ORGANIZAR E

GERIR A
ACTIVIDADE

FORMADORA: LUÍSA BESSA 1

 1- módulo:
A Empresa e o Meio
Empresarial

2
INTRODUÇÃO
A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da
sua capacidade de interacção com o meio envolvente. A permanente
evolução dos mercados e das indústrias gera múltiplas oportunidades e
ameaças potênciais a que as empresas têm de saber dar resposta.

3
Meio
Organização

4
Empresa

CONJUNTO DE RECURSOS DE CAPITAL,

HUMANOS E TECNOLÓGICOS ORGANIZADOS
COM VISTA AO EXERCÍCIO DE UMA
DETERMINADA ACTIVIDADE ECONÓMICA COM
FINS LUCRATIVOS.

5
 governo mão- de-obra fornecedores

tecnologia sindicatos
Empresa

concorrência
legislação sistema financeiro

6
Mercado
Lugar onde os compradores (ou seja, a procura) e
os vendedores (ou seja a oferta) se juntam para
negociarem em mercadorias e serviços e para
determinarem os preços.
O mercado também pode ser o valor de todas as
vendas num mercado.
Daí que a quota de mercado indique a parte
percentual das vendas que pertencem a um
produto ou empresa.

7
 Abordagem de mercado
•P

P- preço
Q- quantidade
D-procura
S- oferta
E-equilibrio

Lei da procura negativamente inclinada: se um preço de um bem sobe

a quantidade de procura diminui, e vice-versa.

Lei da oferta positivamente inclinada: se um preço de um bem desce a

quantidade oferecida aumenta, e vice-versa.
8
 Mercado
Corresponde a um conjunto de dados quantitativos sobre a importância, a
estrutura e a evolução das vendas de um produto.

9
Mercado
Mercado real: é medido pelo volume de vendas efectivo do produto no
decurso de um período de referência.
Mercado potencial: é a estimativa do volume de vendas (o que as
vendas poderiam atingir), num horizonte temporal determinado e sob
certas hipoteses bem definidas.

10
Os competidores que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às
tendências do meio envolvente correm por isso o risco de perder
clientes e, em última análise, de sair do negócio.

11
 A análise do meio envolvente deve ser feita a
dois níveis:
O meio envolvente contextual, comum a todas as organizações, e o meio
envolvente transacional, específico para cada indústria.

12
 Envolvente contextual

Contexto Envolvente Contexto

económico transaccional tecnológico
clientes concorrentes
Empresa

fornecedores comunidade
Contexto Contexto
Sócio-Cultural Político-legal
Meio envolvente Contextual
O meio envolvente contextual é o meio geral e comum a todas as
empresas (conjunto de variáveis que afectam todas as empresas).

Contexto Económico
Contexto Sócio-cultural
Contexto Político-legal
ContextoTecnológico

14
 Contexto Económico: determina as trocas de bens e serviços,
dinheiro e informação na sociedade.
Por exemplo a evolução do produto interno bruto (PIB),- induz
maiores níveis de investimento e consumo privado, baixas taxas
de inflacção e de juros proporcionam maior confiança, reduz os
custos dos agentes económicos favorecendo o investimento.

15
Contexto Sócio-cultural: reflecte valores e tradições da sociedade.
Os estilos de vida (apetência para o consumo), valores sociais,
taxa de natalidade, distribuição geográfica, nível educacional,
composição etária, influênciam as empresas.

16
\
Contexto Político-legal: condiciona a alocação de poder e
providencia o enquadramento legal da sociedade.
Estabilidade política, política económica, enquadramento legal,
legislação laboral, restrições ao comércio, leis antimonopólio,
lobby, etc.

17
ContextoTecnológico: traduz o progresso técnico da sociedade.
Inovações tecnológicas, inovação de processos, protecção de
patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.

18
Meio envolvente Transaccional
O meio envolvente transaccional é constituído por todos os
agentes e factores que interagem directamente com a indústria
em que a empresa actua.
O seu impacte no desempenho económico dos vários
concorrentes tende a ser por isso bastante acentuado e rápido.

