Instituto Nuestra Señora del Rosario

Técnico Mecánico

Organización Industrial
3º Ciclo Superior
2017
Profesor : Lic. Pablo Zaccaria
1
Villa Regina, Río Negro Argentina
 ¿Qué es una Organización?
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas
definidas, son deliberadamente diseñadas y
estructurados con sistemas activamente coordinados y se
vinculan con el medio ambiente.

¿Qué es la Organización u Administración?

Elementos de la Organización
Previsión - Planificación: Dice que y cuanto se va a hacer.
Organización: Determina quien lo hará y de que manera operará
Mando: Como el administrador no es el que realiza la tarea debe
Dirección

dar la orden.
Coordinación: Hay que ordenar los diferentes recursos que se
utilizan.
Control: Controla y de ser necesario retroalimenta al elemento
Planificación . 2
 ¿Porqué es importante la Organización?

 Todos los días interactuamos con las

organizaciones. Todos tenemos el interés
permanente en el mejoramiento de la forma en
que se administran las organizaciones ¿le
molesta tener que pasar tres horas en la oficina
Anses, en una Banco, en un Hospital, etc.?
 La segunda razón del porqué estudiar
Organización, porque siempre en la vida ustedes
administrarán o será administrados.

3
 LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
4
• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL
MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.

5
 ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
NIVEL DE ANALISIS DE Organización de Empresas
LA ORGANIZACIÓN Y -PROCESOS
CORPORATIVO -(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administración de la producción,
Organización Reingeniería, logística, etc.)
NIVEL DE ANALISIS
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO CEO
ORGANIZACIONAL) ADMINISTRACION DE
NIVEL DE ANALISIS RECURSOS HUMANOS
INDIVIDUAL
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
(Psicología Industrial) DEPARTAMENTO C

Organización B Organización C
Organización D

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
6
 OBJETIVOS DEL CURSO
Conocer Los Principios básicos y las diferentes
herramientas, conceptos y enfoques de la
Organización Industrial, con énfasis en el proceso
Estratégico y Organizativo y una visión integral de
las diferentes áreas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolución de
problemas y la toma de decisiones.
Captar los conceptos dictados para aplicarlos en
sus vidas, sea como estudiantes universitarios,
trabajadores, empresarios, funcionarios e incluso
para sus quehacer diarios

7
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Consolidar la absorción de conceptos mediante la
resolución de trabajos prácticos de empresas reales
y ficticias que les serán planteados.

 Desarrollar habilidades de comunicación durante

la exposición de temas puntuales.

8
METODOLOGIA
Exposición por parte del profesor
Durante el desarrollo del curso serán analizados casos
relacionados con los temas que se irán tratando, Así
mismo, se asignarán temas como lección los mismos
que serán expuestos por los estudiantes y tendrán
también calificación en el componente de la nota del
final correspondiente al 30%.

9
 POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

LECCIONES 30%
PRIMERA
EXAMEN 70%
EVALUACIÓN

SEGUNDA EVALUACIÓN LECCIONES 30%

EXAMEN 70%

LECCIONES 30%
TERCERA EVALUACIÓN
EXAMEN 70%

10
 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed.
Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed.
Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva
global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw
Hill, tercera adición,1996
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company

11
 Resumen Temas Estudiados
Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administración / Organización

Enfoques Evolución, escuelas y enfoques

De la Eras de la Administración
Administración

Concepto de Administración y
organizaciones
Administración y Ambiente de los negocios
Organizaciones Responsabilidad Social
Liderazgo, Motivación, Recursos
Humanos, Ética

El Papel del Administrador

Proceso Planeación
Administrativo Organización
Dirección
Control
 TEMA I
INTRODUCCIÓN
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS
• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS
ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS
COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA.
• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE
PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE
DICISIONES.
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO
NUEVAS TENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS.

13
 TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
ECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente
Mercado y abastecedores Mercados y abaste-
estables cedores cambiantes
Competencia doméstica Competencia
Internacional
TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica
Innovación tecnológica Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años rápida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
14
 TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

Estructura jerárquica con Enfoque hacia el proceso.

SOCIO
trabajos y roles autoritarios Fuerza de trabajo con
CULTURAL
Enfoque hacia las tareas y más habilidades en el lugar
actividades de trabajo. (Multi-
Fuerza de trabajo estable y habilidades).
homogénea Estructura horizontal con
Trabajo basado en la participación de empleados.
responsabilidad individual Trabajo basado en la
Empleados considerados responsabilidad de equipo
como mano de obra Empleados considerados
como "Mente de Obra".

15
 Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
 Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones
se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
 Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman
basado en operaciones eficientes y economías de escala.

Era industrial Era de la Información

Fabrique y Venda Detecte & responda

Productos Mentalidad Servicios

Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento Personas y
producto (Know-how) procesos
Producción en Personalización
Procesos
masa En masa

Flexibilidad y
Prioridad
Eficiencia Capacidad de
organizacional
respuesta
Retorno adecuado y
Margen y volumen Utilidad
Ampliación de servicios
16
 CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A
NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visión, liderazgo y dirección
Énfasis en el cliente
Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
Orientada a metas con resultados cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerárquica minimizada
Fuerza de trabajo autocrítica y dispuesta a aprender.
Rentable

17
 FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas
cambien radicalmente la forma de administrarse.
• Globalización
 Canales de distribución mundiales
 Sistema de información globales
 Necesidad de mejores trabajadores
 Necesidad de la mejor tecnología
 Ciclo de vida de los productos más cortos
 Incremento en la velocidad de demanda
 Impacto de la tecnología de información
 Cambios en las demandas de los consumidores
 Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
 Diversidad
 Enfoque de servicio
 Cambio en los trabajadores
 Valores
 Experiencia
 Diversidad

18
 EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, pero no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca
entre los principales especialistas norteamericanos de
servicios al cliente.
Una historia o “caso” como esta siendo bautizada, comienza
cuando en una división de Autos de la Chevrolet de GM de
los EUA recibió un curioso reclamo de un cliente. Y esto es lo
que él escribió:
“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los
culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, pero el
hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que
es el de tomar helado después de cenar. Repetimos este
hábito todas las noches, variando apenas el sabor del
helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
19
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde
entonces las idas a la heladería se han transformado en un
problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando
me dispongo a regresar a casa, el auto no funciona. Si
compro cualquier otro sabor, el auto funciona normalmente.
Pensarán que estoy realmente loco y no me importa que tan
tonto pueda parecer mi reclamo, el hecho es que estoy muy
molesto con mi Chevrolet modelo 99”
La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet
que el presidente de la compañía acabó recibiendo una
copia del mismo. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un
ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El
empleado y el “demandante”, un señor exitoso en la vida y
dueño de varios autos, fueron juntos a la heladería en el
infeliz Chevrolet.

20
El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar el reclamo;
y el auto efectivamente no funcionó. Un empleado de GM
volvió en los días siguientes, a la misma hora, he hizo el
mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado.
Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el
sabor elegido no era vainilla. El problema acabó
volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles
posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran
descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo
de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que
un nuevo arranque del motor fuese instantáneo.
21
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de
alimentación de combustible e introdujo una alteración en
todos los modelos a partir de la línea 99. El autor de la
reclamo obtuvo un auto nuevo, además de la corrección del
coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM
distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus
empleados lleven en serio hasta los reclamos más extraños,
“porque puede ser que una gran innovación, este por detrás
de un helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.

22
 Resumen Temas Estudiados
Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administración / Organización

Enfoques Evolución, escuelas y enfoques

De la Eras de la Administración
Administración

Concepto de Administración y
organizaciones
Administración y Ambiente de los negocios
Organizaciones Responsabilidad Social
Liderazgo, Motivación, Recursos
Humanos, Ética

El Papel del Administrador

Proceso Planeación
Administrativo Organización
Dirección
Control
 TEMA II
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y
enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han
hecho a la administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo de la
organización

24
 ¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN?

 LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN
LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL
ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES,
ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS
FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS.
LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR
PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES.

