Planeamiento Estrategico

COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU
CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
@infoCIP
TECNOLOGIA EMERGENTE: METODOLOGIA

DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MSc.Ing. Gustavo Bojórquez Huerta

Planificación:
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar
las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/plestii.pdf)
¿Por qué planificar?:

Planificando conseguimos lo siguiente:
 Establecer la dirección a seguir.

 Examinar, analizar y discutir sobre la diferentes alternativas posibles.
 La planificación facilita la posterior toma de decisiones.
 Supone mayores beneficios y menores riesgos.
Tipos de planificación:
Planificación estratégica:
Planes diseñados por los gerentes de los niveles altos y definen las metas generales de
la empresa, generalmente son a largo plazo (horizonte de tiempo). Estos planes
afectan a una gran gama de actividades de la empresa (alcance).
Conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos
estratégicos de mediano y largo plazo; lo que implica definir y priorizar los problemas
a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los
avances.
Planificación operativa:
Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en
las actividades diarias, son a corto plazo (horizonte de tiempo). Estos planes tienen un
alcance más estrecho y limitado (alcance).
Jerarquía de los planes de la empresa:
VISION
MISION PLAN
ALTA OBJETIVOS ESTRATEGICO
DIRECCION
INFORMACION NIVEL DECISION

INTERMEDIO
PLAN
OPERATIVO
NUCLEO
OPERATIVO
PIRAMIDE DEL CONOCIMIENTO

Toma de decisiones:
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un

problema específico.
Modelo racional para tomar decisiones:

Aquellos gerentes que recurren a un modelo racional sistemático inteligente tienen
mucho mayores posibilidades de dar soluciones de gran calidad.
 Investigar la situación.
Definición del problema.
Diagnosticar la causas.
Identificar los objetivos de la decisión.
 Desarrollar alternativas.
Lluvia de ideas (brainstorming).
 Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.

 Implantar la decisión y minitorearla.
Planeación estratégica de negocios:

El proceso mediante el cual quienes toman decisiones obtienen, procesan, analizan
e integran información pertinente, interna y externa con la finalidad de evaluar la
situación presente, así como su nivel de competitividad con el propósito de hacer
de la organización un ente proactivo y anticipatorio sobre el direccionamiento
hacia el futuro.
Comienza dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Dónde estamos hoy?.

Análisis de la situación (diagnóstico estratégico):
 Análisis del entorno.
 Análisis interno.
¿Dónde queremos ir?.

Objetivos y metas a largo plazo.
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?.

 Comprender el mercado.
 Comprender la competencia del negocio.
 Diseñar las estrategias apropiadas.
Unidad estratégica de negocios (UEN):

Es una unidad de una empresa que tiene una misión y objetivos separados y que se
puede planificar independientemente de los demás negocios de la corporación. Puede
ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división,
segmentos de clientes, áreas geográficas, o en ocasiones un solo producto.
El concepto nació con la experiencia de planeamiento estratégico en General Electric

y fue teorizado por S . H. Springer en 1973, en un artículo titulado “Strategic
Management in GE”, publicado en la revista Operations Research y también, por
William Kearney Hall, en 1978, en el artículo "SBUs: hot new topic in the
management of diversification", publicado en la revista Business Horizons.
Philip Kotler en 1991 en su obra Marketing Management definió la UEN
identificando tres aspectos distintivos: un negocio concreto o una colección de
negocios relacionados que pueden ser planeados separadamente del resto de la
empresa o del grupo; que tiene sus propios competidores, que intenta igualar o
sorprender; y que tiene su propio gerente responsable por el planeamiento estratégico
y por la responsabilidad y control de la mayor parte de los factores ligados a la
rentabilidad de ese centro de ganancias.
Visión:
Es la expresión amplia y suficiente de dónde la empresa espera estar dentro de 2 a 3

años. No se expresa en términos numéricos, debe ser amplia e inspiradora, conocida
por todos. Requiere de líderes para su definición y cabal realización.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco
de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en el futuro. Señala el
camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organización en el futuro.
Elementos:
 Es formulada por líderes de la organización.
 Dimensión de tiempo.
 Integradora.
 Amplia y detallada.
 Positiva y alentadora.
 Debe ser realista-posible.
 Debe ser consistente.
 Debe ser difundida interna y externamente.
Misión:
Es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organiación, los actores y
logros que espera alcanzar; que la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de esos propósitos.
Objetivos:
Son los resultados globales que la organización espera alcanzar en la
operacionalización de su visión y misión.
Son informes generales sobre las direcciones en las cuales intenta ir una compañía, sin
establecer destinos específicos ha ser alcanzados en instantes de tiempo particulares.
Deben abarcar consideraciones relacionadas a:
 La rentabilidad y utilidades.
 Ventas en dinero.
 Tecnología/innovación.
 Resultados para la gerencia general.
 Desarrollo del talento humano: Clima laboral, programas de educación y
entrenamiento, etc.
Capacidades distintivas:
Son toda una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el

ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a lo largo de la cadena
de valor, usando sus activos y en su proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento.
Estas capacidades difieren de los activos, en que no son tangibles y están tan inmersos
dentro de la cultura, sistemas y procedimientos de la empresa que no pueden ser
negociados o imitados. Estas capacidades no se pueden percibir, pues su componente
principal que es el conocimiento, está disperso entre por lo menos cuatro
dimensiones:
• Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado.
• Los sistemas gerenciales existentes para crear y gerenciar el conocimiento.
• El conocimiento involucrado en los sistemas técnicos, incluídos el
software, las redes de bases de datos y los procedimientos formales.
• Los valores y las normas que establecen que información debe obtenerse,
que tipo de información es la más importante y como la vamos a usar.
Las capacidades distintivas son difíciles de desarrollar y por tanto de imitar.
Son flexibles y pueden se usados de diferentes maneras para adaptar a la empresa a
los cambios del entorno.
CAPITAL CAPITAL CAPITAL

HUMANO ESTRUCTURAL RELACIONAL
PRESENTE FUTURO
LOS BLOQUES DEL CAPITAL INTELECTUAL

MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998)
Capital Humano:
Conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así
como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de
la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital
Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de
tiempo.
PRESENTE FUTURO
 Satisfacción del personal.  Mejora de las
 Tipología del personal. competencias.
 Competencias de las  Capacidad de innovación
personas. de las personas y equipos.

 Liderazgo.
 Trabajo en equipo.
 Estabilidad: riesgo de
pérdida.
ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO

Capital Estructural:
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un

principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas
de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los
sistemas de gestión,... El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando
sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e
implica una mejora en la eficacia de la organización.
PRESENTE FUTURO
 Cultura Organizacional.
 Procesos de
 Filosofía del negocio.
 Procesos de reflexión estratégica. innovación.
 Estructura de la organización.
 Propiedad intelectual.
 Tecnología de proceso.
 Tecnología de producto.
 Procesos de apoyo.
 Procesos de captación de conocimientos.
 Mecanismos de transmisión y comunicación.
 Tecnología de información.

Capital Relacional:
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos
clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede
obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,...).
PRESENTE FUTURO
 Base de clientes relevantes.  Capacidad de
 Lealtad de clientes. mejora/recreación de la
 Intensidad de la relación con clientes.
base de clientes.
 Satisfacción de clientes.
 Procesos de servicio y apoyo al cliente.
 Cercanía al mercado.
 Notoriedad de marcas.
 Reputación/nombre de la empresa.
 Alianzas estratégicas.
 Interrelación con proveedores.
 Interrelación con otros agentes.

Diagnóstico estratégico:
El diagnóstico estratégico es un proceso de análisis que supera ampliamente a cualquier
otro tipo de estudios que se hagan sobre aspectos históricos, parciales, rutinarios y
aislados de la actividad de la empresa y que solamente nos entregan información
incompleta y no suficientemente integrada, como para respaldar una adecuada toma de
decisiones orientada al objetivo de encarar los planes futuros más convenientes para el
desenvolvimiento de la organización.
Sirve para obtener y procesar información interna y externa de la empresa con la
finalidad de identificar las fortalezas y debilidades, así como oportunidades y
amenazas.
OPORTUNIDADES
D
F
E
O
B
R
I
T
L
A
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO I
L
D
E
A
Z
D
A
E
S
AMENAZAS S
Aspectos del diagnóstico estratégico:
Contexto externo actual que influye sobre la empresa:

Políticos, legales, laborales, socio-económicos, culturales, tecnológicos, ecológicos,
nacionales e internacionales.
El sector en el cual se participa (modelo de las cinco fuerzas de Porter):

Competidores actuales y potenciales, demanda (clientes), productos participantes y la
cadena de proveedores.
Contexto interno de la organización:

Posicionamiento entre sus clientes, capacidad de gestión, estructura y modelos
organizativos, cultura corporativa, recursos disponibles (TI/SI), y sus actividades
principales.
Cadena de valor:
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas (eslabones), buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los márgenes que éstas aportan
(M. Porter, Ventaja Competitiva - 1085).
Constitución de la cadena de valor:
 Las Actividades Primarias. Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
 Las Actividades de Soporte. Son las administración de los recursos humanos, las de compras de
bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (I + D), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
 El Margen. Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Cadena de valor:
INFRAESTRUCTURA • Contabilidad • Asesoría Jurídica

• Proyectos informáticos • Finanzas
ADMINISTRATIVA
• Administración • Normas Gubernamentales
ACTIVIDADES
• Contratos
RECURSOS HUMANOS
DE APOYO
• Entrenamiento
• Capacitación y motivación
• Actualización de equipos
DESARROLLO TECNOLOGICO y conocimientos en
Congresos y Seminarios
• Compra de material de
ABASTECIMIENTO oficina y uso técnico
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS POST-VENTA
ACTIVIDADES
• Contactar con • Atender