19
Elementos que integram na envolvente
Transaccional

Concorrentes

Fornecedores

Comunidade

Clientes

20
 Concorrentes
Competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que
satisfazem as mesmas necessidades do mercado; em conjunto, constituem a
indústria ou a oferta.

21
Concorrentes

A recolha de informação sobre os concorrentes

directos de uma empresa tem dois objectivos:
permitir no curto prazo, a comparação sistemática
dos principais indicadores comuns de
desempenho económico, como as vendas, os
custos e os resultados, e aumentar, a médio
prazo, o grau de fiabilidade das previsões sobre o
comportamento futuro dos competidores.
A caracterização dos actuais pontos fortes e
fracos da concorrência, bem como das suas
motivações, deverão ser sempre levadas em linha
de conta.

22
Concorrentes
A recolha de informação sobre a concorrência deve incidir sobre
quatro tópicos:

Capacidades: Quais as áreas em que os competidores

apresentam maiores competências? Onde residem as suas
debilidades?
Objectivos: Quais são as metas dos competidores em
termos de rentabilidade, quota de mercado e crescimento?
Estão a ser lançadas?
Estratégia: Como é que os concorrentes competem
tradicionalmente? Que iniciativas costumam tomar?
Pressupostos: Que expectativas têm os competidores em
relação à indústria? Como se vêem a si próprios?

23
 Concorrentes
Em suma devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e
pressupostos dos concorrentes.

24
 Caso Prático
A empresa de viação Portugália procura evitar o
confronto directo com as grandes concorrentes
estatais ibéricas, a TAP-Air Portugal e a ibéria, para
preservar a diferenciação dos seus serviços e não
entrar em guerra de preços.
Por outro lado, o conhecimento das rotas que as
rivais não planeiam efectuar a curto prazo constitui
informação preciosa para a selecção das áreas de
expanção futura da Portugália.
Contudo, não é suficiente monitorizar o
comportamento dos actuais concorrentes.
Igualmente importante, embora bastante mais difícil,
é procurar entender a actuação de novos
concorrentes potênciais. 25
Concorrentes
Quando se sabe de antemão quando e como novas empresas
tencionam entrar no negócio, torna-se mais fácil erigir barreiras à sua
entrada e dificultar o acesso dos potenciais rivais ao mercado.

26
Caso Prático
O caso da liberalização da emissão televisiva em
Portugal ilustra bem a relevância da análise dos
potenciais competidores.
Em antecipação ao início das operações da SIC
em 1992, a RTP tomou uma série de medidas de
natureza competitiva, com o objectivo de
preservar a posição cimeira de audiências:
produziu novos programas de variedades com
estrelas consagradas do meio artístico nacional,
assegurou o exclusivo de vários filmes
estrangeiros de reconhecida qualidade e investiu
montantes elevados em publicidade institucional.

27
 Contudo, dado o historial empresarial dos
principais accionistas da SIC, era previsível que o
seu objectivo seria o domínio comercial a médio
prazo, baseado na aposta nos programas de
origem brasileira e num novo conceito de
televisão-espectáculo dirigido às massas. As
iniciativas da RTP não se revelaram as mais
adequadas para suster o novo concorrente e, em
Maio de 1995, a SIC ascendeu a liderança do
mercado. Para a RTP, o efeito conjunto da perca
de audiências e publicidade e do aumento dos
custos operacionais e financeiros tem-se traduzido
num avolumar de prejuízos...

28
Em complemento à análise dos actuais e potenciais competidores
directos, a empresa deve procurar identificar também quais os produtos
substitutos que concorrem com os seus artigos na satisfação das
mesmas necessidades dos consumidores.

29
 Mapa de grupos estratégicos
É um instrumento adicional de análise da concorrência, consiste na representação
gráfica de conjuntos de empresas com orientações estratégicas similares.

30
 Fornecedores
Agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria.

31
 Fornecedores
Os fornecedores contribuem para o desenvolvimento
da oferta através da prestação de serviços e venda de
matérias-primas e componentes intermédias aos
vários concorrentes da indústria.
Nesse sentido, deve ser analisada não só a
evolução das principais fontes de recursos físicos
para a produção, como também a dinãmica dos
mercados de trabalho, recursos financeiros,
informação, tecnologia e outros serviços relevantes.