25
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS,
Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES
DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO
ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores
de paquetes”, la administración de UPS capacita en forma
metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos
con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el
puesto de un chofer de entrega. Esta es una de las primeros
estudios que se realizaron de organización.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el
tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y
tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están
consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las
computadoras de la compañía para proporcionar estándares
detallados de tiempo para cada chofer día tras día.
26
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones
al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar después
de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de
27
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.
¿Parece obsesiva esta rígida programación de
tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetería) como una de las compañías más
eficientes que existen en cualquier parte en
comparación, Federal Express promedia sólo 80
paradas al día, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compañía no es una sociedad anónima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia óptima no fueron inventados por esta
empresa. Provienen de estudios de administración
científica que se realizaron hace casi 100 años. 28
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administración
puede ayudar a comprender cómo se encuentran la
teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le
introducirá a muchos de los conceptos
contemporáneos de la administración y le
demostrará cómo han evolucionado para reflejar las
necesidades cambiantes de las organizaciones y la
sociedad como un todo. También presentáremos
ciertos números de tendencias y temas importantes
como a los que se enfrenta la administración en la
actualidad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todavía
está en evolución.
29
 TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución
industrial siglos XVIII y XIX. Sin embrago no es hasta principios del Siglo XX, en
que se estudian en forma científica.
La forma en que pensaban las personas según la época fue cambiando y esto es
lo que se dio por llamar como escuelas

ESCUELA CLASICA o CIENTIFICA (1.900 a 1925/1930)

Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la
productividad.
La administración científica desarrolló un método racional para resolver los
problemas de la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta
disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con
mayor rapidez, que es un legado de la administración científica.
 Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Frederick Taylor
Gantt
Frank Gilbreth
30
 Frederick Winslow Taylor
 Enfoco sus estudios en la parte laboral de la empresa.
 Realizo estudios de los tiempos que cada persona tardaba en realizar una
tarea.
Descubrió para realizar cualquier tarea se realizan movimientos, y que con
los mismos se puede realizar cualquier tarea.
Observaba los tiempo inútiles que cada persona realizaba y luego los
entrenaba para que superase sus tiempos.
Su metodología de trabajo era:

Relevamiento
Análisis
Rediseño
Adiestramineto
31
 Frederick Winslow Taylor
 Creo el Sistema de sueldos de destajo común
 Fijo tiempos óptimos para cada tarea.
 Premiaba al obrero que producía mas del optimo y castigaba al que no
llegaba al mismo
S
a
l
a
r
i
o

Nº de Piezas

Era un sistema que no consideraba a las personas, así que si bien en un principio
Aumento la productividad también aumentaron los accidentes laborales y bajo la
Calidad de los productos elaborados.
32
 Henry Fayol
Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol,
precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.

En ésta escuela es donde se realizó :

PRIMERA DIVISIÓN DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Técnica: Producción e Innovación de Bienes
Administrativa
Comercial: Venta de Bienes y compras de insumo o abastecimiento
Financiera: Manejo del capital
Captación
Retención: Para esto se tienen que brindar tres cosas. Seguridad, Reversibilidad y
Rentabilidad
Contable: Es el registro cronologico y sistematico de todas las transacciones de la
empresa. Se divide en:
Objetivo Histórico: Sirve para observando los hechos del pasado, mejorar los del
futuro.
Objetivo Presupuestivo: Es saber los costos de los insumos y precios de venta
de los productos, para calcular la rentabilidad o no de la empresa.

33
 Henry Fayol
FUNCION ADMINISTRATIVA: No logró definirla por los que la definió por sus
componentes. Los denomino Elementos y se tienen que sar siempre en el orden expuesto.
• Previsión - Planificación: Dice que y cuanto se va a hacer.
• Organización: Determina quien lo hará y de que manera operará
• Mando: Como el administrador no es el que realiza la tarea debe dar la orden.
• Coordinación: Hay que ordenar los diferentes recursos que se utilizan.
• Control: Controla y de ser necesario retroalimenta al elemento Planificación .
En su Libro la administración Industrial y General también define los 1r principios de
la Organización, que son postulados básicos que se deben cumplir en cualquier
empresa u organización

Estos son:

34
 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Este principio es el mismo que el de la
“división de labores” de Adam Smith. La
DIVISIÓN especialización aumenta la productividad al
DEL TRABAJO volver más eficiente a los trabajadores.

Los administradores deben ser capaces de dar

AUTORIDAD órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la
autoridad surge la responsabilidad.
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organización. La buena
disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo,
una comprensión clara entre la administración y
DISCIPLINA los trabajadores con respecto a las normas de la
organización, y el juicioso empleo por las
infracciones a las reglas. Pautas. Buenos Jefes,
Convenios claros y equitativos y Sanciones Justas.
35
 Cada empleado debe recibir órdenes
de solo un superior, caso contrario
UNIDAD surgirían conflictos en las
DE MANDO instrucciones y habría confusión de
autoridad
Cada grupo de actividades de la
organización que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
UNIDAD administrador que utilice un plan. Por
ejemplo, el departamento de personal
DE DIRECCIÓN
no debería tener dos directores, cada
uno con distintas políticas de
contratación.
SUBORDINACIÓN DE LOS Los intereses de cualquier empleado
INTERESES INDIVIDUALES grupos de empleados no se
A LOS INTERESES DE LA antepondrán a los de la organización
en general
ORGANIZACIÓN
Se les debe pagar a los trabajadores un
REMUNERACIÓN salario justo por sus servicios
36
 La centralización se refiere al grado hasta el cual
se involucran los subordinados en la toma de
decisiones. Los administradores deben encontrar
CENTRALIZACIÓN el equilibrio óptimo de centralización en la
administración central y de descentralización en
los subordinados para cada situación.

La línea de autoridad desde la administración

superior hasta los niveles inferiores representa la
cadena de mando. La comunicación debe seguir
ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena
CADENA DE MANDO o ocasiona demoras, se pede permitir la
JERARQUIA comunicación transversal si todas las partes
están de acuerdo, y se mantiene informados a los
superiores

ORDEN La gente y los materiales deben estar en el lugar

preciso en el momento exacto.

37
 EQUIDAD Los administradores deben ser amables y justos
con sus subordinados.
Una alta rotación de empleados es causa de
ineficiencias. La administración debe planear
ESTABILIDAD DEL en forma ordenada los recursos humanos, y
PERSONAL EN EL asegurarse e que hay reemplazos disponibles
PUESTO para cubrir las vacantes.

Los subordinados deberán tener la libertad de

idear y poner en práctica sus planes, aún
INICIATIVA cuando puedan incurrir en errores.

Favorecer el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad. Fayol
ESPÍRITU DE EQUIPO recomendó que para promover el espíritu de
equipo, la comunicación debe ser verbal en
lugar de la comunicación escrita y formal.
La unión hace la Fuerza
38
 Henry Laurence Gantt
Este ingeniero Industrial Mecánico fue un discípulo de Taylor en cuanto a
sus estudios.

Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y

planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas
gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad
que indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se
titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios).

Fue uno de los más inmediatos seguidores de Taylor, con quien trabajó
durante 14 años. Sin embargo, en el momento en que las teorías de Taylor
comenzaron a ser duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostró un
especial interés – no sólo teórico sino práctico – por el aspecto humano.

 También enfatizó la importancia de la capacitación y el entrenamiento para el

mejor desarrollo de los trabajadores.

39
 Henry Laurence Gantt
Una de sus principales aportes a la administración es la gráfica de barras conocida
como diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal
representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones,
las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que
cada una de ellas exige.

40
 Gilberth Frank y Lilian
Profundizo el estudio de Tiempo y Movimientos
Filmaba a los trabajadores, Tenía un reloj dividido en 100 partes en vez de
60. Con estas dos herramientas se dedicaba a analizar los movimientos.
Descubrió que existen 17 movimientos elementales que se utilzan para
realizar cualquier tarea.
14 Movimientos son Físicos y 3 Intelectuales. A los mismos los denominó
Therbligs.+

Con estás técnicas se pueden actuar principalmente en tres ambitos para

mejorar los tiempos

Principios de Economía de Movimientos

Disposición y condiciones del sitio de trabajo
Diseño de Herramientas y de equipo de trabajo

41
Therbligs

42
 ESCUELA NEOCLASICA O BUROCRATICA (1.915 a 1925)

Mantiene los mismos principios de la escuela Clásica y se cambia a Neoclásica O

BUROCRATICA con los principios y estudios de Fayol y el aporte de Mark Weber
(1864-1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN NEOCLASICA O BUROCRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos

ASAMBLEA

ORGANIZACION ORGANIZACION ORGANIZACION DIRECTORIO SINDICO

GERENTE

43
 ESCUELA CONDUCTISTA (1.925 a 1930)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría
clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en
el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la
organización.
Después de la primera guerra mundial, se empieza con la conducta
humanista, Nace el primer organismo de defensa de los derechos Humanos
OIT ( Organización Internacional del Trabajo)
Elton Mayo
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company).
Elton Mayo estudia el comportamiento de las personas, dijo que las
personas tienen que estar a gusto en su lugar de trabajo para incrementar la
productividad.
Hace varios estudios al respecto. Cambia los principios uno de los
principios de Fayol de Mandar a Motivar. Esto da nacimiento a la Psicología
Industrial.

