PLAN DE NEGOCIOS

Ayacucho 2017
 IMPORTANTE

Este es un material de apoyo,

No todo lo que comentaremos en clase está en el material, ni todo lo
que está en el material lo veremos en clase…

Sin embargo, me pongo a su disposición en

alcidespro@gmail.com

Para cualquier información complementaria.

 Semana 1 – Índice

1. FORMULACIÓN DE PROYECTOS
a) Definición
b) Fases de un proyecto
c) Ideas, perfiles y estudios
d) viabilidad de un proyecto
e) Evaluación privada y social de proyectos
8 Bibliografía
SAPAG CHAIN, Nassir: Proyectos de Inversión - Formulación y Evaluación, 2da. edición,
Pearson, 2011.
SAPAG CHAIN, Nassir: Preparación y Evaluación de Proyectos, 5ta. edición, McGraw Hill,
2008.
BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de Proyectos, 5ta edición, McGraw Hill, 2006.
BELTRÁN Arlette, CUEVA Hanny, Evaluación Privada de Proyectos, Segunda edición,
Universidad del Pacifico, 2005
DAMODARAN, Aswath: Investment Valuation. John Wiley & Sons, Nueva York, 1996
ROSS Stephen, Westerfied Randolph, Jaffe Jefrey; Finanzas Corporativas. 7ma edición,
Mc Graw Hill,2005
BREALEY, Richard y Stewart Myres, Allen, Principios de Finanzas Corporativas, 8va
edición, McGraw Hill, 2006.
Córdoba Padilla, Marcial: Formulación y Evaluación de proyectos, segunda edición, Ecoe
Ediciones, 2011.
 PLAN DE NEGOCIO

El plan de negocio es un documento que identifica,

describe y analiza una oportunidad de negocio, examina
su viabilidad técnica, económica y financiera, y
desarrolla todos los procedimientos y estrategias
necesarias para convertir la citada oportunidad en un
proyecto empresarial concreto.

Ignacio de la vega García-Pastor – Instituto de Empresa. Madrid, España

1. Definición

"Un proyecto es la búsqueda de una

solución inteligente al
planteamiento de un problema pendie
nte a resolver, entre
tantas, una necesidad humana”

Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain

Preparación y Evaluación de Proyectos
 1. Definición Para un financista:
Para un economista: Es el origen de un
Es la fuente de costos y flujo de fondos
beneficios“Proyecto significa una propuesta de inversión deprovenientes
que ocurren capital parade
instalaciones
en distintos periodos de destinadas a proporcionar bienesingresos
o servicios”
y egresos
tiempo de caja, en un
determinado periodo
Banco mundial

“Proyecto es una planificación que permite cuantificar las ventajas y

desventajas que implica invertir recursos a un determinado
emprendimiento”

Alcides Jáuregui
P.
2. Fases de un Proyecto
 1. Fases de un proyecto

Fases I: Idea
• Es la primera fase y más importante
• Identifica la necesidad u oportunidad de negocio a
desarrollar
• Define el problema a solucionar
• Plantea alternativas básicas de solución
• Propone las mejorar opciones a estudiar más
profundamente
 1. Fases de un proyecto

Fases II: Pre–inversión

• Presenta idea de negocio y la viabilidad comercial,
técnica, legal, organizacional y de medio ambiente
• Centra la evaluación del proyecto en la viabilidad financiera
Fases III: Inversión
• Es la fase de implementación del proyecto

Fases IV: Operación

• Es la concretización de la idea en una realidad, se conoce como
la puesta en marcha del proyecto.
• Requiere de mucho control al inicio para asegurar resultados
 1. Niveles de estudio de Pre- Inversión

Hay 4 niveles de estudio que analizan

las mismas variables:

1.- Idea de negocio

2.- Perfil del negocio
3.- Estudio de Pre-Factibilidad
4.- Estudio de Factibilidad
Ciclo de un Proyecto de Inversión

Identificar la necesidad u
oportunidad de negocio a
desarrollar

Presenta la idea de negocio y la

viabilidad comercial, técnica, legal,
organizacional y de medio ambiente

Es la fase de implementación del proyecto

Es la puesta en marcha, requiere de

control para asegurar resultados.
 Tipos de Proyectos de Inversión

Según categoría de proyecto:

https://www.youtube.com/watch?v=vxGtquVpfl8
 Productivos :Agrícolas, frutícolas, financieros, pesqueros.
Infraestructura :Carreteras, hoteles, hospitales
 Sociales :Salud, educación, vivienda, capacitación

Según ámbito geográfico:

https://www.youtube.com/watch?v=IvS6ZaIQfMc
 nacional, regional, local. Ejemplo Solid regional

Según su utilización:
https://www.youtube.com/watch?v=jQCLj4ZQ4Yo
 De bienes :Proyectos que producen artículos o mercancías.
 De servicios :Proyectos cuyo producto final es un servicio.
 De investigación :Proyectos cuyo producto no es bien, ni un servicio.
Sino conocimiento.

https://www.youtube.com/watch?v=OBoUvGOCr90
 4. Viabilidad de un Proyecto

Análisis de
rentabilidad y
Obtención y riesgo
proceso de la
información Construcción
flujo de caja

Viabilidad medio Viabilidad

Viabilidad Viabilidad Viabilidad legal y económico
ambiental y
comercial técnica organizacional financiera
política

Luego las cifras

Lo más importante “bien sustentado”
 1. Caso en clase
Proyecto A Proyecto B
Inversión 60,000 soles 56,000 soles
Vida útil 10 años 10 años
Valor remanente o residual 10000 9500
Ventas estimadas 180000 unidades 120000 unidades
VAN 13,000 soles 26,000 soles
Cantidad de equilibrio 80,000 unidades 115,000 unidades
(VAN=0)

La holgura es más pequeña en el proyecto B, prefiero ganar poco y seguro en el

proyecto A; asumo menos riesgo pero también menos rentabilidad, la etapa de
formulación ayuda al inversionista a configurar su proyecto
 1.Factores Críticos a Considerar

a)Cambio tecnológico

b) Ambiente político

c) Cambio en las relaciones comerciales internacionales (relación con USA)

d) Riesgos de la naturaleza

e) Normativa legal y ambiental

f) Barreras arancelarias
 1. Tipos de flujo de Caja

a) Flujo de Caja Económico. (flujo operativo y flujo de inv. y liquidación)

b) Flujo de Financiamiento Neto.

c) Flujo de Caja Financiero total.

Ejemplo:

-1000 1120 120 12% Flujo proyecto

800 -864 -64 8% Financiamiento
-200 256 56 28% Flujo inversionista
 Alex Osterwalder

Un modelo de negocios
describe los fundamentos de
cómo una organización crea,
desarrolla y captura
valor
9 Bloques de
construcción
 El bloque de clientes define los
1
diferentes grupos de personas u
organizaciones que la empresa
desea alcanzar y servir
Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocios.
Para satisfacerlos de la mejor forma posible es posible
agruparlos en distintos segmentos, comportamientos comunes, o
algún otro atributo.
Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles
segmentos servir y cuáles ignorar. Una vez definidos, el modelo
de negocios debe ser diseñado en torno a un entendimiento de
sus necesidades específicas.
¿Para quién estamos creando valor?
Mercados masivos
Nichos de mercado
Segmentos específicos
Segmentos diversificados
2
La propuesta de valor describe
el set de productos y/o servicios
que crean valor para un
segmento específico de clientes
La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes
prefieren una empresa sobre otra, satisface la necesidad del
cliente al que apunta. Es un conjunto de beneficios que una
organización ofrece a sus consumidores. Algunas propuestas
pueden ser innovadoras y presentan una idea nueva o disruptiva.
Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos.
¿Cuál es nuestra oferta distintiva?

Precio Customisación Reducción de riesgos

Novedad Diseño Accesibilidad
Desempeño Marca/status Excelencia
Velocidad de Reducción de Experiencia del
servicio costos consumidor
3
Los canales describen cómo una
compañía comunica y llega a su
segmento de clientes para
entregar su propuesta de valor
Los canales de comunicación, distribución y ventas son
la interfase con los clientes. Son puntos de contacto que
juegan un rol importante en la experiencia del cliente.
¿Cómo se entrega la propuesta de valor al
cliente?

Etapas
•Reconocimiento Propios Ventas web
•Evaluación del cliente Subcontratados Tiendas propias
•Compra Directos Distribuidores
•Entrega del producto Indirectos Concesiones
•Post venta Fuerza de ventas Publicidad
 El bloque de relación con Se debería clarificar el tipo de relación que la empresa quiere

4 clientes describe los tipos de
relaciones que una compañía
establece con un segmento
específico
establecer con su segmento de clientes. Las relaciones pueden
ser desde personalizadas a automatizadas. Las relaciones
pueden ser motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener
clientes o incrementar ventas.
¿Qué tipo de vínculo creamos con el cliente?

Asistencia Comunidades
individual Co-creación de
Asistencia productos
personalizada Servicios
Autoservicio automatizados
5 El flujo de ingresos
representa la caja que una
empresa genera,
proveniente de los distintos
Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los clientes
están dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los
distintos flujos de ingresos.
Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de
segmentos de clientes mercado, volumen, etc.
¿Cuanto están dispuestos a pagar por la propuesta de valor?

Venta de bienes Préstamo

tangibles Rentas
Fee de uso Licencias
Suscripciones Comisiones
Arriendo Mecanismos de fijación de precios
6
Los recursos clave describen los
elementos más importantes que
se requieren para que el modelo
de negocios funcione
Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una
propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los
clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursos para distintos
modelos de negocios. Ellos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o
humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de socios.
¿Que recursos necesitamos para generar la propuesta de
valor, hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente
y generar ingresos??

TI Recursos
Equipos Recursos humanos
Bodegas intelectuales
Maquinarias Financieros
Infraestructura Conocimientos
Automóviles
logística Patentes
Puntos de venta
Oficinas Derechos de uso
7 Las actividades clave Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la
propuesta de valor a los clientes, alcanzar ciertos mercados,
describen las acciones más
mantener relaciones con clientes y generar ingresos.
importantes que se requieren
para que el modelo de negocios ¿Que acciones críticas debemos realizar para
funcione operar de manera exitosa?

Producción Entrenamiento
Diseño Resolución de
Armado de problemas
productos Operación
8 La red de partners describen las
alianzas más importantes que se
requieren para que el modelo de
negocios funcione
Las compañías crean alianzas y partnerships para optimizar sus
modelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se
pueden generar alianzas estratégicas entre no competidores,
alianzas estratégicas con competidores, joint ventures para
nuevos negocios, alianzas con proveedores, socios, etc.
¿Que alianzas críticas debemos concretar para que
el modelo sea exitoso?

Motivaciones para crear alianzas:

•Optimización y economías de
escala
•Reducción de riesgos e
incertidumbres
•Adquisición de recursos y
actividades particulares
9 La estructura
describen los
de
costos
costos
que
debemos incurrir para operar el
modelo de negocios
Se describen los costos más relevantes que deben solventar
para operar bajo un modelo de negocios en particular. Crear
y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y
generar ingresos llevan un costo asociado.
¿Cuáles son los costos más relevantes del
modelo?

