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CICLO 2013-I Mdulo: I

Unidad: I Semana: 1

PROCESOS DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA


LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN SOCIAL

ING. CSAR CRDOVA VLIZ


CONCEPTO DE EMPRESA
La empresa es una organizacin social que
realiza un conjunto de actividades y utiliza una
gran variedad de recursos (financieros,
materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr
determinados objetivos, como la satisfaccin de
una necesidad o deseo de su mercado meta con
la finalidad de lucrar o no.
La Empresa
La empresa y su entorno
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los
elementos que influyen de manera significativa en las
operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos:

El Macroambiente El Microambiente
Entre los principales aspectos del El cul est integrado por las
ambiente externo se tienen los organizaciones y personas reales con
siguientes: quienes se relacionan con la
empresa. Entre los principales se
Condiciones Econmicas incluyen:
Condiciones Socio-culturales:
Condiciones poltico-legales: Los Clientes
Condiciones tecnolgicas: Los Proveedores
Condiciones ecolgicas: La Competencia
Los Agentes Reguladores.
El
Macroambiente
Condiciones Econmicas: se Condiciones Socio-culturales: es el
refiere al estado actual de la estado general de los valores
economa relacionada con
inflacin, ingresos, producto sociales dominantes en aspectos
interno bruto, desempleo, etc. tales como los derechos humanos y
el medio ambiente natural, las
orientaciones en educacin y las
instituciones sociales relacionadas
Condiciones poltico-legales: se
con ella, as como los patrones
refiere al estado general de la filosofa
demogrficos, etc.
y objetivos dominantes del partido que
se encuentra en el gobierno, as como
las leyes y reglamentaciones
gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas:
relacionadas con el estado general
Condiciones ecolgicas: referidas a
del desarrollo y disponibilidad de la
la naturaleza y al medio ambiente
tecnologa en el entorno, incluyendo
natural o fsico, incluyendo la
los avances cientficos.
preocupacin por el medio ambiente.
El Microambiente

Clientes: constituido por


los grupos de personas o Proveedores: son los
instituciones que compran abastecedores especficos de
los bienes y/o usan los la empresa, tanto de
servicios de la informacin y financiamiento,
organizacin. como de la materia prima que
la empresa necesita para
operar.

Reguladores: que son las


agencias y representantes Competencia: empresas
gubernamentales, a nivel local, especficas que ofertan
bienes y servicios iguales o
estatal y nacional, que similares a los mismos
sancionan leyes y reglamentos grupos de consumidores o
que afectan las operaciones de clientes.
la empresa dentro de un pas
determinado.
LOCALIZACION DE LA EMPRESA
La localizacin de la empresa, puede generar mejoras en la eficiencia en trminos
de: Costos de transporte, facilidad en la obtencin de materias primas, utilizacin
eficiente de canales de distribucin, cercana al cliente y a sus necesidades.
Por lo tanto se debe tener encuenta los siguientes factores.

Algunas empresas necesitan


Prxima a las materias primas gran cantidad de materias primas

Capacidad de llegar Primeros


Cercana a los Mercados y en mejores condiciones

Posibilidades de
Factor ambiental eliminacin de desperdicios

Existencia de carreteras,
Infraestructura Fsica servicios adecuados,

Tributacin, facilidad
Aspectos Legales administrativa
Clases de Empresas
Segn el Sector de Actividad
Empresas Extractivas: El elemento bsico de la actividad se
obtiene directamente de la naturaleza.

Empresas Industriales: Se refiere a aquellas que realizan algn


proceso de transformacin de la materia prima.

Empresas Comerciales: Son las que compran y venden


determinados materiales o bienes.

Empresas de Servicios: Comprende una gran variedad de


empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros,
hotelera, asesoras, educacin, restaurantes, etc
Clases de Empresas
Segn la Dimensin
Grandes Empresas: Sus ventas son de varios millones de
dlares, tienen miles de empleados de confianza , pueden obtener
lneas de crdito con instituciones financieras nacionales e
internacionales

Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios


cientos de personas y en algunos casos hasta miles, hay reas
bien definidas con responsabilidades y funciones.

Pequeas Empresas: Lo conforma un determinado limite de


personas, no predominan en la industria a la que pertenecen y
mantienen un determinado tope de venta.

Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de


propiedad individual, los sistemas de fabricacin son
prcticamente artesanales.
LAS PYMEs
Pequeas y Microempresas (PYMEs)
Es aquella empresa que opera una persona
natural o jurdica, bajo cualquier forma de
organizacin o gestin y, que desarrolla
cualquier tipo de actividad de produccin, de
comercializacin de bienes o prestacin de
servicios.
Clases de Empresas
Segn la Propiedad del Capital

Empresa Privada: La propiedad del capital est en manos


privadas

Empresa Pblica: Es el tipo de empresa en la que el capital le


pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o
Municipal

mpresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la


opiedad del capital es compartida entre el Estado y los
ticulares
Clases de Empresas
Segn la Forma Jurdica
Unipersonal: El propietario, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio
ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de ms de una


persona, los socios responden tambin de forma ilimitada con su patrimonio, y
existe participacin en la direccin o gestin de la empresa se subdividen en:

Comanditarias: Socios colectivos y socios comanditarios.

Sociedad de Responsabilidad Limitada: El numero de socios es


limitada, tienen un capital mnimo o capital social .

Sociedad Annima: Tienen el carcter de la responsabilidad limitada al


capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas
abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.

Cooperativas: Son constituidas para satisfacer las necesidades o


intereses socioeconmicos de los socios cooperativistas.
Importancia de la empresa desde
el punto de vista social
Contribuye al bienestar de la comunidad.
Satisface las necesidades de los
consumidores con bienes o servicios de
calidad.
Incrementa el bienestar socioeconmico de
una regin al consumir materias primas,
servicios y crear fuentes de trabajo.
Cubre la seguridad social, mediante
organismos pblicos o privados.
Contribuye al sostenimiento de servicios
pblicos, mediante el pago de tributos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura de una organizacin puede


definirse como el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, considerando luego la
coordinacin de las mismas.
Para estructurar una empresa hay que:
Conocer la divisin del trabajo que predomina.
Analizar como se coordinan las diferentes
tareas.

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Formas de estructura:

Funcional
Matricial
Por proyectos
Libres de forma

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Las formas de estructuras
Se agrupan a las unidades organizativas,
segn:
Las Funciones
Las Zonas geogrficas
El Producto
El Cliente
El Tiempo
La Operacin a desarrollar

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Qu hay en una organizacin?:

Personas Flujos de trabajo


Grupos de Flujos de informacin
trabajo Flujos de decisiones
Grupos Flujos de control
formales
Flujos de autoridad
Grupos
Procesos decisin ad
informales
hoc
Grupos ad hoc

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Qu cosas no estn recogidas en un
organigrama?:

Las actividades que se llevan a cabo en una


organizacin
Las decisiones que se toman en la misma
Las relaciones que se establecen entre personas
y grupos

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Organizar es complejo porque hay que tener en
cuenta:
Divisin del trabajo Remuneracin
Autoridad personal
Responsabilidad Estabilidad personal
Disciplina Orden
Unidad de mando Equidad
Unidad de direccin Iniciativa
Centralizacin Espritu de equipo
Cadena escalar

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2. Organizacin formal e informal: Definicin

Organizacin formal
Estructura planificada de forma deliberada de
los papeles a desempear por las personas en
una organizacin.
En la organizacin informal
Las personas buscan ser aceptadas, sentirse
solidarias con otras, proteccin, ser
escuchadas.
Los componentes comparten objetivos, valores,
filosofas, tienen sentido de pertenencia al
grupo y desarrollan sus normas de
funcionamiento, sus premios y sus castigos.
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Autoridad dentro de la Organizacin:

Autoridad formal
Est establecida y oficialmente reconocida en el
organigrama, en descripciones puestos de trabajo y en
manuales de organizacin.
Autoridad informal
Se reconoce a las personas y los grupos y que suelen ser
conducidas por un lder.
Entre Ambas hay que lograr armona
para lograr los objetivos de la organizacin.

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La Organizacin Formal se compone de:

Actividades
requeridas para el desarrollo del
trabajo.
Interacciones entre individuos
derivadas de la divisin del
trabajo y de la necesidad de
coordinacin e interdependencia
para llegar al resultado deseado.
Motivos que inducen a las
personas a trabajar:
prestigio, deseo de formar parte
de empresa de reputacin, etc.

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La organizacin Informal se compone de:

Actividades
Espontneas no exigidas por el
desarrollo del trabajo.
Interaccin entre individuos
Derivadas de los contactos sociales
entre personas.
Sentimientos y actitudes que
surgen en el trabajo:
Simpata, antipata, aprobacin,
crtica, amistad, inters.