44
 ESCUELA CONDUCTISTA (1.925 a 1930)
Abraham Maslow
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados
pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por
su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento
humano y de los grupos sociales.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló la hipótesis de
que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades
que son las que se detallas en el próximo grafico.
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve
dominante.

En sus estudios descubrio que el salario solo el el 33% del total de la

Motivación.

45
 AUTO
REALIZA-
CIÓN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

46
 ESCUELA RECURSOS HUMANOS (1.930 a 1940)
Linker
Se habla en esta escuela principalmente del modelo de integración grupal,
grupos que interactúan entre si para un determinado objetivo.
Autoridad flexible.

Mac Lelland
Habla de Integración Social (Status).
De cómo el individuo se integra a la sociedad a travez de la empresa y la sociedad
lo identifica por la empresa en que trabaja.

Individuo

Integración EMPRESA Identificación

SOCIEDAD

47
 ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1940 – 1955)

Es principalmente una critica a la escuela conductista que se basa en que

siempre en las organizaciones surgen crisis por la relación entre personas en
grupos

Sus principales estudios eran

 Detectar los problemas y eliminarlos, no evadirlos y negarlos.

Apaciguar los conflictos.
Incorporación de Psicoanalistas .

ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION

(1944 - 1970)
Nace debido al gran crecimiento de las empresas. Llamada también Ciencia
Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de modelos matemático para sistematizar un problema
específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de
planeación y control tales como:
Programación lineal, Teoría de colas, Pronósticos, Modelo de Inventarios,
Métodos de Redes.
48
 ESCUELA DE SISTEMAS (Desde 1970)

El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un

sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una
parte de un subsistema externo más amplio.

SISTEMA:
Es un conjunto de Informaciones y decisiones relacionadas entre si.

La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una

organización afecta a todos los demás.

La importancia de la Información.

“ Cuando mas Información se dispone mas posibilidades de acertar existen”

La información debe ser:

Rápida y Oportuna
Precisa
Vinculante: Debe tener relación con la decisión a tomar.

49
 TEMA III
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las organizaciones.
• La organización como sistema
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus
características y clasificación.
• Definir el concepto de administración e Identificar el papel del
administrador en las organizaciones.
• Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
• Identificar los niveles de destrezas administrativas
• Identificar el proceso administrativo en las organizaciones
• Identificar los roles administrativos del administrador
• Analizar el reto en la administración
• Analizar la toma de decisiones administrativas.

50
 Resumen Temas Estudiados
Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administración / Organización

Enfoques Evolución, escuelas y enfoques

De la Eras de la Administración
Administración

Concepto de Administración y
organizaciones
Administración y Ambiente de los negocios
Organizaciones Responsabilidad Social
Liderazgo, Motivación, Recursos
Humanos, Ética

El Papel del Administrador

Proceso Planeación
Administrativo Organización
Dirección
Control
 DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES
DISEÑADAS Y REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN
ESTRUCTURADAS CON ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
SISTEMAS ACTIVAMENTE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
COORDINADOS LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN
MEDIO AMBIENTE INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO

FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
52
 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
 EL ENTENDIMIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS
GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES PARA QUE
FUNCIONEN EFICAZMENTE.

 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;

 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;

 FACILITAN LA INNOVACIÓN;

 SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE;

 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS;

• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS

EMPLEADOS.

53
 DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y
eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus
tareas y cumplen con sus objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y
eficiencia con que los administradores cumplen con sus
obligaciones.
 La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto.
En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer
optimamente las cosas”.

La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos

apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la
clave del éxito de una organización.
54
 ORGANIZACIÓN
RECURSOS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
PROCESOS INTERNOS Y
ENTRADAS SERVICIOS
SALIDAS

ENFOQUE POR
ENFOQUE POR ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
PROCESOS OBJETIVOS
SISTEMA
INTERNOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA

EFICACIA ORGANIZACIONAL
55
 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes
e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas
en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas
y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos,
predecibles, rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.
56
 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
MEDIO EXTERNO
Materia Procesos de
Prima ENTRADA SALIDA Productos
Transformación
R.H. Y Servicios

Información y
Recursos Producción,
COMPRAS Mantenimiento, VENTAS
Financieros
SUBSISTEMAS Adaptación y
Administración
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos
los subsistemas de la organización. 57
 ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:

Es la unidad técnica, jurídica, económica

y administrativa de la producción
58
EMPRESA:
• Técnica: Es porque hay que transforma unos productos (insumos)
en otro producto.
• Económica: Porque se genera un valor agregado. VP=VI+VA (valor
producto es igual a Valor insumos mas valor agregado).
– Si el VP < VI la empresa es socialmente antieconómica, porque produce
perdidas del valor de un bien.
– SI VP > VI es socialmente económica ya que al transformar los insumos
se le agrega valor.
– Para saber si es rentable hay que ver si los beneficios son mayores que
0.
• Jurídica: Porque la empresa es un ente distinto de las personas que
la forman.
• Administrativa: Porque en ella se tiene que planificar, organizar,
mandar (motivar), coordinar y Controlar.

59
 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
 Empresa pública.
 Empresa social.
 Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
 Primarias o extractivas.
 Secundarias o de transformación
 Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
 Gran empresa. :(500 empleados o más)
 Mediana empresa.(100 a 500 empleados)
 Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
 Micro-empresa.(1 a 15 empleados) 60
 En Argentina la mayor parte de las
empresas son Pymes, y la totalidad de las
empresas que existenten se pueden resumir
en el siguiente cuadro

Pyme Capitales Capitales Capital

Nacionales Exterior Mixto
P.E.
M.E.
G.E. Pocas Pocas

Son las que generan mayor parte de la producción

61
 CONCEPTO DE ADMINISTRACION
 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a
través de la planeación, organización, dirección y control de
actividades encaminadas a un fin.
 Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de
los miembros de la organización y de utilizar todos los
recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
 Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de ellas.
(Stephen P. Robbins, 1994).
 Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus
acciones

62
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos
categorías: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)

63
 NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE

Alta Son los responsables de manera Visión, estrategias, Posición

Gerencia global de la organización y de su competitiva,
futuro
CEO Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la
organización
Gerencia Dirigir las actividades que se Coordinación de
Media cumplan las políticas de la Subunidades, unión entre alta
organización dirección y la gerencia
operativa.
Gerencia Hacer que se efectúe Asignar tareas para
Operativa el trabajo operativo producir bienes y
El trabajo operativo lo realizan
personas que trabajan en un
Servicios con eficiencia y
puesto o actividad y no tienen supervisar al personal
responsabilidad de supervisar el operativo 64
trabajo de otros empleados
 ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los
administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
producción, mercadotecnia o finanzas.
65
 NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan
tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TÉCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza
técnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la
organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su
capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización
puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del 66
nivel
que ocupen en la organización
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA

Conceptuales Conceptuales Conceptuales

20% 60% 80%

Humanas Humanas
Humanas

Técnicas Técnicas

Técnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN

DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS 67
 PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización
y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer
las cosas.

La administración se define como

un proceso
68
 PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

TOMA
CONTROLAR DE ORGANIZAR
DECISIONES

DIRIGIR

69
 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

Define las Determina lo que Dirige y motiva Vigila las
metas, se necesita a todas las actividades para Alcanzar el
establece la hacer, como se personas cerciorarse de objetivo
estrategia y llevará a cabo, y involucradas y que se realizan CONDUCE A
quien lo hará resuelve los conforme a lo
declarado de
desarrolla
subplanes conflictos. que se planeó la
para coordinar organización
las actividades

70
 ROLES ADMINISTRATIVOS
El término rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles
son inherentes a las funciones. En base a esto, en una
organización los administradores desempeñan los siguientes
roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos,
71
de negociador
 EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos
desafíos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organización. Para
enfrentar estos desafíos los administradores
requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitación sólida.