PRIMARIAS
• Recepcionar • Transformación de • Distribución clientes reclamos y/o

• Verificar materia prima en de productos (personas actualizaciones
• Controlar servicios-productos. a empaque y naturales, • Asesorar
• Devolver proveedores. instituciones,
• Almacenar entidades
financieras y de
gobierno)
Cliente
Area funcional:
Es un grupo amplio de actividades y decisiones estrechamente relacionados que
contribuyen al ciclo de vida de un producto o servicio (marketing, producción, etc.).
Razones de declaración de funciones para cada área funcional:
 Asegurar que todo el trabajo importante se cumpla y que se establezca el registro

de éste, con el fin de evitar que los demás asuman que alguien más debe hacer
determinada labor.
 Reducir, si no es que eliminar, la probabilidad de la duplicación del trabajo.
 Asegurar que los empleados de su unidad vean la relación entre lo que ellos hacen
y las razones evidentes de la empresa.
 Asegurarse de que se realice el trabajo de modo que contribuya a la economía de
la empresa.
 Reducir la probabilidad de disputas jurisdiccionales entre las unidades de la
empresa.
 Para servir como foro en la solución de malentendidos o discusiones surgidas en
las unidades.
Diagnóstico de la cadena de valor:
Diagnóstico Interno:
 Perfil de capacidad interna de la empresa (PCI). Es un medio de evaluación de
fortalezas y debilidades de la organización en base a :
Capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad
TI/SI y talento humano
 Perfil de áreas funcionales (PAF). Es un medio de evaluación de fortalezas y
debilidades de la organización en base a :
Logística interna, operaciones, logística externa , mercadotecnia y ventas y
servicio post-ventas.
 El análisis de los factores críticos de éxito internos (EFI). Matriz de Evaluación
de los factores internos (fortalezas y debilidades) para las capacidades y matriz
de evaluación de los factores Internos (fortalezas y debilidades) para las áreas
funcionales.
Diagnóstico de la cadena de valor (cont. ...):
Diagnóstico Externo:
 Examen del medio. Es un medio de evaluación de oportunidades y amenazas de
la organización en base a :
Factores tecnológicos, factores económicos, factores ecológicos, factores
sociales, factores políticos, normas legales, etc.
 Análisis competitivo del sector. Es un medio de evaluación de oportunidades y
amenazas de la organización en base a :
Competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y nuevos
competidores.
 El análisis de los factores críticos de éxito externos. Matriz de evaluación de
oportunidades y amenazas para factores externos y matriz de evaluación de
oportunidades y amenazas para fuerzas competitivas.
Stakeholders (internos y externos):

Son individuos y organizaciones que existen fuera y dentro de la compañía y tienen
una influencia directa o indirecta sobre ella. Los elementos externos existen en un
sistema mayor llamado sociedad.
Principios corporativos (valores):

Conjunto de creencias o valores que una organización debe profesar y que se obtienen
normalmente mediante una tormenta de ideas (brainstorming). En su conjunto definen
la filosofía de la empresa y sirven de marco de referencia para todo el proceso de
planeamiento.
Los valores compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la visión
estratégica y aumentan el compromiso profesional, a la vez que constituyen una
herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio
organizacional para lograr la implementación de la dirección estratégica en las
empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las
mismas. Asimismo ayudaría a lograr el pensamiento estratégico, fortalecer la actitud
estratégica en los líderes, tanto del nivel estratégico como de línea media, así como
preservar la intención estratégica del proceso, el aprendizaje continuo y el
compromiso de los miembros del núcleo operativo.
Análisis DOFA:
Diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las

tendencias del medio (oportunidades y amenazas) y las capacidades internas
(fortalezas y debilidades) de la empresa, permitiendo formular estrategias para
aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo
las oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
Sólo deberán escogerse aquellos factores claves de éxito que tengan un impacto
alto.
Pasos a seguir:
 Seleccionar los factores claves de éxito.
 Ponderar los factores claves de éxito.
 Realización DOFA.
Propósito del análisis DOFA:

Consiste en generar estrategias alternativas viables y no seleccionar ni determinar
qué estrategias son las mejores.
Matriz DOFA:
(O) OPORTUNIDADES AMENAZAS

OPORTUNIDADES 1 1
2 2
3 3
AMENAZAS 4 4
(A)
DEBILIDADES
(D)
FORTALEZAS
(F)
DEBILIDADES DEBILIDADES / OPORTUNIDADES DEBILIDADES / AMENAZAS
1 (1,1), (1,3), etc. (1,3), (1,4), etc.

2
3
4
FORTALEZAS FORTALEZAS / OPORTUNIDADES FORTALEZAS / AMENAZAS
1 (1,1), (1,3), etc. (1,3), (1,4), etc.

2
3
4
PROVEEDORES CORPORACION
UEN UEN
NUESTRA "UEN"
AGENTES Y CANALES DE
DISTRIBUIDORES DISTRIBUCION
ALTA
DIRECCION
GERENTES
PROVEEDORES SECCION
DIRECTOS
MERCADO
FINAL
PERSONAL OPERATIVO
COMUNIDAD
COMPETIDORES ENTIDADES ORGANISMOS

SOCIEDAD FINANCIERAS GUBERNAMENTALES
Modelo Sistémico de una Organización

ELEMENTOS GENERALES
1. Institución y lugar donde se realiza la investigación.
E 2. Descripción de la empresa.
S 3. Organigrama corporativo actual.
A 4. Lugar geográfico de la empresa.
T 5. Diagrama de descomposición de puestos. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
N
R 6. Horizonte de tiempo.
A 1. Visión, misión y objtivos estratégicos.
A 2. Propuesta de cadena de valor.
L
T 3. Organigrama propuesto.
I
E 4. Estrategias genéricas.
S PRINCIPIOS CORPORATIVOS
G I
I 1. Actuales y deseados.
I M
S
C PLAN OPERATIVO P
O L
1.Diagrama de Gantt.
TENDENCIAS A
F
1.Tecnologías y Sistemas de Información. N
O
T
R IMPLEMENTACION ESTRATEGICA A
M
1.Estrategias - Proyectos/Actividades. C
U DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
I
L 1. Diagnóstico interno - externo. O
A 2. Análisis DOFA.
N
C MONITOREO, EVALUACION Y CONTROL
I ESTRATEGICO
O 1. Indices de gestión y niveles de desempeño.
N 2. Logros del proceso y acciones correctivas.
Etapas de la Metodología de Planeamiento Estratégico ¨CjaveG¨.

Institución y lugar donde se realiza la

investigación.
Descripción de la empresa.
Organigrama corporativo actual.
ELEMENTOS
GENERALES

Lugar geográfico de la empresa.
Diagrama de descomposición de puestos.
Horizonte de tiempo de planificación.
VALORES
CORPORATIVOS
Capacidades internas:
Examen del medio: Directiva, competitiva, financiera, TI Y
Factores tecnológicos, económicos, talento humano.
ecológicos, sociales, políticos y normas VISION (DEF.
legales. PARCIAL) Areas funcionales:
Logística interna, operaciones, logística
Análisis competitivo del sector: externa, mercadotecnia y ventas, y
Competidores, clientes, proveedores, postventas.
productos sustitutos y nuevos MISION (DEF.
competidores. PARCIAL)
REDISEÑO DE
ANALISIS DE ANALISIS
PROCESOS
ENTORNO INTERNO
(O - A) (F - D)
CONOCIMIENTO INTEGRACION TENDENCIAS

DEL MERCADO DOFA TECNOLOGICAS
ESTRUCTURA ACCIONES
DETALLADA VISION ESTRATEGICAS
DE CADENA (FINAL) GENERICAS
DE VALOR BASADAS EN TI
MISION
(FINAL)
Actividades primarias.
Actividades secundarias. OBJETIVOS
 
Diagrama de Secuencia de la Metodología de Planeamiento Estratégico ¨CjaveG¨.
INGENIERIA DE PLAN DE USO

REQUERIMIENTOS OTRAS
PLAN TI
TECNOLOGIAS
ETAPA DE (SCM, CMR, BSC)
ELICITACION
PLAN DE
SISTEMAS
PLAN DE
PLAN DE
HARDWARE Y
SOFTWARE BASE
APLICACIONES
PLAN TI
CORPORATIVOS
PLAN
OPERATIVO
IMPLEMENTACION
ESTRATEGICA
MONITOREO,
 EVALUACION Y
COTROL
ESTRATEGICO (BSC)
Diagrama de Secuencia de la Metodología de Planeamiento Estratégico ¨CjaveG¨.

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1.1 Elementos generales:

1.1.1 Institución y lugar donde se realiza la investigación.
Institución:Empresa de tasaciones XXX.

Lugar: Junín ### Of. ## - Trujillo.
Teléfono: (0##)###### - 9######.
1.1.2 Descripción de la empresa.
Empresa dedicada a brindar servicios de:
 Tasaciones:
Bienes muebles e inmuebles.
Bienes agropecuarios.
Maquinarias, equipos y herramientas (industriales y agroindustriales).
 Peritajes.
 Asesoría de proyectos de obras civiles.
 Servicios inmobiliarios.
1.1 Elementos generales (cont. ...):

1.1.3 Organigrama actual.
Organización vertical con tendencia top dow.
GERENTE
ASISTENTE 1 ASISTENTE 2
SECRETARIA
OPERADORA

1.1.4 Lugar geográfico de la empresa.
La empresa está compuesta por dos oficinas contiguas; una para el gerente y asistentes,
y otra para la secretaria y operadora.
1.1.5 Diagrama de descomposición de puestos.
Representación esquemática mediante círculos de los diversos lugares geográficos.
EMPRESA
ALVARO RUIZ
ALVARADO
OFICINA OFICINA
GERENCIA SECRETARIA

1.1.6 Horizonte de tiempo.
3 años.
1.1.7 Diagrama de contexto.
 Stakeholders internos:
Dueño/accionistas.
Personal directivo.
Personal operativo.
 Stakeholders externos:
Entidades Financieras.
Proveedores de información.
Proveedores de servicios públicos.
Organismos gubernamentales.
Competencia.
Clientes.
Comunidad en general.
Entidades Organis mos

Financieras Gubernamentales
* Poder Judicial.
* Banco de Crédito. * Municipalidad.
* Banco Santander. * Registros Públicos.
* Banco Continental. * SUNAT.
* Caja Municipal.
ALTA
Proveedores
DIRECCION
Directos Clientes
GERENTES
SECCION
* CONATA.
* Colegio de Ingenieros.
* Revistas Especializadas.
* Negocios Diversos. PERSONAL * Personas Naturales.
* Diarios. OPERATIVO * Personas Jurídicas.
(públicas y privadas)
Proveedores Comunidad
Servicios Públicos Competencia
* Victor Hoyle Montalva.

