INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

• Gutierrez Ceballos Manuel

• Hernández Esparza Omar

• Jiménez García Gregorio Arturo

• Ortega Castellanos Pedro Ricardo

• Vigueras Velázquez Midory

 80’s
Los coches japoneses Vs
coches americanos
-duraban más
-Menos reparaciones

90’s
Había un PLUS
-Coche más rápida
-Mas fiables
-Costo competitivo

Cada vez que Toyota mostraba una aparente

debilidad y parecía vulnerable a sus competidores,
Toyota milagrosamente solucionaba el problema y
continuaba aún con más fuerza.
1990 2012
El fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro
Toyoda

Toyota inventó la «producción lean»

también conocida como
Sistema de producción de Toyota o «TPS»
Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más
rápido del mundo.

Para diseñar nuevos camiones necesitan tan sólo 12

meses o incluso menos
Mientras que los competidores normalmente requieren
de dos a tres años.
La base del sistema de producción de Toyota (TPS) practicado en las plantas
de Toyota de todo el mundo.
Dividen estos principios en cuatro categorías, todas con la inicial «P», Filosofía
El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el
método de fabricación de Toyota)

Definió su estilo directivo y lo que hace única a esta

compañía.

Modelo de Toyota puede ser aplicado en cualquier

organización, para mejorar su negocio, desde las ventas al
desarrollo de producto, marketing, logística y dirección.
UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL
ÉXITO A LARGO PLAZO

El libro explica a los directivos de cualquier entorno —

producción, servicios— , cómo pueden MEJORAR

• Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.

• Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.

• Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas

tecnologías

• Perfeccionando los procesos del negocio.

• Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora

continua.
EL CORAZÓN DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN DE TOYOTA:
ELIMINACIÓN DEL
DESPERDICIO
Los 8 grandes tipos de pérdidas que ha identificado Toyota

1.Sobreproducción:
•En la producción de artículos para los que no hay pedido
•Almacenar el exceso de materiales y generar costes de
transporte por exceso de inventario.

2. Esperas (tiempo con inactividad):

•Desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar máquinas
automáticas
•Dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la
siguiente herramienta, el sig. proveedor, la sig. pieza, etc.
•No poder trabajar por falta de material
•Retrasos en el procesado de lotes
•Parada de equipos
•Cuellos de botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios:
Tiene lugar cuando se desplazan el producto en
proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea
ineficiencias del transporte, movimientos de
materiales, piezas, artículos innecesarios

4. Procesar incorrectamente:
•Consecuencia de la realización de pasos
innecesarios para procesar las piezas.
•Procesa ineficientemente debido a herramientas
defectuosas o al diseño de producto
5. Exceso de inventario:
El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas
acabadas que causan:
•tiempos de proceso más largos
•obsolescencias
•daños en los artículos
•costes de transporte e inventario y retrasos.

6. Movimientos innecesarios:
Cualquier movimiento inútil de los operarios mientras trabajan,
como:
•Mirar
•Alcanzar
piezas, herramientas
•Apilar
7. Defectos:
La producción de piezas defectuosas o por retocar.
Las reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e
inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo
y esfuerzo.

8. Creatividad de los empleados no utilizada:

Se pierde:
•Tiempo
•Ideas
por no motivar o
•Aptitudes
escuchar a los
•Mejoras
empleados.
•Oportunidades de aprendizaje
Ohno consideró que, de todos los desperdicios, el más
importante es la
SOBREPRODUCCIÓN

Produciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier

operación del proceso de fabricación, necesariamente
creamos más inventario.
 EL DIAGRAMA DE LA
«CASA DEL TPS»
UN SISTEMA BASADO EN UNA
ESTRUCTURA, NO SÓLO EN UN
CONJUNTO DE TÉCNICAS
 Segunda parte

Los principios empresariales del modelo

“Los factores de Mayor Importancia para alcanzar el éxito son la
paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a
corto plazo, reinvertir en las personas, productos y fábrica, sin olvidar
en ningún momento el compromiso total con la calidad”
 Principio 1

Sección I: Filosofía a Largo Plazo

Principio I
Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

Mantener el foco en la misión organizacional, suplantando de esta manera todo tipo

de decisión de corto plazo por otras orientadas a largo plazo y a la consecución de
su propósito.
 Principio 1

Una Misión mas importante que

ganar un sueldo
Después de la segunda guerra mundial, Toyota cayo en


bancarrota
La dimisión de su fundador Kiichiro Toyoda


Toyota se comprometió (obsesiono) con el recorte de costos, Taiichi



Ohno.
Por lo que ahora Toyota tiene un “Sistema de control total del


presupuesto”:
En la que utilizan datos mensuales para controlar los
presupuestos de todas las divisiones hasta el menor gasto.
 Principio 1

Aun así, la reducción de costes no es una de los principios



esenciales de Toyota.