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y
PRÁCTICA CONTINUA

72
 TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización
es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organización en el que una
persona o grupo de personas decide a raíz de la información
que recibe a través de la estructura de la organización o
de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos básicos a
través de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no están estructuradas. No existe un
73
procedimiento establecido para hacer frente al problema.
 DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

TIPO DE DECISIONES Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Nuevos, no estructurados.

Gran certeza respecto a las relacione Rodeados de gran incertidumbre
causa-efecto. Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratégicos
metas mal definidas
PROCEDIMIENTO Dependencia de procedimientos, Necesidad de creatividad,
normas y procedimientos definidos Intuición, tolerancia de la
ambigüedad, solución creativa de
problemas.
EJEMPLOS: Realización periódica de inventarios Diversificación hacia nuevos produc-
Empresa de existencias. tos y mercados.
Comercial Planificación de las actividades Construcción de instalaciones para
académicas nuevas aulas.
Universidad
Hospital Procedimiento para admisión de Compra de equipos de cirugía
pacientes.
Gobierno Sistema de méritos para ascensos de Reorganización de dependencias
los funcionarios públicas.

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

74
 MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS

1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIÓN

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN

3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA

4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN

5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS

75
RESULTADOS
 CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los
supervisores más experimentados en control de
calidad y de producción de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
consecutiva que José Pérez falta los días lunes.
La política de la compañía prohíbe las faltas sin
justificación y a José Pérez, en las tres últimas
ocasiones se le ha llamado la atención por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
una advertencia final: la próxima vez tendrá que
justificar debidamente su ausentismo. 76
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS
DE LA DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de producción y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo
de José Pérez e información lograda del mismo,
indican que José Pérez tiene de problema ingerir
bebidas alcohólicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los días lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene
el problema de beber los fines de semana. 77
 ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo
alcohólico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para
ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad
de posponer la última advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
personales de los empleados de la empresa incluyendo el
alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
próxima vez que falte al trabajo será despedido.
78
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de
entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez
como el de la compañía, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compañía, en el sentido de que una advertencia final podría
incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la
bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no será tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicación indicándole la advertencia final.
79
 Resumen Temas Estudiados
Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administración / Organización

Enfoques Evolución, escuelas y enfoques

De la Eras de la Administración
Administración

Concepto de Administración y
organizaciones
Administración y Ambiente de los negocios
Organizaciones Responsabilidad Social
Liderazgo, Motivación, Recursos
Humanos, Ética

El Papel del Administrador

Proceso Planeación
Administrativo Organización
Dirección
Control
 TEMA IV
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la
planeación.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de
planeación estratégica y planeación operativa.
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la
organización, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeación se preocupa de los fines de la organización lo que
se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)
81
 OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la
administración
1.Nos permite llevar a la organización de una
situación actual a una situación futura deseada.
2.Indica la dirección que seguirá la organización
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño
de la organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los
82
cambios de los entornos
 RETROALIMENTACION
8
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POL
ÍTICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION

DEL PLAN ESTRATEGICO
83
Una buena planeación conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
 Sin un plan los administradores no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros lo sigan.
 Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se están
desviando de su camino.
84
 LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
¿ SE DESEMPEÑAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES Y
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO
LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN “SI” RESONANTE. POR LO GENERAL LA
REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN
EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A
SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE
TIENEN UN MEJOR DESEMPEÑO QUE AQUELLAS QUE NO LOS
DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A
PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS
RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA
GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES
UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO LUGAR, LA
CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION
APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN. POR ULTIMO,
EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO
HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR 85
LO
COMUN EL CULPABLE.
 CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS
AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA
PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR SOBRE EL DESEMPEÑO DE UNA
ORGANIZACIÓN. ¿POR QUÉ? PORQUE LA ADMINISTRACION TENDRÀ MENOS
OPCIONES PARA QUE LA PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES.
POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE
FABRICACION PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA, CON EL
FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE
COMPETIDORES EXTRANJEROS. PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS
SINDICATO PROHIBE.
ESPECIFICAMENTE LA TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE REDUCE
DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA
EMPRESA. CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS
MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 2001 EN ARGENITNA SOCAVO LA
MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD
POR LAS EMPRESAS DEL PAÍS. EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA ESPERAR QUE LOS PLANEADORES
NECESARIAMENTE SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.

86
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un análisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El término administración estratégica es más
amplio , involucra el proceso administrativo de toma
de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.
87
La planeación estratégica involucra la elaboración
del plan estratégico.
 La administración estratégica tiene que ver
además de la elaboración del plan estratégico
involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-
ción del plan estratégico.
 Por tanto la administración estratégica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-
les que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. Esta definición implica que la
administración estratégica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la
organización.
88
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas

Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
Retroalimentación

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios

ETAPA DE EVALUACIÓN Estrategia

DEL PLAN ESTRATÉGICO
Global

Estrategia a
nivel corporativo

Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
89
 Proceso de
Planeación VISIÓN Futuro
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Estratégica OBJETIVOS
beneficios
¿Qué?
amplitud ¿Cómo?
¿cuánto?
BCG
FODA ¿cuándo?

Presente ESTRATEGIA
MISIÓN
PLAN ESTRATÉGICO

Pasado VALORES FILOSÓFICOS

PROYECTOS
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA 90
 La visión estratégica establece el posicionamiento de la
Proceso de empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
empresa no solo establezca una definición clara del
Planeación negocio actual sino que también indique hacia dónde se
Estratégica dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
de misión y visión estratégica se fusionen
beneficios

Futuro VISIÓN
amplitud

La misión es útil para para definir el

negocio en el cual se en cuentra la
compañía y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que está haciendo el
día de hoy, no dice nada del futuro
MISIÓN de la compañía, ni incorpora un
Pasado sentido de cambio necesario y de
una dirección a largo plazo.

PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo

ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN) 91
 CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
•Mejoras en calidad •Inversiones •Producto
•Reclutamiento, se- •Cadenas de valor •Financiamiento •Precio
lección contratación •Reducción de costos •Origen y asignación •Plaza
y capacitación. •Reducción en tiempo de fondos •Promoción
•Desarrollo •Incremento de la
organizacional productividad

92
 CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE
DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2011 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
DESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR EL
PAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DE
PRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN.. OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000
PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC.
ELABORAR 2011.
PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL
ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS

93
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que
tiene la administración para conducir a la organización a
un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los
clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la
situación de la organización en el futuro y hacia donde se
dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
estratégica es resultados específicos del desempeño que
deberá lograr la compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes 94
correctivos.
 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante
los cambios del entorno,
 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en
base a ello establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son
una parte esencial del control
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes: planes estratégicos y planes operativos
Los planes estratégicos son diseñados por los altos
ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el
plan general de la organización.
Los planes operativos indican como serán implantados 95
los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
 TIPOS DE PLANES
Creado por:

El fundador, el consejo Declaración de la Misión

directivo o la alta
administración.
La alta administración y la Objetivos Planes
administración de Estratégicos Estratégicos
mandos medios.

La administración de
Objetivos Planes
mandos medios y la alta
Operativos Operativos
administración.

PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratégicos.
96
 Planes
Estratégicos

Planes operativos

Planes de uso único Planes permanentes

Programas Políticas
Presupuesto
Proyectos Procedimientos
Y métodos estándar

Reglas
•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,
ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS

POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros

para la toma de decisiones 97
 PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION

OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
departamentos u organizaciones 98
 CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del
período si el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la función de calidad.
Métodos de análisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar
99
 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situación deseada de

asuntos que la organización trata de alcanzar. Un objetivo
representa un resultado o punto final hacia el cual los esfuerzos
organizacionales son dirigidos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CRITERIOS PARA ESTABLECE
INDICADORES DE DESEMPEÑO

Resultados que está tratando de

alcanzar la organización
Misión:

METAS: (OBJETIVOS Generalmente están

OPERATIVOS)
INNOVACIÓN: flexibilidad y
facilidad para adaptarse a cambios
inesperados en el ambiente
externo
relacionados con el corto plazo
Desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos de
producción.
100
 ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por acción,
retorno sobre la inversión.
Volumen de producción: (ventas totales o cantidad
de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
Desempeño través del tiempo.
general ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
servicios entregados, número de usuarios atendidos.
Adquisición de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtención de
financiamiento para mejorar la infraestructura,
RECURSOS fuentes de materias primas más baratas;
contratación de profesionales de alta calidad.