* Rafael Risco Boado.
* José Landauro Valentini.
* Pedro Castillo Alzamora.
* Virgilio Santander Salas.
* SEDALIB. * José Anicama Gomez.
* HIDRANDINA. * Banco de Crédito.
* SATT. * Banco Wiese.
* TELEFONICA.
DIAGRAMA DE CONTEXTO

1.1.8 Análisis de la cartera de negocios.
Experiencia
Criterio de
Prioridad
Recursos
Beneficio
Priorización
Urgencia

Presión
Riesgo
UEN
S
E TASACIONES 5 5 1 5 5 5 26 1
R
V
I PERITAJES 5 5 1 5 5 5 26 1
C
I
O
S ASESORIA OBRAS CIVILES 3 3 1 3 5 3 18 2
INMOBILIARIA 1 3 5 1 3 3 16 3
Nota : El análisis de la cartera de negocios realizado, nos lleva a considerar un planeamiento

estratégico para el área de servicios que engloba los servicios de tasaciones, peritajes y asesoría
de obras civiles.
1.2 Principios (valores) corporativos actuales y deseados:
Actuales Deseados
Valores Comentarios
Ponderación Ponderación
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Determinado por la empresa (justiprecio
Etica X confiable). X
La empresa debe reflejar la alta
Calidad X calidad de sus servicios. X
La empresa tiene una excelente
Confianza X imagen a mantener. X
Los clientes son la razón de existir
Voluntad y servicio X de la empresa. X
La empresa debe mejorar las
Excelencia personal X cualificaciones del RR.HH. X
Es esencial para el progreso de la
Rentabilidad X empresa. X
Es esencial en la gestión de la
Espíritu positivo X información de la empresa. X
Es el factor crucial del servicio a
Rapidez X mejorar. X
La empresa debe ampliar la gestión
Humanidad X gratuita de información (créditos, etc.). X
1.3 Tendencias tecnológicas:

1.3.1 Tendencias de la TI.
 Comercio electrónico:
Año 1998 Año 2003
50 mil millones $ 1,317 billones $ (92 %)
 E-book (disminución de costos de almacenamiento y distribución 50 %).

 Reducción de costos de transacciones bancarias: de $ 1.07 a $ 0.10.
 Duplicación de capacidad de procesadores cada 18 meses (Moore).
 Innovaciones tecnológica como:
 Procesadores con velocidades medidas en gigahertz capaces de resolver miles de
millones de operaciones por segundo.
 Dispositivos de memoria con capacidades en el orden de los terabytes que
almacenarán millones de millones de caracteres en espacios tan pequeños como
un centímetro cúbico.
 Computadoras Palmtop, del tamaño de la palma de la mano, pero con capacidades
similares o superiores a las actuales.

1.3.1 Tendencias de la TI (cont. ...).
 Los radiolocalizadores de dos vías, que serán capaces de recibir y enviar correos
electrónicos a cualquier parte del mundo, cuando la persona esté en pleno
movimiento.
 Sistemas reconocedores de voz que permitirán comunicarse con la computadora
en lenguaje natural y transmitirle complejas órdenes o texto sin necesidad de
utilizar las manos.
 Internet2, la nueva generación de Internet, que ayudará a transformar los modelos
educativos y cambiar el rostro de las escuelas y universidades del nuevo milenio.
 El reconocimiento de la escritura manual, etc.

Para la empresa en estudio será necesario:
a. Incorporar redes:
Enlaces en línea con los proveedores para:
• Obtener información actualizada de maquinaria, equipos y aranceles en el menor
tiempo posible.
Enlaces en línea con los clientes para:

• Ofrecer los diversos servicios en línea.
• Dar la posibilidad de realizar la búsqueda de información desde cualquier lugar
fuera de Trujillo (Norte del país) en línea.
• Reducir los costos de acceso para cualquier consulta.
• Disminución en el tiempo de atención de reclamos y/o actualizaciones.
• Ofrecer información de actualizaciones financieras (costo de préstamos,
requisitos, etc.).

Para la empresa en estudio será necesario:
b. Incorporar uso de tecnología cliente/servidor para.

• Permitir el acceso remoto de la información.
• Mejorar la velocidad de acceso.
• Disminuir los costos de implantación de aplicaciones en red.
• Permitir la implementación de tecnología internet posibilitando la interacción con
proveedores y clientes.
• Permitir la implementación de sistemas ejecutivos y de soporte a las decisiones.
• Permitir la implementación de tecnología workflow.
• Permitir una interacción dinámica con posibles aliados estratégicos (email,
teleconferencia, etc.).

1.3.2 Tendencias de la SI.
Los SI deben poseer un amplio alcance y contenido empresarial y, además, dar soporte
a las necesidades financieras y operativas de cada unidad de negocios. Así mismo, debe
existir un enlace entre todos los elementos del sistema que posibilite una visión
integrada y actualizada de la totalidad de las operaciones.
Un SI integrado permite dar una respuesta satisfactoria a las necesidades, al tiempo de
compartir información precisa y actualizada, entre los diferentes departamentos y
funciones de la empresa, e incluso entre diferentes compañías en una organización
multifuncional, permitiendo responder rápidamente a los cambios del negocio y poder:
 Competir eficazmente sobre la globalización de los negocios, reestructurando las
operaciones para un mejor acceso a los mercados internacionales.
 Responder eficazmente a cambios radicales relacionados con las expectativas de los
clientes.
 Llevar a cabo la racionalización y reingeniería de los procesos operativos y
organizativos para reducir costos y mejorar el rendimiento de los negocios.
 Desplegar nuevas tecnologías para alcanzar y preservar las ventajas competitivas.

1.3.2 Tendencias de la SI (cont. ...).
Las aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning) son un claro ejemplo de sistemas
integrados de gestión.
Las aplicaciones ERP estándar están desarrolladas en las últimas tecnologías de
información (OO, C/S, GUI, WF, GW, etc.). Se construyen para cubrir necesidades
actuales y futuras, al mismo tiempo que aportan:
 Flexibilidad, conectividad entre los distintos departamentos de la organización.
 Incorporan métodos para garantizar la seguridad de los datos, para evitar las
duplicidades de información, así como evitar situaciones de inconsistencia de datos.
 Gestión de flujos de trabajo.
 Herramientas que facilitan la elaboración de listados e informes, ofreciendo una
mayor independencia a los usuarios respecto al departamento de sistemas de
información, al poder construirse sus propios listados, y al mismo tiempo, al
departamento de sistemas el poder construir listados más complejos.
 Documentación y sistemas de autoayuda, que mejoran el aprendizaje por parte del
usuario.

 Formación de usuarios y administradores.

 Gestión de comunicaciones (Internet).
 Facilidades para evolucionar el sistema y para adaptarse a las necesidades futuras.
 Entornos amigables tanto para el usuario como para los desarrolladores.
La nueva era de generación de los ERP como GERP (Global Enterprise Resource
Planning) para resaltar las mejoras de conectividad y las nuevas características que dan
soporte a la globalización de las relaciones entre las empresas y los negocios, dando
soporte a las funcionalidad de Intranet y Extranet.

Sin embargo, los ERP han demostrado ser muy limitados en su capacidad para crear
información estructurada a partir de los datos transaccionales almacenados para la toma
de decisiones. Las debilidades se ven reflejadas en situaciones particulares como:
 No pueden guardar correctamente la historia ante cambios en parámetros operativos.
 Son totalmente inadecuados para proveer información sumarizada para ejecutivos.
 Es muy impráctico el proceso de navegar a través de los módulos del sistema.
 No permiten a los usuarios diseñar reportes con independencia del área de sistemas.
 Es muy complejo poder tener disponibilidad de acceso a la historia de saldos.
 Es muy complejo el proceso para integrar información contenida en sistemas
externos al ERP ó en aplicaciones distribuidas geográficamente.
 La eficiencia de operación de los sistemas se afecta considerablemente si se mantiene
en las bases de datos la historia de las transacciones.
1.4 Diagnóstico estratégico:

1.4.1 Diagnóstico interno (cadena de valor).
INFRAESTRUCTURA • Contabilidad • Asesoría Jurídica

• Proyectos informáticos • Finanzas
ADMINISTRATIVA
• Administración • Normas Gubernamentales
ACTIVIDADES
• Contratos
RECURSOS HUMANOS
DE APOYO
• Entrenamiento
• Capacitación y motivación
• Actualización de equipos
DESARROLLO TECNOLOGICO y conocimientos en
Congresos y Seminarios
• Compra de material de
ABASTECIMIENTO oficina y uso técnico
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS POST-VENTA
• Recepcionar • Inspección ocular
ACTIVIDADES
• Verificar • Toma de fotografías • Fotocopiar • Contactar con • Atender

PRIMARIAS
• Controlar • Búsqueda y/o • Distribuir clientes reclamos y/o

comparación base
• Devolver expediente (personas actualizaciones
de datos
• Almacenar • Archivar naturales, • Asesorar
• Valuación
(Información copias instituciones,
• Elaboración de
de revistas y Informe de tasación entidades
diversas • Emitir recibo de financieras y de
entidades) pago gobierno)
Cliente
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):

1.4.1 Diagnóstico interno (perfil de capacidad interna).
Calificación Ponderación
Impacto
Debilidades Fortalezas
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Directiva
• Imagen corporativa. X X
• Uso de planes estratégicos. X X
• Velocidad de respuesta a X X
cambios.
• Flexibilidad estructura X X
organizacional.
• Comunicación y control X X
gerencial.
• Habilidad para responder a la X X
tecnología cambiante.
• Evaluación de gestión. X X
Competitiva
• Habilidad en el trato al cliente. X X
• Habilidad de gestión de X X
recursos económicos.
recursos de información.
• Determinación del justiprecio. X X
• Capacidad de publicidad y X X
promoción.

Impacto
Financiera
• Capacidad de crédito. X X
• Capacidad de inversión X X
• Gestión adecuada de X X
proyectos.
• Conocimientos de capacidad X X
financiera en entidades
financieras.
• Liquidez. X X
• Rendimiento de capital y X X
utilidades.
Tecnologías y SI
• Sistemas de información. X X
• Tecnología de
telecomunicaciones (EDI, X X
Internet, Intranet, Extranet,
etc.).
• Tecnología cliente/servidor. X X

Impacto
Talento Humano
• Conocimientos técnicos en alta X X
gerencia
• Conocimientos informáticos en X X
alta gerencia
• Conocimientos informáticos en X X
personal operativo
recursos de información.
• Programas de entrenamiento X X
en alta gerencia
• Programas de entrenamiento X X
en personal operativo
• Gestión correcta del know how X X
de la empresa.