No hay que pensar en una filosofía a corto plazo, quiere decir que
no vamos a comenzar a despedir personal por una bajada
temporal de ventas. Pensar en una filosofía a largo plazo con
objetico de llevar a la empresa a otro nivel.

El tener a 250000 personas bajo un mismo propósito que va mas allá



de generar dinero, ocasiona que Toyota tenga un modelo

alternativo que es generar valor para su cliente, la sociedad y la
economía.
 Principio 1

Haciendo lo correcto para el cliente

Una anécdota de ejemplo para la filosofía de Toyota fue en 1971,

cuando el presidente había impuesto una sobretasa a la
importación. Tenían 3 precios diferentes en diferentes
concesionarias para el mismo auto, del mismo color, mismas
especificaciones. Existían 3 precios sugeridos de venta al publico.
Cuando Nixon salió del poder, todo dio marcha atrás. El gobierno
no les devolvió el dinero y Toyota opto por devolver las tasas extras
que habían pagado sus clientes.
Perdieron dinero, pero lo hicieron con la intención de satisfacer al
cliente y ganarse su interés a largo plazo.
 Principio 1

Crear Confianza entre los

empleados
Nos cuenta una historia de cuando se creo la primer planta en el


extranjero, y lo hicieron de forma joint venture con General Motors.

Acordaron enseñar a GM los principios de TPS (Toyota Production


System). Por lo que decidieron comenzar bajo estos principios,

 Principio 1

Esto ocasiono la molestia del sindicato local, pues consideraban

que era solo hacer que las personas trabajaran a sus limites y una
forma de hacer que se fueran del trabajo.

Toyota tomo una decisión difícil, pues el sindicato tenia fama de ser
muy activista y realizar huelgas salvajes. Fue restituyó al líder del
sindicato.
 Principio 1

Toyota sabía que tenia que hacer cambiar de actitud y opiniones

sobre el Modelo. Envió a los nuevos lideres a Japón 3 semanas, para
que vieran en persona lo que era el TPS. Y así regresaron totalmente
convertidos y convenciendo al resto que el TPS no era tan malo.

Y para 1984 Esta planta supero al resto de las plantas de GM en



calidad, productividad, espacio y rotación de inventario.

 Principio 1
No dejes que las decisiones minen la
confianza y el respeto mutuo.
Cerca del 30 aniversario de la planta Long beach, eran días amargos, pues
Toyota se encontraba pensando como cerrar sus puertas, pues la línea de
construcción de camionetas que ellos producían había sido enviada a una
planta de México.

Ellos consideraban que esta planta había trabajado bien, con recursos limitados
y que realmente habían implementado el TPS. Por lo que si despedían a la gente
se desaparecería la confianza y el respeto mutuo que se debe.

Por lo que Toyota decidió no cerrar sus puertas y encontrarles trabajo, y así fue,


Para su celebración de 30 aniversario, Toyota trajo un nuevo negocio en común

con Hino Motors. Construyendo la camioneta Tacoma.
 Principio 1

Y así en lugar de despedir 600 trabajadores, Los trabajadores

crearon 68 mil motores para la camioneta. Y todo fue por pensar a
largo plazo, y no a corto plazo, lo que hubiera ocasionado el
despido de los trabajadores a unos meses de su 30 aniversario.
Sección II.
El proceso
Correcto
producirá los
resultados
correctos.
Principio II: Cree procesos en flujo
continuo para hacer que los
problemas salgan a la superficie
 Principio 2

La mayoría de los procesos en los negocios son

un 90% de desperdicio (Waste) y un 10% de
trabajo con valor añadido.