Orientación a Costos fijos

Costos variables
costos Costos de RRHH
Economías de escala
Arriendos
Costo materias primas
Orientación a valor
 Propuesta de
2 valor
Actividades Trata de resolver
7 clave problemas de los clientes
Relación con el
mediante la realización
y satisfacer las
necesidades del cliente 4 cliente
de una serie de
con propuestas de valor
actividades se establecen y mantienen
fundamentales con cada segmento de
clientes

Red de 1 Segmentos
de clientes
8 partners Uno o varios
Algunas actividades segmentos de
se externalizan y clientes
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa

3 Canales 5 Flujos de ingreso

9 Estructura de costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado
la estructura de costos.
6 Recursos clave
son los medios necesarios
para ofrecer y entregar los
elementos descriptos
anteriormente
Los ingresos son el
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a
resultado de propuestas
de valor ofrecidas con
través de la comunicación, éxito a los clientes.
la distribución y los canales
de venta
 HEMISFERIO HEMISFERIO DERECHO
IZQUIERDO

Lógica Emoción
 HEMISFERIO HEMISFERIO
IZQUIERDO DERECHO

Eficiencia Valor
 Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden
partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

El enfoque más utilizado es el de cliente

A partir de los A partir de A partir de las A partir de A partir de múltiples

recursos la oferta necesidades del las finanzas. epicentros
cliente

1 2 3 4 5
 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

1. Resumen ejecutivo 1. Resumen Ejecutivo 1. Resumen ejecutivo

2. Producto o servicio 2- La empresa 2. Descripción del

producto y valor
3. Equipo de gestión 3- El producto o servicio distintivo

4. Mercado y 4- El mercado 3. Mercado potencial

competencia
5- El Plan de Marketing 4. Competencia
5. Marketing y ventas (producto, plaza,
precio y promoción). 5. Modelo de negocio y
6. Sistema de negocio y plan financiero
organización 6- Gestión y
organización 6. Equipo directivo y
7. Plan de organización
implementación 7- Proyecciones
Financieras 7. Estado de desarrollo
8. Riesgos y y plan de implantación
oportunidades 8- Necesidades
financieras 8. Alianzas estratégicas
9. Planificación
financiera y 9. Recomendaciones 9. Estrategia de
financiamiento Finales marketing y ventas

10.Principales riesgos y
1 2 estrategias de salida

3
https://www.youtube.com/watch?v=tuZGRAxu5io ZARA

https://www.youtube.com/watch?v=OoshJr_cEgY MODELO
 LIENZO CANVAS PARA DESCRIBIR EL MODELO DE NEGOCIOS

 Campaña de PB, un nuevo  Atención

 Alianzas activación concepto de personalizada
estratégicas de marca Hombres y Mujeres
restaurant que busca  Ambiente
con mincetur,  Innovar con la carta
la fusión de la dinámico y de 18 a 65 años,
agencias de viaje.  Uso de redes sociales gastronomía divertido con de NSE “C,D” que
 Entretenimiento
(Peruano, española). Temática taurina. gusten de comer
 Alianzas con Con insumos de  promociones carnes y vinos
proveedores calidad Tengan un arraigo
de materias primas Decoración de local hacia las
- Carnicería con orquídeas y  Física: Restaurant
- Avícola  Personal(chef, mesero, tradiciones
tauromaquia  Comunicación:
- Bodegas recepcionista, elenco de taurinas y
danza)) Redes sociales &
vitivinícolas caballos de paso
 Infraestructura internet
(decoración local) Email-Marketing
 Tecnología (wifi, sonido) Boca a Boca.

Personal, materia Prima, Local Cliente pago por medio de:

Los tres platos estrellas de PB: Anticuchos, - Tarjetas de crédito, débito y efectivo
Paella, Tallarines con loma en salsa a la huancaína - Tres líneas de negocio: platos, bebidas y orquídeas
  Ejemplos de misión y visión a nuestros casos:

 Turno mañana A: Caso ropas para bebes

Misión:
Visión:
 Turno mañana B: Caso mantequilla de palta y chocobitter
Misión: Somos una empresa innovadora que produce y comercializa mantequilla de palta, contribuyendo a
una alimentación saludable de sus consumidores con productos de calidad.
Visión: Ser una empresa reconocida por su calidad de producto a nivel regional.
Turno mañana B: Caso chocobitter
Misión: Proveer la mejores chocotejas con ingredientes de calidad, con buen servicio a precios competitivos.
Visión: Ser la empresa Líder en elaboración y comercialización de chocotejas con insumos naturales de gran
calidad y delicioso sabor en la región Ayacucho al 2020.

 Turno noche: Caso nuggets de cuy

Misión: Poner en valor las propiedades, beneficios, calidad y practicidad de los productos andinos como
una nueva alternativa de nutrición, alimentación y forma de consumo en el mercado Ayacuchano.
Visión: Ser competitivos a nivel regional suministrando productos de valor agregado para la alimentación
sana y natural de las personas, en productos procesados en base de carne de cuy.
ANÁLISIS DEL SECTOR
(INTERNO – EXTERNO)
 FACTORES DEL MACRO-ENTORNO (PEST)
POLÍTICO Y LEGAL
1.- Ley de derechos de autor, por lo que debemos
asegurarnos de poseer las licencias originales para
poder desarrollar la aplicación
2.- Ley de registro de comercio, en el cual
tenemos que inscribir la empresa para poder
comercializar nuestro producto
3.- Falta de una ley que regule el comercio
electrónico ya que la compra de nuestra
aplicación será por internet
4.- Inestabilidad política que se vive actualmente
en el País
SOCIAL Y CULTURAL
1.- Tendencia hacia las redes sociales
2.- Cambio de os patrones de compra del
consumidor
3..- Nueva conciencia ecológica que motiva a la
población a cuidar el medio ambiente
ECONÓMICO
1.- El Índice de desempleo que presenta el País
2.- Aplicaciones gratuitas en Internet
3.- Utilización de tarjetas de crédito para poder
comprar por internet
4.- Disminución en el envió de remesas Familiares
5.- Aumento de la inflación promedio del país
TECNOLÓGICO
1.- Rápido cambio en la tecnología móvil
2.- La constante actualización de sistemas
operativos móviles
3.- potencial de innovación
 EJERCICIO EN GRUPO

1.- crear nuestro propio proyecto

2.- ¿Cómo se va a llamar el negocio?
3.- Definir su misión
4.- Definir su visión
 Ejemplo de análisis de la industria
 Análisis de la Industria
 Fuerza de Competidores Potenciales.
Se ha identificado como nuevos competidores a otras empresas dedicadas al rubro de jardinería y
paisajismo que dentro de la prestación de sus servicios y comercialización de productos podrían
considerar vender también jardines verticales; también consideramos aquellos especialistas en la
implementación de los sistemas de jardines verticales avocados principalmente al dictado de cursos
ya que podrían crear su propia empresa.
Se considera esta fuerza de intensidad media, lo que constituye una ligera amenaza.
 Rivalidad entre Competidores Existentes
En el sector de jardines verticales este es un segmento que recién se está introduciendo en el
mercado, la competencia no es tanta. Se compite con tres empresas dedicadas a esto.

Del análisis de rivalidad entre competidores existentes representa una oportunidad.

 Poder de Negociación de Proveedores
Los principales proveedores son los viveros del golf los Inkas, mercado mayorista de acho, vivero de la
UNALM (Universidad Agraria la Molina) con las plantas ya que estos son indispensables, la fluctuación de
precios en el mercado alteraría nuestras ganancias.
De acuerdo a nuestro análisis consideramos esta fuerza de intensidad media por lo que se establece una
ligera amenaza
 Poder de Negociación de los Clientes.
La demanda de este servicio hace que el producto pueda tener un valor agregado ya que no se ofrece de
manera masiva, es decir que el cliente pagará sin reclamos el precio fijado ya que indirectamente paga
también por exclusividad
Del análisis de este poder de negociación consideramos está fuerza de intensidad media por lo que se
establece una ligera amenaza.
 Fuerza de Productos Sustitutos
se considera también a los arreglos florales artificiales. Consideramos una ligera amenaza.

Podemos concluir al evaluar globalmente las cinco fuerzas competitivas, que es un sector que permite
obtener buen margen, la industria de jardines verticales y techos verdes es atractiva para la entrada de
nuevas empresas y para los que ya nos encontramos en ella hay una oportunidad.
 Capítulo III:Análisis del entorno y del sector
3.1 Análisis del entorno Perú periodo 2012 -2017
3.1.1. Análisis Macroeconómico
3.1.1.1. PBI global

1
3.1.1.2. PBI de la región Ayacucho
3.1.1.3. PBI per cápita región Ayacucho
3.1.1.4. Población Económicamente Activa (PEA)
3.1.1.5. Gasto por hogar mensual
3.1.1.6. Inflación
3.1.2. Aspectos políticos legales
3.1.2.1 “Desarrollará Leyes o dispositivos vinculados a tu proyecto”
Ejemplo: Digesa.
3.1.3. Demográfico
3.1.3.1 Crecimiento poblacional

3.2. Análisis del sector:

3.2.1. Competidores actuales: rivalidad entre competidores existentes

2
3.2.2. Competidores potenciales: Amenaza de nuevos competidores
3.2.3. Amenaza de productos sustitutos
3.2.4. Poder de negociación de proveedores
3.2.5. Poder de negociación de clientes

Conclusión acerca de la industria: es atractiva o no

3.3. Tendencias de Mercado
Análisis Interno
Cadena de Valor
Según Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor en
la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y
comercializar un producto o servicio producen valor.
 Análisis DAFO - FORTALEZAS

Evaluar las FORTALEZAS de la

organización:

- FORTALEZAS ORGANIZACIONALES
• Capacidad y habilidades que permiten a la
empresa diseñar e implementar las estrategias
- COMPETENCIAS CARACTERÍSTICAS
• Que definen su ventaja competitiva y su superior
rendimiento
- VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
• Aquellas competencias características que no
pueden ser fácilmente imitables y que
permanecen en el tiempo
 Análisis DAFO - DEBILIDADES

Evaluar las DEBILIDADES de la

organización:
- DEBILIDADES ORGANIZACIONALES
• Que no permiten a la empresa elegir y poner en
marcha estrategias que soportan su misión
- LAS DEBILIDADES PUEDEN SUPERARSE MEDIANTE:
• Inversiones para conseguir las fortalezas deseadas
• Modificaciones de la misión de la organización
para que pueda ser alcanzada con los recursos
existentes
- UNA ORGANIZACIÓN ESTA EN DESVENTAJA CUANDO
NO PUEDE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS YA
UTILIZADAS POR LOS COMPETIDORES
 Análisis DAFO - OPORTUNIDADES

Evaluar las OPORTUNIDADES de la

organización:

- LAS OPORTUNIDADES SON ASPECTOS EN EL ENTORNO

DE LAORGANIZACIÓN QUE PUEDEN GENERAR
RESULTADOS POSITIVOS
 Análisis DAFO - AMENAZAS
Evaluar las AMENAZAS de la
organización:

- LAS AMENAZAS SON ASPECTOS EN EL ENTORNO DE LA

ORGANIZACIÓN QUE DIFICULTAN ALCANZAR UN ALTO
RENDIMIENTO
David Fred: Philip Kotler:
4 tipos de estrategias Las 4
estrategias de
posición
Competitiva:
 Para David Fred, existen 4 tipos de estrategias
1.1.- Las 3 estrategias de integración. (delante; atrás; horiz.)
1.2.- Las 3 estrategias intensivas. (Pm; Dm; Dp)
1.3.- Las 3 estrategias de diversificación (D.con; D.hori; D.C )
1.4.- Las 5 estrategias Defensivas:
Para David Fred, existen 5 estrategias defensivas:
1.4.1.- Estrategia de Riesgo compartido o Joint venture.
1.4.2.- La estrategia de encogimiento
1.4.3.- La estrategia de Desposesión o Desinversión
1.4.4.- La estrategia de Liquidación
1.4.5.- La estrategia de combinación
Fuente: David Blanc.
Email: David_blanc@Hotmail.com
* MBA Universidad de Quebec, Montrel, Canadá
La estrategia de encogimiento:
El objetivo de esta estrategia es fortalecer
La competencia distintiva básica de la empresa.
Las acciones para encogimiento son:
- Venta de terrenos
- Eliminación de líneas de productos
- Cierre de negocios marginales
- Cierre de fábricas obsoletas
- Automatización de procesos
- Recorte de empleados
- Reestructuración
- Implementación de sistemas profundos
para el control de gastos.
 Para Philip Kotler, Las 4 estrategias de Posición Competitiva
1.1.- Las 3 estrategias del Líder
1.2.- Las 3 estrategias del Retador
Para Philip Kotler, existen 5 estrategias de Ataque:
1.2.1.- Estrategia de ataque frontal
1.2.2.- Estrategia de ataque a los flancos Las 9 estrategias de Marketing operativo son:
1.2.3.- Estrategia de ataque envolvente
1.2.4.- Estrategia de ataque de desvío - Estrategia de descuento de precios
1.2.5.- Estrategia de ataque guerrillero - Estrategia de Bienes más baratos
- Estrategia de bienes de prestigio
Las 9 estrategias de Marketing operativo o - Estrategias de proliferación de productos
táctico para llevar a cabo las 5 estrategias de - Estrategia de innovación de productos
ataque - Estrategia de servicios mejorados
- Estrategia de innovación de distribución
1.3.- Las 3 estrategias del seguidor
- Estrategia de reducción de costos de
1.4.- Las estrategias Del especialista (Nicho) Producción.
- Estrategia de promoción publicitaria
intensiva
Fuente: David Blanc.
Email: David_blanc@Hotmail.com
* MBA Universidad de Quebec, Montrel, Canadá
ESTUDIO DE MERCADO
CAP IV
 ESTUDIO DE MERCADO

a) Definición, Objetivos y Estructura

b) Análisis y proyección de la demanda
c) Análisis de la oferta
Conjunto de métodos y técnicas que permiten obtener información del entorno
donde se desenvuelve la empresa

Mercado Potencial: el consumidor que cumple

con todas las características que puedan comprar
mis productos

Mercado Disponible: mercado que consume

mis productos o sustitutos o demandan el
producto
Mercado Efectivo: Es aquel que ya están
adquiriendo el producto
LLEGAR A DEFINIR SU MERCADO
OBJETIVO. Para que sus estrategias de
marketing sean efectivas

Mercado Objetivo: Porcentaje del mercado

que consume mi producto
 Ejercicio:
Uno de los empresarios más destacados de HUAMANGA está evaluando la posibilidad de fabricar neumáticos para
vehículos deportivos de la calidad media. Para estimar la demanda del producto, ha efectuado una investigación
de mercado, para lo cual se dispone de la siguiente información secundaria, con relación a HUAMANGA.
Población
Total PEA
HUAMANGA 276,443 20%
NSE Comprendidos
C D
HUAMANGA 19.8% 26.8%
Nota. Estimación a Dic 2015 INEI boletín especial N° 16

Asimismo, los resultados de la encuesta más relevantes fueron:

 El 42% de los encuestados correspondientes al NSE C y D no tienen carro
 El 39% de los que tienen carro, usan modelos de calidad media compatibles con las llantas a fabricar
 37% usan gasolina de 97 octanos y 44% gasolina de 95 octanos
 El 25% de los encuestados que usan llantas de calidad media en sus autos mostraron aceptación a probar la
nueva llanta
 El 100% de los encuestados que tienen carro realizan la adquisición de neumáticos en juego de cuatro llantas
En este sentido el mercado objetivo inicial es de 12%, el cual registrará una tasa de crecimiento de 1.7%
anual Por incremento poblacional y 2% por aumento de participación de mercado. Se pide Determinar
mercado objetivo para el año 2020.
 Proyección de la demanda, con método Inv. De mercado
Mercado Total:
Paso con criterios de segmentación:
Edad, Nse, Sexo, zona geográfica, estilo de vida y generacional

Mercado Potencial:
276,443 X 20% X (19.8% + 26.8%) = 25,765 personas

Paro, midiendo la necesidad de la persona Inv. Mcdo (encuestas)

Mercado Disponible: 25,765 X (1- 0.42) X (0.39) = 5,828 personas

Pregunta filtro: Cuenta con carro

Mercado Efectivo: 5,828 X 25% = 1,457 personas

Pregunta opción múltiple: Inv. Mcdo

Mercado Objetivo: 1,457 X 12% = 175 personas

Participación de mercado fijado por la empresa

Crecimiento anual= (1.7 % + 2 %) = 3.7% anual

2016 175 personas x 1.037) = 181 personas

2017 181 personas x 1.037) = 188 personas
2018 188 personas x 1.037) = 195 personas
2019 195 personas x 1.037) = 202 personas
2020 202 personas x 1.037) = 209 personas

Ahora las 209 personas compran en juego de 4 llantas, mi mercado objetivo para el año 2020 es de 836
llantas de calidad media.
SEGMENTACIÓN:

Es el proceso de agrupar en un segmento de mercado a personas con

necesidades semejantes

SEGMENTO DE MERCADO:
Grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden
identificar Dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de
compra, ubicación geográfica, Actitudes de compra o
hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante
una mezcla de marketing.
 ¿Cómo se hace la segmentación de mercados?

¡ No hay una
receta única y que
sirva para todos !

Pero existe diversas alternativas entre las que están:

 Geográficas  Demográficas  Socioeconómicas  Psicográficas Comportamiento
Zona geográfica Edad Estilos de vida generacional
País
NSE
Sexo Ocasión
Ciudad Tamaño de familia
ocupación
¿Qué identifica cada generación?
 Grupo El comercio.pe
Segmentación
Diarios depor y trome
Segmento de mercado trome

1.- Segmentación geográfica: Segmento de mercado depor

dividió el mercado en regiones y eligió la
región norte como mercado meta
para el producto, “trome región norte”
2.- Segmentación demográfica:
se dirigió principalmente a los niveles
socioeconómicos C y D.
3.- Segmentación psicográfica:
Busca atraer al grupo progresistas.
1.- Segmentación demográfica:
Segmentó el mercado en grupos de edades; su
mercado meta es el grupo de jóvenes conformados por
personas entre 12 y 25 años de los sectores
socioeconómicos A,B,C.
2.- Segmentación psicográfica:
Está dirigido a quienes les apasiona los deportes,
principalmente el futbol.

4.- Variable comportamiento: 4.- Variable comportamiento:

Beneficios buscados, nivel de uso y nivel nivel de uso, nivel de leal tal y beneficios buscados
de leal tal
 Pasos de un proyecto de Investigación Cualitativo
• Entrevista con el interesado
Planeación • Definir problema, propósitos y objetivos
• Prepara una propuesta

• Redacción de filtros
Preparación • Redacción de guía de indagación
• Preparar y organizar materiales
• Diseño muestral

• Reclutamiento (focus group y/o

Trabajo de entrevistas a profundidad)
campo • Realización de entrevistas

• Transcripción de dinámicas
Procesamiento

• Análisis de resultados
Informe • Elaboración de informe final
• Comunicación de los hallazgos
 Caso tipo de encuesta a usar taller de autos
Automotriz Huamanga S.A. es una compañía con 15 años en el mercado peruano que se encarga de la
importación y comercialización de automóviles Amarok y Toyota, a la vez de ofrecer el servicio técnico para las
marcas mencionadas. Para ello cuenta con un taller especializado compuesto por técnicos expertos en éstas
marcas y con maquinaria de última generación atendiendo un promedio mensual de aproximadamente 60
vehículos.
El gerente del taller está muy preocupado porque ha visto cómo en los últimos seis meses este promedio mensual
de autos ha ido disminuyendo y no sabe el porqué de esta tendencia.
Automotriz Huamanga lleva años en el liderazgo de talleres para este tipo de autos sin embargo con esta
tendencia se ha visto desplazado por nuevos talleres del ramo.
Para la compañía es muy importante poder brindar el mejor servicio a sus clientes a quienes los trata de manera
personalizada ya que cuenta con una amplia y actualizada base de datos con la que les envía periódicamente las
últimas novedades de accesorios para camionetas y ofertas o promociones del taller.
Él sabe que existen otros talleres que también se encargan de dar servicio técnico a estas marcas de autos peo,
por un pequeño sondeo con sus vendedores, sabe que estos talleres no cuentan con la calidad y tecnología con la
que cuenta su taller. Ante este panorama el gerente del taller se comunica con usted. Alumno UNSCH, y le pide
que le realice una investigación de mercados y le entregue la información lo más rápido posible porque no sabe si
sus clientes están satisfechos o no del servicio que se brinda en el taller y si es así por esta razón por la que sus
clientes se han ido a la competencia.
Propósito de la investigación:
Determinar el grado de satisfacción o insatisfacción de los clientes acerca del taller.
Objetivos:
1.- hábitos de asistencia a talleres en general
- Motivo
- Monto gastado
- Talleres más solicitados
- Servicio más utilizado
- Razones
2.- Acerca del taller
- frecuencia
- precio
- ubicación
3.- Competencia y nivel de fidelización
- Evaluación del servicio de la competencia
- Nivel de fidelidad
4.- Promoción y comunicación
5.- Intención de asistencia técnica
Pasos de un proyecto de Investigación Cuantitativo
• Entrevista con el interesado
• Definir problema, propósitos y objetivos
Planeación • Prepara una propuesta

• Redacción de cuestionario
Preparación • Capacitación de encuestadores
• Preparar y organizar materiales, zonas ,etc.