1.4.1 Diagnóstico interno (perfil de áreas funcionales).
Impacto
Area Funcional Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Logística interna
• Recepcionar X X
• Verificar X X
• Controlar X X
• Devolver X X
• Almacenar X X
• Presupuestar X X
Operaciones
• Inspección ocular X X
• Toma de fotografías X X
• Búsqueda y/o comparación X X
base de datos
• Valuación X X
• Elaboración de Informe de X X
tasación
• Emitir recibo de pago X X
Logística externa
• Fotocopiar X X
• Distribuir expediente X X
• Archivar copia X X

1.4.1 Diagnóstico interno (perfil de áreas funcionales).
Impacto
Area Funcional Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Mercadotecnia/Ventas
• Contactar con entidades X X
financieras /gobierno.
• Gestión de publicidad. X X
Servico Post-Ventas
• Atender reclamos y/o X X
actualizaciones
• Asesorar X X
Infraestructura
• Contabilidad X X
• Asesoría jurídica X X
• Normas gubernamentales X X
• Sistemas informáticos X X
• Administración X X
Abastecimiento
• Comprar material de X X
oficina y uso técnico

1.4.1 Diagnóstico interno (factores críticos de capacidad interna).
FACTORES CRITICOS PESO CALIFICACION TOTAL
PARA EL EXITO (Impacto) (Valoración) PONDERADO
Fortalezas
• Imagen corporativa 0.07 4 0.28
• Comunicación y control gerencial 0.05 3 0.15
• Habilidad en trato al cliente 0.05 4 0.20
• Habilidad en la gestión de recursos económicos 0.04 4 0.16
• Determinación del justiprecio 0.06 4 0.24
• Capacidad de crédito 0.04 3 0.12
• Capacidad de inversión 0.03 3 0.09
• Conocimiento de capacidad financiera en entidades 0.03 4 0.12
financieras.
• Rendimiento de capital y utilidades. 0.03 3 0.09
• Conocimientos técnicos en alta gerencia 0.06 3 0.18
• Programas de entrenamiento en alta gerencia 0.04 3 0.12
Debilidades
• Uso de planes estratégicos 0.07 2 0.14
• Flexibilidad estructura organizacional 0.05 2 0.10
• Habilidad de gestión de recursos de información 0.05 2 0.10
• Gestión adecuada de proyectos 0.03 1 0.03
• Liquidez 0.05 2 0.10
• Sistemas de información. 0.06 2 0.12
• Tecnología de telecomunicaciones (EDI, Internet, 0.05 2 0.10
Intranet, Extranet, etc.).
• Tecnología cliente/servidor. 0.06 2 0.12
• Conocimientos informáticos en personal operativo 0.05 2 0.10
• Programas de entrenamiento en personal operativo 0.03 1 0.03
TOTAL 1.00 2.69


1.4.1 Diagnóstico interno (factores críticos de áreas funcionales).
Fortalezas
• Recepcionar. 0.04 3 0.12
• Presupuestar. 0.06 3 0.18
• Inspección ocular. 0.06 4 0.24
• Valuación. 0.04 4 0.16
• Elaboración de Informe de tasación. 0.05 4 0.20
• Emitir recibo de pago. 0.03 4 0.09
• Distribuir expediente. 0.04 3 0.12
• Contactar con entidades financieras /gobierno. 0.06 3 0.24
• Atender reclamos y/o actualizaciones. 0.03 4 0.09
• Asesorar. 0.03 3 0.09
• Asesoría jurídica. 0.02 3 0.06
• Normas gubernamentales. 0.04 3 0.12
Debilidades
• Verificar 0.04 2 0.08
• Controlar 0.04 2 0.08
• Devolver 0.04 1 0.04
• Almacenar 0.04 2 0.08
• Tomar fotografías. 0.03 1 0.03
• Búsqueda y/o comparación base de datos 0.06 2 0.12
• Fotocopiar. 0.05 2 0.10
• Archivar copia. 0.03 1 0.03
• Gestión de publicidad. 0.05 2 0.10
• Sistemas informáticos. 0.06 2 0.12
• Administración 0.06 2 0.12
TOTAL 1.00 2.61


1.4.2 Diagnóstico externo (examen del medio).
Impacto
Amenazas Oportunidades
Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Tecnológicos
• Avance tecnológico. X X
• Flexibilidad del proceso. X X
• Automatización. X X
• Transporte. X X
• Comunicación digital. X X
Económicos
• Capacidad adquisitiva : x X
Evolución del PBI (F1).
• Capacidad adquisitiva : X X
Evolución del PBI por sectores
económicos (F2).
• Capacidad adquisitiva : Oferta X X
y demanda global (F3).
• Capacidad adquisitiva : PBI del X X
sector construcción (F4).
• Capacidad adquisitiva : Indice X X
del PBI per cápita (F5).
• Balanza de pagos (F6). X X
• Balanza comercial (F7). X X
• Importaciones (F8) X X

Impacto
Económicos
• Reservas internacionales netas X X
(F9).
• Tipo de cambio promedio X X
bancario (F10).
• Devaluación (F11). X X
• Deuda externa (F12). X X
• Inversiones : Evolución del X X
nivel de inversión (F13).
• Nivel de ingresos : Ingresos X X
corrientes del gobierno según
impuestos (F14).
• Nivel de gastos : Gastos X X
corrientes del gobierno (F15).
• Evolución de la inflación (F16). X X
• Precios: Sistemas de precios X X
(F17).
• Inflación por ciudades (F18). X X
• Precios : Indice de precios de X X
maquinaria y equipos (F19).
• Precios : Indice de precios de X X
materiales de construcción
(F20).

Impacto
Económicos
• Precios: Maquinaria y equipos X X
(F21).
• Precios: Materiales de X X
construcción (F22).
• Financiero : Evolución de X X
liquidez del sistema bancario
(F23).
• Ahorro : Evolución de ahorro X X
interno (F24).
• Tasa de interes (F25). X X
• Canasta familiar (F26). X X
Ecológicos
• Contaminación de las aguas : X X
Fondo de contaminación de la
biomasa. (5).
• Insecticidas: Evolución (F27). X X

Impacto
Sociales
• Cuestiones sociales : X X
Evolución el índice de
desarrollo humano (F28).
Desarrollo humano (F29).
Evolución de la población
según nivel de pobreza. (F30).
• Cuestiones sociales : Niveles X X
de pobreza según área de
residencia (F31).
Evolución de pobreza total.
(F32).
Indicadores de necesidades
básicas insatisfechas (F33).
Población según el número de
necesidades básicas (F34).
• Cuestiones sociales : Gasto X X
social per cápita (F35).

Impacto
Sociales
• Drogas : Detenidos por tráfico X X
de drogas (F36).
• Drogas : Volumen de droga X X
decomisada (F37).
• Delitos : Intervenciones X X
policiales por tipo de delito
(F38).
• Delincuencia : Tipo de X X
pertenencias robadas en
viviendas (F39).
• Delincuencia : Participación de X X
autoridades en robos a
viviendas (F40).
Políticos
• Infraestrucura: Tipo de vivienda X X
(F41).
• Factor de actualizac. de estados X X
financieros (F42).
• Indice de huelgas (F43). X X
• Distribución del subempleo por X X
ocupaciones en zona urbana
(F44).

Impacto
Políticos
• Empleo : Subempleo por tipo en X X
zona urbana (F45).
• Empleo : Tasa de subempleo X X
urbano (F46).
• Empleo : Jóvenes beneficiados X X
por programa de capacitación
(F47).
• Empleo : Nivel de absorción de X X
la fuerza de trabajo urbana
(F48).
• Política del País X X
• Renovación de la clase dirigente X X
• Descoordinación entre los X X
frentes políticos.
• Falta de credibilidad en algunas X X
instituciones del Estado.

Impacto
Normas legales
• Marco legal : Reglamento de X X
tasaciones del Perú (1).
• Tributación : Unidad impositiva X X
tributaria (F49).
• Tributación : Presión tributaria X X
(F50).
• Normas técnicas : Indecopi. (2). X X
• Tributación : Régimen general, X X
formulario 119.
• Tributación : Impuesto X X
extraordinario de solidaridad,
formulario 183.
• Tributación : Retenciones y X X
contribuciones, formulario 402.
• Planos básicos arancelarios en X X
diversos departamentos (3).

Impacto
Demográfico
• Grado de urbanización (F51). X X
• Concentración demográfica X X
(F52).
• Ciudades con mayor población X X
(F53).
• Población urbana y rural (F54). X X
• Población total y PEA (F55) X X
• Esperanza de vida (F56). X X
• Volúmen poblacional (F57). X X
• Habitantes / Km2 (F58). X X
• Volúmen de población urbana X X
(F59).
• Factor inmigración (F60). X X

1.4.2 Diagnóstico externo (análisis competitivo del sector).
Impacto
Fuerzas Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Competidores
• Crecimiento del mercado. X X
• Número de competidores de X X
similar tamaño.
• Costos fijos y/o barreras de X X
entrada.
• Sobrecapacidad y/o aumento de X X
la capacidad.
• Disponibilidad de T/SI en el X X
mercado.
• Precios, publicidad. X X
• Productos diferenciados. X X
Clientes
• Número de clientes X X
• Capacidad de compra X X
• Volumen de clientes y/o X X
volumen de compras
• Bajos costos de comunicación X X
con sus proveedores
• Identificación con la marca y con X X
los servicios
• Exigencia en la calidad y X X
servicio

Impacto
Proveedores
• Número de proveedores X X
• Disponibilidad de proveedores X X
potenciales
• Respaldo financiero y tecnológico X X
• Capacidad de implementar la X X
integración con los clientes
• Calidad de sus productos y/o
servicios X X
• Costos bajos por cambio de X
proveedor X
Productos sustitutos
• Conciencia del cliente de las X X
necesidades y el significado de la
satisfacción
• Sensibilidad del cliente para X X
evaluar y comparar
• Existencia de lealtad de los clientes X X
• Habilidad para diferenciar servicios X X