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3. Diseos organizativos
3. 1. El diseo de estructuras clsico
3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal
3. 1. 2. La estructura funcional
3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff consultiva
3. 2. Diseos organizativos modernos
3. 2. 1. La estructura matricial
3. 2. 2. Diseos por proyecto
3. 2. 3. Diseos libres de forma

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3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal

C D E F

G H I J

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3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal

Caractersticas:
Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.
Prevalece el principio de jerarqua y de
subordinacin absoluta a su inmediato superior.
Inconvenientes:
Sobrecarga a personas con deberes y
responsabilidad
Excesiva rigidez que no permite que se implanten
las ventajas de la especializacin

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3. 1. 2. La estructura funcional

Director General

Produccin Ventas Financiacin Personal

Fabrica 1 Fabrica 2 Fabrica 3

Produccin Personal Ventas

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3. 1. 2. La estructura funcional
Caractersticas:

Se basa en la idea de F. W. Taylor segn la cual la mayor


productividad de un obrero se alcanza rompiendo la unidad
de mando.
Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas
que son de su especialidad, haciendo ms fluida la
estructura.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de
varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin
particular.

GEI-10-La estructura de la 29
empresa
3. 1. 2. La estructura funcional

Inconvenientes:
Se sacrifica el principio de la unidad de mando
dando lugar a:
Posibles conflictos de competencias
Dificultad para atribuir potestad de decisin
Retrasos en la accin debido al fraccionamiento
de control y responsabilidades

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3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff
consultiva

Director
General

Asesor
Jurdico

D. D. D.
D. Comercial D. RR. HH.
Financiero Produccin Informtica

Mtodos y
t.

Fbrica 1 Fbrica 2
GEI-10-La estructura de la
Fbrica 3 31
empresa
3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff
consultiva
Caractersticas:
Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugiri
la incorporacin de estados mayores
compuestos de asesores especialistas,
preservando la unidad de mando.
No se proporciona autoridad a los especialistas
para dar ordenes a nadie de lnea.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e
instrucciones de un solo jefe, que toma
decisiones tras escuchar las opiniones de los
asesores especialistas.

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3. 2. 1. La estructura matricial

D. General

D. Produccin D. Ventas D. Financiero D. Compras

Jefe Producto 1

Jefe Producto 2

Jefe Producto 3

Jefe Producto 4

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3. 2. 1. La estructura matricial
Caractersticas:
Solucin de compromiso entre estructura
departamental, funcional y por producto.
Necesidad de objetivos precisos: roles
claros, equilibrio de poder, prioridad a los
conocimientos y a la informacin, gerentes
experimentados y con liderazgo.
Necesidad de definir controles respecto a
costes, tiempo, calidad y resultado.
Necesidad de recompensas adecuadas.

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3. 2. 1. La estructura matricial
Inconvenientes:
Conflictos entre gerentes funcionales y de
producto cuando tienen recursos limitados.
Ambigedad de roles que ocasiona estrs.
Falta de equilibro entre autoridad y poder
entre los directivos funcionales y los de
producto.
Incremento de costos de administracin al
tener que dejar las cosas claras por escrito.
Necesidad de reunirse a menudo.
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3. 2. 2. Diseos por proyecto

D. General

D. Proyecto 1 D. Proyecto 2 D. Proyecto 3 D. Proyecto 4

Diseo Ingeniera

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3. 2. 2. Diseos por proyecto
Caractersticas:
Utilizado por organizaciones muy tcnicas que
requieren planificacin, investigacin y
coordinacin.
Son proyectos ad hoc.
Los componentes pueden estar formando parte de
varios proyectos al mismo tiempo.

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3. 2. 3. Diseos de libre forma
Caractersticas:
Tambin llamados naturalistas u orgnicos.
La organizacin debe facilitar el cambio por lo
que no se permite que la estructura interna de
la empresa se petrifique.
La estructura se adapta a las necesidades del
momento y de la situacin.
Requieren labor en equipo, autocontrol,
iniciativa, juicio independiente, comunicacin
abierta, sensibilidad, gente joven de espritu y
dinmica.

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6: Nuevos modelos organizativos

6. 1. La organizacin horizontal
6. 2. La organizacin en red
6. 3. Modelo federalista

GEI-10-La estructura de la 39
empresa
Tendencias:
Liderazgo promovido por la visin de
empresa adoptada
Profesionales muy responsables y con
mucha libertad
Gran dedicacin al cliente
Bsqueda de la Calidad Total
Mejora e Innovaciones continuas
Trabajo en Equipo

GEI-10-La estructura de la 40
empresa
6. 1. La organizacin horizontal
Los 10 principios fundamentales:
Organizacin entorno a los Tendencia a que los
procesos (no a las tareas) equipos se autogestionen
Reduccin de la jerarqua Variedad de competencias
Asignacin de las Formacin enfocada a la
responsabilidades a una obtencin de resultados
persona a un grupo Mayor colaboracin con
Objetivos en base a proveedores y clientes
resultados y satisfaccin Sistemas de retribucin
cliente por conocimientos y
Equipos, no personas recompensa al equipo

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6. 2. La organizacin en red

Los principios fundamentales:


Existencia de equipos que se auto-organizan
Coexistencia estructura jerrquica con
organizaciones reticulares informales, abiertas, no
jerarquizadas
Directivos adaptados a visin global de la empresa
y a las condiciones para su desarrollo que intentan
que los dems compartan la visin
Autoridad de los directivos basada en su aptitud
para comprometerse personalmente, por encima de
su competencia tcnica

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6. 2. La organizacin en red
Diferencias entre tipos de organizaciones:
Organizacin Organizacin Organizacin
Vertical Horizontal en Red
Relaciones Relaciones Relaciones
Interfuncionales Interequipos Interpersonales
Relaciones Relaciones Relaciones
Muy formalizadas Poco formalizadas Informales
Relaciones Relaciones de pocos Relaciones
Jerrquicas Niveles jerrquicos No Jerrquicas
Regulacin por Auto-Regulacin Auto-Regulacin
Va jerrquica Interna interequipos Interna interpersonas
Evolucin depende de Visin compartida por Carcter
la Jerarqua Todos los colaboradores Abierto y Evolutivo
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6. 3. Modelo federalista
Creencias:
Autonoma es la fuente de energa
La gente puede hacer la cosas a su manera
siempre que busque el bien comn
La gente requiere informacin, ser bien
intencionada y estar bien formada
Las personas prefieren ser guiadas a ser
gestionadas
El federalismo no es un sistema esttico
Poder centralizado conduce a la burocracia
y frena la innovacin

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LA ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS: APO
Son los fines importantes hacia los que se dirigen
las actividades organizacionales e individuos.
Existen objetivos:
a largo y corto plazo,
generales y especficos.
Los objetivos deben ser verificables:
se debe determinar si se alcanzan o no en un perodo
determinado.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Prop.
socio-
econmico

Misin

Mtodo Objetivos generales de la Mtodo


descendente organizacin (largo plazo-estrat.) ascendente

Objetivos generales ms especficos


reas claves (Costos-inversin - calidad)

Objetivos Divisionales

Objetivos Departamentales y de unidades

Objetivos Individuales: Desempeo y Objetivos de desarrollo personal


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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administracin por Objetivos (APO) es una tcnica


de planeacin y control que implica establecer y
comunicar objetivos organizacionales, identificando
los objetivos individuales relacionados con ellos y
estudiando la actuacin del personal en torno a los
mismos.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
En la administracin por objetivos:

Los gerentes y sus subordinados definen en conjunto sus


metas comunes,
Especifican las reas principales de responsabilidad de
cada puesto en relacin con los resultados esperados de
cada uno, y
Utilizan esas medidas como guas para mejorar la
operacin del rea, verificando a la vez la contribucin de
todos y cada uno de sus miembros.
Se puede apoyar en un Balanced Score Card (RRHH y
TECNOLOGA, PROCESOS INTERNOS, CLIENTES Y
FINANZAS)
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La mayor aportacin de la APO a la Teora


administrativa es la conceptualizacin del trabajo.
El nfasis se coloca entonces ya no slo en el qu,
sino tambin en el cmo del desempeo
organizacional.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Su gestor Peter Drucker (1954), aunque no profundiz
en su desarrollo.
La APO represent un gran avance para el desarrollo
de la ciencia administrativa que sus modelos y
tcnicas eran muy precisos y basados en
investigaciones de muchos aos en diversas
empresas.
Adems, su implantacin adecuada incide
directamente en la motivacin y actitud del personal,
ya que los involucra en su trabajo y con sus objetivos
personales y laborales al hacerlos claros y
alcanzables
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un conjunto
formal de procedimientos que establecen y revisan
el progreso hacia las metas comunes por parte de
los administradores y sus colaboradores.