• Aplicación de cuestionarios
Trabajo de • Supervisión de campo: revisar, corregir y
verificar campo.
campo
• Codificación de preguntas abiertas
• Desarrollo de plan de tabulación
Procesamiento • Vaciado de data, elaboración de tablas y
cuadros

• Análisis de resultados
• Elaboración de informe final
Informe • Comunicación de los hallazgos
Tamaño de la Muestra
Tamaño de la muestra
POBLACIÓN: POBLACIÓN GRANDE POBLACIÓN PEQUEÑA
N > 100,000 N < 100,000
INFINITA FINITA

Formula Pequeña Formula Grande

TIPO:
MEDICIÓN PROPORCIONAL

N = Tamaño de la población
n = Tamaño de la muestra
Z = Nivel de confianza
E = Error de la muestra
P = Probabilidad de Aceptación ó Proporción a favor Te basas de tú INV. CUALITATIVA
Q= Probabilidad de Rechazo ó Proporción en contra “Focus Group”
P:50%
Q:50%
n = 379 encuestas
Z: 95% = 1.96
E: 5%

P:50%
Q:50% n = 269 encuestas
Z: 65% = 1.65
E: 5%
 Métodos Cuantitativos
Se llama método cuantitativo o investigación cuantitativa a la que se
vale de los números para examinar datos o información.

MODELOS
CAUSALES

METODOS
CUANTITATIVOS

MODELOS
DE SERIES
DE TIEMPO
Métodos Cuantitativos: Modelos causales ( Modelo de Regresión simple y
múltiple; Modelo econométrico; modelo insumo producto)

Modelo de Se basa en la siguiente expresión matemática, que

relaciona dos variables, sea Y, la variable
Regresión simple dependiente y X, la variable independiente.

Y(x)= Valor estimado b = pendiente de

de la variable la línea de
dependiente para un
valor específico de
Y (x) = a + b x regresión
la variable
}independiente (x)

a=Punto de
X= Valor intersección de la
específico de la línea de regresión
variable con el eje b
independiente
 Criterio de los Mínimos Cuadrados
Permite que la línea de la regresión de mejor ajuste,
minimice la suma de las desviaciones cuadráticas entre los
valores reales y estimados de la variable dependiente.

Al minimizar la sumatoria
de errores al cuadrado, se
derivan las siguientes
expresiones para la
pendiente y el intercepto Y (x) = a + b x

Donde:
X e Y = son las medidas de las variables
n= Número de observaciones
 Caso Práctico
Por ejemplo, supóngase que los antecedentes históricos de producción y ventas
de un determinado Producto son los que se muestran en el cuadro.
No obstante es necesario aclarar que se debe contar con número significativo de
observaciones para que la estimación sea veraz y las conclusiones derivadas de
la relación entre variables sean consistentes.

Se desea hallar la demanda esperada para el año 2008

AÑO 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

DEMANDA 10 20 30 45 70 90 125 150 180 220 270

Si los datos proporcionados pares: -0.5 ; 0.5
Si los datos proporcionados son impares: 0
La sumatoria es igual a 0
 Reemplazo de las ecuaciones

De esta forma, la ecuación final de regresión es:

Y(x) = 110+25.59 X

Para estimar la demanda esperada en 2008 (x=6), se reemplaza

Y= 110 + 25.59 (6) = 263.54
EJEMPLO:
UN médico gastroenterólogo peruano, luego de tratar más de 20 años a pacientes que sufren de estreñimiento, ha realizado
una investigación para tratar este mal con productos naturales; y en base a ello, está evaluando la posibilidad de lanzar al
mercado una nueva medicina natural: LIBERTAD el cual será elaborado en base a frutas secas naturales como guindones,
pasas y fibra, para el tratamiento efectivo y natural de este mal.
La presentación de esta medicina natural es en líquido, será envasada en frascos de 250 ml. El mercado seleccionado
inicialmente es Lima metropolitana y los segmentos considerados pertenecen a los niveles A: 8% ; B: 16% y a las personas entre
las edades de 20 y 65 años.
La población histórica de Lima se muestra en el cuadro siguiente:

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Población Lima 7´430,000 7´540,000 7´620,000 7´750,000 7´900,000 8´205,000
* Proyectar la población por el método de regresión lineal

Asimismo, respecto a edades se tienen los datos siguientes:

Hasta 19 años : 16%
Mayor a 19 años hasta 25 años : 19%
De 26 años hasta 35 años : 17%
Mayor de 35 años hasta 45 años : 14%
Mayor de 65 años : El resto

La participación de mercado esperada es de 5% para el primer año, el cual crecerá aritméticamente los
dos años Siguientes en 1.5% anualmente
La encuesta realizada en la población objetivo en el presente año 5.- ¿con que frecuencia compraría esta medicina
en una muestra para 384 personas proporciona los siguientes
resultados: en número de personas y porcentajes. natural?
1.- ¿Sufre Ud. De estreñimiento? • Semanalmente 70%
Si: 328 = 85.42% No: 56 • Quincenalmente 20%
2.- Toma algún tipo de medicina para tratar el estreñimiento
• Mensualmente 10%
• Laxantes 64
328 -----100% 6.- ¿Qué presentaciones prefiere usted para
• Medicina con químicos 72 170 ----- X adquirir esta medicina natural?
• Medicinas naturales 170 X = 51.83%
Entre 100 y 250 ml 6%
• Otros 22
3.- ¿Ud. Compraría una medicina natural elaborado con frutos Entre 250 y 400 ml 53%
naturales para tratar el estreñimiento?
Entre 400 y 500 ml 41%
• Definitivamente si 20
170 -----100%
• Posiblemente si 70 20 ----- X
• Indiferente 50 X = 11.76% Estime la población proyectada en personas,
• No 30
mediante el método de regresión lineal, para los
años 2015 y 2017.
4.- ¿Cuál es el lugar de compras elegido por ud.?
• Supermercados 35%
Estimar el mercado potencial, disponible, efectivo
y objetivo en personas, en los años 2015 al 2017
• Minimarkets 15%
• Bodegas 5%
Estima las ventas en unidades físicas (frascos de
250 ml) para los años 2015 al 2017
• farmacias 45%
 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Población Lima 7´430,000 7´540,000 7´620,000 7´750,000 7´900,000 8´205,000

Población proyectada:

AÑOS Y X YX X^2
2005 7´430,000 -2.5 -18,575,000 6.25
2006 7´540,000 -1.5 -11,310,000 2.25
2007 7´620,000 -0.5 -3,810,000 0.25
2008 7´750,000 0.5 3,875,000 0.25
2009 7´900,000 1.5 11,850,000 2.25
2010 8´205,000 2.5 20,512,500 6.25

A= 7,740,833 B= 145,285.71

AÑOS 2015 2016 2017

Población total para
7.5 8.5 9.5
los años
8,830,476 8,975,762 9,121,048
2015,2016,2017
DEMANDA PROYECTADA
MERCADO POTENCIAL: Población segmentada por Edad y NSE NSE: 24.00%
2015 2016 2017 EDAD: 60%
Mercado potencial 1,271,587 1,292,510 1,313,431

MERCADO DISPONIBLE:
Pregunta filtro N° 1 85.42%
Pregunta filtro N° 2 51.83%
2015 2016 2017
Mercado disponible 562,973 572,235 581,498

MERCADO EFECTIVO:
Pregunta filtro N° 3 11.76% ¿PROBABILIDAD DE COMPRA? MUY ALTA
2015 2016 2017
Mercado efectivo 66,206 67,295 68,384
Ud. Lo
MERCADO OBJETIVO: 5% 6.5% 8.0%
determina
2015 2016 2017
Mercado objetivo 3,310 4,374 5,471
VENTAS EN UNIDADES FISICAS 2015 – 2017
P5: FRECUENCIA DE COMPRA
¿ Con que frecuencia compra usted esta medicina natural ?
Frecuencia % Periodo Ponderado
Semanal 70% 52 36.40
Quincenal 20% 24 4.80
Mensual 10% 12 1.20
TOTAL 100% 42.40

Promedio anual 42.40 veces al año de frecuencia de compra

VENTAS EN UNIDADES FISICAS 2015 – 2017

P6: CANTIDAD ADQUIRIDA
¿ Cada vez que compra medicina natural ? ¿ qué cantidad adquiere ?
Compra Promedio gramos % Ponderado
Entre 100 gr y 250 gr 175 6% 10.50
Entre 250 gr y 400 gr 325 53% 172.25
Entre 400 gr y 500 gr 450 41% 184.50
TOTAL 100% 367.25

Promedio anual 367.25 gramos por cada compra

PROGRAMA DE VENTAS:

2015 2016 2017

HABITANTES (MERCADO OBJETIVO) 3,310 4,374 5,471
GRAMOS X FRECUENCIA 51,541,334 68,109,304 85,191,129
LITROS 51,541 58.109 85,191
ENVASES DE 250 GR 206,164 272,437 340,765
 Ejercicio:
Un grupo de EMPRENDEDORES universitarios de la UNSCH desea instalar un negocio de producción y comercialización para el mercado peruano
de QUINUA EN POLVO con cacao envasada en frascos de vidrio, considerada un vigorizante natural por su contenido vitamínico y proteico.
Para tal efecto, encargan en una primera fase un estudio de mercado para lima metropolitana, donde desea distribuir el producto
inicialmente, donde los datos históricos de la población son los siguientes:
AÑOS 2007 2008 2009 2010 2011
POBLACIÓN 7,638,000 7,775,000 8,050,000 8,187,000 8,250,000
Mediante fuentes secundarias se h recogido los siguientes datos se ha recogido los siguientes datos: NSE: A:3.7% ;B:14.8%; C:32.4%; D:28.9%;
E: el resto.
Asimismo, se ha obtenido la siguiente información del último censo respecto a las edades:
Hasta 10anos: 20% ; mayor a 10 años hasta 30 años: 32% ; mayor de 30 años hasta 50 años: 25% ; mayor a 50 años hasta 65 años 15% ; mayores
de 65 años 8%.
Los segmentos elegidos son el A y el B y las edades seleccionadas para el estudio están en el rango de 11 a 65 años. La encuesta realizada en
el presente año ( año cero) entre los pobladores proporciona los resultados promedios siguientes:
1.- ¿Toma usted suplementos vitamínicos y proteicos? 4.- ¿ Cuantos gramos de suplemento vitamínico en polvo podría consumir
Si: 87% No: 13% semanalmente?
2.- ¿ Bajo que forma suele tomar los suplementos vitamínicos? 100 gramos: 40%
En tabletas : 50% 200 gramos: 50%
En cápsulas gel : 20% 300 gramos: 10%
En polvo soluble : 30%
3.- ¿Dónde suele adquirirlo? 5.- ¿ Toma usted suplementos vitamínicos por motivos de nutrición?
Supermercados : 66% Si: 44% No: 56%
Farmacia : 27%
tiendas naturistas: 5%
Otros : 2%
6.- ¿Usted compraría quinua en polvo si sabe 7.- ¿ Cuales son las presentaciones del producto de su
que es un vigorizante natural y orgánico preferencia en envases de vidrio?
de efectos positivos para su salud?
Definitivamente Si : 24% 100 gramos : 35%
Posiblemente Si : 31% 200 gramos: 45%
indiferente : 38% 300 gramos: 20%
Posiblemente No : 4%
Definitivamente No : 3%