Impacto
Nuevos competidores
• Número de nuevos entrantes X X
• Requerimientos de capital X X
• Patentes y requerimientos de X X
habilidades especiales
• Canales de distribución X X
disponibles
• Economías de escala requeridas X X X
y ventajas de costo
• Número y tamaño de rivales X X
existentes e intensidad de la
competencia
• Diferenciación y lealtad de X X
marca
• Acceso a flujos de materiales. X X

1.4.2 Diagnóstico externo (factores críticos de éxito para factores externos).
Oportunidades
• Comunicación digital . 0.04 2 0.08
• Tipo de cambio promedio bancario (F10). 0.03 3 0.09
• Evolución del nivel de inversión (F13). 0.05 4 0.20
• Evolución de la inflación (F16). 0.03 2 0.06
• Precios: Materiales de construcción (F22). 0.06 1 0.06
• Evolución de liquidez del sistema bancario (F23). 0.05 3 0.15
• Ingresos corrientes del gobierno según impuestos (F14). 0.05 3 0.15
• Grado de urbanización (F51). 0.04 3 0.12
• Concentración demográfica (F52). 0.06 3 0.18
• Población según el número de necesidades básicas (F34) 0.06 2 0.12
Amenazas
• Avance tecnológicco. 0.06 3 0.18
• Balanza comercial (F7). 0.05 2 0.10
• Precios: Sistemas de precios (F17). 0.05 3 0.15
• Indice de precios de materiales de construcción (F20). 0.06 1 0.06
• Evolución de ahorro interno (F24). 0.06 3 0.18
• Contaminación de las aguas : Fondo de 0.03 1 0.03
contaminación de la biomasa (5).
• Evolución de pobreza total (F32). 0.06 3 0.18
• Distribución del subempleo por ocupaciones en zona 0.05 3 0.15
urbana (F44).
• Política del País. 0.06 4 0.24
• Presión tributaria (F50). 0.05 3 0.15
TOTAL 1.00 2.63


1.4.2 Diagnóstico externo (factores críticos de éxito para fuerzas competitivas).
Oportunidades
• Crecimiento del mercado. 0.07 4 0.28
• Número de clientes. 0.05 3 0.15
• Volumen de clientes y/o volumen de compras. 0.06 3 0.18
• Bajos costos de comunicación con sus proveedores. 0.03 1 0.03
• Identificación con la marca y con los servicios (lealtad). 0.06 3 0.18
• Respaldo financiero y tecnológico. 0.05 2 0.10
• Capacidad de implementar la integración con los clientes. 0.05 3 0.15
• Conciencia del cliente de las necesidades y el significado 0.05 2 0.10
de la satisfacción.
• Patentes y requerimientos de habilidades especiales. 0.05 3 0.15
• Economías de escala requeridas y ventajas de costo. 0.03 3 0.09
Amenazas
• Número de competidores de similar tamaño. 0.06 3 0.18
• Costos fijos y/o barreras de entrada. 0.05 1 0.05
• Disponibilidad de TI/SI. 0.07 4 0.28
• Productos diferenciados. 0.04 2 0.08
• Capacidad de compra (clientes). 0.05 3 0.15
• Exigencia en la calidad y servicio. 0.05 3 0.15
• Calidad de sus productos y/o servicios (proveedores). 0.04 2 0.08
• Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar. 0.06 3 0.18
• Número de nuevos entrantes. 0.05 2 0.10
• Requerimientos de capital. 0.03 2 0.06
TOTAL 1.00 2.72

1.5 Análisis DOFA:

OPORTUNIDADES 1.- Evolución del nivel de inversión (F13). 1.- Precios: Sistemas de precios (F17).
2.- Evolución de liquidez del sistema bancario (F23). 2.- Evolución de ahorro interno (F24).
3.- Grado de urbanización (F51) . 3.- Distribución del subempleo por ocupaciones en
AMENAZAS 4.- Concentración demográfica (F52) . zona urbana (F44).
(A) 5.- Crecimiento del mercado. 4.- Política del País.
6.- Volumen de clientes y/o volumen de compras. 5.- Presión tributaria (F50).
7.- Identificación con la marca y con los servicios 6.- Número de competidores de similar tamaño.
(lealtad). 7.- Disponibilidad de TI/SI.
8.- Capacidad de implementar la integración con los 8.- Capacidad de compra (clientes).
clientes. 9.- Exigencia en la calidad y servicio.
9.- Patentes y requerimientos de habilidades 10.-Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.
FORTALEZAS especiales.
10.-Economías de escala requeridas y ventajas de
(F) costo.
FORTALEZAS FORTALEZAS / OPORTUNIDADES FORTALEZAS / AMENAZAS
1.- Imagen corporativa 1.- F1, F3, F4, F5, F6, F7, F10, O1, O2, O3, 1.- F1, F3, F5, F8, F10, A1, A2, A3, A4, A5,
2.- Comunicación y control gerencial O4, O5, O6, O7, O8, O9, O10 A6, A7, A8, A9, A10
3.- Habilidad en trato al cliente Estrategia de alianzas estratégicas con Estrategia de fidelización de clientes.
4.- Habilidad en la gestión de recursos entidades financieras y/o gubernamentales.
2.- F4, F6, F7, F9, A7
económicos
2.- F2, F4, F7, O8, O9 Estrategia de adquisición de tecnología de
5.- Determinación del justiprecio
Estrategia de programas de entrenamiento punta (equipos de cómputo, red, tecnología
6.- Capacidad de crédito
en gestíon de RR.HH. y herramientas c/s, Internet, SI).
7.- Capacidad de inversión
informáticas para todo el personal técnico y
8.- Conocimientos ténicos en alta gerencia 3.- F4, F7, F10, A2, A3, A4, A7, A8, A9, A10
operativo.
9.- Programas de entrenamiento en alta Estrategia de publicidad y promoción de
gerencia 3.- F4, F6, F7, F9, O4, O5, O6, O7 servicios mediante canales estándares, así
10.- Habilidad para contactar con entidades Estrategia de adquisición de tecnología de como vía web.
financieras /gobierno punta (equipos de cómputo, red, tecnología
c/s, Internet, SI).
3.5 Análisis DOFA (cont. ...):

OPORTUNIDADES 1.- Evolución del nivel de inversión (F13). 1.- Precios: Sistemas de precios (F17).
2.- Evolución de liquidez del sistema bancario (F23). 2.- Evolución de ahorro interno (F24).
3.- Grado de urbanización (F51) . 3.- Distribución del subempleo por ocupaciones en
AMENAZAS 4.- Concentración demográfica (F52) . zona urbana (F44).
(A) 5.- Crecimiento del mercado. 4.- Política del País.
6.- Volumen de clientes y/o volumen de compras. 5.- Presión tributaria (F50).
7.- Identificación con la marca y con los servicios 6.- Número de competidores de similar tamaño.
(lealtad). 7.- Disponibilidad de TI/SI.
8.- Capacidad de implementar la integración con los 8.- Capacidad de compra (clientes).
clientes. 9.- Exigencia en la calidad y servicio.
9.- Patentes y requerimientos de habilidades 10.-Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.
DEBILIDADES especiales.
10.-Economías de escala requeridas y ventajas de
(D) costo.
DEBILIDADES DEBILIDADES / OPORTUNIDADES DEBILIDADES / AMENAZAS
1.- Uso de planes estratégicos. 1.- D1, D2, D3, D4, D8, D9, D10, O5, O6, O7, 1.- D2, D3, D4, A2, A3, A4, A5, A9, A10
2.- Flexibilidad estructura organizacional . O8, O9 Estrategia de reorganización y
3.- Habilidad de gestión de recursos de Estrategia de capacirtación en gestión fortalecimiento de valores
información. empresarial para la alta dirección y organizacionales.
4.- Liquidez. estrategias de gestión de la información
5.- Sistema de información. para todo nivel. 2.- D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, D9, D10,
6.- Tecnología de telecomunicaciones. A1, A3, A4, A7, A8
7.- Tecnología c/s. 2.- D8, D9, O3, O4, O5, O6, O8 Estrategia de implementación de sistemas
8.- Conocimientos informáticos en personal Estrategia de implementación de sistemas de gestión del RR.HH. y formación de un
operativo. de información especializado en manejo de inventario de conocimientos (know how).
9.- Búsqueda y/o comparación base de bases de datos abiertas.
datos.
10.-Administración.
3.6 Direccionamiento estratégico:
3.6.1 Visión.
Ser una organización autosostenible y sustentable en los próximos
tres años, que promueva e intervenga en la gestión de valuaciones,
peritajes y asesoría de proyectos de obras civiles mediante aplicación
de planes estratégicos de gestión y TI/SI en el norte del Perú,
generando confianza, bienestar económico y valor agregado para con
sus empleados, clientes y comunidad en general.
3.6.2 Misión.
El compromiso de la empresa de tasaciones “Alvaro Ruiz Alvarado”,
es contribuir a la competitividad y desarrollo integral de las
organizaciones en la región; así como de los diversos elementos que
la conforman, satisfaciendo las expectativas de los clientes mediante
un servicio de calidad, eficiencia, transparencia y rapidez.
3.6 Direccionamiento estratégico:
3.6.3 Objetivos.
 Mantener el justiprecio de mayor confiabilidad del mercado.