Hacer que el concepto de flujo sea central para la cultura



organizacional. Esta es una de las claves del proceso de mejora

continua y del desarrollo de las personas.
Ya que acortando el tiempo desde la materia prima hasta el


producto acabado, se consigue una mayor calidad, al menor

precio y con los tiempos de entrega mas cortos.
 Principio 2

La calidad poco tiene que ver con los Retrasos. Esta demora es
provocada por u torpe proceso de fabricación llamado “Colas de
Lotes”. Cuando se produce en masa por etapas.
En un entorno TPS/lean el objetivo es crear un flujo pieza a pieza
(one-piece-flow) a través del recorte constante de esfuerzos en
forma de desperdicio y de los tiempos que no añaden valor.
 Principio 2

Toyota nos dice:

Las empresas organizadas por departamentos producen
despilfarros como sobreproducción o inventarios, ya que
cada departamento busca su óptimo local, sin tener en
cuenta la mejora del flujo global a través de la empresa

Por lo que Toyota hace frente a esto junto con la ayuda de la

filosofía Lean:
Agrupar a las personas y los equipos por líneas de producto, en
lugar que por funciones.
 Principio 3

Principio 3: Utilice sistemas PULL para

evitar producir en exceso.
Trabajar con pequeños stocks, y re abastecer frecuentemente en


base a lo que el cliente se lleva

 Esto minimiza la tarea de almacenamiento e inventario

•Toyota no trata de gestionar inventarios, se basa en la demanda del cliente, en

lugar de utilizar un sistema push, que es anticiparse a la demanda del cliente.

PROVEER A SUS CLIENTES CON LO QUE QUIEREN, CUANDO QUIEREN Y EN LA CANTIDAD QUE QUIEREN.
 Principio 3

En un sistema Push:

 la producción de artículos está basada en una planificación que
ha sido realizado con anterioridad.
Lo que quiere decir que las ordenes de fabricación han sido
iniciadas bajo demandas de clientes proyectados. Por lo que la
fabrica sigue produciendo contra la planificación, y genera
desperdicios. Pero la demanda del cliente puede cambiar y las
cosas pueden ir mal.
 Principio 3

En Toyota, su sistema que ha concebido para alcanzar esto es la

célula de flujo pieza a pieza que fabrica bajo pedido, solo en el
momento preciso que el producto es requerido. Cuando el flujo
puro no es posible debido a que los procesos están muy alejados o
los tiempos de ciclo son muy distintos

la siguiente mejor elección es el sistema Kanban que se basa en



una señal para rellenar con un número especifico de piezas o bien

enviar una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la
pieza y su localización.

En otras palabras se utiliza para gestionar y asegurar el flujo y la

producción de materiales en un sistema de producción just-in-time
 Principio 4

Principio 4: Nivele la carga de

trabajo (heijunka)
Cuando se intenta aplicar el TPS, lo primero que se debe hacer es


equilibrar o nivelar la producción.

Por desgracia, muchos clientes son impredecibles y los pedidos

reales cambian mucho de semana a semana o de mes a mes.
 Principio 4

Las tres M son:

Muda: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de


despilfarro mencionados anteriores.

Estas son actividades que generan despilfarros al alargar los
tiempos de entrega, causar movimientos extras para conseguir
piezas o útiles, crear inventarios en exceso o resultar en cualquier
tipo de espera.

Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. En

algunos aspectos está en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a
una máquina o una persona más allá de sus límites naturales. La
sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de
calidad.
La sobre carga de las máquinas resulta en averías y defectos.
 Principio 4

Mura: Desnivelado.
En sistemas de producción normales, a veces hay más
trabajo del que las personas o las máquinas pueden
manejar y otras veces hay falta de trabajo.
El desnivelado resulta como resultado de un programa
de producción irregular o de volúmenes de producción
fluctuantes debido a problemas internos, como averías,
falta de materiales o defectos.
 Principio 4

Líderes de Toyota


«Preferimos ser lentos y consistentes como una tortuga que rápidos

pero avanzando a saltos como una liebre.»
 Principio 4

El Heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen

como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el
flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar
rápidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en un
período dado y los nivela de modo

que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de



productos. Es así como Toyota ha diseñado una solución que le

permitirá nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo
pedido.
 Principio 4

 En palabras de Toyota:

“El sistema de Toyota no es un sistema de fabricación bajo pedido.