La APO explica el proceso mediante el cual los


objetivos caen en cascada por medio de los
diversos niveles de la organizacin.
BENEFICIOS DE LA APO
Mejora la administracin (planeacin orientada a
resultados).
Obliga a los gerentes a clarificar la estructura de la
organizacin.
Estmulo del compromiso personal, tanto con los
objetivos propios como los organizacionales.
DESVENTAJAS DE LA APO
En ocasiones los administradores dejan de explicar
la filosofa basada en el autocontrol y autodireccin,
y no dan pautas para la fijacin de objetivos.
Los administradores deben conocer los objetivos de
la empresa.
Hincapi en metas a corto plazo, por encima de la
solidez que ofrece una organizacin en el largo
plazo.
PLANEACION
Es un proceso que comienza por los objetivos,
define estrategias, polticas y planes detallados para
alcanzarlos.
Establece una organizacin para la instrumentacin
de las decisiones e incluye una revisin del
desempeo y mecanismos de retroalimentacin para
el inicio de un nuevo ciclo de planeacin.
El proceso bsico de planeacin:
sus etapas y pasos
Partes de la planeacin
Fines. Especificar metas y objetivos

Medios. Elegir polticas, programas, procedimientos, para


alcanzar los objetivos.

Recursos. Determinar los tipos y cantidades de recursos


necesarios para alcanzar los objetivos.

Realizacin. Disear los procedimientos para la toma de


decisiones

Control. Disear un proceso para prever y detectar los errores o


fallas del plan.
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LA FUNCION DE LA PLANEACIN
La planeacin es la funcin administrativa bsica que
implica:

El establecimiento de objetivos y metas.


El planteamiento de las acciones necesarias para cumplirlos,
Apoyando la eficacia en la toma de decisiones y el manejo
adecuado de los recursos organizacionales.
LA FUNCION DE LA PLANEACIN

La administracin sin planeacin no tiene razn de


ser:

Sin objetivos especficos que lograr y estrategias para


alcanzarlos, la organizacin, la direccin y el control se
vuelven innecesarios o carentes de un sentido prctico.
PLANEACION
En conclusin, la planeacin es:

El proceso de establecer lo que la organizacin quiere


lograr en el futuro, por medio de la misin y los
objetivos organizacionales, definiendo resultados
claves y las estrategias, polticas, programas y
procedimientos para alcanzarlos.
PLANEACION

SE OCUPA DE LOS FINES:


QUE DEBE HACERSE?

SE OCUPA DE LOS MEDIOS:


COMO DEBE HACERSE?

ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS


CAMBIOS DEL AMBIENTE ALREDEDOR DE LA
EMPRESA.
Importancia de la planeacin

Da sentido de direccin

Facilita el control
Planeacin
Reduce la incertidumbre

Visualiza los cambios

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ESTRECHA RELACIN
Planeacin y Control

Instrumentacin
Planeacin Control
de los planes
Desviacin

Accin
correctiva

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Principales objetivos de la planeacin

Facilitar el control:
Al planear se desarrollan objetivos y por su parte,
en la funcin de control se comparar el desempeo
real contra los objetivos.
Sin la planeacin no puede haber control.
Principales objetivos de la planeacin

Reducir la incertidumbre:
Obliga a los administradores a ver hacia el futuro,
anticipar los cambios, considerar su impacto y
desarrollar las respuestas adecuadas.
Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia:
Evita que dos personas realicen la misma actividad
y que el proceso para su realizacin sea muy largo,
confuso o lento.
Principales objetivos de la planeacin

Establecer el esfuerzo coordinado:


Cuando todos lo que estn involucrados sepan hacia
dnde se dirige la organizacin y qu es lo que deben
aportar para lograr los objetivos organizacionales,
pueden empezar a coordinar sus actividades,
cooperar unos con otros y trabajar en equipos.
Tipos de planes
Planes por su mbito de influencia
Planes por su horizonte temporal
Planes por su mbito de influencia

Planes estratgicos: buscan lograr las metas


generales de la organizacin, colocndola en
trminos de su ambiente y afecta a todas las reas
funcionales.

Planes operacionales. Son aquellos que especifican


los detalles respecto a la forma como se van a
alcanzar los objetivos de la organizacin. Se derivan
de los planes estratgicos.
Planes por su horizonte temporal
Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un
ao.
Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre un y
tres aos.
Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de
tres aos.
Los planes estratgicos se establecen a largo plazo y
los operacionales a mediano y corto plazo.
Planes por especificidad
Planes especficos. Son aquellos que estn
claramente definidos y no dan lugar a
interpretaciones.

Planes direccionales. Son flexibles y se establecen


como patrones generales. Proporcionan un enfoque,
pero dan libertad de accin.
HERRAMIENTAS O ELEMENTOS DE LA
PLANEACIN
Propsito y misin estratgicos
Visin
Premisas
Objetivos y metas
Estrategias
Reglas y Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
PROPOSITO Y MISION ESTRATGICOS
La misin o propsito identifica la funcin o tarea
bsica de una empresa.
Es una declaracin concisa de en cul negocio est la
empresa o se quiere estar durante un perodo
establecido.
El propsito estratgico se enfoca en el ambiente
interno de la organizacin e implica identificar sus
recursos, valores, capacidades y aptitudes, reflejando
lo que sta puede hacer para aprovecharlos.
La misin se deriva del propsito estratgico, se
enfoca en el exterior e implica la razn de ser de la
organizacin en trminos de productos a ofrecer y los
mercados a cubrir.
VISION
La visin es la orientacin que la alta direccin le
da a la empresa; es decir, expresa cmo se quiere
idealmente que sea la empresa en el futuro.
VISION
Debe cubrir ciertas caractersticas:

Ser formuladas por la alta direccin,


Conocida y compartida por todos los colaboradores,
Sustentarse en los valores de la organizacin,
Ser positiva y alentadora y, lo ms importante,
Orientar a todos los miembros de la organizacin durante la
transicin de lo que se es a lo que debe ser la empresa en un
tiempo determinado.
Premisas
Las premisas de planeacin son las condiciones
previstas en que operan los planes.
Esto incluye supuestos o pronsticos sobre las
condiciones futuras que afectarn la operacin de
los planes.
Premisas
La tcnica ms conocida para elaborar las
premisas es el S.W.O.T. , F.O.D.A.,:
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas.
Esto es parte del anlisis del ambiente interno y
externo de la organizacin.
OBJETIVOS Y METAS
Metas: Son generales y expresan deseos que la alta
direccin busca satisfacer.
Son fines a los que se quiere llegar.
Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo
plazo.
Surgen de los objetivos.
Las metas se fijan basados en el desempeo pasado con
adaptacin de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa,
las tendencias del mercado, los recursos.
OBJETIVOS Y METAS

Objetivos: Son los fines a los que se dirigen las


actividades organizacionales e individuales.
Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables).
Los objetivos son el fin determinado.
Son los que permiten alcanzar metas.
Constituyen el plan bsico de la empresa.
ESTRATEGIAS

La estrategia es la determinacin del propsito,


misin y objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa, as como la adopcin de cursos de accin y
de los recursos necesarios para cumplirla.
Es una gua de accin para la organizacin y todos sus
miembros.
REGLAS Y POLTICAS

Reglas: Emiten acciones u omisiones especificas


no sujetas a discrecionalidad.

Son normas que dictan la accin o la abstraccin y no


permiten la excepcin o la eleccin personal.
Ejemplo: No fumar.
REGLAS Y POLTICAS

Polticas: Enunciados o criterios generales que


orientan o encausan el pensamiento durante la toma
de decisiones en la empresa.
La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado
de discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones.
Pueden ser escritas o verbales.
Ejemplo: poltica salarial.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos establecen mtodos para el
manejo de actividades cotidianas.
A diferencia de las polticas que son guas de accin y no
de pensamiento.
Son los planes que establecen un mtodo o forma para
llevar a cabo una actividad o serie de actividades.
Pueden definirse como series cronolgicas, pautas a
seguir, que indican la forma exacta en que se debe de
realizar una actividad.
PROGRAMAS

Los programas son un conjunto de actividades


interrelacionadas y cronolgicamente ordenadas,
que describen las actividades que se tienen que
realizar, quines las van a realizar y cundo van a
terminarse.
PROGRAMAS

Tcnicamente los programas se dira que son el


conjunto de metas, polticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos que son
necesarios para ejecutar un determinado curso de
accin, normalmente respaldado por capital y
prepuestos de operaciones.
PRESUPUESTOS

Un presupuesto es un listado que detalla los


recursos o dinero asignado para la realizacin de
una actividad o un proyecto.
Son una expresiones en trminos numricos.
Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los
recursos que se necesitarn.
Constituyen medios de control.
PRESUPUESTOS
Existen varios tipos de presupuestos:

Presupuesto de operacin: Es el ms importante se utiliza


para planear y controlar los ingresos y gastos de una
organizacin, as como las utilidades resultantes de la
operacin de la empresa.
Presupuesto de gastos: Contempla los recursos
necesarios para la operacin de cada una de las reas
funcionales de la empresa.
PRESUPUESTOS

Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las


entradas de dinero provenientes de las ventas.
Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo,
contempla las entradas y salidas de dinero en efectivo
producto de la operacin normal de la empresa.
Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de
grandes proyectos o inversiones actualizndose cada ao.
Propsito
y misin

Visin

Premisas

Objetivos y metas

Estrategias

Reglas y polticas

Procedimientos

Programas

Presupuestos
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La Decisin y el proceso decisorio
Pasamos de una toma de decisiones
instintivas, a procesos que deben estar
conducidos por un pensamiento racional.
La Teora de la Decisin trata del estudio de
los procesos de toma de decisiones desde
una perspectiva racional.
La decisin es un verdadero proceso de
reflexin y, como tal, racional y consciente,
deliberado y deliberativo.
Teora de la Decisin
En cuanto a decisin se refiere, existen dos
enfoques sobresalientes:
La teora de la eleccin racional (Simon): desde una
perspectiva descriptiva, nos cuenta CMO SON los
procesos decisorios en las organizaciones. Los
hombres aplican su propia racionalidad limitada por su
singular visin de la realidad.
La teora de la decisin: es una metodologa
prescriptiva o normativa que indica CMO SE DEBE
DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos,
preferencias y ciertos principios impuestos por la
teora. (cmo se debe decidir, pero no que decidir).
Decisiones programadas y no
programadas
Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de
personal, que implica de una serie de exmenes
psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas
Decisiones no programadas
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solucin especfica y
particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben
cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:
capacidad tcnica,
dominio de algn mtodo para tomar decisiones,
experiencia, determinacin suficiente y
fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y
enfrentar las consecuencias.
Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas derivadas de
problemas imprevistos;
se toman cuando el acontecimiento que les da origen no
estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia
de la situacin que involucran, se reservan a
personal de un nivel superior debido al impacto de
sus consecuencias en la organizacin.
Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Riesgo Incertidumbre

Conflicto
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Caractersticas de las decisiones
gerenciales

Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones
disponen de informacin completa y precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con
informacin suficiente para conocer las consecuencias de
acciones distintas.
Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior
a 100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o
manejar los riesgos
Caractersticas de las decisiones
gerenciales

Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
Se toman decisiones de manera individual y experimentan
un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas
diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el
conflicto del grupo.
Proceso de la toma de decisiones
Suceso de estmulo

Bsqueda de informacin

Formulacin del problema

Evaluacin de alternativas

Eleccin de la mejor alternativa

Implementacin
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Las etapas de la toma de decisiones
Suceso de estmulo
Es la situacin que impulsa al individuo a participar
en el proceso de la toma de decisiones.
Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos
ocupantes siempre estn involucrados en las
decisiones.
Los sucesos que conducen a las personas a tomar
decisiones son muy diversos.
Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento
adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de
mercancas y que amenaza con cancelar el pedido si no se
le otorga el mximo descuento posible.
Las etapas de la toma de decisiones
Bsqueda de informacin:

Necesita que el tomador de decisiones rena toda la


informacin necesaria acerca de cada una de las
alternativas.
Retomando el ejemplo anterior, quin tomar la
decisin deber indagar acerca de las polticas de
descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo
con ellas, procede o no el descuento.
Las etapas de la toma de decisiones
Quienes toman decisiones buscan soluciones
fciles:
utilizan ideas que se han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han
enfrentado a problemas similares.
Las soluciones a la medida deben disearse para
problemas especficos, mediante la combinacin de
ideas en soluciones nuevas y creativas.
Las etapas de la toma de
decisiones
Formulacin del problema
Se debe plantear la situacin en trminos
decisorios.
Generalmente las opciones se evalan sin
pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas.
Las etapas de la toma de decisiones
Es fundamental predecir las consecuencias de lo
que sucedera al poner en prctica diversas
opciones y los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo.
Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun
cuando la poltica indica que debe tener un ao como
cliente y haber realizado al menos diez pedidos.
Las etapas de la toma de decisiones
Evaluacin de alternativas
Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.
Estas consecuencias pueden referirse a aspectos
cuantificables como ingresos, costos, ganancias,
etc.
Pero tambin aspectos cualitativos como imagen,
satisfaccin del cliente, ambiente laboral, etc.
Las etapas de la toma de decisiones
En el ejemplo que estamos comentando, se tiene
cuatro opciones bsicas:

Otorgar el descuento pasando por encima de la poltica y sin


consultarlo con el director.
Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y
perder el pedido.
Negociar con el director de ventas para que otorgue un
descuento especial.
Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento
mximo permitido.
Las etapas de la toma de decisiones
Eleccin de la mejor opcin
La persona que toma la decisin debe elegir la
mejor opcin despus de haber analizado todas las
alternativas viables.
La alternativa elegida debe ser ejecutada.
Las etapas de la toma de
decisiones
En el ejemplo en anlisis, se ha escogido la opcin
c), otorgarle el descuento especial al cliente previa
negociacin con el director de ventas.
De esta forma no se tiene que saltar la poltica sin
autorizacin ni tampoco se pierde un pedido muy
atractivo.
Las etapas de la toma de decisiones
Implementacin
Es poner en marcha de la alternativa elegida.
Generalmente necesita recursos especialmente
designados y la participacin de varias personas o
departamentos.
Los que instrumentan la decisin deben comprender
la eleccin y comprometerse con su exitosa
implementacin.
Barreras
La toma de decisiones implica escoger la mejor
solucin posible a una situacin especfica,
aplicando criterios pre establecidos.
Este proceso, que puede parecer muy simple, se
torna complejo cuando se debe manejar un gran
nmero de criterios y alternativas de solucin.
Barreras
En la eleccin de alternativas influye una gran
cantidad de factores personales, entre los que
destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepcin tarda.
Barreras
1. La cultura del grupo social al que pertenece:

Algunos investigadores han demostrado que efectivamente


se dan diferencias culturales en la toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre japoneses y
australianos, se encontr que los primeros se estresan
ms y consideran ms a su equipo de trabajo cuando
toman decisiones.
Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisin.
La mayora de las decisiones tienen, al menos, una
pequea distorsin debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
Las decisiones tambin se ven afectadas por los recursos
con lo que cuenta para implementar la solucin al
problema que quiere resolver.
Barreras
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se pueden
tomar decisiones rpidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el tema objeto de la
decisin, se puede caer en un exceso de confianza al
decidir, como si se dominara la situacin.
5. Percepcin tarda.
Cuando se perciben las consecuencias de una decisin,
se piensa que ya se saba lo que ocurrira, sin importar
la materia sobre la cual se decide.
Se pens que se poda prever con anterioridad el
resultado de una decisin.
Ventajas de la toma de decisiones en
grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de
propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias
diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los
miembros en la aplicacin de la solucin.
Ventajas de la toma de decisiones en
grupo
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en
todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solucin es ms completa.
Desventajas de la toma de decisiones en
grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en premisas
comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es el
mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no
siempre llegan a tomar una decisin.
Administracin de la toma de decisiones
Toda decisin debe evaluarse en funcin de cinco
caractersticas:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en
que los compromisos relacionados con la decisin
afectar el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que
una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio.
Administracin de la toma de decisiones
3. Impacto. En qu medida se ven afectadas otras
reas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
valores ticos, consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la compaa,
entre otros aspectos.
5. Periodicidad. La decisin se toma frecuente o
excepcionalmente?
Habilidades para administrar y toma
decisiones
Alta tolerancia a la ambigedad
Capacidad para escuchar a los dems
Generar consenso alrededor de una decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las dificultades
Estructura Organizacional

Estructura Organizacional
Elementos de la Estructura

Autoridad
Especializacin
Departamentalizacin
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralizacin / Descentralizacin
Formalizacin
Autoridad
Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe
para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.
Especializacin
Grado en que las tareas en la organizacin se
subdividen en puestos separados
Cuatro Piedras Angulares para Organizar

Divisin del Trabajo


Departamentalizacin
Jerarqua
Coordinacin
Departamentalizacin
Identificacin y clasificacin de las
actividades.
Agrupacin de dichas actividades para
cumplir los objetivos de la organizacin.
Asignacin de las actividades a
administradores con autoridad para
supervisarla.
Establecimiento de la coordinacin
horizontal y vertical.
Departamentalizacin

Departamentalizacin y sus patrones ms usados


Entender la Departamentalizacin moderna
Entender que no hay un esquema Universal
Por Funcin Empresarial
( Organizacin Funcional)