 Implementar tecnología de punta, especialmente sistemas de información
interactivos mediante apoyo de la tecnología c/s y de telecomunicaciones (redes,
Internet).
 Ampliar el área de acción (norte del Perú) y volumen de clientes.
 Incrementar la productividad y know how mediante una continua capacitación
del RR.HH. (competitividad interna).
 Obtener una reducción en los tiempos de proceso de búsqueda de información
y/o almacenamiento.
 Elaborar planes estratégicos con la finalidad de incrementar la competitividad.
 Promover cursos, seminarios, etc. con la finalidad de incrementar los
conocimientos sobre préstamos prendarios, dirigidos a la comunidad en general.
3.7 Cadena de valor propuesta:
• Contabilidad • Asesoría Jurídica

INFRAESTRUCTURA • Sistema informático interactivo • Finanzas
ADMINISTRATIVA • Administración flexible • Normas Gubernamentales
• Contratos • Capacitación continua del

ACTIVIDADES
RECURSOS HUMANOS
DE APOYO
• Entrenamiento personal técnico y operativo

• Motivación
• Actualización de conocimientos técnicos en Congresos y

DESARROLLO TECNOLOGICO Seminarios
• Actualización de conocimientos informáticos y gestión
de la información
ABASTECIMIENTO • Comprar material de oficina y uso

técnico
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING VENTAS SERVICIO

INTERNA EXTERNA POST-VENTA
• Inspección ocular
ACTIVIDADES
• Fotocopiar • Promoción y • Contactos en línea • Atender reclamos

PRIMARIAS
• Contactos en línea • Toma de fotografías publicidad vía

con proveedores y • Búsqueda y/o • Distribuir con clientes y/o
métodos • Contactar con
aliados estratégicos comparaciónbase de expediente actualizaciones en
convencionales y/o entidades
• Recepcionar datos • Archivar copias Internet forma
• Verificar • Valuación financieras convencional y/o
• Controlar • Elaboración de /gobierno vía Internet
• Devolver Informe de tasación • Asesorar
• Almacenar • Emitir recibo de pago
Cliente
3.8 Cadena de valor de los SI propuesto:
INFRAESTRUCTURA Sistemas de Información ejecutivos y de soporte

ADMINISTRATIVA a las decisiones.
ACTIVIDADES
RECURSOS HUMANOS Sistema de gestión grupal (herramienta

DE APOYO
groupware).
DESARROLLO TECNOLOGICO Sistema de intercambio electrónico de datos

(EDI).
ABASTECIMIENTO Sistemas operacionales.
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING VENTAS SERVICIO

INTERNA EXTERNA POST-VENTA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Sistemas Sistemas de Sistemas Sistema de Sistema Sistema

gestión de gestión de automatizados intercambio cliente experto.
bases de bases de de gestión electrónico de /servidor
datos datos documental. datos (EDI). interactivo.
compartidas. compartidas.
Cliente
Pag. 129
3.9 Cadena de valor de los SI corporativo propuesto:
SISTEMAS
DE
INFORMACION
SI1
SI2
SI3
SI4
U.E.N. 1
U.E.N. 2
U.E.N. 3
U.E.N. 4
Pag. 131
3.10 Organigrama corporativo propuesto:
GERENTE
SISTEMAS
ASISTENTE 1 ASISTENTE 2 DE
INFORMACION
Y
SECRETARIA PLANEAMIENTO
OPERADORA
3.11 Estrategias genéricas:
Diferenciación 1. Elevar la calidad del servicio:

• Elaborar un sistema en línea que permita agilizar la comunicación con los proveedores.
• Incluir tecnología workflow en la gestión de los procesos.
2. Mejorar la atención al cliente:
• Elaborar programas de entrenamiento del RR.HH. para mejorar la atención al cliente y
productividad del mismo.
• Elaborar un sistema en línea que permita a los clientes agilizar la comunicación e
intercambio de consultas.
• Proporcionar información acerca de requisitos de acceso a créditos en las diversas entidades
financieras.
1. Disminuir costos de servicio:

Costo
• Promover alianzas estratégicas con los proveedores de información.
2. Disminuir los costos de inventario de información:
• Elaborar un sistema en línea que permita agilizar la comunicación con los proveedores.
• Automatizar el almacenamiento y búsqueda de la información.
1. Innovación del servicio:

Innovación
• Analizar el impacto de TI/SI en el servicio (proveedores, clientes).
• Analisis de mejoras de presentación del servicio (folders, sobres, etc.).
• Analizar el impacto de TI/SI en la productividad del RR.HH.
2. Innovación de procesos:
• Analisis de los procesos críticos del negocio.
• Análisis de la variabilidad de dichos procesos.
3.11 Estrategias genéricas (cont. ...):
Crecimiento 1. Ampliar el área de acción:

• Analizar como las TI/SI permtirían ampliar el área de acción a todo el norte del Perú
(Sistema de información geográfico).
2. Incrementar el volúmen de clientes:
• Incrementar políticas de publicidad, promoción de eventos, seminarios, etc. referentes al
área de desempeño.
Alianza 1. Promover alianzas estratégicas:

• Con proveedores de información.
• Con entidades financieras públicas y privadas.
Desinversión 1. Análisis de financiamiento e inversión en sectores de apoyo directo a los servicios y

disminuir la inversión en otras unidades de negocios (inmobiliaria).
Liquidación 1. Ventas de activos (en la medida de lo posible) que distraigan capitales de la empresa.
Recuperación 1. Recuperación del índice de morosidad:

• Implementar procedimientos y/o alternativas de pago de los clientes.
2. Fidelización del cliente:
• Implementar políticas de seguimiento de los clientes con la finalidad de determinar su
capacidad de pago, crédito, etc.
Ayuda social 1. Promover centro de información gratuita de información referente a aranceles, requisitos para
obtener créditos en la entidades financieras y otros referentes al área (Internet).
3.12 Planeamiento estratégico de TI/SI:

3.12.1 TI/SI de apoyo a las estrategias de negocios.
TENDENCIA TECNOLOGICA ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FORTALEZAS / OPORTUNIDADES)
1.- Tecnología Web (EDI, Internet, etc.). 1.- Estrategia de alianzas estratégicas con entidades financieras y/o
2.- Tecnología educativa estándar (foros de gubernamentales.
discusión) y multimedia (CD, ICQ, etc.). 2.- Estrategia de programas de capacitación en gestíon de RR.HH. y
herramientas informáticas para todo el personal técnico y operativo.
3.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, 3.- Estrategia de inversión en tecnología de punta.
sistemas de información (DSS, EIS, MIS, SIG).
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FORTALEZAS / AMENAZAS)

4.- Tecnología de muestreo estadístico y 4.- Estrategia de fidelización de clientes.
telecomunicaciones (FORECAST).
5.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, 5.- Estrategia de inversión en tecnología de punta.
6.- Tecnología de telecomunicaciones, tecnología 6.- Estrategia de publicidad y promoción de servicios mediante canales
Internet, comercio electrónico. estándares, así como vía web.
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DEBILIDADES / OPORTUNIDADES)

7.- Tecnología de gestión del conocimiento y 7.- Estrategia de capacitación en gestión empresarial para la alta
gestión estratégica dirección y estrategias de gestión de la información para todo nivel.
8.- Tecnología SQL Server. 8.- Estrategia de implementación de sistemas de información
especializados en manejo de bases de datos abiertas.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DEBILIDADES / AMENAZAS)

9.- Tecnología de gestión del conocimiento y 9.- Estrategia de reorganización y fortalecimiento de valores
planificación. organizacionales.
10.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las 10.- Estrategia de sistemas de gestión del RR.HH. y formación de un
necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de inventario de conocimientos (know how).
las espectativas, etc.) .
3.12.2 Tendencias tecnológicas - componentes DOFA.
Permite aprovechar
Permite aprovechar
Permite minimizar
Permite minimizar
las oportunidades
Componentes
el efecto de las
las debilidades
DOFA
las fortalezas
Etapa
amenazas
Tendencia

Tecnológica
1.- Tecnología Web (EDI, Internet, etc.). 4 3 4 3 14 3

2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet,
5 4 4 4 17 2
3.- Tecnología educativa estándar (foros de
4 4 3 4 15 3
discusión) y multimedia (CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología de muestreo estadístico y
telecomunicaciones.
3 3 4 4 14 3
5.- Tecnología SQL Server. 4 5 4 4 17 2
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y
planificación.
5 5 5 5 25 1
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las 5 5 4 3 17 2

necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las
espectativas, etc.) .
3.12.3 Tendencias tecnológicas - valores estratégicos deseados.
Calidad y servicio
Valores
Espíritu positivo
Humanidad
Confianza
Estratégicos
Rapidez
Calidad
Etapa
Rentabilidad
Etica
Excelencia

personal
Tendencia
Tecnológica
1.- Tecnología Web (EDI, Internet,etc.). 1 3 3 3 4 5 3 5 2 29 3

2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, 1 5 3 3 3 5 3 5 2 30 3
3.- Tecnología educativa estándar (foros de 4 5 5 5 5 3 4 1 4 36 2
4.- Tecnología demuestreo estadístico y 1 5 4 2 2 5 1 1 1 22 3
5.- Tecnología SQL Server. 1 4 4 2 4 5 3 5 2 30 3
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y 5 4 4 5 5 5 5 5 3 41 1
planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las

necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las 5 4 4 4 4 4 4 2 5 36 2
3.12.4 Tendencias tecnológicas - objetivos estratégicos.
Ampliar área de acción y
Incrementar conocim. de
Disminución de tiempos
Implemetación de Sist.
Mantener el justiprecio
de mayor confiabilidad
Incrementar product. y
Objetivos
know how de RR.HH.

volúmes de clientes
Estratégicos
Etapa
Inf. interactivos
Elaborar planes

estratégicos
de procesos
comunidad
Tendencia
Tecnológica
1.- Tecnología Web (EDI, Internet,etc.). 5 5 5 3 4 2 3 27 2

5 5 5 4 5 3 3 30 1
3.- Tecnología educativa estándar (foros de 4 3 2 5 4 5 4 27 2
4.- Tecnología demuestreo estadístico y
1 3 4 4 4 2 2 20 3
5.- Tecnología SQL Server. 4 5 5 4 4 2 2 26 2
planificación.
5 5 4 4 5 5 4 32 1
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las

necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las 4 3 5 4 5 4 4 29 2
3.12.5 Tendencias tecnológicas - tiempo de adquisición.
Tecnología de Información Tiempo de Adquisición

(meses)
1.- Tecnología Web (EDI, Internet,etc.). 1

6
3.- Tecnología educativa estándar (foros de
3
4.- Tecnología demuestreo estadístico y
6
5.- Tecnología SQL Server. 6
planificación.
0
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las 0

necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las
3.12.6 Matriz: Areas funcionales - Criterios de priorización.
Impacto organizacional
Criterios de
Probabilidad de éxito
priorización
Prioridad