Para la proyección de las ventas los emprendedores piensan que podrían captar inicialmente ( año 2012)
el 4% del mercado efectivo y crecer con una tasa promedio del 15% anual en los años siguientes:
Además, las importaciones y producción nacional de vigorizantes y vitaminas similares al producto tienen
los datos siguientes.
Producción e importaciones de vigorizantes y vitaminas (en kilogramos)
Rubro/ Año 2007 2008 2009 2010 2011
Producción nacional 18,000 18,500 18,890 19,202 19,569
Con las premisas y datos de investigación del mercado antes señaladas responda las siguientes preguntas:
Proyección de la demanda del mercado de Lima del 2012 al 2015 en términos de mercado potencial,
disponible, Efectivo u objetivo en número de personas.
“PRODUCCIÓN DE CALZADOS PARA ÑIÑAS DE 0-
18 MESES EN LA REGIÓN AYACUCHO
Mercado Potencial:
DISTRITO POBLACIÓN NIVEL DEMOGRÁFICO NSE Estilo de vida
TOTAL PERSONAS DE 20-39 C+D+E Moderna +
AÑOS 14.4% + 27.7% + conservadora
52%= 94.1% 19%+25%= 44%

AYACUCHO
113,380 42,575 40,063 17,628
CARMEN
ALTO 21,350 9,728 9,154 4,028
SAN JUAN
BAUTISTA
18,468 17,378 7,646
50,429
JESUS
NAZARENO
6,762 6,363 2,800
18,054
TOTAL 203,204 77,533 72,958 32,102
Fuente: www.inei.gob.pe
PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE UN
CUESTIONARIO
Definición, Objetivos, Estructura
 Análisis de la Demanda
Definición:

“Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el

mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una
necesidad específica a un precio determinado”.
Gabriel Baca Urbina

Objetivos:
Recopilar información de carácter económico que repercuta en la
composición del flujo de caja del proyecto.
 Análisis de la Demanda
Etapas:
I.- Análisis histórico del mercado
 Dos objetivos
 Reunir información de carácter estadístico que pueda servir con el fin de
proyectar esa situación a futuro
 Identificar los efectos positivos o negativos que se lograron relación (causa-
efecto)
II.- Análisis de la situación vigente
III.- Análisis de la situación proyectada
 Análisis de la Demanda
La demanda se clasifica desde sus distintos puntos de vista:

 Oportunidad. La producción y oferta no alcanzan a cubrir los

requerimientos del mercado. (hacemos crecer con
acciones de marketing). Demanda insatisfecha.

 Necesidad. Demanda básica, educación, salud, vivienda, alimentación.

la sociedad requiere para su desarrollo.

 Temporalidad. Demanda cíclica, fiestas de navidad, vacaciones,

por circunstancias climatológicas.
 Análisis de la Demanda

 Destino. Demanda de bienes finales, son utilizados en la elaboración de

otros bienes.

 Permanencia. Demanda de Flujo o stock. Frente a la innovación tecnológica,

cada vez que el proyecto incorpora una innovación tecnológica
es posible identificar una demanda potencial televisores Smart.
 Análisis de la Demanda

Y el más
Los principalesusado
métodos para estimar funciones de demandas son cuatro:

1.- Realizar encuestas

2.- Seleccionar mercados representativos del mercado nacional
3.- Obtener información de diferentes individuos, familias, ciudades.
4.- Uso de datos de series temporales, que mediante el análisis regresional
multi variables busca definir la función de la demanda.
 Proyección de la Demanda
Técnicas de Proyección de demanda
- Métodos Cualitativos - Métodos Cuantitativos
Opinión de expertos Modelos de series de tiempo
Delphi Regresión f(t)
Investigación de mercados Promedios móviles
encuestas de opinión sobre Métodos causales
características deseadas Regresión f(v)
problemas observados, etc. Modelos econométricos

También lo pueden clasificar en: Cualitativos, Causales y Serie de tiempo

 Métodos Cualitativos - Delphi
DELPHI:
ESPECIALISTAS PANELES DE EXPERTOS
 Métodos Cualitativos – Investigación de mercados
Investigación de Mercado:

“Es el procedimiento sistemático de recopilar, registrar y analizar todos los datos

Relacionados con los problemas en la comercialización de bienes y servicios”.

Asociación Norteamericana de Mercadotécnica

Investigación de Mercado:

“Estudia características de productos, empresas o consumidores”.

Nassir Sapag Chain.

https://www.youtube.com/watch?v=RSUykLfEmVE&feature=youtu.be
 Análisis de la Demanda
La demanda de un producto

a) Bienes complementarios
b) Bienes sustitutos
c) Bienes independientes
 Análisis de la Demanda – Bienes complementarios

Bienes complementarios:

Es aquel que se consume en forma conjunta con otro bien y ,

por lo tanto, si aumenta la cantidad consumida de uno de ellos,
necesariamente aumenta la cantidad consumida del otro y
viceversa.
(ejemplo: autos y gasolina; Café y leche).
 Análisis de la Demanda – Bienes complementarios
Ejemplo:
 Análisis de la Demanda – Bienes complementarios
Ejemplo:
Desplazamiento hacia la izquierda ( o acercándose al origen de
ordenadas ) de la curva de demanda.
P auto Cuando al aumentar el precio de uno
de ellos se reduce la cantidad
demanda del otro.
Ejemplo: gasolina y automóviles
12
Cuando: ↑ precio gasolina ↓cantidad
10 demandada gasolina, esto supondrá
una disminución de la cantidad
D1 demanda de automóviles↓
Do
La curva de demanda se desplaza a la izquierda, lo que
significa que a los mismos precios disminuye la cantidad
3 4 Q auto demandada.
 Análisis de la Demanda – Bienes Sustitutos

Bienes Sustitutos:

Son aquellos bienes que satisfacen una necesidad similar a la

del bien del proyecto y, por tanto, el consumidor podrá optar por
el consumo de ellos en lugar de consumir el bien del proyecto, si
éste subiera de precio.
 Análisis de la Demanda – Bienes Sustitutos

Ejemplo:
 Análisis de la Demanda – Bienes sustitutos
Ejemplo:
Desplazamiento hacia la derecha ( o acercándose al origen de
ordenadas ) de la curva de demanda.
P aceite
Bienes sustitutos: Cuando al aumentar el
girasol
precio de uno de ellos, la cantidad
demandada del otro se incrementa,
cualquiera que sea el precio
Ejemplo: Aceite oliva y Aceite girasol
12
Cuando: ↑ Precio A. ↓Cantidad
demandada A. oliva.
10
Esto supondrá un aumento de la
D1 cantidad demandada de aceite girasol.
Do
La curva de demanda se desplaza a la derecha lo que
significa que a los mismos precios aumenta la cantidad
3 4 Q aceitedemandada.
girasol
 Análisis de la Demanda – Bienes Independientes

Bienes independientes:

Son aquellos que no tienen ninguna relación entre sí, de modo que
un cambio en el precio de un bien independiente no afectará la
demanda del otro bien.
 Análisis de la Demanda – Bienes Independientes

Ejemplo:
 Análisis de la Demanda
Un modelo teórico que simplifica en exceso el problema de la
determinación de los precios se basa en los supuestos de que la firma
busca Maximizar sus utilidades y conoce las funciones de la
demanda y los costos de su producto.

La función de demanda especifíca: la relación entre la cantidad

demandada en el periodo (Q) y todas las variables Que determinan
esa demanda.

Una demanda, en función de 4 variables, la función de la demanda:

Q=a1P+a2Y+a3Pb+a4Pu
 Análisis de la Demanda
Donde: a1,a2,,,,,an se denominan parámetros de la función de demanda
P: Precio
Y: Ingresos promedios disponibles per cápita
Pb: La población
Pu: El gasto en publicidad

SI:
Q= -1000P + 50 Y + 0.03 Pb + 0.03 Pu

Ello indicaría que por cada aumento en el precio, la demanda bajaría en

1000 unidades; por cada peso adicional de ingreso per cápita la
demanda aumentaría en 50 unidades
 Análisis de la Demanda

Conociéndose: Y=2,000 ; Pb= 1,000,000; Pu=1,000,000

Q=160,000 – 1,000P

Por otra parte:

CT = CV Q + CF

Suponiendo la función:

C=50 Q + 1,5000.000
 Análisis de la Demanda
Dado que el ingreso total es:
R=PQ
La utilidad será
U=R-C
Definidas las 4 ecuaciones anteriores, se determina el precio que
maximiza las utilidades, se procede así:
U=R-C
U= PQ – C
U=PQ- (50Q+1,500,000)
U=P(160,000 -1000P) – 50(160,000-1,000P) – 1,5000,000
U=160,000P-1,000P2-8,000,000+50,000P-1,500,000
U= -9,5000,000 + 210,000P – 1000P2
 Análisis de la Demanda
El precio que maximiza esta función se obtiene de derivar la función
de utilidad y luego ajustar la derivada, igualándola a cero:

U=-9,5000,000 + 210,000 P – 1000P2

dU/dP = 210,000 – 2000P

210,000 – 2,000 P = 0

P = 105

El precio óptimo es de 105

 Análisis de la Demanda

Fórmula para hallar demanda cuando los datos son impares (n)
 Análisis de la Demanda
Año y n x x2 Ln y x Lny
98 270 1 -3 9 5.6 -16.80
99 250 2 -2 4 5.52 -11.04
2000 280 3 -1 1 5.63 -5.63
2001 300 4 0 0 5.7 0.00
2001 310 5 1 1 5.74 5.74
2003 320 6 2 4 5.77 11.54
2004 350 7 3 9 5.86 17.57
SUMA 2080 0 28 39.82 1.38

ΣLny = n Lna + Lnb Σx

Σ x Lny = Lna Σx + LnbΣx2
 Análisis de la Demanda

39.82 = 7 Lna + o Lnb

1.38 = 0 Lna + 28 Lnb
Por otra parte:

Lna = 39.82/7 = 5.69

Lnb = 1.38/28 = 0.0489

Antilogaritmos:
5.69
a= e = 295.89
0.0489
b= e = 1.05
 Análisis de la oferta

Definición:

El número de unidades de un determinado bien o servicio que los

vendedores están dispuestos a ofrecer a determinados precios.

Nassir Sapag Chain

 Análisis de la oferta
La información básica que se debe de conocer es la siguiente:

- Cantidad de productores
- Localización
- Capacidad instalada y utilizada
- Calidad y precio
- Participación de mercado
- Canales de distribución
- Servicios complementarios. (post venta, reparto, estudiarlo…)
 Análisis de la oferta

Clasificación de la oferta:
En relación al número de oferentes existen tres tipos:

a) Oferta competitiva o de libre mercado

b) Oferta oligopólica (del griego: olígos, pocos)
c) Oferta monopólica

Proyección de la oferta:
En esencia se sigue el mismo procedimiento que en la proyección de la
demanda.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
CAP V
 Estrategias Competitivas

Liderazgo en Costo Diferenciación Enfoque

Liderazgo en Costos:
En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la
competencia, pero la calidad, el servicio y otros aspectos no deben descuidarse.

Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participación de relativa

consideración en el mercado u otras ventajas, como:

- Acceso preferencial a las materias primas

- Fuerte inversión anticipada de capital en equipos modernos.
- Precios agresivos.
- Pérdidas de inicio de operaciones para incrementar la participación en el mercado.
Diferenciación:
Se logra creando así algo que en la industria entera sea percibido como
único. Las formas en que se logra son diversas:

- El diseño o la imagen de marca: en automóviles, Mercedes Benz.

en equipos para acampar, Coleman.
en componentes de estéreo, Macintosh.

La diferenciación a veces impide una gran participación en el mercado

Enfoque:

Se centra en un grupo de compradores en un segmento de la línea de

productos o un mercado geográfico. Esta procura dar un servicio
excelente a un mercado particular, y diseña estrategias funcionales al
tener presente lo anterior.

“Aunque esta estrategia no logra costos bajos, ni diferenciarse desde la

perspectiva del público en general, SI logra una o ambas metas frente
a su pequeño nicho”

Enfoque sirve para seleccionar los mercados donde la competencia es

más débil.
Cuando se implementa una E.C. de liderazgo, es necesario considerar:

1.- Gran capacidad de inversión, es decir, acceso a capital.

2.- Innovación y perfeccionamiento constante en los procesos.

3.- Supervisión concienzuda de los costos directos e indirectos.

4.- Sistema de distribución de bajo costo.

Factores a considerar cuando se implementa una estrategia de
diferenciación:

1.- Fuerte potencial de comercialización

2.- Grupo de clientes con mayor poder adquisitivo
3.- Tradición en la industria

Factores a considerar cuando se implementa una estrategia de

focalización o enfoque:

1.- Grupo limitado de compradores nivel A, B

2.- Nivel de precios altos
 E strategia H abilidades y recursos que
Genérica en general se requieren
Inversión sostenida de capital y acceso
a los capitales
Habilidades de ingeniería de procesos
Liderazgo en
Supervisión meticulosa de la mano de
costos
obra
Sistema barato de distribución
Sólidas capacidades de mkte e
ingeniería de producto
Estilo creativo
D iferenciación
Gran capacidad de investigación básica
Reputación corporativa de liderazgo
tecnológico o calidad
Combinación de las politicas anteriores
E nfoque dirigidas a un determinado objetivo
estratégico
N ecesidades
organizacionales comunes
Riguroso control de procesos
Informe de control detallados y
frecuentes
organización y responsabilidades bien
estructuradas
Incentivos basados en el cumplimiento
de objetivos cuantitativos estrictos
Buena coordinación entre funciones de
I+D desarrollo de productos y marketing
Medición subjetiva e incentivos en vez
de medidas cuantitativas
Facilidad para atraer mano de
obracalificada, científico o personal
creativo
Combinación de las politicas anteriores
dirigidas a un determinado objetivo
estratégico
 Estrategias Corporativas

Matriz de Igor Ansoff

Producto - Mercado

¿PARA QUE SIRVE?

Para identificar OPORTUNIDADES de crecimiento
en las unidades de negocio de una organización
 Estrategias de Segmentación y Posicionamiento

Desarrollar el Posicionamiento del Producto.

 Como empresa Innovadora en diseños únicos y servicio personalizado de alta calidad.

 Como producto, ofreciendo nuevas e innovadoras tecnología en jardines verticales.

 Ante el cliente, brindándole un servicio personalizado de alta calidad, a través de los canales de

venta, comunicación y respondiendo oportunamente a su confianza.

 Estrategias Operativas ( Comercial y Marketing)
Formula tus estrategias de Marketing
1.- Estrategias de Producto
 Creación de una nueva imagen para la línea de
jardines verticales y techos verdes.
 Desarrollar política de marca.
 Innovar con nuevos sistemas de jardines
verticales.
2.- Estrategias de precio
 La estrategia de precio por debajo de la
competencia.
 Desarrollar política de precios
3.- Estrategia de Personal
 Estrategia de captación y capacitación de
Personal.
 Estrategia de cultura corporativa.
4.- Estrategia de Evidencia Física
 Fortalecer el ambiente de los locales.
5.- Estrategia de Procesos
 Elaboración de Flujogramas.
6.- Estrategias de Distribución
 Mantener la distribución directa con cobertura exclusiva.
 Reforzar la red de distribución consolidando un equipo
comercial.
7.- Estrategias de comunicación
 Comunicar la nueva imagen de la línea jardines
verticales y techos verdes.
 Desarrollar alianzas estratégicas.
 Estrategia digital
 Campaña de marketing directo (E~mailing)
8.- Estrategia de Productividad y Calidad.
 Desarrollar acuerdos comerciales con proveedores para
reducción de costos y mejorar tiempos de entrega.
PLAN DE OPERATIVO DE
MARKETING Y VENTAS
CAP. VI
1.- Objetivo comerciales
1.1.- Objetivo de ventas
Para el 2018, el objetivo de ventas, fijados para la línea de jardines verticales de la empresa Grupo
J&M ambiental es de s/. 465,871.07
Ventas Proyectadas al 2020
2016 2017 2018 2019 2020
S/. 465,871 S/. 1,164,678 S/. 2,911,694 S/.5, 823,388 S/. 11,646,777

1.2.- Objetivo de Margen

Cumplimiento del objetivo de crecimiento que tendremos en venta proyectada al 2016;
pretendemos obtener una utilidad antes de impuestos de S/. 75,582 Soles
Utilidad Antes de Impuesto Proyectados
2016 2017 2018 2019 2020
S/. 75,582 S/. 277,394 S/. 823,178 S/. 1,706,879 S/. 3,492.129

1.3.- Objetivo de imagen

Objetivo de notoriedad de marca:
Conseguir una notoriedad sugerida del 30% el primer año como marca especializada en el diseño de jardines
verticales en Lima Metropolitana.
Objetivo de imagen de marca:
Conseguir una asociación a la marca Grupo J&M ambiental SAC de los siguientes atributos el primer año:
Exclusividad, Elegancia e Innovador
2.- Estrategia de Marketing
 Análisis de la Comercialización

 Analizaremos las 4 Ps: Producto, Precio, Plaza, Promoción.

Hacer llegar un bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo

y lugar.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Canales para productos de consumo

 Análisis de la Comercialización
CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Canales para productos de consumo

?
Compañías del mismo rubro o categoría de productos a veces poseen
diferentes canales de distribución. La idea es tener un canal de distribución
es que no sólo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que además
le de una ventaja competitiva.

Es necesario contar con un método bien organizado para diseñar canales
que satisfagan a los clientes y superen la competencia.
 Análisis de la Comercialización

Cuatro Decisiones Importantes

1) Especificar la función de la distribución :Una estrategia de canales debe

diseñarse dentro del contexto de la mezcla global de marketing. Se repasan
los objetivos de marketing.

2) Seleccionar el tipo de canal :Una vez especificada la función de la

distribución en el programa global de marketing, se escoge el canal más
adecuado para el producto de la compañía. Se debe decidir si se utilizarán
intermediarios en el canal y si es así que tipos de intermediarios.
 Análisis de la Comercialización

Cuatro Decisiones Importantes

3) Seleccionar a miembros específicos del canal :Consiste en escoger

determinadas compañías para que distribuyan el producto, ya que suele haber
numerosa empresas de donde escoger

4) Determinar la intensidad de la distribución : Se determina el número de

intermediarios que participarán en los niveles de venta al detalle y al por mayor
en un territorio.
 Análisis de la Comercialización

D. EXCLUSIVA D. SELECTIVA D. INTENSIVA

Exclusividad territorial, exclusividad de Criterios de selección: Mayor cobertura y menor
surtido. vol. de compras, servicio ofrecido, control sobre la distribución.
equipamiento
 Análisis de la Comercialización
Objetivos de la Estrategia Comercial
Estrategia tipo PUSH :

A través de esta estrategia, el fabricante pretende incentivar (“empujar”) al canal

de distribución para que sea él quien lleve fundamentalmente las actividades de
promoción y venta. Para ello, la empresa ofrecerá a los intermediarios incentivos
que pueden adoptar formas muy diversas (descuentos, bonificaciones, ...).
 Análisis de la Comercialización
Estrategia tipo PULL:

A través de esta estrategia, la empresa pretende atraer (“tirar”) al consumidor

a través del desarrollo de una fuerte actividad de promoción realizada por el
propio fabricante, con el fin de generar demanda y atraer al consumidor hacia
el canal.

 Obligará al distribuidor a tener existencias del producto demandado.

 Análisis de la Comercialización
Recursos disponibles, ingresos y costes generados.
Distribución
directa: Conlleva costes fijos elevados, que, para ser
compensados, requerirán altos volúmenes de venta o márgenes elevados.

Distribución a través de intermediarios: En esta forma de distribución no se

cuentan con costes fijos, pero sí con costes variables más altos.
Análisis de la Comercialización
Definición del Producto
 Análisis de Precios

Definición:
Es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a
vender, y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la
oferta y demanda están en equilibrio.
 Análisis de Precios

Definiciones de precio
. Precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio.
. Es la suma de los valores que el consumidor intercambia por los beneficios de tener o
usar un producto o servicio.
Ejemplo: Red Bull “hay un beneficio psicológico”.
Terno seña: es el terno más exclusivo quien lo tiene Obama, Luis miguel.
Reloj: Philips stein. Es el más caro. 100,000 dólares.
. Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto
o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, calidad,
atención o tiempo, etc.
. No solo es dinero, ni valor. Es un conjunto de percepciones.
 Análisis de Precios

Precio de venta al Público

. PVP (precio de venta al público). Esto incluye el IGV.

. Si le quito el IGV, es el valor de venta.

. IGV es el 18%.
 Análisis de Precios
ALGUNAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS:

1.- ESTRATEGIA DE DESCREME.- Ud. Llena una tasa de leche y la leche se resbala. (Son productos
que se están lanzando al mercado).
Ejemplo:
• Vendo autos de lujo Audi y vuelvo a bajar el precio.
• Hago un colegio de lujo y de a pocos le voy bajando el precio.
• Gold gim
• Innova School.

Se recomienda cuando yo tengo un producto que crea muchas expectativas en el mercado,

ejemplo el libro de HARRY POTER, entonces lanzo un precio alto, y en la segunda semana ya bajo el
precio para que sea más accesible.

Otro ejemplo los celulares SAMSUNG S5 especial.

 Análisis de Precios
2.- ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO.- Ingresar a un mercado y de poco captar mayor
Participación de mercado. . (Son productos que se están lanzando al mercado).

“Entro con un precio bajo porque primero quiero que la gente lo pruebe”.