E
mpre
saSA
A

G
ere
nciaGe
nera
l

P
ro
duc
ci
n V
enta
s F
in
anz
as
Geogrfica

Empresas de Gran
Envergadura
Geogrficamente
dispersas
Se aplica, generalmente
a las funciones de
Produccin y Ventas
mas no as a Finanzas
Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos

Bancasa

Gerencia General

Banca PYME Banca Personal Banca Corporativa Banca Agrcola


Procesos

Santa Leche

Gerencia General

Comercializacin Produccin Finanzas RRHH

Lquidos Polvo Planta de Hojalatera

Leche Evaporada Leche Condensada Caf Instantneo Leche En Polvo


Por Productos

ProducLever SAA

Gerencia General
Escriba aqu el cargo

Limpieza Belleza
Escriba aqu el cargo Escriba aqu el cargo

Ayudin Esponja Verde Humectantes Maquillaje


Matricial

Chart Title

Gerencia General
Type title here

Funcin A Funcin B Funcin C Funcin Z

Proyecto A

Pry B

Pry C

etc.
Tramo de Control
Cadena de Mando
Centralizacin y Descentralizacin
Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin
cuando vemos si la toma de decisiones se
concentra o se reparte.
Estructuracin de un Puesto

Un puesto esta altamente estructurado cuando


podemos describir un conjunto finito y claro de
actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en
lnea de ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la inestructuracin es
aquel que es diverso y que no puede ser descrito
en terminos de rutinas claramente definidas.
Ejemplo: un investigador.
Diseos Organizacionales ms comunes
Simple Bajo grado de departamentalizacin, grandes
tramos de control, autoridad centralizada y poca
formalizacin
Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se
alcanza por especializacin, muy formalizada, tareas
por departamentos funcionales, autoridad
centralizada, cortos tramos de control y cadena de
mando para la toma de decisiones.
Matricial Crea lneas dobles de autoridad, combina la
departamentalizacin funcional con la de producto.
Nuevas tendencias de estructura

Equipos.- El uso de equipos como base del diseo


para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.
Virtual.- Organizacin central, pequea, que
contrata externamente sus principales funciones de
negocios.

Averige sobre el Teletrabajo


Nuevas tendencias de estructura
Organizacin sin fronteras.- Busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados
y reemplaza los departamentos con equipos
facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a delegacin
para la toma de dicisiones, capacitacin, etctera.)
Qu tipo de organizacin tienen?

Google
Amazon
Facebook
... en general los nuevos lderes empresariales de
Internet.
ORIENTACIONES

Estimados alumnos, se recomienda


la lectura del libro de texto para
reforzar las clases, adems de
revisar los enlaces interesantes y
responder las autoevaluaciones.
CONTENIDOS TEMTICOS

La integracin de personal.
Direccin administrativa.
1. Planificacin
2. Reclutamiento
3. Seleccin
4. Integracin
Induccin
Lo que debe decirse al nuevo empleado
5. Capacitacin
1. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Planificacin de los recursos humanos

Reclutamiento Cubrir las necesidades, tanto inmediatas como futuras,


de personal de la empresa

Seleccin

Elegir a los mejores candidatos para cada situacin y


Integracin evitar errores en los procesos de seleccin de los mismos

Minimizar los costos de los procesos de seleccin


OBJETIVOS e integracin

Lograr la adaptacin con xito del personal contratado


a su puesto en el menor tiempo posible

Minimizar las necesidades de acciones de formacin


y de motivacin de los nuevos empleados
1. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Planificacin de los recursos humanos

Bsqueda de candidatos
Reclutamiento
Evaluacin candidatos:
pruebas profesionales
Preseleccin de
candidatos
Evaluacin candidatos:
Reclutamiento
pruebas psicotcnicas

Evaluacin candidatos:
Seleccin Seleccin
entrevistas

Comprobacin de las
Integracin
referencias

Reconocimiento
mdico
Eleccin del candidato

Contratacin

Integracin
Formacin inicial

Seguimiento durante el
periodo de prueba
2. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Tipos, fuentes y mtodos


Conjunto de acciones y actividades
tendentes a conseguir la cantidad
suficiente de candidatos potencialmente POR TIPO DE COLABORADOR
cualificados para el puesto, y que se
sometern al proceso de seleccin
General

Especializado
Definicin

Combinado

Reclutamiento TIPOS

Cuestiones
previas

POR LUGAR DE REALIZACIN


Cantidad de candidatos a
captar:
Cuanto ms especfico sea Interno
el puesto, menor el nmero
de candidatos (3 - 50 ) Externo

Definir la eleccin previa Mixto


Un proceso de preseleccin
entre las candidaturas
recibidas
2. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Tipos, fuentes y mtodos


Promocin interna

Candidaturas espontneas
Atraccin de los can-
Base de datos de la empresa didatos: velocidad de
respuesta

Agencias de colocacin Costo de la fuente


Criterios
Reclutamiento FUENTES de
Tiempo de influencia
eleccin
Personal de otras empresas en el mercado de tra-
bajo

Centros estudios Impacto o amplitud de


la influencia

Asociaciones profesionales
MTODOS
Empresas Trabajo Temporal

Presentaciones
Contactos personales
Red informal
Tabln de anuncios
Anuncios publicitarios*
2. El proceso de reclutamiento

Tipos, fuentes y mtodos

ANUNCIO PUBLICITARIO
Identificacin Eleccin de
pblico objetivo la publicacin

Elegir lugar y pgina


Tipo de anuncio
dentro de la publicacin

Nmero de Eleccin contenido


inserciones del anuncio
Reclutamiento Interno:
Ventajas Desventajas
Mayor rapidez Cuando promueven demasiado a
un empleado llega a un punto en
Es ms fiable debido a la
que se encuentra estancado e
informacin que ya
incompetente, y la empresa no
disponemos de ellos
tiene como devolverlo a su cargo
Se pueden eliminar los anterior.
costos de formacin y
Puede generar conflictos de
orientacin
intereses, en los empleados que
Motivacin para el resto no demuestran condiciones para
de la plantilla ser ascendidos
A veces no es posible cubrir desde el
interior de la empresa ciertos puestos
de niveles medios y superiores que
requieren capacitacin y experiencia
especializadas
Tcnicas de reclutamiento
Interno:
Los empleados actuales
Referencia de los actuales empleados
Empleados anteriores
Reclutamiento Externo
Ventajas Desventajas
Trae nuevas experiencias a Generalmente tarda ms que
la organizacin el reclutamiento interno
Renueva y enriquece los Es ms costoso y exige
recursos humanos de la inversiones y gastos
organizacin inmediatos
Aprovecha las inversiones Los empleados pueden
en preparacin y en percibir el monopolio del
desarrollo de personal reclutamiento externo como
efectuadas por otras una poltica de deslealtad de
empresas o por los propios la empresa hacia su personal.
candidatos.
Tcnicas de reclutamiento externo
Agencias de contratacin
Clientes
Anuncios en Internet y en paginas web
especializadas
3. SELECCIN

Proceso de toma de decisiones donde


se elige de entre los candidatos
suministrados por la fase anterior aqul
Reclutamiento que parece ser ms idneo
para el puesto a cubrir.
Tambin es un proceso de prediccin
sobre el comportamiento y desempeo Evaluacin candidatos:
pruebas profesionales
de los candidatos presentados.

Cartas de presentacin Evaluacin candidatos:


Cartas de recomendacin pruebas psicotcnicas

Formularios de solicitud Evaluacin candidatos:


de empleo
Preseleccin Seleccin entrevistas

Comprobacin de las
Curriculum vitae
referencias

Eleccin del candidato


El candidato debe ajustarse lo
ms posible al perfil.
Busca disminuir el nmero de
candidatos que se sometern
Ha de ser un proceso objetivo
al proceso de seleccin, a fin
e imparcial.
de que este sea ms gil, rpido
y econmico.
Debe realizarse con discrecin
y reserva.
3. SELECCIN

Las pruebas profesionales de seleccin

Ejercicios que pretenden poner al


candidato frente a situaciones
similares a las condiciones reales
que se encontrara en el puesto de
trabajo

Bandeja de entrada o in-basket


Anlisis de casos
Evaluacin candidatos:
Seleccin Juegos de empresa
pruebas profesionales
Discusiones en grupo
Prueba situacional

Costosas

Laboriosas de preparar

Limitadas a ciertos tipos de puestos


3. SELECCIN

Las pruebas psicolgicas y psicotcnicas

Buen instrumento de prediccin.

Costo bajo

Objetividad.