MERCADO Participación del mercado; posicionamiento del

mercado
DESARROLLO DE Capacitación, promoción, seguridad y desarrollo
PERSONAL de empleados. 101
 EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEÑO
VERIFICABLES) MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
razonables inversión del 12% al término del año
fiscal en curso
Incrementar la Incrementar la participación en el
participación en el mercado del 15% al 20% para
mercado Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de producción del
producción 6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006

102
Mejorar el Reducir el tiempo transcurrido entre la
apoyo a la orden y entrega en un 8%(dos días) para el
fuerza de 1 de junio del 2006.
ventas
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reducción del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.

103
 ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.

CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

Se describen funciones o actividades
Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
Áreas o disciplina
Por productos o sistemas 104
 DIAGRAMA DE ÁRBOL

PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO

PARTES
1.1 1.2 1.3
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales

ACTIVIDADES 1.2.2
1.2.1

Experimento A Experimento B

105
 ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL

Definición y Planificación Proceso de Promoción del Ejecución Culminación

Organización del del Aprobación del Programa del del
Proyecto Proyecto Proyecto Programa Programa

Elaboración de organizar la
Definición de los Desarrollo FIMCP
material de ejecución del Organizar la
parámetros del Curricular Consejo de Promoción Programa
Proyecto Culminación del
Postgrado Programa
Establecer la Preparar análisis Difusión Organizar el proceso
Organización del Financiero Comisión Administrativo
Proyecto Académica Llamado a
Establecer el
Selección de inscripción de sistema de control
Planificar la estructura Profesores estudiantes
Consejo y seguimiento
de actividades del
Cronograma de Politécnico Selección de
Proyecto
Ejecución del CONESUP Estudiantes
Elaborar Proyecto (CONUEP)
cronograma de
actividades Matriz de Toma de decisión
responsabilidad de de Ejecución del
Fuentes de
actividades a Programa
Financiamiento
realizar
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad Llamado a
preinscripción de
Elaborar el estudiantes
documento de
definición y Elaboración del
organización del Trptico para los
Proyecto estudiantes

Elaboración del
documento Plan
de Maestría

106
 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.

ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de S R
materiales
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R

R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

107
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Método de redes (ruta crítica)
Listas de verificación

LISTA DE VERIFICACION

ACTIVIDAD FECHA DE FECHA DE

INICIO TERMINACION
Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06

108
 DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades

109
 1994 1995
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 PyME
1.1. Operación
1.1.1 Selección de Empresas
1.1.2 Diagnóstico
1.1.3 Plan de Acción
1.1.4 Ejecución
1.1.5 Evaluación
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigación y Desarrollo
1.3 Formación y Vinculación
1.4 Administración (1era. Etapa)
1.5 Administración (2da. Etapa)
1.6 Planeación

DIAGRAMA DE GANTT

110
 DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales

que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
111
 ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL

Definición y Planificación Proceso de Promoción del Ejecución Culminación

Organización del del Aprobación del Programa del del
Proyecto Proyecto Proyecto Programa Programa

Elaboración de organizar la
Definición de los Desarrollo FIMCP
material de ejecución del Organizar la
parámetros del Curricular Consejo de Promoción Programa
Proyecto Culminación del
Postgrado Programa
Establecer la Preparar análisis Difusión Organizar el proceso
Organización del Financiero Comisión Administrativo
Proyecto Académica Llamado a
Establecer el
Selección de inscripción de sistema de control
Planificar la estructura Profesores estudiantes
Consejo y seguimiento
de actividades del
Cronograma de Politécnico Selección de
Proyecto
Ejecución del CONESUP Estudiantes
Elaborar Proyecto (CONUEP)
cronograma de
actividades Matriz de Toma de decisión
responsabilidad de de Ejecución del
Fuentes de
actividades a Programa
Financiamiento
realizar
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad Llamado a
preinscripción de
Elaborar el estudiantes
documento de
definición y Elaboración del
organización del Trptico para los
Proyecto estudiantes

Elaboración del
documento Plan
de Maestría

112
 PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo
representa un evento. Los círculos están numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los números junto a las flechas.
12
A- 1 B-2

¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
113
Se asigna maquinaria
 Planeación del
Proyecto
1 14 d
DIAGRAMA PERT
Ene. 3 Ene.17

Determinar el Planeación de la Elaborar el

Iniciar el Proyecto
objetivo del estructura del calendario de
2 0d Proyecto Proyecto actividades

Ene. 3 Ene.3 3 2d 4 3d 5 4d

Ene. 3 Ene.4 Ene. 5 Ene.9 Ene.10 Ene.13

Revisión y
aprobación del
Proyecto

Elaborar 6 2d
especificaciones
Ene.16 Ene.17
8 40 d
Ene.10 Mar..6
7 Planeación
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Crítica
Establecer las Obtener la Preparar el
especificaciones aprobación de análisis financiero
externas esp. ext. Diseño completo
11 10 d No crítica
9 20 d 10 2d 13 0d
Feb.9 Feb.22
Ene.10 Feb.6 Feb. 7 Feb 8 Mar.6 Mar.6
Nombre
Preparar especif.
internas Identifi. Días
12 18 d Inicio Final
Feb.9 Mar.6 114
Grandes verdades sobre
el Planeación

115
No establezca plazos muy audaces

Plazo es plazo !
116
Preste atención a las señales
del mercado

117
Lo que sirve para un cliente puede no
servir para el próximo

118
Busque soluciones eficientes

YÁ ME MM...
BAÑE FUISTE
RÁPIDO.

119
 Sea innovador;
aproveche las oportunidades

120
Escoja la herramienta mas adecuada
para cada situación

Atrasado

Borracho

Perfume
barato

121
Previsión y realización no siempre salen
como lo planeado

Come on!
Vamos, noItpodemos
can‘t go
fallar every
wrong en todas...
time...

122
 TEMA V
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos,
tecnológicos, demográficos, políticos, sociales
y de mercado y su relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visión del entorno y su
tendencia.
 Resumen Temas Estudiados
Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administración / Organización

Enfoques Evolución, escuelas y enfoques

De la Eras de la Administración
Administración

Concepto de Administración y
organizaciones
Administración y Ambiente de los negocios
Organizaciones Responsabilidad Social
Liderazgo, Motivación, Recursos
Humanos, Ética

El Papel del Administrador

Proceso Planeación
Administrativo Organización
Dirección
Control
 LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones
operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos que influyen en las
organizaciones.
• Los administradores deben prever y responder a esta
serie de fuerzas externas y pensar en forma global.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Entorno Externo: Son todos los elementos externos a

la organización que son significativos en su operación;
incluye elementos de acción directa y de acción
indirecta.
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano
de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno
externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos
de Interés.
Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organización busca lograr sus objetivos.
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en
el ambiente externo de una organización que
pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se
produce una acción o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organización, pero de los cuales un
administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que

evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
 Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
 Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva
 EMPLEADOS

CLIENTES
GOBIERNO

Dinero
Labor
ORGANIZACIÓN

Dinero

Dinero

DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS
DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO CRITERIOS ESCALA DE VALORES
DE INTERES DE EFECTIVIDAD QUE INTEGRAN LA
FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA RENTABILIDAD JUSTA
INVERSIÓN
EMPLEADOS SATISFACCIÓN, RESPETO-PARTICIPACIÓN
REMUNERACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE NEGOCIOS TRANSPARENTES
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
INSTITUCIONES HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS
DE CREDITO ,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES REGLAS CLARAS
SATISFACTORIA HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y PAGO OPORTUNO DE
NORMAS IMPUESTOS
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

Competidores Clientes

Empleados
Empleados

La Organización
Accionistas y
Consejo Directivo

Grupos de Interés
Gobierno Especial

ASPECTO
INTERNACIONAL

Grupo externos de interés

El entorno de
Acción directa Grupos Interno de interés
El entorno de acción indirecta
Límites flexibles de un sistema abierto
 ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de
interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organización, la administración debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave
tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organización desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓN
TASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS
 CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la
población nos da el mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social
 CAMBIOS TECNOLOGICOS
 Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias
 EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar
 ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos
tienen más responsabilidad en la dirección de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a través del proceso de planeación. Ellos
desarrollan y aplican planes estratégicos
Herramientas de Análisis
Estratégico
 AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS PODER DE
COMPETIDORES NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Es que te extrañi
 Poder de Negociación con los Proveedores

 Elemento 1
 Elemento 2 Amenaza de Nuevos Entrantes
 Elemento 3 AMENZA DE
 Elemento 4 NUEVOS  Elemento 1
ENTRANTES
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS PODER DE
COMPETIDORES NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

Amenaza de Productos Sustitutivos

 Elemento 1 AMENAZA DE
 Elemento 2 PRODUCTOS Poder de Negociación de los Clientes
 Elemento 3 SUSTITUTIVOS
 Elemento 4  Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
 AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

Existencia de barreras de entrada.