Ejemplo:
• Hago un vivanda.
• Pongo mi Starbucks, pongo en la esquina y mi primer objetivo es que la gente lo pruebe. Después
veremos si el producto es bueno la gente va recomendar ese producto.

Ejemplo:
• Cerveza wuara.
Estudio Técnico
Cap. VII
 7.1. Diseño del producto

 7.2. Procesos

 7.3. Equipamiento

 7.4. Terrenos e inmuebles

 7.5. Localización
 7.1. Diseño de Producto
7.1.1 Ficha Técnica
 7.2. Procesos
7.2.1. Descripción del proceso
7.2.2. Diagrama de flujo de proceso de producción
7.2.3. Diagrama de flujo de proceso de comercialización
7.2.4. Programa de producción de inventarios
7.2.5. Relación de Materias Primas e insumos a utilizar
7.2.6. Requerimiento de la mano de obra para cada sección del proceso
 7.3. Equipamiento
7.3.1. Maquinarias
7.3.2. Equipos
7.3.3. Herramientas
7.3.4. Mobiliario
 7.4. Terrenos e inmuebles
7.4.1. Descripción del centro de operaciones
7.4.2. Plano de proyecto
 7.5. Localización

7.5.1 Macro Localización

 Estudio Técnico

• Proceso y tecnología
- Opción de mayor rentabilidad
- Opción de menor costo

• Localización
Donde: La demanda es independiente de la tecnología
 Estudio Técnico – Localización
Criterio de antecedentes industriales: (Cap. 195, 196) Cap. 9 Sapag
Si en una zona se instala una planta de una industria similar, esta será adecuada
para el proyecto

Ejemplo:
- Parque industrial de villa el salvador (muebles)
- Mercado de gamarra ( textiles y confecciones)
- Calle las pizzas (cerveza y diversión)

Criterio de Factor dominante

Tiene que haber una fuente para la elaboración de esos productos
No tenga otra alternativa de localización
Ejemplo:
- Aguas Socozani
- Mineras
- Pozos Petroleros
 Producción en Serie, por Pedidos y por Proyectos
Producción en Serie:
Es cuando se desarrolla un diseño básico estable y es orientado para un gran
mercado

Ejemplo:

Sapolio
Dento
Empresa textiles “topi top”, polos para determinado ose, nivel “C” se da producción
en serie.
Empresas del rubro alimentos: Fideos alianza producción en serie.
Empresas del sector automotriz “Toyota” los realiza en serie para determinado
mercado
Empresa kola Real “Gaseosas” producción en serie.
 Producción en Serie, Por Pedidos y Por Proyectos
Producción Por pedidos:
Producción es continua pero secuencias diferentes

Ejemplo:
• Vestidos de novia, modelos exclusivos.
• Platos a la carta
• Casi todos los servicios de Abogados, dentistas, médicos

Producción Por proyecto:

corresponde a un proyecto complejo de carácter único.

• Filmación de largo metraje (titanic, la era de hielo, troya)

• Euro Disney parque de diversión
• Proyectos de construcción
Estudio Técnico – Proceso y tecnología - Opción de Menor costo
Alternativa A
Demanda 20,000 28,000 34,000
Años 1-3. 4.7. 8-10.
Costo fijo -300,000 -400,000 -400,000
Costo variable -200,000 -280,000 -323,000
Depreciación -200,000 -200,000 -200,000
Costo Antes de impuesto -700,000 -880,000 -923,000
Ahorro tributario 105,000 132,000 138,450
Costo después de impuesto -595,000 -748,000 -784,550
Depreciación 200,000 200,000 200,000
Flujo neto -395,000 -548,000 -584,550

VA = -2,000,000 -(395,000/1.12ˆ1) - (395,000/1.12ˆ2)………… - (584,550/1.12ˆ10) = -

4´768,552.38
Alternativa B
Demanda 20,000 28,000 34,000
Años 1-3. 4.7. 8-10.
Costo fijo -350,000 -350,000 -450,000
Costo variable -180,000 -252,000 -289,000
Depreciación -180,000 -180,000 -180,000
Costo Antes de impuesto -710,000 -782,000 -919,000
Ahorro tributario 106,500 117,300 137,850
Costo después de impuesto -603,500 -664,700 -781,150
Depreciación 180,000 180,000 180,000
Flujo neto -423,500 484,700 601,150

VA = -1,800,000 -(423,500/1.12ˆ1) - (423,500/1.12ˆ2)………… - (601,150/1.12ˆ10) = -

4´518,190
 Alternativa C
Demanda 20,000 28,000 34,000
Años 1-3. 4.7. 8-10.
Costo fijo -500,000 -500,000 -500,000
Costo variable -120,000 -168,000 -170,000
Depreciación -160,000 -160,000 -160,000
Costo Antes de impuesto -780,000 -828,000 -830,000
Ahorro tributario 117,000 124,200 124,500
Costo después de impuesto -663,000 -703,800 -705,500
Depreciación 160,000 160,000 160,000
Flujo neto -503,000 -543,800 -545,500

VA = -1,600,000 -(503,000/1.12ˆ1) - (503,000/1.12ˆ2)………… - (545,500/1.12ˆ10) =

-4´576,444
Estudio Técnico – Proceso y tecnología - Opción Mayor Rentabilidad
Opción de mayor rentabilidad
Precio P= $60
Cantidad x= 1000
Costo var. Unitario V= $20
Costo fijo F= $25,000
Depreciación D= $10,000
Impuesto T= 15%
Costo capital exigido i = 12%
Capital fijo invertido Kf = $ 120,000
Capital trabajo j = 30%
Valor desecho VD = $ 20,000
RI = Recuperación inversión

RI= I˳ - VD ((120,000-20,000)/10) 10,000

R = (PX-VX-F-D)(1-T) + D - ikf - ij(VX+F)-RI
R = (60*1000-20*1000-25000-10000)(1-0.15)+10,000-(0.12*120,000)-(0.12)(0.3)(20*1000+25,000)-10000
R = -11,770 < o
Donde:
R = (PX –VX – F –D ) ( 1-T ) + D - i kf - ij (VX + F) - RI

Ingresos brutos recibidos Impuestos Depreciación Costo de oportunidad Costo del capital Valor del activo
del capital invertido de trabajo después de la vida
útil transcurrida

Utilidad después de Impuestos

R : este modelo general plantea los resultados, la diferencia entre los ingresos e egresos y da como
Resultado, el exceso anual promedio luego de los costos fijos, variables, impuestos, rentabilidad del
Accionista y recuperar el valor de los activos en este caso el resultado es negativo
 Estudio
Legal y Organizacional
Cap. VIII
 8.- Estudio organizacional
8.1.Puestos de trabajo
8.2.Descripción de puestos de trabajo
8.3.Organigrama de la empresa

Gerente
General

Contador

Jefe de Jefe de
Administración Marketing y
ventas
 Estudio Organizacional y Legal
Estudio Organizacional:

Explique la importancia que tiene para los proyectos la estructura organizativa y

los procedimientos administrativos?

Cualquiera sea la estructura definida, los efectos económicos de ella pueden

agruparse en inversiones y costos de operación. Las primeras se
determinarán por el tamaño de la infraestructura física requerida para las
oficinas, salas de espera, etcétera, y por los requerimientos de equipamiento,
como el mobiliario, las computadoras y elementos similares. Los costos de
operación, por otra parte, dependerán de los procedimientos administrativos,
la planta de personal y otros.
 Estudio Organizacional y Legal
Estudio Legal: Efectos económicos del estudio legal

Al formular un proyecto es preciso identificar clara y completamente las principales

normas que inciden sobre los resultados económicos de la inversión.
 FLUJO DE CAJA
E
INDICADORES FINANCIEROS
Cap. IX
Costo De Capital Propio: (CAPM es para determinar el capital propio)
Re = Rf + Rp

Tasa libre de riesgo Prima de riesgo

Prima de Riesgo: (Rm-Rf)

Re = Rf + (Rm –Rf)

CAPM, del modelo anterior; Re = Rf + (Rm-rf) Re= Rf + b (Rm- Rf)

Entonces el CAPM será:
Re = Rf + b (Rm- Rf)
Las β no son los mismos para todos los sectores
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
 CAPM en el Perú: Pasos para obtener el E(r)
E(r) = Rf + b (e (Rm) – Rf) + RP
1.- Se obtiene información de 2 o más empresas similares
- b Apalancada
- Deuda ( valor de mercado)
- Capital ( Valor de mercado)
- Tasa de impuesto

Adicionalmente:
- Prima de riesgo en el país referente
- Bonos del tesoro americano
- Inflación País referente
- Inflación de Perú
- Riesgo País Perú
2.- Desapalancar las betas (incluyen deuda por eso hay que desapalancarlas)
3.- Promediar las betas desapalancadas.
4.- Calcular costo de capital propio con CAPM
5.- Determinar el costo capital propio en términos reales
6.- Suma de riesgo País
7.- Incorporar inflación del País
Ejemplo:
Proyecto en el sector metal mecánico:
- Prima de riesgo USA = 5.5%
- Bta 10 años = 6%
- Inflación USA = 3%
- Riesgo País Perú = 13%
- Inflación Perú = 4%
1.- 2 empresas en USA ----- Ref. Jesús tong: Cómo evaluar inversión en países emergentes
A B
B apalancada 0.9 1.05
Deuda VM $ MM 20.8 466.7
Capital VM $ MM 215.2 1,742.7
Tasa impuesto 34. 5% 38.5%
2.- Desapalancar las betas
Bd = b
--------
(1+(1-T) D/v)
BdA = 0.8464
BdB = 0.9015
3.- Promedio de b = 0.874
4.- Cálculo del CAPM
E(r)= Rf + b (Rm – Rf)
6 + 0.874 ( 11.5- 6)
E(r)= 10.81% ---------- TD nominal en USA
5.- Convertir a tasa Real
E(r) = 1 + E(r)n
------------- - 1
1 + ∏ usa
E(r) = 7.58% ------- TD real en USA

6.- Sumar riesgo País

E(r) Perú = E(r) usa + Rp
E(r) Perú = 20.58% ------- TD real en Perú

7.- Incorporar Inflación

E(r) Perú = ( 1+ E(r) Perú) ( 1+ ∏ Perú) - 1
E(r) Perú = 25.4% ----- TD nominal en Perú
WACC = promedio ponderado entre, el costo de capital propio y la deuda

Cuando usar el WACC Y CAPM?

Para proyectos nuevos:
 Se deberá usar
 Flujo económico ----------------------- CAPM
 Flujo de caja financiero -------------- WACC
 Flujo de Caja

La proyección del flujo de caja constituye uno de los elementos más importantes
del estudio de un proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuará sobre
los resultados que se determinen en ella. La información básica para realizar
esta proyección está contenida tanto en los estudios de mercado, técnico y
organizacional.

El problema más común asociado con la construcción de un flujo de caja es que

existen diferentes fines: uno para medir la rentabilidad del proyecto, otro para
medir la rentabilidad de los recursos propios y un tercero para medir la
capacidad de pago frente a los préstamos que ayudaron a su financiación.
También se producen diferencias cuando el proyecto es financiado con deuda o
mediante leasing.
 Flujo de Caja
Estructura del flujo de caja

Para medir la rentabilidad de toda la inversión.

