Interna en una Organizacin
HACIA ARRIBA
INTERNA
EXTERNA
Entorno
Entorno
HACIA ABAJO
CRUZADA
HORIZONTAL HORIZONTAL
Comunicacin Descendente
El Contacto Fsico
La Apariencia
La Voz
El Entorno
El Tiempo
El diseo arquitectnico
Objetos
Barreras en la comunicacin
1. La distorsin de los mensajes recibidos.
2. La interferencia de estmulos.
3. Emisor y receptor con diferentes canales guas.
Cada persona se comunica mejor por un canal
sensorial: visual, auditivo
4. El receptor oye lo que no quiere or (una mala
noticia, una crtica o incluso un simple
comentario).
5. El receptor evala el estatus del emisor.
6. Incongruencia entre lo verbal y lo extraverbal.
7. Emisor y receptor con personalidades y estilos
muy diferentes.
8. Elogio manipulador.
9. Diagnstico.
Barreras en la comunicacin
211
Un grupo de personas que persigue
un objetivo definido y estn de
acuerdo con l; que buscan la forma
ms eficiente de coordinarse para
conseguirlo con la participacin de
todos y se ayuden entre s.
Un nmero pequeo de personas
con habilidades complementarias
que estn comprometidas con un
propsito comn, con metas de
desempeo y con una propuesta por
la que se consideran mutuamente
responsables.
212
En este equipo las palabras
ms importantes son: Unin,
Coordinacin, Solidaridad,
Comunicacin, Participacin,
Resultados.
213
Grupo:
Asociacin de dos o ms personas que
tienen objetivos comunes, que se perciben
como grupo y mantienen una estructura
relativamente estable.
Tipos de grupos:
Formales: son creados por la empresa y
diseados intencionalmente para dirigir a
sus miembros hacia el objetivo
organizacional importante y definido. Por
ejemplo: grupos de trabajo.
Informales: son desarrollados al interior de
la empresa de manera natural, sin ninguna
direccin de algn rea operacional. Por
ejemplo: grupos de empleados.
214
Seguridad: Son proveedores de proteccin
contra un riesgo comn.
Beneficios mutuos: Se trabaja hacia la
obtencin de objetivos y beneficios
compartidos.
El ser sociable: Satisface la necesidad bsica
de estar con otros.
Auto estima: Facilita la oportunidad de
sentirse bien con sus logros.
Auto inters: Compartir intereses mutuos.
Proximidad: Contacto fsico o descubrir
aspectos comunes.
215
1. El belicoso o agresivo: Excita
la discusin acalorada y la pelea.
No lo contradiga, tenga calma,
impida que monopolice la
discusin.
2. El receptivo y positivo: Da
mayores auxilios a la discusin;
es un buen recurso de ayuda,
preemtale hablar muchas veces.
Haga uso de sus conocimientos y
sus experiencias para ayuda del
grupo y del tema de discusin.
3. El sabelotodo: Djelo por
cuenta del grupo, ellos lo
controlarn.
216
4. El hablador: Interrmpalo con
tacto y limtele el tiempo de hablar.
Trate de desviar su conversacin.
5. El tmido: Hgale preguntas de
inters para el y fciles de contestar.
Trate de que aumente la confianza
en si mismo, cuando le sea posible ,
elogie su contribucin a la
discusin.
6. El negativo: No coopera ni acepta
lo que dicen los dems. Explore su
ambicin, dele reconocimiento y
use su experiencia y sus
conocimientos para que lo estimule
a cambiar de actitud.
217
7. El desinteresado: Dirjale preguntas
sobre sus ideas, actividades y opiniones
sobre la discusin. Reconozca sus motivos
y trate de desviarlo de su actitud.
8. El aptico (desdeoso): No le da
importancia a nada de lo que discute, todo
lo ve con desprecio. No lo critique, si no
consigue su participacin contine con su
tcnica sin darle mayor importancia.
9. El preguntn persistente: Trata de
desconcentrar al lder y al grupo. Dirija sus
preguntas al grupo para que ellos lo
dominen, si trata de desviarse del tema
dele una sola oportunidad y con tacto
hgalo comprender la importancia de
economizar tiempo en la discusin.
218
Por Necesidad Humana
Por Ambiente Agradable
Mas con menos Esfuerzo
219
Existen intereses, resultados y
metas comunes.