Experiencia
Beneficio
Urgencia
Areas funcionales
Riesgo
Apoyo
1.- Logística interna. 5 5 5 3 5 3 5 31 2
2.- Operaciones. 3 5 3 5 5 3 5 29 3
3.- Logística externa. 3 3 3 5 5 3 3 25 4
4.- Marketing. 5 3 1 3 5 3 3 23 6
5.- Ventas. 5 5 5 5 5 4 3 32 1
6.- Post ventas. 5 5 1 5 3 3 1 23 5

PLAN OPERATIVO E IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

4.1 Plan operativo (Diagrama de Gantt):
AÑO 2002 AÑO 2003

ESTRATEGIAS
MAY
MAY
MAR
MAR
NOV
AGO
ABR
ABR
OCT
ENE
ENE
FEB
JUN
JUN
FEB
SET
JUL
DIC
Alianzas estratégicas con entidades financieras y/o
gubernamentales.
Programas de capacitación en gestión de RR.HH. y
herramientas informáticas (Microsoft Office).
Inversión en tecnología de punta (1. Equipos de computo y
software básico; 2. Red, tecnología c/s e Internet; 3. 1 2 3
Sistemas de información especializados).
Fidelización de clientes. Actualización de bases de datos de clientes y seguimiento
Publicidad y promoción de servicios mediante canales Publicación periódica en diarios y revistas especializadas y construcción de página web
estándares, así como vía web.
Capacitación en gestión empresarial para la alta dirección y
estrategias de gestión de información para todo nivel.
Implementación de sistemas de información especializados
en manejo de bases de datos abiertas.
Reorganización y fortalecimiento de valores
organizacionales.
Sistema de gestión de RR.HH. y formación de un inventario
de conocimientos (know how).
4.1 Plan operativo (Implementación estratégica):
ESTRATEGIAS PROYECTOS/ACTIVIDADES
Alianzas estratégicas con entidades Actividades:

financieras y/o gubernamentales. • Coordinar con entidades financieras acerca del uso de información arancelaria y/o
política de prestamos.
• Coordinar con entidades gubernamentales acerca del uso de información
arancelaria y/o normas legales.
Programas de capacitación en gestión Proyectos:
de RR.HH. y herramientas • Capacitación en gestión de RR.HH.
informáticas. • Capacitación en herramientas informáticas (Microsoft Office).
Actividad:
• Buscar posibles centros de capacitación (Internet y Universidades de preferencia).
Inversión en tecnología de punta Proyectos:
(equipos de computo, red, tecnología • Adquisición de equipos de cómputo.
c/s, Internet, sistemas de información). • Adquisición de herramientas básicas.
• Sistema de información transaccional (Access).
Actividades:
• Determinar presupuestos de costos y formas de pago de equipos de cómputo.
• Determinar las herramientas básicas a instalar (Office, Windows NT, etc).
• Monitorear el grado de avance de implementación de tecnología de punta.
Fidelización de clientes. Proyectos:

• Construcción de datos de clientes.
• Construcción de un centro de atención a clientes.
• Determinación del nivel de satisfacción de los clientes.
Actividades:
• Determinar los costos de los sistemas de información a medida vs. los
estandarizados.
• Realizar encuestas para medir el nivel de satisfacción de los clientes.
• Promover programas de capacitación e información.
Publicidad y promoción de servicios Actividades:
mediante canales estándares, así como vía • Buscar canales estándares de difusión (radio, diario, televisión, etc.).
web. • Contactar con posibles portales web dedicados a la publicidad (averiguar
presupuestos, formas de pago, tipos de servicios, etc.).
• Coordinar con entidades financieras y del área de negocios para la
realización de programas de capacitación e información dirigidas al usuario
en general (sistemas de préstamos, formas de pago, etc.).
• Coordinar con entidades del área de negocios (CONATA, Colegio de
Ingenieros, etc.) la elaboración de seminarios y programas de capacitación.
Capacitación en gestión empresarial para la Proyectos:
alta dirección y estrategias de gestión de • Capacitación en gestión empresarial para la alta dirección.
información para todo nivel. • Capacitación de estrategias de gestión de la información para todo nivel.
Actividades:
• Buscar posibles centros de capacitación (Internet y Universidades de
preferencia).
Reorganización y fortalecimiento de valores Actividades:

organizacionales. • Coordinación de la alta dirección con el personal operativo para analizar posibles
estrategias de cambio alineadas a la visión y misión de la empresa.
• Promover un braistorming con participación de todo el personal con la finalidad
de determinar los posibles valores organizacionales con los que cuenta la
empresa.
• Monitorear los programas de capacitación y volver a reevaluar los valores
organizacionales.
Sistema de gestión de RR.HH. Y formación Actividades:

de un inventario de conocimientos. • Establecer normas claras y precisas acerca de las funciones y distribución de
responsabilidades (righzising) que deberán asumir cada uno de los empleados.
• Monitorear los programas de capacitación, establecer un base de datos y volver a
reevaluar los conocimientos de cada uno de los empleados (know how).
MONITOREO, EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO

5.1 Plan de monitoreo, evaluación y control estratégico:
5.1.1 Diagrama causa - efecto de las perspectivas del BSC.
FINANZAS
CRECIMIENTO RENTABILIDAD
CLIENTES SATISFACCION DE
CLIENTES
M EJOR PRECIO A IGUAL

PERSONAL CONFIABLE
CALIDAD
PROCESOS
GESTION DE DESARROLLO DE
REUSO GENERALIZADO
PROYECTOS PRODUCTOS
APRENDIZAJE Y
SATISFACCION DEL
CONOCIMIENTO PERSONAL
CERTIFICACIONES M ETODOLOGIAS Y INVESTIGACION DESARROLLO

INTERNAS TECNOLOGIAS DE TENDENCIAS DEL PERSONAL
5.1.2 Tablero de comando (BSC).
FRECUENCIA
PERSPECTIVAS FACTORES CRITICOS INDUCTORES INDICADORES
DE MEDICION
Financiera Lograr un impacto Alcanzar objetivos • Volumen de ventas. • En línea.

altamente positivo financieros • Indice de liquidez. • En línea.
en el volumen de estratégicos • Recurrencia de compras • Mes.
ventas y la (prefijados de por cliente.
rentabilidad acuerdo a • % de reducción de costos. • Mes.
(ampliar área de benchmarking) para
acción). el logro de una
participación de
mercado superior.
Clientes Lograr la Adquirir • % de reclamos. • Día.

satisfacción plena competencias para • % de variación de clientes • Mes.
de los clientes dar respuestas en totales.
(mantener el tiempo y forma al • % de variación de clientes • Mes.
justiprecio de cliente. por zona.
mayor • % de variación de clientes • Mes.
confiabilidad). por entidad financiera.
5.1.2 Tablero de comando (BSC).
FRECUENCIA
PERSPECTIVAS FACTORES CRITICOS INDUCTORES INDICADORES
DE MEDICION
Procesos Lograr una integración Enfocarse en la • % de información captada • Semana.

internos real de las actividades identificación, vía alianzas estratégicas.
de la empresa que interrelación, • % de reducción de tiempo • Semana.
elimine áreas estáticas seguimiento y de atención a clientes.
dentro de la estructura mejora de los • % de procesos • Semestre.
organizacional
procesos de sistematizados.
(tecnología de punta y
negocio (rediseño
reducción de tiempos
de búsqueda). de procesos).
Aprendizaje y Lograr que todo el Adquirir • % del nivel de • Semestre.

conocimiento personal implante competencias conocimientos del
eficaz y efectivamente actitudinales y personal.
los objetivos aptitudinales para: • % de rotación del • Semestre.
estratégicos dispuestos
Planificar, tomar personal.
por la alta dirección
(capacitación interna y
decisiones, vigilar • % de innovación de • Semestre.
de la comunidad). el progreso del tecnologias.
proceso y • % de plan extención • Semestre.
Controlar. ejecutado.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones:
Los avances de la modernidad, la aceleración del cambio, la diferenciación y organización de actividades bajo
formas novedosas de contratación, la necesidad creciente de autopromoción de fuentes de empleo, el carácter
universal del conocimiento, la ampliación del campo de acción de la especialidad y la mayor incidencia del
tratamiento de intangibles, determinan nuevas necesidades e inquietudes para los tasadores.
En la sociedad globalizada se va creando necesidades ampliadas y a veces inéditas de intercambio comercial,
cuya culminación son las transacciones, de bienes y servicios, incluyendo valores tangibles e intangibles.
El carácter estático de la entidad o persona que esperan ser consultadas para determinar un valor, ha dejado de
ser compatible con una actitud productiva. Ahora requerimos salir al frente de las novedades y sus problemas
inherentes, y además estar preparados y listos para acometer sus soluciones.
El dinamismo de la economía exige un sistema de constatación acorde con la celeridad y seguridad que son
características de los negocios en nuestros días. Concurrentemente, nos enfrentamos a un cúmulo de
novedades, ventajas colectivas y riesgos compartidos, como podemos comprobarlo cotidianamente.
Los intangibles que actualmente forman parte del rubro contable son aquellos que la empresa ha adquirido. Las
principales dificultades para el manejo de los adecuados intangibles se consideran que son:
* Falta de uniformidad de criterio de valorización de intangibles.
* No publicidad de transacción de bienes intangibles.
No consideradas como garantía preferidas en el sistema financiero, para efecto de provisiones.
6.1 Conclusiones (cont. ...):

La estrategia "Estrategia de capacitación en gestión empresarial para la alta dirección y estrategias de gestión
de la información para todo nivel" apoyada en la tendencia tecnológica "Tecnología de gestión del
conocimiento y planificación", es la que mayor incidencia tiene en el análisis estratégico desarrollado, lo cual
confirma que la gestión de las capacidades distintivas (conocimiento) es la fuente de las ventajas competitivas
que toda empresa requiere y que actualmente viene tomando el nombre de capital intelectual. La tecnología de
la gestión del conocimiento está compuesta por los sistemas generales (que proporciona la base filosófica), los
sistemas naturales (que aportan los aspectos teórico - metodológicos) y los sistema artificiales que aportan la
base tecnológica y de infraestructura).
La estrategia “Estrategia de inversión en tecnología de punta (equipos de cómputo, red, tecnología c/s, Internet,
sistemas de información)" apoyada en la tendencia tecnológica "Tecnología cliente servidor, redes, Internet,
Sistemas de Información (DSS, EIS, MIS, SIG)", representa la segunda prioridad ya que facilitan el acceso
instantáneo a la información en toda la empresa, ofreciendo los datos necesarios para medir la actuación,
apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la información necesaria para la mejora
continua. La información de éste modo juega un papel esencial en la gestión de la empresa como fuente de
competitividad empresarial.
La estrategia "Estrategia de implementación de sistemas de gestión del RR.HH. y formación de un inventario
de conocimientos (know how)", apoyado en "Tecnología de gestión del recurso humano (Teoría de las
necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las expectativas, etc.)" nos permitirá justificar desde un punto de
vista teórico el alto potencial competitivo de las personas en las organizaciones. Así, siguiendo los postulados
de esta perspectiva se plantea que aquellas empresas que sepan considerar a sus RR.HH. como un recurso
estratégico valioso, raro, inimitable e insustituible, y que sepan utilizar e integrar las distintas políticas y
prácticas de RR.HH. (capacidades), tales como el desarrollo de los sistemas de selección, evaluación,
promoción y compensación que les permiten atraer, identificar y retener a estos RR.HH. estratégicos tendrán
una ventaja competitiva sostenida (al haber creado una competencia organizativa distintiva) sobre aquellas
empresas que no hayan sabido integrar su base de capital humano con sus prácticas de gestión de RR.HH.