 Flujo de Caja
Si se quisiera medir la rentabilidad de los recursos propios, deberá agregarse el efecto del financiamiento
para incorporar el impacto del apalancamiento de la deuda.
 Flujo de Caja
Flujo de caja:

(se rige por el principio del realizado, quiere decir que todas las ventas realizadas en un mes, todos
los gastos. Así no lo haiga pagado lo doy como desembolsado).

o también llamado por el principio del devengado, todas las ventas no necesariamente las he
cobrado.

Método Indirecto.- Para empresas que ya están operando (ampliación de negocios)

Método Directo.- Para empresas que desean realizar u operar recién, nuevas en el mercado.

Tipos de Flujo de Caja: Estado de resultado

a) Flujo de Caja Económico: (flujo operativo y flujo de inv. y liquidación)

b) Flujo de Financiamiento Neto.

c) Flujo de Caja Financiero total.

 Flujo de Caja
I) Costos de Producción:

1.- Materia prima y materiales

2.- Mano de obra directa
3.- Gastos de fabricación

I) Gastos de fabricación:

1.- MOD
2.- Materiales indirectos
3.- Gastos indirectos
4..- Costo de mantenimiento

I) Costo de venta:

1.- Componente fijo

2.- Componente variable
 Flujo de Caja

Ventas
• Inv. Fija tangible
Mp
- C. Variables Mod
- C. Fijos Cif • Inv. Fija Intangible

Gasto Operativo • Inv. Capital trabajo

- Depreciación
- Amortización
• Recuperación de Capital de trabajo
UAI
- IR (impuesto)
UDI • Valor Residual
+ Depreciación
+ Amortización

I Flujo Operativo II Flujo de inversión y liquidación

 Flujo de Caja
Datos a tener en cuenta:

1.- Obtener la Depreciación y Amortización para poder hallar el flujo de caja operativo.
2.- Obtener la inversión fija tangible “ llevar los costos de terrenos, obras físicas y líneas de
producción al momento de inicio del proyecto (valor de activación).
3.- Obtener la inversión fija intangible
Método de desface
KW = Activo corriente – Pasivo corriente
(Caja, Cuentas x Cobrar, Inventarios) Cuentas x Pagar

Cuentas x Cobrar = Ventas crédito

------------------ X PPC
360

Cuentas x Pagar = Compras Crédito

-------------------- X PPP
360
Recuperación del KW, es la recuperación del KW en el último año

Puede ser un %, ó sino me dicen nada asumo el 100%

 Flujo de Caja
Datos a tener en cuenta

Como hallar el valor residual:

Valor libros = Valor Activo - Depreciación Acumulada

Ganancia Capital = Valor Salvamento - Valor libros

Impuestos = Tasa x Ganancia Capital

Valor residual = V. salvamento - Impuesto

 Flujo de Caja

2 Estructura del Flujo de Inversión y Liquidación:

Años 0 1 2 3 4 5
Inversión fija tangible -150,000
Inversión fija Intangible
Inversión capital de trabajo -113,548 0 -10,171.23 -11,188 -12,307 -13,535
Recuperación capital de trabajo 160,749
Valor residual _______ ___ ________ ______ ______ _ 69,075_
Flujo de inversión y liquidación -263,548 0 -10,171.23 -11,188 -12,307 216,289

3 Luego:

Flujo operativo 469,020 518,895 573,757.5 634,106.25 700,473.25

Flujo Inversión y liquidación -263,548 0 -10,171.23 -11,188 -12,307 216,289

Flujo de Caja económico -263,548 469,020 508,723.77 562,569.5 621,799.25 916,762.25

4 Préstamo:
Costo de la deuda = 18%
C= P( ____i___ )
1-(1+i)ˉⁿ
Periodo Saldo Interés Amortización Cuota de Deuda Escudo Fiscal
0 118,596.60
1 139,943.99 21,347.38 0.00 0.00 0.00
2 113,111.32 25,189.92 26832.67 52022.59 7556.98
3 81,448.77 20,360.04 31662.55 52022.59 6108.01
4 44,086.95 14,660.78 37361.81 52022.59 4398.23
5 0.00 7,935.65 44086.94 52022.59 2380.70

5 Flujo de caja financiero

Año 0 1 2 3 4 5
FCE -263,548 469,020 508,723.22 562,569.50 621,799.25 916,762.25
Préstamo 118,596.60
Cuota Deuda 0 0 -52,022.59 -52,022.59 -52,022.59 -52,022.59
Benef. Trib. Fiscal 7,556.98 6,108.01 4,398.23 2,380.70
Flujo de Caja financiero -144,951.4 469,020.0 464,257.6 516,654.9 574,174.9 867,120.4
 Indicadores de Rentabilidad

Permite evaluar la rentabilidad del proyecto

Principales Indicadores:

1.- VAN = Valor Actual Neto.

2.- TIR = Tasa Interna de Retorno.
3.- B/C = Beneficio costo
4.- PR = Periodo de Recuperación
5.- IR = Índice de rentabilidad
 Ejemplo:
Un proyecto tiene la siguiente configuración de sus flujos durante sus 8 años de vida:
Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Flujo -16,000 7,000.00 8,000.00 9,000.00 12,000.00 -5,000.00 0 22,000 16,000
Tasa de descuento = 28% anual
Hallar : VAN, TIR, B/C, P/R, P/R descontado, CAE
7000/(1.28) + 8,000/(1.28)²+9,000/(1.28)³+12,000/(1.28)4-5,000/(1.28)5+22,000/(1.28)
VAN= 7,786.68
7000/(1+TIR)+8,000/(1+TIR)²+9,000/(1+TIR)³+12,000/(1+TIR)4-5,000/(1+TIR)5+22,000/(1+TIR)7
TIR= %
= VAN/Io +1 = (7,786.68/16,000) +1 = 1.4866
P/R= # de años en que se recuperará la inversión, no le interesa el valor del dinero en el tiempo

P/R = 2 AÑOS + (1,000/9,000) = 2 años y 1 mes.

P/R descontado = # de años en que se recuperará la inversión, pero tomándose en cuenta el valor del dinero en el tiempo

P/R = 3 AÑOS + (1,359/4,470.75) = 3 años y 4 mes.

CAE : Flujo anual promedio que generaría el proyecto
a lo largo del horizonte y que es equivalente a
recibir cada periodo de flujos
VAN x i
VAN = 7,786
CAE = -------------------
COK = i = 28%
( 1-(1+i)ˉⁿ )
n = 8

7,786 x 0.28
CAE = ------------------- = 2,531.38
( 1 - ( 1.28 ) ˉ 8)
AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8
CAE 2,531.38 2,531.38 2,531.38 2,531.38 2,531.38 2,531.38 2,531.38 2,531.38
 Indicadores de Rentabilidad
IR :Utilizado para determinar un ranking de proyectos
Índice de rentabilidad es sólo aplicado a proyectos independientes
Cartera independiente.
VAN 7,786.68
IR = ----------------- IR = ----------------- = 0.4866
Io 16,000
Ejemplo: Un inversionista dispone de $ 3000.00 dólares

0 1 2 VAN 10% IR
PROY A -3,000 1,000 15,000 10,306 3.44
PROY B -1,500 1000 7,000 5,194 3.46
PROY C -1,500 1500 7,500 6,062 4.04
 Indicadores de Rentabilidad
Contradicciones entre VAN y TIR

1) Diferente escala de Inversión

O 1 2 3 VAN 10% TIR

Hago una
Proy A -3000 200 2,500 2,300 976 23.89%
Réplica Proy B -1800 500 1000 1500 608 25.25%
Para
confirmar
el mayor Réplica B -1,200 120 120 1320
VAN Proy B 3,000 620 1,120 2,820 608 18.75%

Equiparando el monto de inversión

 Indicadores de Rentabilidad
Contradicciones entre VAN y TIR

1) Diferente VIDA útil

0 1 2 VAN 10% TIR

Proy C -1000 1000 1000 736 61.8
Proy D -1000 1800 - 636 80

Réplica D -1800 1980

Proy D -1000 0 1980 636 41%
Usted se encuentra evaluando un proyecto y ya ha avanzado en los cálculos,
habiendo obtenido hasta el momento como flujo de caja económico los
resultados siguientes:

0 1 2 3 4
FCE -580,000 1,083,177 1,190,593 1,331,752 1,858,927

Los accionistas acordaron solicitar un préstamo de $ 200,000y ya tienen la

aprobación de su principal banco, quién les financiará a una tasa efectiva anual de 18
% pagadero en cuatro cuotas iguales al final de cada año. Se sabe además que la
tasa impositiva es del 30%, que la tasa de libre riesgo es de 6%, el rendimiento
esperado del mercado 10%, que el beta del sector es 1.6 y el riesgo país 7%
Con estos datos se pide desarrollar y presentar:

a) Flujo de caja financiero

b) El COK del inversionista (re)
c) WACC
d) VANE Y VANF

0 1 2 3 4
FCE -580,000 1,083,177 1,190,593 1,331,752 1,858,927
+ PRÉSTAMO 200,000
CUOTA -74,348 -74,348 -74,348 -74,348
BENEFICIOS 10,800 8,729 6,286 3,402
FCF -380,435 1,019,629 1,124,975 1,263,690 1,787,982
 ESCUDO
PERIODO SALDO INTERES AMORTIZACIÓN CUOTA FISCAL
0 200,000
1 161,625.27 36,000.00 38,347.73 74,347.70 10,800.00
2 116,401.94 29,097.40 45,250.33 74,347.70 9,729.22
3 63,006.55 20,952.35 53,395.39 74,347.70 6,285.71
4 0.00 11,341.18 63,006.55 74,347.70 3,402.35
¿Cuál es la diferencia entre plan
de negocios y proyecto de
inversión?

La diferencia entre elaborar un proyecto de inversión y elaborar el

plan de negocio es básicamente el contenido de la información.
 Un proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se
tienen que realizar para lograr un OBJETIVO PARTICULAR, con un
costo y tiempo determinado.
 Un plan de negocio es un documento de análisis para la toma de
decisiones sobre cómo llevar a la práctica una idea, tiene entre sus
características ser un documento ejecutivo, demostrativo de un
nicho o área de oportunidad, en el que se evidencia la rentabilidad,
así como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.
 La formulación y evaluación de proyecto tiene las características
suficientes para determinar la conveniencia de hacer un negocio.
El plan de negocio tiene la característica de un plan operativo más
detallado usado para la gestión del negocio.
 Conclusión:
1.- El proyecto de inversión te sirve para tener un plan de negocios.
2.- Un proyecto de inversión es una perspectiva de “en donde meter
tu dinero”.
3.- Un plan de negocio es como hacer que ese dinero RINDA y reditúe
lo que tu deseas.
4.- O sea que el proyecto de inversión es primero y de ahí sale el plan
de negocio.
Gracias por su atención