AMENAZA DE

Economías de escala. PRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución.
Mejoras en la tecnología.
 AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
RIVALIDAD
PROVEEDORES
ENTRE LOS
PODER DE
COMPETIDORES
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos
que deja).
 AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Costo o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
RIVALIDAD
PROVEEDORES
ENTRE LOS
PODER DE
COMPETIDORES
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Facilidades o costos para el cambio de proveedor.

Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentración de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del
producto final.
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores. AMENZA DE
NUEVOS

Amenaza de nuevos competidores. ENTRANTES

Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial. PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS

Barreras de salida.
PROVEEDORES RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES PODER DE
NEGOCIACIÓN

Diversidad de competidores. DE LOS

CLIENTES

Complejidad informacional y asimetría.

Valor de la marca.
Cuota de costo fijo por valor añadido. AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Pasos a Seguir
Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al
promedio.
Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP
(rendimientos superiores al promedio).
Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en
practica la estrategia.
 LA MATRIZ BCG
¿Qué tan rentable es mi
Empresa?
 CONCEPTO
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de
la industria. La matriz del BCG permite a una
organización pluridivisional administrar su
cartera de negocios analizando la parte
relativa del mercado que está ocupando y la
tasa de crecimiento de la industria de cada
una de las divisiones con relación a todas las
demás divisiones de la organización.
 CRITERIOS DE ELABORACIÓN
La matriz crecimiento-participación se basa en dos
dimensiones principales:

• El índice de crecimiento de la industria, que indica la

tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a
la que pertenece la empresa.
• La participación relativa en el mercado, que se refiere
a la participación en el mercado de la Unidad
Estratégica de Negocios con relación a su competidor
más importante. Se divide en alta y baja y se expresa
en escala logarítmica.
LA MATRIZ BCG
LAS ESTRELLAS
Los negocios ubicados en el cuadrante 1
(muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo. Las divisiones
que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada
de crecimiento para la industria deben
captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones
dominantes.
LAS INTERROGANTES
Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan
una posición en el mercado que abarca una
parte relativamente pequeña, pero compiten
en una industria de gran crecimiento. Por
regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes,
porque la organización tiene que decidir si los
refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si los
vende.
LAS VACAS DE DINERO
Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3
tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se
llaman vacas de dinero porque
generan más dinero del que necesitan
y, con frecuencia son “ordeñadas”.
Muchas de las vacas de dinero de hoy
fueron estrellas ayer.
LOS PERROS
Las divisiones de la organización
ubicadas en el cuadrante 4 tienen una
escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso
o nulo crecimiento del mercado; son
los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posición débil, interna y
externa, estos negocios con
frecuencia son liquidadas,
descartadas o recortadas por medio
del atrincheramiento.
ESTUDIO DE CUADRANTES
Resumen
Redefinición Ejes
 Nuevas Recomendaciones
Negocio Vaca Lechera
Reinvertir permanentemente
No privarlo de efectivo
Hacer terneros
Negocio Perro
Detectar si es perro de raza o callejero
Si es callejero, detectar si es rabioso, común o fiel. Eliminar
convenientemente
Si es de raza, detectar si es de pelea, guardián, carrera o imagen. Estudiar
el rol de cada uno
Negocio Estrella:
Alimentar su oportunidad con recursos
Detectar si se trata de una estrella brillante o un cometa. Si tiene futuro no
importa si tiene pasado
Negocio Incógnita
Estudiar la estrategia, pensar y desaprender
Elegir enfoque (líder o enfoque en cosos o diferenciación)
 TEMA VI
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organización y presentar
los fundamentos de la estructura de una organización.
Analizar la importancia de la organización.
Identificar la diferencia entre organización formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organización.
Conocer los diferentes tipos de organización.
Definir las diferencias técnicas de organización.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integración organizacional.
Cambio y diseño organizacional.
Nuevos enfoques de organización.
 Resumen Temas Estudiados
Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administración / Organización

Enfoques Evolución, escuelas y enfoques

De la Eras de la Administración
Administración

Concepto de Administración y
organizaciones
Administración y Ambiente de los negocios
Organizaciones Responsabilidad Social
Liderazgo, Motivación, Recursos
Humanos, Ética

El Papel del Administrador

Proceso Planeación
Administrativo Organización
Dirección
Control
 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad específica para ser mas eficientes a través de
la repetición.
 LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van
a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
 CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una
compañía, el administrador debe hacer de la
estructura del diseño organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a través de la
estructura organizacional. El éxito de lograr los
objetivos dependerá del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construcción o cambio de la estructura de una
organización por parte de los administradores.
 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organización. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organización y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
división del trabajo, muestra las líneas de autoridad,
los niveles jerárquicos y el tipo de departa-
mentalización.
 Chief executive officer
CEO

PRODUCCIÓN FINANZAS R.H.

CONT. TES.
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el
seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
“derechos”, también se adquiere la “obligación”
correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
final.
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
demás creen en ellos y sus ideas.

TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que

un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un límite para el
número de personas que un administrador puede
supervisar efectiva-mente.
 ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

1
2

3
4 1
5
6 2

7 3
8

Estructura Alta ESTRUCTURA PLANA

(ocho niveles) (tres niveles)
 IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN

TRAMO DE
CONTROL 4
1 TRAMO DE
CONTROL 8
4
TRAMO DE
16 1
CONTROL 16
1
64 8
16
256 64
256
1024 512
4096
4096 4096
OPERATIVOS 4096 OPERAT. 4096 OPERAT. 4096

ADM. NIVELES 2-7: 1365 ADM. 585 ADM. 273

 ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS
Estrecha supervisión
Estricto control
Rápida comunicación
entre subordinados y superiores
DESVENTAJAS
Los superiores tienden a involucrarse
en exceso en el trabajo de los
subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto
Complican las comunicaciones.
 ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS
Los superiores se ven obligados a
delegar
Se deben establecer políticas claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados
DESVENTAJAS
Tendencias de los superiores
sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en
las decisiones
Riesgo de pérdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional.
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal
en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar
empleados y actividades.

POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
DEPARTAMEN-
POR CLIENTELA
TALIZACIÓN
DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
POR PROCESO
La departamentalización por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
producción lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geográficas y a su vez los divide por clientela.
 GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE VENTAS GERENTE DE

VENTAS AL POR MENOR AL POR MAYOR VENTAS AL
GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

VENTAS NORTE VENTAS SUR VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
 SUPERINTENDENTE
DE PLANTA

JEFE DE JEFE DE JEFE DE DPTO. JEFE DE DPTO.

DPTO. DPTO. ACABADO INSP., EMBALAJE Y
VACIADO PRENSADO EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

 Operaciones regionales

Operaciones regionales

Operaciones regionales
Operaciones
centrales
CEO

Operaciones
regionales

Almacenes
individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura
organizacional son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organización y esta se llama diferenciación
vertical.

2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las

funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales.
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de
diferenciación horizontal y vertical en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organización, mayor número de de-
partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más
difícil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organización.
Dependiendo de las características de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecánica (burocrática) y
organizaciones con estructura organizacional
orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalización y centralización.
ESTRUCTURA MECANICA
ØActividades fijas
ØAlta formalidad
ØCanales formales de
comunicación
ØAutoridad centralizada para
la toma de decisiones
ØRelaciones jerárquicas
rígidas
ESTRUCTURA ORGÁNICA
ØColaboración tanto vertical
como horizontal
ØActividades adaptables
ØBaja formalización
ØComunicación informal
ØAutoridad descentralizada
para la toma de decisiones

Organizaciones mecánicas en comparación con

organizaciones orgánicas
 RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Producción Producción en Producción por

unitaria serie proceso

Características ØPoca ØModerada ØGran

estructurales diferenciación diferenciación diferenciación
vertical y horizontal vertical vertical
ØPoca Formalidad ØGran ØPoca
diferenciación diferenciación
horizontal horizontal
ØAlta formalización ØPoca
formalización
Estructura más Orgánica Mecánica Orgánica
efectiva
 HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo

PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

DETALLAR EL TRABAJO

DIVISIÓN DEL TRABAJO

COMBINACIÓN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIÓN)

COORDINACIÓN DEL TRABAJO

SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN
 SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA
 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL

(Estructura,estrategia, sistemas de
medición, sistemas de recompensa y
sistemas de selección y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.

DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS

Tareas Personas
Tecnología empleada, Características
ambiente de trabajo, individuales, cultura,
objetivos relaciones,etc.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está
escrita y sentimental de la organización.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan
identidad y que se practican en una organización. Generan
actitudes en la gente y definen la personalidad de la
organización, es una manera de evidenciar el desarrollo de
sus actividades reflejando un reconocimiento de su
responsabilidad social y ética. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organización,
se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional
es la forma de reflejar claramente la manera cómo se trabaja
y cómo se hacen las cosas en la organización. La cultura
organizacional da el patrón, las reglas y los hábitos de las
personas, configura el modo de actuar e interactuar con los
grupos de interés de la organización.
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan jerarquía, autoridad y responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características y
conocimientos necesarios.
 TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
 Gerencia
General

Jefe de Calidad
Jefe de Auditoría
Integral

Jefe de Sistemas

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Jefe de

Marketing Comercialización Logística Manufactura RRHH Contabilidad

Asistente Jefe de
Jefe de Eventos Planificación y Jefe de Jefe de Turno de Jefe de Jefe de Asistente de
Servicio al Aseguramiento Trabajo Social
Especiales Desarrollo Despacho Producción Proyectos Mantenimiento Contabilidad
Cliente de la calidad

Coordinación de Jefe de
Jefe de Ventas Optimización de Técnicos de Auditor de
Servicios de Mantenimiento Jefe de Nómina
foráneos Procesos Instrumentación Envasado
Marketing automotriz

Técnicos de
Coordinador de Jefe de Ventas Auditor de Coordinador de
Jefe de tráfico Mantenimiento
Promociones Guayaquil Materiales Selección
mecánico

Jefe de Técnicos de Auditor de

Jefe de Cuentas
Mantenimiento Mantenimiento Tratamiento de
Claves
Dispenser eléctrico Aguas

Técnicos de
Jefe
Mantenimiento
de Distribución
electrónico
 ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de
fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
CEO

Finanzas Recursos
humanos

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE PROD.

COMBUSTIBLES LUBRICANTES QUÍMICOS

MKT MKT MKT

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN
ECONÓMICA ECONÓMICA ECONÓMICA
SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN FABRICACIÓN FABRICACIÓN

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están
agrupados.
La carga de la administración central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeño de los administradores divisionales pueden
medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan los costos de la
organización y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en función de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
 ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economías de la
especialización con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del
desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de
puentes por ejemplo), empresas de consultoría y
departamentos de investigación y desarrollo.
 GERENTE GENERAL

FINANZAS RECURSOS MERCADOTECNIA FINANZAS

HUMANOS

GERENTE
PROYECTO A

GERENTE
PROYECTO B

GERENTE
PROYECTO C

GERENTE
PROYECTO D

ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
 ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Contabilidad Finanzas Sistemas de Administración MKT.

información

Pregrado

Maestrìa

Doctorado

Investigación

Desarrollo de
ejecutivos

Servicio a la
comunidad
 ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a través de los años éstas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO
CEO

VICE P. VICE P. VICE P.

CORP. CORP. CORP.

NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
A B C

NIVEL
FUNCIONAL
CORPORACIÓN (GRUPO) WONG
 NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relación cliente-proveedor
 LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL

ALTA
GERENCIA

COORDINADORES EQUIPO EQUIPO EQUIPO

DE PROCESOS

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS

COORDINADORES DE
EQUIPO EQUIPO
PROCESOS EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o

procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites
de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más
bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben
ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes
así como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de los equipos de
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA
HORIZONTAL
VENTAJAS
 La ventaja más significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la
satisfacción del cliente.
Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participación de la solución de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un
proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filosofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a
los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organización sino también de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura
puede dar más resultados negativos que positivos.
 REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA
HORIZONTAL
REDISEÑO A UNA
ORGANIZACION ESTRUCTURA
VERTICAL POR PROCESOS
FUNCIONAL
 ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios
rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras más simples
para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los
cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar
conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrónicamente a tiempo real.
Areas staff y de apoyo técnico independientes y
autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.
 TRABAJADORES
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
EMERGENTE INTELIGENTE

RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
JERARQUIA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGICA
TRADICIONAL HORIZONTAL

ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA

ALTA GERENCIA TRABAJADORES

(CONTROL PARA EJECUTAR EL TRABAJO (EMPOWERMENT)
CENTRAL)
DECISIONES Y ACCIONES

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

 ESTRATEGIA
INFORMACIÓN LIDEZGO EMERGENTE
COMPARTIDA DIRIGENTE

ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE

EMPLEADOS
FACULTADOS ESTRUCTURA
CULTURA HORIZONTAL
(EMPOWERED) FUERTE

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
 INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o áreas funcionales de una
organización. Sin integración, los individuos y
departamentos perderían de vista sus funciones en el seno
de la organización. La necesidad de integración depende de
la naturaleza y exigencias de comunicación de las
actividades realizadas, así como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Número de divisiones dentro de la empresa.
2.¿Qué diseño es el más apropiado?
3.Formas de integración.
Una empresa puede mejorar su coordinación a
través del rol de vinculación interdepartamentales.
Además los roles de vinculación ofrecen una forma
de transferir información a través de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
 EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

COORDINADOR PETICIÓN DEL CLIENTE COORDINADOR

VENTAS COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA PRODUCCIÓN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
 MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN

a) Rol de vinculación

VENTAS PRODUCCIÓN

COMPRAS INVESTIGACIÓN
&
DESARROLLO

b) Comité o equipo de trabajo

DIVISIÓN DIVISIÓN
DE ROL INTEGRADOR
DE PETROLEOS
PLÁSTICOS
A mayor complejidad de la
interdependencia

A mayor
diferenciación

A menor grado de
confianza entre los Mayor dificultad
subordinados para obtener y
mantener una
integración de
A mayor número de áreas
empleados

A mayor distancia física

 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
MODERNIZACION
GRANDE PENSANDO EN
DESARROLLO DE TRABAJO EN PEQUEÑAS
COMPAÑIAS
EQUIPO
CONTINUA LA
MADUREZ

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS DECLINACION

T
A CRISIS: NECESIDAD
DE
M REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
A CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
Ñ TRAMITES

O CREATIVIDAD CRISIS: NECESIDAD DE

DELEGACION CON
CONTROL

CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEÑA

1. 2. 3. 4.
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACION

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1 2 3 4
EMPRENDEDORA COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACIÓN

NO BUROCRATICA BUROCRATICA MUY BUROCRATICA

CARACTERISTIC PREBUROCRATIC
A
ESTRUCTURA INFORMAL, A
MAS INFORMAL FORMAL PROCEDI- TRABAJO EN EQUIPO
DIRIGIDA POR UNA ALGUNOS MIENTOS , DIVISIÓN DENTRO DE LA BU-
DEL TRABAJO INCOR- ROCRACIA, PENSAR EN
SOLA PERSONA PROCEDIMIENTOS COMPAÑIAS PE-
PORACIÓN DE NUEVAS
QUEÑAS
PRODUCTOS O SERVICIOS ESPECIALIDADES
PRODUCTOS MULTI-
UN SOLO PRINCIPAL LINEA DE PLES O LINEAS DE
SISTEMAS DE CONTROL Y PRODUCTO O PRODUCTOS Y SERVICIOS
RECOMPENSA PRODUCTO O
SERVICIO SERVICIO CON SERVICIOS
INNOVACIÓN EXTENSIVOS, DISE-ÑAS
VARIACIONES PARA EL PRODUCTO Y
IMPERSONAL, DEPAR-TAMENTOS
PERSONAL,
OBJETIVO PERSONAL, SISTEMAS
CONTRIBUCIÓN AL INSTITUCIONALIZA-
PATERNALISTA FORMALIZADOS
ÉXITO CION DEL DEPARTA-
MENTO DE I&D
ESTILO DE LA ALTA
GERENCIA POR EMPLEADOS Y GRUPO DE REPUTACIÓN,
POR EL DUEÑO- ADMINISTRADORES INNOVACIÓN POR ORGANIZACIÓN
ADMINISTRADOR COMPLETA
SEPARADO
ENFOQUE DE EQUIPOS,
ESTABILIDAD ATACAR BUROCRACIA
CRECIMIENTO INTERNA,
EXPANSION DEL
SOBREVIVIR MERCADO
CARISMÁTICO,
PROPORCIONAR DELEGACIÓN POR
INDIVIDUALISTA DIRECCIÓN CONTROL
EMPRENDEDORA
 ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