La implementación de Tecnología web (EDI, Internet, etc.) nos permitirá mejorar:
Comunicación con los empleados: A través de Internet y en particular, del correo electrónico, la comunicación
es mucho más fácil, sobre todo si nos referimos a empleados que pueden estar teletrabajando en la empresa.
Comunicación con accionistas: También a través del correo electrónico le es mucho más fácil a la empresa
comunicarse con sus accionistas, ya que la empresa puede facilitar constantemente a sus accionistas
información actualizada sobre su estado de cuentas, información de actualidad relacionada con la empresa,
etc.; es decir, todo tipo de información que pueda ser interesante para ellos.
Comunicación con proveedores: La comunicación con proveedores puede alcanzar cotas muy altas de eficacia
a través, por ejemplo de FTP (File Transfer Protocol) o Protocolo de transferencia de ficheros, a través del cual
la empresa puede intercambiar documentos y agilizar los procesos de adquisición de información.
Comunicación con la comunidad: La comunicación con la comunidad será una función que desempeñará
principalmente la página web, a través de la cual, la empresa puede ofrecer todo tipo de información: su
identidad corporativa, su cultura corporativa, costos etc. Según esto, es la página web el principal instrumento
de la empresa para transmitir a la comunidad su forma de ser y de hacer y por tanto para generar una imagen de
empresa entre el público receptor, entre los usuarios de Internet.
Comunicación con los clientes: La comunicación con los clientes a través de Internet es, por una parte, igual
que la comunicación con la comunidad: a través de la página web se informa de todo tipo de cosas al receptor;
pero por otra parte con los clientes se pueden llevar a cabo otras formas de comunicación personalizada a
través del correo electrónico, o a través de filtros en la propia página: informaciones puntuales sobre aspectos
de la empresa que puedan interesar al cliente, acciones filantrópicas a llevadar a cabo, congresos, conferencias,
ferias, etc, toda una serie de acontecimientos a los que la empresa invita a participar a sus clientes y
comunidad.

Comunicación - poderes públicos: La manera más eficaz y correcta de comunicarse con los poderes públicos a
través de Internet, es utilizando el correo electrónico, pues así dirigiremos el mensaje exactamente a quien
queremos. El mensaje debe estar firmado por una persona de alta responsabilidad, para poder ejercer mayor
presión.
Comunicación - medios: A través del correo electrónico, se puede enviar a los medios de comunicación
cualquier información. Para los medios, es información de máxima actualidad, en tiempo récord y con altísima
flexibilidad. El director de la empresa o de algún área en concreto, puede participar en los grupos de discusión
o de noticias, o en publicaciones electrónicas, aportando información según así: primero exponiendo los hechos
de manera objetiva y después aportando su opinión personal. Es muy importante porque el director será
considerado experto pudiendo posicionarse como líder de opinión, con la consiguiente carga positiva en
imagen que genera para la empresa.
Utilizar formatos universales de comunicación de manera que los envíos de la empresa puedan ser leídos por
cualquier software.
Después de aplicar el planeamiento estratégico, nuestra organización es capaz de:
* Tener respuestas muy concretas a objetivos previamente determinados.
* Disminuir la complejidad (dado que los componen personas).
* Tener objetivos compartidos (holismo).
* Tener sinergias.
* Determinar las funciones y procesos de mayor impacto en la cadena de valor.
* Tener límites de actuación (normas) claramente definidos.
* Ser flexibles, es decir abiertas y adaptables (dinamismo del entorno).

La implementación de un sistema de información sencillo realizado en Access ha permitido:
* Reducir los tiempos de actualización de documentos de 20 minutos a 0.5 minutos.
* Aumentar la velocidad de obtención de informes de trabajos nuevos de 4 horas a 2 horas.
* Aumentar la velocidad de consulta de documentos de 5 minutos a 0.5 minutos.
* Incrementar la productividad del personal en 400 %.
* Incrementar la satisfacción de los clientes en 200 %.
* Incrementar la imagen de la empresa.
* Incrementar el nivel de motivación del empleado.
Sin embargo, la empresa sigue estando supedidata a los usuarios de la localidad hasta que se implemente un
sistema de información geográfico que permitirá incrementar el % de clientes (Cajamarca, Chiclayo y
Chimbote.
Para concluir, y tomando palabras de Peter F. Drucker, buscamos de la construcción de "un sistema de
información integrado que haga simultáneamente posible el diagnóstico, la estrategia y la toma de decisiones
de negocio". Es decir, de "una visión nueva y radicalmente diferente del significado y propósito de la
información: como una medida en la que basar la acción futura, antes que como un registro postmortem de lo
que ya ha sucedido" .
6.2 Recomendaciones:
Establecer claramente las personas o equipo de trabajo que tendrá a su cargo la dirección del programa de
planeamiento y que sean capaces de generar un clima de cambio que racionalice y alinie la organización.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas altamente efectivos de
comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos.
Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
Focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería
de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento.
Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.
Es de suma importancia tener en cuenta que el generar demasiadas áreas funcionales hace que las
organizaciones se conviertan en organizaciones verticales rígidas, las cuales se estructuran de forma funcional:
buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo
de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con
las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en
las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se rediseñan de forma adecuada mejoraremos los
resultados y sentaremos las bases para la innovación y mejora continuas.
6.2 Recomendaciones (cont. ...):

Es importante tener en cuenta que la estrategia "Estrategia de implementación de sistemas de gestión del
RR.HH. y formación de un inventario de conocimientos (know how)", deberá cumplir con ciertos criterios tales
como:
• Las acciones formativas no son posibles, o son vanas e ineficaces, si no contamos de partida con la
determinación previa de los valores de cada empleado y del conjunto de los mismos, habida cuenta de las
necesidades actuales y previsibles de la empresa. Para ello debemos contar como principio básico para la
correcta formulación del plan de formación, con un instrumento imprescindible para la gestión de los
RR.HH.: el Inventario de Potencial Humano, a través del cual determinaremos los valores de los
empleados, partiendo de la estimación de su capacidad, formación, evolución dentro de la compañía y
experiencia profesional.
• En segundo lugar la formación, entendida como conjunto de acciones dirigidas al desarrollo profesional y
humano, deberá realizarse fundamentalmente en y para el trabajo.
• En tercer lugar, la formación debe ser una responsabilidad directa del mando para con su personal.

Planeamiento Estrategico

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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU

CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)

TECNOLOGIA EMERGENTE: METODOLOGIA

MSc.Ing. Gustavo Bojórquez Huerta

¿Por qué planificar?:

 Establecer la dirección a seguir.

Jerarquía de los planes de la empresa:

INFORMACION NIVEL DECISION

PIRAMIDE DEL CONOCIMIENTO

Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un

Modelo racional para tomar decisiones:

 Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.

Planeación estratégica de negocios:

Comienza dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Dónde estamos hoy?.

¿Dónde queremos ir?.

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?.

Unidad estratégica de negocios (UEN):

El concepto nació con la experiencia de planeamiento estratégico en General Electric

Es la expresión amplia y suficiente de dónde la empresa espera estar dentro de 2 a 3

Son toda una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el

CAPITAL CAPITAL CAPITAL

LOS BLOQUES DEL CAPITAL INTELECTUAL

personas. de las personas y equipos.

ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO

Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un

ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO

ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO

Aspectos del diagnóstico estratégico:

Contexto externo actual que influye sobre la empresa:

El sector en el cual se participa (modelo de las cinco fuerzas de Porter):

Contexto interno de la organización:

Constitución de la cadena de valor:

INFRAESTRUCTURA • Contabilidad • Asesoría Jurídica

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

• Contactar con • Atender

• Recepcionar • Transformación de • Distribución clientes reclamos y/o

Razones de declaración de funciones para cada área funcional:

 Asegurar que todo el trabajo importante se cumpla y que se establezca el registro

Diagnóstico de la cadena de valor:

Diagnóstico de la cadena de valor (cont. ...):

Stakeholders (internos y externos):

Principios corporativos (valores):

Diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las

Propósito del análisis DOFA:

(O) OPORTUNIDADES AMENAZAS

DEBILIDADES DEBILIDADES / OPORTUNIDADES DEBILIDADES / AMENAZAS

1 (1,1), (1,3), etc. (1,3), (1,4), etc.

FORTALEZAS FORTALEZAS / OPORTUNIDADES FORTALEZAS / AMENAZAS

1 (1,1), (1,3), etc. (1,3), (1,4), etc.

COMPETIDORES ENTIDADES ORGANISMOS

Modelo Sistémico de una Organización

Etapas de la Metodología de Planeamiento Estratégico ¨CjaveG¨.

Institución y lugar donde se realiza la

CONOCIMIENTO INTEGRACION TENDENCIAS

INGENIERIA DE PLAN DE USO

Diagrama de Secuencia de la Metodología de Planeamiento Estratégico ¨CjaveG¨.

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1.1 Elementos generales:

Institución:Empresa de tasaciones XXX.

1.1.2 Descripción de la empresa.

Empresa dedicada a brindar servicios de:

1.1 Elementos generales (cont. ...):