32
 Os gestores devem pois monitorizar regularmente a evolução de todos os
fornecedores da sua indústria, para estar em condições de lidar, antes da
concorrência, com as eventuais oportunidades e ameaças detectadas.

33
 Comunidade
Organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses
directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria.

34
Comunidade
A actividade de qualquer empresa não pode ser analisada fora do
contexto da comunidade a que se insere. Por isso, é também relevante
identificar as tendências gerais da localidade e país.

35
 Clientes
Consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria;
em conjunto, constituem o mercado ou a procura.

36
 Os múltiplos clientes de uma dada indústria apresentam
geralmente características distintas, consoante os seus
objectivos, necessidades e padrões de consumo.
Por consequência, é fundamental identificar com rigor a natureza
e o comportamento dinâmico dos vários segmentos do mercado,
por forma a dequar a gestão da empresa às tendências
específicas de cada grupo de clientes.

37
 Atractividade da Indústria
Nem todas as indústrias são igualmente atractivas.
O valor da atractividade sectorial combina três
medidas essenciais – o valor das vendas e
prestações de serviços totais do sector, a taxa de
crescimento das vendas e prestações de serviços e a
rentabilidade das vendas e prestações de serviços –
pode apresentar resultados contraditórios, é
necessário recorrer a um indicador agregado, o VAS
(Valor da Atractividade Sectorial), para comparar a
atractividade global de diferentes indústrias.
38
 Atractividade da Indústria
A fórmula do VAS para um dado horizonte temporal t é dada por:

VAS= Vendas x (1+Taxa de crescimento)t x Rentabilidade das vendas

39
 No cálculo do VAS devem ser utilizados os valores médios para um
período de 3-6 anos em cada uma das variáveis por forma a neutralizar
efeitos cíclicos ou tendências de curto prazo.

O valor futuro das receitas totais da indústria

no horizonte temporal t = Vendas x taxa média de crescimento

40
 Desta forma obtém-se uma avaliação
aproximada da dimensão comercial do
negócio a prazo. Em seguida procura-se a
capacidade geradora de margem das receitas
futuras, multiplicando-as com a rentabilidade
média das vendas.
Assim, um sector é tanto mais atractivo ou
rentável quanto maior for a sua dimensão
futura e/ou a sua margem operacional.

41
 Modelo das cinco forças
Embora o cálculo do VAS fornaça uma estimativa da rentabilidade a longo
prazo de um negócio, não explica as razões da atractividade.
Para esse efeito é necessário recorrer ao modelo das cinco forças.

42
 O modelo das cinco forças
De acordo com este modelo, a atractividade a longo
prazo resulta da acção conjunta dos seguintes
factores:

Potencial de novas entradas

Pressão de produtos substitutos
Poder negocial dos fornecedores
Rivalidade entre concorrentes actuais

43
O modelo das cinco forças

Potencial de novas entradas: possibilidade de novas

empresas passarem a competir na indústria; quanto maior for o
potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural
do negócio.

44
O modelo das cinco forças
Pressão de produtos substitutos: impacte da existência de
bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos
consumidores da indústria; quanto maior for a pressão dos
produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do
negócio.

45
O modelo das cinco forças
Poder negocial dos fornecedores: capacidade de os
fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos
ou serviços são vendidos à indústria; quanto maior for o poder
negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do
negócio.

46
O modelo das cinco forças
Poder negocial dos clientes: capacidade de os clientes
influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da
indústria são adquiridos; quanto maior for o poder negocial dos
clientes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

47
O modelo das cinco forças
Rivalidade entre concorrentes actuais: intensidade
competitiva entre as empresas a operar na indústria; quanto
maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor é a
rentabilidade estrutural do negócio.

48
O modelo das cinco forças
O modelo das cinco forças constitui pois um
aprofundamento da análise transaccional, com a
particularidade de o factor concorrência ser
desagregado nas suas subcomponentes –
concorrentes actuais e produtos substitutos – a
caracterização dos clientes e fornecedores incidir
apenas na respectiva posição negocial face á
indústria.