Muy tiles para candidatos sin experiencia

Test de Inteligencia

ventajas
Test de Personalidad
Intentan medir la idoneidad
de diversas capacidades
Evaluacin candidatos: (mentales, sensoriales, etc.)
Seleccin Test de Aptitudes
pruebas psicotcnicas del candidato,a fin de determinar
la adecuacin del mismo al
puesto
Test de Actitudes
inconvenientes

Test de Proyectivos

Se centran en ciertos aspectos. No globales


No tienen en cuenta factores que no dependen del sujeto
Distorsin resultados
Alteracin resultados
Efecto aprendizaje
3. SELECCIN

La entrevista de seleccin
Efecto halo
Efecto contagio
Efecto proyeccin
Efecto generosidad
Efecto contraste Elementos de Entrevista individual
Tendencia central distorsin
Tendencia extrema
Estereotipos y prejuicios Entrevista grupal
Proceso de comunicacin verbal
Efecto primera y ltima impresin
y no verbal que permite a la
Profeca de autocumplimiento.
empresa recabar directamente Entrevista inicial
informacin sobre el candidato que
no puede obtenerse por otros
Evaluacin candidatos:
Seleccin medios, para contrastarla con, Sucesivas o mltiples
entrevistas
y unirla a, la ya obtenida, a fin
de decidir su eleccin para ocupar

1 Planificacin
el puesto; y tambin proporciona Pautada o directiva
Eleccin del entrevistador al candidato informacin til y
Preparacin del entrevistador directa sobre la empresa y el puesto.
Programacin de la entrevista
No directiva o abierta
Establecer el entorno adecuado
2 Inicio
Crear clima de confianza
Entrevista semiabierta.
Proporcionar informacin al candidato. Fases
3 Desarrollo
Intercambio de informacin Entrevista normal.
Recogida de informacin.
4 Cierre y evaluacin
Preparacin Entrevista de tensin.
Despedida
Evaluacin del candidato.
3. SELECCIN

Finalizacin del proceso y eleccin

Seleccin

Comprobacin de las
Eleccin del candidato
referencias

Integracin
4. INTEGRACIN

Integracin

Revisin mdica Seguimiento

Contratacin Formacin

HUMANA
ORGANIZATIVA

Manual de acogida
Entrevistas individuales
Reuniones en grupo
Formacin inicial
Visitas
Presentaciones
Asignacin mentor

TCNICA
Implica una serie de actividades para
adaptar al nuevo miembro a la
organizacin.
Esto se conoce como INTRODUCCION
AL PUESTO.

Intro = dentro ducto = tubo, curso


Es adecuar a una persona a su nuevo puesto para que su
entrada a una organizacin no sufra ningn tropiezo, y el
desarrollo de sus actividades sea provechoso desde el principio.

156
La bienvenida.
La filosofa, objetivos y metas institucionales.
El pago salarial, los descuentos y la fecha en
que recibir el pago.
Horario de trabajo, entrada, salida, el periodo
de refrigerio y los turnos de trabajo.
El trabajo de horas extras.
El reglamento interno.
Ubicacin de vestidores, botiqun, etc.

157
Reglas de seguridad.
Hacer la presentacin de los funcionarios
principales y compaeros.
Asignarle su lugar de trabajo, bajo la
orientacin de algn empleado experimentado.
El desplazamiento dentro de la empresa.

158
Es la instruccin que se da con el fin
de convertir las aptitudes innatas
del individuo en capacidades
concretas para un puesto
determinado.
La capacitacin es la formacin
terica y la experiencia prctica
gradual que recibe el empleado para
que lleve a cabo su trabajo en la
mejor forma posible.

159
TEORICA = Porqu
PRACTICA = Cmo

Clases.
TEORICA Directo
Cursos.
Juntas.
Mesa Redondas.
Seminarios.
DESARROLLO
Conferencias.
Pelculas.
Indirecto Medios audiovisuales.
Biblioteca.
SUPERACION Prensa.
PERSONAL Boletines.
Cursos por correspondencia.

160
1. Direccin
2. Definiciones
3. Importancia
4. Teora de la direccin
5. Filosofa de las motivaciones
6. Ciclo motivacional
7. Etapas
8. Autoridad y el mando

161
Encaminar, guiar, llevar
rectamente una cosa,
hacia un trmino o
lugar sealado.

162
Es aquella funcin de la
administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo
planeado, a travs de la conduccin
del administrador. Esta conduccin
se ejerce a base de decisiones; ya
sean tomadas directamente o
delegando dicha autoridad y
constatando que stas se cumplan en
forma adecuada.

163
George Terry
La direccin es sinnimo de actuacin, que
significa hacer que todos los miembros del grupo
se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con
los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo.

Francisco Laris
La direccin es ordenacin ejecutiva. Dispone
que se realicen las cosas por medio de los
dems: Adems coordina los elementos con
los que cuenta la organizacin para lograr sus
fines ( Hombre, materiales, mtodos y
dinero)
164
Es la parte esencial y central de
la administracin, ya que es la
que permite la realizacin de
todo lo planeado, organizado e
integrado con anterioridad.

Para dirigir es necesario estar investido


de una condicin especial denominada
autoridad, lo que propicia el mando que
es la expresin natural de la direccin.

165
Teora X y Teora Y de
Douglas McGregor.
La teora de la Jerarqua
de las Necesidades de
Abraham Maslow.

166
Supuestos de la teora X Supuestos de la teora Y
Las personas son perezosas e Las personas se esfuerzan y
indolentes. gustan de trabajar.
Las personas rehyen el El trabajo es una actividad tan
trabajo. natural como jugar o descansar.
Las personas evitan la Las personas buscan y aceptan
responsabilidad, para sentirse responsabilidades y desafos.
ms seguras.
Las personas deben ser Las personas pueden ser auto
controladas y dirigidas. motivadas y actan por
voluntad propia.
Las personas son ingenuas y Las personas son creativas y
no tiene iniciativa. competentes.

167
Seguridad

Laboral.
Familiar.
Fisiolgicas Proteccin contra
daos materiales y
Hambre. emocionales.
Sed. Resistencia a los Autorrealizacin
Abrigo. cambios y a la
Sueo. competencia. Superacin
Sexo. Estima Desarrollo
Respeto a si personal.
mismo. xito profesional
Social
Posicin. Finalidad de
Afecto. Prestigio. nuestras vidas.
Pertenencia. Reconocimiento.
Amistad.
Amor.
Aceptacin por la:
familia, amigos,
compaeros y
sociedad.

Pirmide de las necesidades del Psiclogo Norteamericano Abraham Maslow

168
FRUSTRACIN

Equilibrio Estimulo o
Interno Incentivo Necesidad Tensin Barrera

Comporta-
miento
Derivado

COMPENSACIN

Equilibrio Estimulo o Comporta-


Interno Incentivo Necesidad Tensin miento Satisfaccin
(CAUSA) (EFECTO)

169
a) Delegar la Autoridad.
b) Ejercer la Autoridad.
c) Establecer canales de comunicacin.
d) Supervisar el ejercicio de la Autoridad.

Coordinacin de Intereses.
Impersonalidad del mando.
Va Jerrquica.
Resolucin de los Conflictos.
Aprovechamiento del Conflicto.

170
El Mando
Es la capacidad de Ordenar que tiene un
superior para con sus subordinados
Es tambin la capacidad que tiene el
superior de hacerse obedecer

Autoridad
Es el carcter de representacin
de una persona por su posicin
jerrquica

171
Suelen distinguirse 4 tipos
Autoridad
Dos de tipo jurdico = operativa y formal
Dos de tipo moral = tcnica y personal

Moral Jurdica
Impuesto por Impuesto por
convencimiento obligacin

Operativa
Tcnica
Funcional
Formal
Personal
Lineal
172
ORIENTACIONES

Estimados alumnos, se recomienda


la lectura del libro de texto para
reforzar las clases, adems de
revisar los enlaces interesantes y
responder las autoevaluaciones.
CONTENIDOS TEMTICOS

Liderazgo.
Comunicaciones.
Trabajo en equipo.
175
1. Liderazgo
2. Teoras de los rasgos del lder
3. Ejercen las mujeres un liderazgo diferente
4. La rejilla administrativa
5. Supervisin

3/12/2017 176
Es conocer la motivacin humana y
saber conducir a las personas, es
decir liderar.
Es la influencia interpersonal
ejercida en determinada situacin,
para conseguir uno o ms objetivos
especficos mediante la
comunicacin humana.

177
El liderazgo es un fenmeno social,
un tipo de influencia, que ocurre
exclusivamente en grupos sociales.
La influencia es una fuerza
psicolgica que incluye conceptos
como poder y autoridad y se refiere
a las maneras de introducir cambios
en el comportamiento de las
personas o grupos de personas.

178
Autocrtico Democrtico o Participativo
Da ordenes, Impone Estimula a los subordinados
su criterio con actos a participar en la toma de
arbitrarios. decisiones.

Liberal o De Riendas Sueltas


Da completa libertad a sus subordinados para que
resuelvan sus problemas como puedan.
Su participacin es mnima.