Habilidades complementarias.
Las soluciones son resultado
de debates y consenso.
Mejores resultados que
trabajando solo.
220
Requisitos Obstculos
a. Tener un objetivo en comn a. Cada persona tiene objetivos
conocerlo y estar de acuerdo con propios y no estn de acuerdo con
el grupo. los del grupo.
b. Cooperacin
b. Egosmo.
c. Comunicacin
c. Rumores y chismes.
d. Involucramiento
e. Compaerismo d. Desinters.
f. Espritu de Equipo e. Antagonismo.
f. Individualismo.
Beneficios
a. Para tu persona
b. Para tu familia
c. Para tu empresa
d. Para tu pas
Quien no vive de alguna manera para los dems, apenas vive para s
221
1.Cuidado y ampliacin de la autoimagen
como pilar para el desarrollo personal a partir
del conocimiento propio y externo.
2.Enfocar en comportamiento y no la
personalidad para pasar de culpables al
anlisis del problema con hechos y datos y de
esta manera cuantificar, especificar y no
calificar.
222
4.Dar razones para que la gente se
mueva involucra la presentacin y
explicacin de los beneficios la accin a
realizar.
5.Involucrar al empleado en la solucin de
los problemas solo con empoderamiento,
educacin y confianza se logra un trabajo de
equipo.
6.Escucha emptica, es decir en escuchar en
tres pasos: primero percibir la situacin,
segundo influenciar el estado actual y tercero
establecer el control de la situacin.
7.Saber colocar metas consiste aprender el
juego de la relacin que existe entre la
necesidad y los recursos disponibles y el
sentido que tengan las metas.
223
Lder: Gua al equipo, busca consenso,
monitorea el proceso
Facilitador: Negociador, facilita la interaccin
del equipo
Escribiente: Registra, escribe completo y
legiblemente
Crono metrista: Recuerda el uso de los
recursos: tiempo
Miembros: Realizadores de tareas,
participantes activos
224
1. Revisar el desempeo (datos desempeo,
niveles actuales vs. metas)
2. Reconocer el xito (reconocimiento, aumenta
posibilidad de seguir mejorando)
3. Solucionar problemas (tormenta de ideas,
consenso y plan de accin)
4. Planificar pasos de accin (mantener nivel,
corregir desempeo pobre)
5. Compartir informacin (intercambiar todo tipo
de informacin)
6. Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y
coordinar acciones)
225
Consideraciones para las reuniones
Comenzar y terminar puntualmente.
Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad.
Debe existir un facilitador, para que la participacin sea
equitativa.
Planificar la reunin en un tiempo y lugar adecuado.
Poner nfasis en el uso de actas.
Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la
reunin.
226
Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo,
perder tiempo)
Participantes despticos (no aceptan ideas,
abusan del poder, no comparten)
Participantes dominantes (Hacen menos,
quieren hablar siempre, quieren implantar solo
sus ideas)
Participantes reacios (no opinan, son
conformes, no interactan)
227
Decisiones apresuradas (malas
decisiones, por desidia o flojera, otras
urgencias)
Aceptacin indiscutible de ideas
posiblemente errneas (por negligencia,
por falta de objetividad, por falta de
conocimientos o experiencia)
Menosprecios y sorderas (desprecio
ideas de otros, no poner atencin, ser
sordo por conveniencia)
Desviaciones (hablar de otras cosas,
juguetear en reunin, divagar en otros
temas)
Rivalidad entre miembros (conflictos no
resueltos, disputa por implantacin de
ideas, problemas externos al trabajo de
equipo, no conoce bien a los dems)
228
PROCESOS DE REUNION HERRAMIENTAS PARA EL
MANEJO DE LA REUNION
PLANEACION PREPARACION DE
HOJA DE TRABAJO
REALIZACION
HOJA DE TRABAJO
GARANTIZAR REGISTRO DE
SEGUIMIENTO ACCIONES
VERIFICACION DE
EVALUACION PROCESOS
229
1.-Planear reunin con propsitos y metas claras.
2.-Dividirse los roles del equipo.
3.-Analizar y anticipar las barreras.
4.-Mantener la reunin en el tema
5.-Demarcar el tiempo.
6.-Lista de verificacin que sirva de gua
7.-Evitar reuniones sorpresa (no abandonar la
reunin sin conocer la fecha de la prxima
reunin)
230