49
 O modelo das cinco forças
Potencial de
novas entradas

Rivalidade entre
Poder negocial actuais Poder negocial
dos fornecedores concorrentes dos clientes

Pressão de produtos
substitutos

50
CICLO DE VIDA DE UMA INDÚSTRIA
Introdução

Crescimento

QUATRO FASES Maturidade

Declínio

51
 Introdução
Poucas empresas operam no mercado, a generalidade dos consumidores
desconhece as características e benefícios dos produtos e as vendas
crescem lentamente.

52
 Crescimento
O número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante, existem
desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura e, por isso as vendas
crescem rápida mas instávelmente.

53
 Maturidade
O ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade competitiva
aumenta e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de
mercado.

54
 Declínio
As vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e
vários competidores começam a abandonar a indústria.

55
O que é um cliente ?
O cliente é a pessoa mais importante em qualquer tipo de
negócio.

O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele.

O cliente não interrompe o nosso trabalho. Ele é o propósito do

nosso trabalho.

O cliente faz um favor quando entra. Nós não estamos a fazer

um favor esperando por ele.

56
O que é um cliente ?
O cliente é uma parte essêncial do nosso negócio e não uma
parte descartável.

O cliente não significa só dinheiro na caixa registradora. É um ser

humano com sentimentos que precisa ser tratado com todo
respeito.

O cliente merece toda atenção e cortesia possível.

Ele é o sangue de qualquer negócio. É ele que paga o seu salário.

57
Sem o cliente não existe empresa

Nunca se esqueça disso!

58
59
Consumidor vs. Cliente
Consumidor: é o último beneficiário da industrialização e a única razão
para que exista qualquer empresa.
É aquele que usufrui do bem ou do serviço.
Cliente: é aquele que coloca o dinheiro para a compra do bem ou
serviço.

60
 Consumismo vs. Consumerismo
Consumismo: é o acto de consumir produtos ou serviços
desenfreadamente, ou seja, sem controle, sem limites e, muitas
vezes, sem consciência. Há várias discussões a respeito do tema,
entre elas o tipo de papel que a propaganda e publicidade exerce nas
pessoas induzindo-as ao consumo.

Consumerismo:é definido como “uma reacção popular contra

negligência burocrática e desrespeito corporativo em relação aos
cidadãos e consumidores.
Instituto de defesa do consumidor serve para defender os direitos dos
consumidores.

61
Posicionamento
É o conjunto de traços salientes e distintos de imagem que permitem ao
público situar o produto no universo dos produtos análogos e distingui-
los dos outros.

62
Vantagem competitiva
Consiste num atributo que um produto tem e que
os produtos análogos não têm e por isso faz com
que os clientes o comprem mais.
Esta vantagem pode ser preços mais baixos
devido a uma maior informatização das
actividades, equipamentos de maior confiança,
melhor controlo de qualidade, empréstimos a juros
mais baixos, etc.

63
Segmentação
Cada empresa que adopta a segmentação busca
identificar, na heterogeneidade do mercado,
pequenos nichos que apresentem um certo grau de
homogeneidade em termos de preferências (Smith,
1956). Dessa forma, a empresa capacita-se a
atender de forma mais eficiente às exigências
específicas dos seus clientes, permitindo-se
desfrutar de oportunidades de emirjam do
mercado, além de proteger-se de potenciais
concorrentes.

64
Quais as bases para a segmentação de
mercados?

Estilos de vida
Critérios geográficos e demográficos
Aspectos psicológicos dos indivíduos
Preferências
Motivação para a compra
Padrões comportamentais
Benefícios procurados em determinado produto
Valores

65
 PASSOS PARA SEGMENTAÇÃO
DE MERCADOS
a) identificação de diferentes oportunidades de marketing e
estabelecimento de prioridades entre elas;
b) eficiente alocação de recursos para os focos escolhidos.
Kotler (1992, p.323) identifica três etapas:
estágio de levantamento;
estágio de análise;
estágio de desenvolvimento de perfil.