179
Entre los rasgos ms comunes se encuentran
Inteligencia.
Iniciativa.
Energa.
Madurez emocional.
Persuasin.
Habilidad Comunicativa.
Seguridad de s mismo.
Percepcin.
Creatividad.
Participacin social.

180
Mujeres:
Adoptan estilos ms democrticos,
estimulan ms la participacin,
comparten el poder y procuran
incrementar la autoestima de sus
seguidores.

Hombres:
Es ms probable que tengan un
estilo de control y direccin

181
(Robert Blake y Jane Mouton)
1,9 Administracin 9,9 Administradores
Inters por las personas

Club Campestre de Equipos


7
6
5

5,5 Administradores
Equilibrio
4
3
2
9

1,1 Administracin 9,1 Administradores


1

empobrecida Autocrticos de tareas


8

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inters por la produccin

182
PERSONAS
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
TRABAJO

Estilo club Campestre 1,9


Gran atencin a las personas en busca de relaciones satisfactorias conduce
a una organizacin cmoda y amistosa, una atmsfera agradable y ritmo de
trabajo cmodo en la organizacin.
Estilo de Equipos 9,9
El trabajo se realiza por personas reunidas en comits, interdependencia
por un Inters comn en los propsitos de la organizacin esto conduce a
relaciones de confianza y respeto.
Estilo a Mitad de Camino 5,5
Organizacin adecuada, el desempeo es posible por medio del equilibrio
entre las necesidades de llevar a cabo el trabajo y mantener el bienestar de
las personas a un nivel satisfactorio.
Estilo Empobrecido 1,1
Ejerce un esfuerzo mnimo para hacer que se realice el trabajo requerido y
mantener el animo de la organizacin.
Estilo de Tarea 9,1
Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las
condiciones de trabajo de manera tal que los elementos humanos
interfieran en grado mnimo.
183
Super = Superior
Visin = Observacin

Es la visin desde arriba.


En consecuencia, es una
actividad que debe ejercer
un superior.

184
Miguel Duhalt
Es la actividad que desarrolla una
persona al asignar y dirigir el trabajo
de un grupo de subordinados sobre
quienes ejercen autoridad para lograr
de ellos su mxima eficiencia con
satisfaccin mutua.

Raymund O. Loen
Es dar a los subordinados la
instruccin, orientacin y disciplina
da a da, tal como se requiere, para
que ellos cumplan sus obligaciones
y responsabilidades.

185
Es otorgar a otra persona
parte de nuestra autoridad
para que ejercite a nuestro
nombre.

Es tan importante que la falta


de su uso en una
organizacin, reduce la
funcionalidad del ejecutivo y
tiende a convertirlo en causa
de un estrangulamiento.

186
Permite desatender detalles para
ocuparse mejor de las cosas de mayor
importancia.
Aumenta la eficiencia administrativa.
Favorece la especializacin.
Permite que las decisiones sean tomadas
con mayor base sobre la realidad.

187
Aumenta los riesgos.
Debilita el control.
Divide el mando.
Reduce la uniformidad.

188
189
La comunicacin en la organizacin
La comunicacin en la organizacin
La comunicacin organizacional ocurre en un
sistema complejo y abierto que es
influenciado e influencia el medio ambiente.
La comunicacin organizacional implica
mensajes, su flujo, su propsito, su direccin
y el medio empleado.
La comunicacin organizacional, implica
personas, sus actitudes, sus sentimientos,
sus relaciones y habilidades.
Los problemas en la comunicacin
Flujos de la Comunicacin

Los flujos de la comunicacin en una


organizacin se producen a travs de redes
Redes Formales: siguen el camino trazado por
la relacin de los roles definidos en el
organigrama
Redes Informales: surgen al interior de la
organizacin, sin planificacin y al margen de
los conductos oficiales
PRESIDENTE

GERENTE DE GERENTE DE
ADMINISTRADOR
PRODUCCIN VENTAS

JEFFE DE
JEFE DE MEZCLADOR
CONTADOR QUIMICO OPERACIONES VENDEDOR
OFICINA DE MAT. DE EMPAQUE

DACTILO- DACTILO- EMPAQUE Y


OPERADOR
GRAFA GRAFA DESPACHO

ORG. FORMAL

ORG. INFORMAL
Organizacin Informal
Flujos de Comunicacin Interna en una Organizacin

HACIA ARRIBA
INTERNA

EXTERNA

Entorno
Entorno

HACIA ABAJO

CRUZADA

HORIZONTAL HORIZONTAL
Comunicacin Descendente

Es la dimensin de canales formales ms


frecuentemente estudiada
La autoridad, la tradicin y el prestigio, son
evidenciados en las comunicaciones
descendentes
Incluye los mensajes que van desde el nivel
jerrquico superior hacia los empleados de
los niveles subordinados
Tipos de comunicaciones
descendentes
Instrucciones laborales (tarea especfica)
Exposicin razonada de los trabajos
(relacin con otras tareas de la organizacin)
Procedimientos y prcticas (polticas, reglas,
regulaciones, beneficios etc.)
Feedback (elogio del trabajo individual)
Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la
misin y visin, relacionndola con
objetivos)
Comunicacin Ascendente

Fluye desde los subordinados hacia la jefatura


(preguntas, sugerencias, plantear problemas)

Su buen funcionamiento hace que los


empleados perciban un real inters de los
superiores hacia ellos, disminuyendo las
presiones de trabajo y la tensin en las
relaciones interpersonales (buzn de
sugerencias, charlas o reuniones de carcter
informal y poltica de puertas abiertas)
Comunicacin Horizontal

Intercambio lateral de mensajes

Se da entre personas que se encuentran a un nivel


semejante dentro de la organizacin (pares)

Mensajes dicen relacin con la tarea o con factores


humanos (coordinacin, participacin en la
informacin, solucin de problemas o arreglo de
conflictos)
FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES
INFORMALES
Sirve para controlar la conducta de los
integrantes del grupo de trabajo
Es un intento de parte de un grupo particular
dentro del contexto de una gran organizacin,
para controlar las condiciones de su
existencia
Acta como un mecanismo para la expresin
de las relaciones personales que,
generalmente las organizaciones formales no
proporcionan.
Comunicacin No verbal
Comunicacin No Verbal

Conducta no verbal regula y define el sistema de


comunicacin (quien habla y qu es apropiado
decir)

Conductas no verbales pueden repetir, contradecir,


sustituir, complementar acentuar y regular los
mensajes verbales

Cuando existe una contradiccin entre la conducta


verbal y la no verbal, sta ltima parece ms creble
Mensajes No Verbales

El Contacto Fsico
La Apariencia
La Voz
El Entorno
El Tiempo
El diseo arquitectnico
Objetos
Barreras en la comunicacin
1. La distorsin de los mensajes recibidos.
2. La interferencia de estmulos.
3. Emisor y receptor con diferentes canales guas.
Cada persona se comunica mejor por un canal
sensorial: visual, auditivo
4. El receptor oye lo que no quiere or (una mala
noticia, una crtica o incluso un simple
comentario).
5. El receptor evala el estatus del emisor.
6. Incongruencia entre lo verbal y lo extraverbal.
7. Emisor y receptor con personalidades y estilos
muy diferentes.
8. Elogio manipulador.
9. Diagnstico.
Barreras en la comunicacin

10. Etiquetas y sarcasmo.


11. La orden.
12. La amenaza.
13. Planteamiento.
14. Desvo.
15. Argumentos lgicos y obviar lo emocional.
16. Interrupciones.
17. Irrelevancia dar una respuesta que para nada se
vincula con lo que dijo el emisor para evadir el
tema que trae a tratar.
La comunicacin asertiva

La asertividad es un estilo de comunicacin que tiene


como nica meta expresar sus ideales y defender sus
derechos.
No es agresiva ni pasiva, ms bien cumple un
equilibrio entre la fuerza y la templanza que lo
convierte en uno de los valores ms interesantes para
participar en cualquier foro, debate, relacin o
exposicin personal o profesional.
Permite expresar lo que pensamos, y esta actuacin
tiene muy en cuenta todo aquello que consideramos
apropiado para nosotros, defendiendo nuestros
valores, intereses y necesidades, sin agredir ni
ofender a nadie.
La comunicacin: negociar vs regatear
Trmino negociar se usa en exceso. Ej. cuando los
vendedores dicen: Estamos negociando con el
cliente en realidad significa, Estamos discutiendo el
precio. El regateo no es negociacin. El regateo es
ofrecer un producto por un margen reducido se
realizan concesiones hasta que el comprador dice que
s.
La negociacin, sin embargo, se trata de conseguir
algo de igual o mayor valor, a cambio de las
concesiones que realice. Ej. conseguir que un
comprador realice un pedido adicional a cambio de
darles un precio ligeramente inferior.
La comunicacin: ES IMPORTANTE
Presente en todas nuestras actividades
Es parte fundamental al momento de elaborar
informes tcnicos, para entrevistar, ser entrevistado,
hacer el anlisis de un sistema, encuestar, exponer,
negociar, escuchar y muchas mas.
Es una de las ms importantes reas de
conocimiento del PMBOK (gestin de las
comunicaciones) y responsable en gran parte del
xito o fracaso de un proyecto.
Los ingenieros de sistemas debemos ser excelentes
comunicadores.
210
1. El significado de trabajar en equipo
2. Clasificacin de Los grupos en el trabajo
3. Origen de los grupos de trabajo
4. Tipos de participantes de los grupos
5. Beneficios de trabajar en equipo
6. Caractersticas de trabajar equipo
7. Habilidades para trabajar en equipo
8. Dificultades comunes en las reuniones

211
Un grupo de personas que persigue
un objetivo definido y estn de
acuerdo con l; que buscan la forma
ms eficiente de coordinarse para
conseguirlo con la participacin de
todos y se ayuden entre s.
Un nmero pequeo de personas
con habilidades complementarias
que estn comprometidas con un
propsito comn, con metas de
desempeo y con una propuesta por
la que se consideran mutuamente
responsables.