Es un sistema de «cambio bajo pedido». Y la gran diferencia entre
ambos es que tenemos coches moviéndose por una línea cuyas
especificaciones cambiamos. Siempre hemos hecho eso. Pero
ahora damos un paso más allá. Elegimos un coche en la línea,
cualquier coche y lo cambiamos. Y como obviamente hay una guía
sobre cuántos cambios uno puede hacer al día, tenemos
consistentemente las piezas disponibles para hacerlos.”
 Principio 5

Cree una cultura de parar a fin de

resolver los problemas
La base es involucrar a todas las personas del equipo


para que unan ejecución y calidad, así se detectan los

problemas en el mismo momento de producirse.

El «diagrama de Ishikawa» es una herramienta muy útil



para encontrar el origen de los problemas.

 Principio 5

Se debe desarrollar la capacidad para detectar problemas y

resolverlos.

A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar



contramedidas para que el problema no se repita

El modelo Toyota consiste en «incorporar en la cultura (de la



empresa) la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una

buena calidad a la primera para mejorar la productividad a largo
plazo»
 Principio 6

Las tareas estandarizadas son el fundamento

de la mejora continua
En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas


enfrentadas:

1. Los que defienden que «lo que no está escrito no existe»

2. Los que defienden que «lo escrito está muerto».

Se plantea que los estándares están para «matarlos», pero mientras
están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten
reducir la variación, saber qué es o que hay que mejorar y dan
autonomía al trabajador.
 Principio 6

 Se crea un ciclo (mejora continua):

A. El individuo innova
B. El equipo documenta y repite.

Los estándares deben ser creados por los propios miembros de



cada equipo y no por departamentos ajenos a la aplicación.

Si no se aplica lo anterior y se sigue con el afán de estandarizar

toda la empresa, la colapsaran y la llenaran de defectos.
 Principio 7

Utilice el control visual de modo que no

se oculten los problemas

Las 5 “S” son aplicadas para optimizar

la gestión y los procesos de la empresa.

A partir de esta base, se colocan una

serie de elementos visuales (paneles,
sistemas de tarjetas, etc), que le
permitieron al equipo autogestionarse.
 Principio 7

Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación



en los procesos de gestión.

Algunos ejemplos son las «salas de guerra» donde se visualiza



gráficamente la situación de un proyecto y los «informes A3» que es

el estándar donde se deben presentar todos los informes .
 Principio 8

Utilice sólo tecnología fiable que dé servicio a

su personal y a sus procesos

Toyota se caracteriza por ser pionero en la utilización de la

tecnología, mas no por utilizar tecnología de punta.

Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora
tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada.
 Principio 8

Toyota focaliza el uso de la tecnología y a los departamentos



de servicio en la mejora del flujo de valor.

«En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos

coches. Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese
sistema de información le da apoyo»
 CONCEPTO III: GENTE Y SOCIOS
(Respeto, retos y continua evolución)

Toyota localiza a las personas en el corazón de su

sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio
con los socios y suministradores.
 Principio 9

Haga crecer a líderes que comprendan

perfectamente el trabajo, vivan la filosofía
y la enseñen a otros

«El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de

conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo
se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para
que puedan comprender y hacer su trabajo de forma
excelente»
 Principio 9

Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a

sus líderes porque considera clave que conozcan en
detalle el trabajo y la cultura de la organización.

Hay otras tres características del sistema Toyota que



consideramos que son claves para poder crear líderes y

equipos excepcionales:

 Proyecto a largo plazo

 Tolerancia
 Equipos multifuncionales
 Principio 9

Proyecto a largo plazo

Que les libera de los continuos cambios de tendencias que



venden soluciones a corto plazo.