66
 SE O ALVO IDEAL

O processo de segmentação de mercado objectiva a

determinação de diferenças significativas entre grupos de
compradores, separando-os em conjuntos diferenciados, para
que a empresa possa seleccionar segmentos que se
apresentem mais favoráveis à concentração de esforços.
A escolha desses segmentos de forma eficaz, conjugada com
a avaliação dos elementos do ambiente em que a empresa
desenvolve suas actividades, deve ser precedida de certas
características fundamentais. Kotler (1992, p.339) apresenta
algumas contribuições inovadoras e importantes que devem
ser observadas: a mensurabilidade, a substancialidade, a
acessibilidade e a operacionalidade. Sem que o segmento
apresente essas características, parece imprudente alimentar
decisões específicas do composto de marketing voltadas a
esses compradores.

67
 FINALIDADES EM SEGMENTAR O
MERCADO

O objectivo básico da segmentação é concentrar esforços de

marketing em determinados alvos, que a empresa entende como
favoráveis para serem explorados comercialmente, em decorrência
da sua capacidade de satisfazer a demanda dos focos, de maneira
mais adequada. Cada segmento deverá ser constituído por grupos de
consumidores que apresentem o mínimo de diferenças entre si, do
ponto de vista das características adoptadas, e o máximo de
diferenças em relação aos demais segmentos.

68
 AS VANTAGENS DE SEGMENTAR
MERCADOS
Segundo Richers (199l, p.17), com a segmentação de mercado, a
empresa procura obter uma série de vantagens sinérgicas. Essas
vantagens incluem:

a) domínio de tecnologia capaz de produzir bens preferidos por

certas classes de compradores;
b) maior proximidade ao consumidor final;
c) possibilidade de oferecer bens e serviços a preços altamente
competitivos;
d) disponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos
ou serviços;
e) existência de veículos de publicidade que se dirijam directa e
exclusivamente aos segmentos visados, etc.
69
 Esse conjunto de vantagens propicia à empresa
melhores condições para localizar e avaliar as
oportunidades de marketing, assim como para
auxiliar o administrador de marketing na avaliação
das forças e vulnerabilidade da concorrência, e com
isso tomar decisões que possam minimizar os
pontos fracos da empresa e optimizar seus pontos
fortes.

70
71
 A marca Dove pelo estudo que fez sobre estilos de
vida,critérios geográficos e demográficos, aspectos
psicológicos dos indivíduos (cuidados com saúde higiéne e
beleza), preferências, motivação para a compra, padrões
comportamentais, benefícios procurados em determinado
produto (qualidade),valores, etc. Resolveu segmentar o
seu mercado para melhor atender as necessidades dos
seus clientes.

72
 A marca Dove disponibiliza uma vasta gama de
ROSTO produtos de higiéne e beleza aos seus clientes:

CORPO

MÃOS

DEO

BANHO

73
CABELOS
 CONCLUSÃO
A segmentação de mercado é a concentração, consciente e planeada, de
uma empresa em parcelas específicas do seu mercado. A empresa opta
voluntariamente por concentrar todos os esforços de marketing em
determinado segmentos de mercados, possivelmente abandonando
outros, mesmo que constituam potencial.
Dessa forma, a função da segmentação de mercado é agrupar indivíduos,
cujas acções esperadas aos esforços de marketing sejam semelhantes, ao
longo de determinado período. Objectiva, ainda, a determinação de
diferenças significativas entre grupos de compradores, separando-os, de
forma a possibilitar à empresa a selecção daqueles, nos quais pareça mais
conveniente concentrar esforços. Com isso, aumenta a competitividade da
empresa em relação aos concorrentes.

74
 CONCLUSÃO
Em suma a marca DOVE aposta numa extensa gama de
produtos de higiene e beleza e como tal o seu mercado-
alvo é muito extenso na medida em que as questões de
higiene e beleza são muito relevantes na nossa
sociedade.
A marca DOVE tem um bom posicionamento de
mercado devido á sua estratégia de Marketing – a
Segmentação.

75
 Análise Swot
Pontos Pontos
Fortes Fracos

Oportunidades

Ameaças

76