212
En este equipo las palabras
ms importantes son: Unin,
Coordinacin, Solidaridad,
Comunicacin, Participacin,
Resultados.

El trabajar en equipo nos


ahorra tiempo y esfuerzo, nos
hace ms eficientes y esto es
su principal beneficio ya que ...

La unin hace la fuerza

213
Grupo:
Asociacin de dos o ms personas que
tienen objetivos comunes, que se perciben
como grupo y mantienen una estructura
relativamente estable.

Tipos de grupos:
Formales: son creados por la empresa y
diseados intencionalmente para dirigir a
sus miembros hacia el objetivo
organizacional importante y definido. Por
ejemplo: grupos de trabajo.
Informales: son desarrollados al interior de
la empresa de manera natural, sin ninguna
direccin de algn rea operacional. Por
ejemplo: grupos de empleados.
214
Seguridad: Son proveedores de proteccin
contra un riesgo comn.
Beneficios mutuos: Se trabaja hacia la
obtencin de objetivos y beneficios
compartidos.
El ser sociable: Satisface la necesidad bsica
de estar con otros.
Auto estima: Facilita la oportunidad de
sentirse bien con sus logros.
Auto inters: Compartir intereses mutuos.
Proximidad: Contacto fsico o descubrir
aspectos comunes.

215
1. El belicoso o agresivo: Excita
la discusin acalorada y la pelea.
No lo contradiga, tenga calma,
impida que monopolice la
discusin.
2. El receptivo y positivo: Da
mayores auxilios a la discusin;
es un buen recurso de ayuda,
preemtale hablar muchas veces.
Haga uso de sus conocimientos y
sus experiencias para ayuda del
grupo y del tema de discusin.
3. El sabelotodo: Djelo por
cuenta del grupo, ellos lo
controlarn.

216
4. El hablador: Interrmpalo con
tacto y limtele el tiempo de hablar.
Trate de desviar su conversacin.
5. El tmido: Hgale preguntas de
inters para el y fciles de contestar.
Trate de que aumente la confianza
en si mismo, cuando le sea posible ,
elogie su contribucin a la
discusin.
6. El negativo: No coopera ni acepta
lo que dicen los dems. Explore su
ambicin, dele reconocimiento y
use su experiencia y sus
conocimientos para que lo estimule
a cambiar de actitud.

217
7. El desinteresado: Dirjale preguntas
sobre sus ideas, actividades y opiniones
sobre la discusin. Reconozca sus motivos
y trate de desviarlo de su actitud.
8. El aptico (desdeoso): No le da
importancia a nada de lo que discute, todo
lo ve con desprecio. No lo critique, si no
consigue su participacin contine con su
tcnica sin darle mayor importancia.
9. El preguntn persistente: Trata de
desconcentrar al lder y al grupo. Dirija sus
preguntas al grupo para que ellos lo
dominen, si trata de desviarse del tema
dele una sola oportunidad y con tacto
hgalo comprender la importancia de
economizar tiempo en la discusin.
218
Por Necesidad Humana
Por Ambiente Agradable
Mas con menos Esfuerzo

219
Existen intereses, resultados y
metas comunes.
Habilidades complementarias.
Las soluciones son resultado
de debates y consenso.
Mejores resultados que
trabajando solo.

220
Requisitos Obstculos
a. Tener un objetivo en comn a. Cada persona tiene objetivos
conocerlo y estar de acuerdo con propios y no estn de acuerdo con
el grupo. los del grupo.
b. Cooperacin
b. Egosmo.
c. Comunicacin
c. Rumores y chismes.
d. Involucramiento
e. Compaerismo d. Desinters.
f. Espritu de Equipo e. Antagonismo.
f. Individualismo.
Beneficios
a. Para tu persona
b. Para tu familia
c. Para tu empresa
d. Para tu pas
Quien no vive de alguna manera para los dems, apenas vive para s

221
1.Cuidado y ampliacin de la autoimagen
como pilar para el desarrollo personal a partir
del conocimiento propio y externo.

2.Enfocar en comportamiento y no la
personalidad para pasar de culpables al
anlisis del problema con hechos y datos y de
esta manera cuantificar, especificar y no
calificar.

3.Reforzar los comportamientos positivos


con el objetivo de aumentar la frecuencia de
repeticin de los logros personales y
Organizacionales, claves para el
mejoramiento continuo.

222
4.Dar razones para que la gente se
mueva involucra la presentacin y
explicacin de los beneficios la accin a
realizar.
5.Involucrar al empleado en la solucin de
los problemas solo con empoderamiento,
educacin y confianza se logra un trabajo de
equipo.
6.Escucha emptica, es decir en escuchar en
tres pasos: primero percibir la situacin,
segundo influenciar el estado actual y tercero
establecer el control de la situacin.
7.Saber colocar metas consiste aprender el
juego de la relacin que existe entre la
necesidad y los recursos disponibles y el
sentido que tengan las metas.
223
Lder: Gua al equipo, busca consenso,
monitorea el proceso
Facilitador: Negociador, facilita la interaccin
del equipo
Escribiente: Registra, escribe completo y
legiblemente
Crono metrista: Recuerda el uso de los
recursos: tiempo
Miembros: Realizadores de tareas,
participantes activos

224
1. Revisar el desempeo (datos desempeo,
niveles actuales vs. metas)
2. Reconocer el xito (reconocimiento, aumenta
posibilidad de seguir mejorando)
3. Solucionar problemas (tormenta de ideas,
consenso y plan de accin)
4. Planificar pasos de accin (mantener nivel,
corregir desempeo pobre)
5. Compartir informacin (intercambiar todo tipo
de informacin)
6. Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y
coordinar acciones)

225
Consideraciones para las reuniones
Comenzar y terminar puntualmente.
Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad.
Debe existir un facilitador, para que la participacin sea
equitativa.
Planificar la reunin en un tiempo y lugar adecuado.
Poner nfasis en el uso de actas.
Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la
reunin.

226
Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo,
perder tiempo)
Participantes despticos (no aceptan ideas,
abusan del poder, no comparten)
Participantes dominantes (Hacen menos,
quieren hablar siempre, quieren implantar solo
sus ideas)
Participantes reacios (no opinan, son
conformes, no interactan)

227
Decisiones apresuradas (malas
decisiones, por desidia o flojera, otras
urgencias)
Aceptacin indiscutible de ideas
posiblemente errneas (por negligencia,
por falta de objetividad, por falta de
conocimientos o experiencia)
Menosprecios y sorderas (desprecio
ideas de otros, no poner atencin, ser
sordo por conveniencia)
Desviaciones (hablar de otras cosas,
juguetear en reunin, divagar en otros
temas)
Rivalidad entre miembros (conflictos no
resueltos, disputa por implantacin de
ideas, problemas externos al trabajo de
equipo, no conoce bien a los dems)

228
PROCESOS DE REUNION HERRAMIENTAS PARA EL
MANEJO DE LA REUNION

PLANEACION PREPARACION DE
HOJA DE TRABAJO

REALIZACION
HOJA DE TRABAJO

GARANTIZAR REGISTRO DE
SEGUIMIENTO ACCIONES

VERIFICACION DE
EVALUACION PROCESOS

229
1.-Planear reunin con propsitos y metas claras.
2.-Dividirse los roles del equipo.
3.-Analizar y anticipar las barreras.
4.-Mantener la reunin en el tema
5.-Demarcar el tiempo.
6.-Lista de verificacin que sirva de gua
7.-Evitar reuniones sorpresa (no abandonar la
reunin sin conocer la fecha de la prxima
reunin)

230