Todos los autores coinciden en que la aplicación de filosofías



LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura),

que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a
corto.
 Principio 9

Tolerancia al error como fuente de aprendizaje

En muchas empresas, el error puede ser el punto

determinante para marcar negativamente el
reconocimiento de las personas

Esto hace que las personas utilicen las dos mejores

vías para no cometerlos: hacer únicamente lo que
les dice su jefe y hacer lo menos posible. Ambas
llevan al estancamiento de la organización.
 Principio 9

“La excelencia se alcanza tomando decisiones

acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y
finalmente, esta última se construye a partir de
decisiones equivocadas.”
 Principio 10

Equipos multifuncionales alineados con la

creación de valor

Que permiten que las personas tengan una



visión más completa de lo que se necesita

para entregar un producto al cliente.
 Principio 10

Desarrolle personas y equipos

excepcionales que sigan la filosofía de
su empresa
Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al
flujo de valor, que trabajan de forma autónoma.

Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad

individual y autonomía de cada uno de los miembros.
 Principio 10

La organización de Toyota está altamente jerarquizada por

sucesivas agrupaciones de miembros de equipos

Esta jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor



y con áreas de decisión y de autonomía residentes en cada

uno de los miembros y equipos.

Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia de

departamentos de control, ya que los diferentes equipos y su
jerarquización cumplen también la función de autocontrol
(costes, calidad, etc)
 Principio 11

Respete a su red extendida de socios y

proveedores, desafiándoles y ayudándoles
a mejorar
El concepto es la «empresa extendida».


Aplican los mismos criterios de relación de largo

plazo, respeto, beneficio mutuo y mejora
continua.
 Principio 13

Principio 13

Tome decisiones por consenso

lentamente, considerando
concienzudamente todas las
opciones; impleméntelas
rápidamente
 Principio 13

Nada se supone, todo se verifica. El objetivo es hacerlo



bien
El cómo se llega a la decisión, es tan importante como la


calidad de la decisión.
“La excelencia está en los detalles” Mallery.

 Principio 13

1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el

genchi genbutsu.
2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que
aparece en
la superficie, haciendo cinco veces la pregunta ¿por qué?.
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y
desarrollar
una explicación detallada para la solución elegida.
4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los
empleados
y a los proveedores externos.
5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los
cuatro elementos anteriores, preferiblemente en una so la cara de
una hoja de papel.
 Principio 13

No seguir una dirección hasta

haber considerado
minuciosamente otras
posibilidades.
 Principio 13

Practicar el Nemawashi, es decir, el proceso de discutir el

problema y sus potenciales soluciones con todos aquellos
afectados por el mismo, acordando un camino a seguir.
 Principio 14

Principio 14
Conviértase en una
organización que
aprende mediante la
reflexión constante
(kansei) y la mejora
continua (kaizen)
 Principio 14

Vemos los errores como oportunidades para aprender. En

lugar de culpar a las personas, la organización toma
acciones correctivas y distribuye ampliamente el
conocimiento sobre todas las experiencias.
Aprender es un proceso continuo en toda la empresa, a
medida que los superiores motivan y forman a sus
subordinados, que los predecesores hacen lo mismo con
los sucesores y que los miembros de un equipo a todos los
niveles comparten el conocimiento unos con otros.
 Principio 14

Una empresa que aprende no solo adopta y desarrolla

nuevos negocios o habilidades técnicas, sino que implanta
un segundo nivel de aprendizaje (cómo aprender nuevas
habilidades, conocimientos y capacidades)
 Principio 14

Toyota considera a la estandarización y la innovación

como dos caras de una misma moneda combinándolas
de forma que crea gran continuidad.
El modelo Toyota del aprendizaje: la estandarización con
pinceladas de innovación, que se con vierte en un nuevo
estándar.
 Principio 14

El núcleo del kaizen y del aprendizaje es una actitud y una

manera de pensar de todos los líderes y de los asociados
(una actitud de auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un
deseo ardiente de mejorar).
 Principio 14

La utilización de herramientas de mejora

continua (una vez establecido un proceso)
a fin de determinar el origen de los problemas que surgen.
Aplicar las medidas necesarias para resolverlos
 Principio 14

Proteger a la base de conocimiento organizacional,

tratando de retener al personal,
implementando procesos de promoción y
de cuadros de reemplazo.
 Principio 14

Reflexionar sobre aquellos proyectos finalizados a fin de

realizar los aprendizajes necesarios para no reiterar errores
cometidos.
Aprender a partir de la estandarización de las mejores
prácticas.
El secreto del modelo Toyota es crear enlaces entre los
individuos y los asociados de modo que estén
“adaptándose entre sí, trabajando juntos” hacia un
objetivo común.