BUENA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO

INFORMACIÓN
PRONTA
ACCION ACCION
CORRECTA

REORGANIZACIÓN
EFECTIVA

NINGUNA
ALTERNATIVA

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

CEGUERA INACCION FALLA EN CRISIS DISOLUCION
ACCION
LA DECLINACIÓN EMPIEZA
DISOLUCION
Grandes verdades sobre
el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento
La estructura
jerárquica
tradicional
sólo
perjudica
 TEMA VII
DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicación en la administración.
 Resumen Temas Estudiados
Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administración / Organización

Enfoques Evolución, escuelas y enfoques

De la Eras de la Administración
Administración

Concepto de Administración y
organizaciones
Administración y Ambiente de los negocios
Organizaciones Responsabilidad Social
Liderazgo, Motivación, Recursos
Humanos, Ética

El Papel del Administrador

Proceso Planeación
Administrativo Organización
Dirección
Control
 CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben dañar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organización.
 LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las

personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administración, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.
. Liderazgo y administración no son los
mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un líder.
El liderazgo y la motivación están
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivación, se apreciará mejor
que desea la gente y la razón de sus
acciones.
Los líderes deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con
lo que está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a través de
ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
Más que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueños del futuro y las relaciones
de colaboración; sin credibilidad los sueños
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una “evaluación” de los líderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.
 COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
líderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecución de los objetivos de la
organización.
 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo
 Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
aplican 3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento,
es dogmático y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación.
Un administrador puede ser sumamente
autocrático en una emergencia .
 La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la
gente como por el trabajo de producción.
 9 1,9 Administración del 9,9 Administración en equipo.
club campestre
La realización del trabajo
8 Atención a las necesidades está a cargo de personas
del personal para lograr comprometidas a través
relaciones satisfactorias, se
de un “interés común”.
INTERES POR LAS PERSONAS

7 crea una atmósfera agradable

y amistosa y un ritmo 5,5 Administración Por el objetivo de la
adecuado de trabajo centrada en la organización propicia las
6 organización relaciones de confianza y
personal de respeto.
Un desempeño adecuado
5
de la organización se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
4
trabajo y mantener la
1.1 moral del personal en un
Administración nivel satisfactorio. 9.1 Autoridad-Tareas
3 La eficiencia de las
Empobrecida
Hacer el mínimo esfuerzo para labores es primordial. Los
lograr que el trabajo se realice y factores humanos
2
sostener al personal de la intervienen lo menos
organización. posible.
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
 El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de acuerdo
con el grado de libertad que un líder o
administradores concede a sus
subordinados.
 AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

Liderazgo Liderazgo Centrado

centrado en el jefe en los empleados

Uso de la autoridad por el

administrador
Área de libertad para los
subordinados

El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

toma “vende” presenta Presenta presenta un define los permite a los
una la ideas y una problema límites empleados
decisión decisión propicia decisión escucha pide al funcionar
y la las tentativa sugerencias grupo que dentro de los
anuncia sujeta a y toma la tome límites
preguntas definidos por
cambios decisión la
decisión un superior

GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

 c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situación en la
que el líder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a través de una interacción
entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismático o transformacionales. Este tipo
de líderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
lograrse en períodos cortos.
 Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organización,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirán sus objetivos si ponen suficiente
empeño.

LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer
más de lo que inicial-mente debíamos hacer, al
lograr que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organización
 MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razón los administradores deben estar
entrenados sobre las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas
de motivación que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposición de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organización, condicionada por la habilidad de
ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual.
 NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivación implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfacción se
experimenta una vez obtenido el resultado
 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN

MOTIVACIÓN Resultados

Satisfacción

INSATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías
 TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow,
teorías X y Y
 la teoría de motivación - higiene.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teoría de la jerarquía de necesidades,
Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante.
 AUTO
REALIZA-
CIÓN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

 TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden
inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teoría “X” utiliza el
estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Re huyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.
 TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hozberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le
pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES

MOTIVACIÓN EXTRINSECA MOTIVACIÓN INTRINSECA

FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES DE MOTIVACION
Insatisfacción con el puesto Satisfacción con el puesto
Sueldo-Prestaciones Logros
Seguridad Reconocimiento
Condiciones de trabajo Promoción
Relaciones Humanas Trabajo retador
Políticas de la empresa Crecimiento
Interés del trabajo

Insatisfacción (no se logra verdadera se logra mejor satisfacción en el trabajo

satisfacción en el trabajo)
 En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para
motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente participa de
una actividad por impulso propio. La realización de esa actividad les proporciona
placer; contribuye a su satisfacción y genera resultados que la gente valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los
incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o
temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas
incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas de
sufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de
motivación; los empleados se esforzarán por evitar las críticas de un
superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la
pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca
a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa
o evitar un castigo.

Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras

son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con
mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la
La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación
Intrínseca entre los empleados.
 REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas
habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por
sí misma.
 TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan
el desempeño, y las metas difíciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeño superior que el
que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivación en el empleo.
Los estudios sobre fijación de metas han
demostrado la superioridad de metas específicas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un
empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y
desempeño, las recompensas-remuneración y
satisfacción de las metas personales.
 Modelo simplificado de expectativas

MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN

RECOMPENSAS
ESFUERZO Metas DESEMPEÑO ORGANIZACIO-
INDIVIDUAL Individuales INDIVIDUAL NALES
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
 Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN
QUE NO ES FÁCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan
importante como entregar una bonificación por un logro
o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a
un lado a su personal más valioso, al que más
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atención que merece por
ser los empleados más sobresalientes de la
organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con
buen
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es
un infierno. Cada organización debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador también debe
procurar desarrollarse en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por
buenas políticas de la organización en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos
que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantías necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificación no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir
ciertos aspectos que harán
más agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se está
aprendiendo mucho en la compañía y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivación es una de las herramientas más
importantes en el mundo laboral.
En conclusión, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
una empresa.
 COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-
cación es necesaria para:
 Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Selección y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeño
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA

COMUNICACIÓN
 Retroalimentación

Transmisión Decodificaci
Idea Codifica- del Recepción Comprensión
ón
ción mensaje

Emisor Receptor

Ruido

MODELO DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN
 Horizontal
Ascendente
Descendente Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

 EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión
complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física
y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente
adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal.
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe
ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra también hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino interés por los demás, favorece la
interrelación y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecución de los mismos.
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al máximo. Por último,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participación
y la integración cuentan.
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

C.P. CARLOS KASUGA OSAKA

Director General de Yakult, S.A. de C.V.
 "Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los
años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses pero ensamblado en México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo
en equipo, es muy común en Japón.

Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan

jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .
 Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el índice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
¿A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradición, les voy a dar
unos "tips" para que sean magníficos empresarios
en esta nación.
 Analizando las diferencias entre Japón y
México, veo cuatro diferencias importantes:

- La educación,

- Actitud ante la naturaleza,

- La religión y

-Actitud ante la vida misma .

LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educación instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?

Entre los valores que tenemos que tomar en

cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
Esta educación se relaciona con la educación
necesaria en un empresario de éxito.
 Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.

1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las demás personas.
 El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o
un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como
Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en
algún lado.
 Les voy a comentar como conseguí a mi
gente. Compraba yo el periódico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenían que regresar $ 99.20.

Muchos no me lo regresaron, pero los que me

lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este país
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.
 Como los japoneses somos pequeños, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningún instrumento, con puro
cálculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a

cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel
y sin cámaras de video o fotografías hacen los
planos de esas máquinas y las mejoran.
 Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me
contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.

2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
 3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :

4. El "bien tener".
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:

En cada acto importante de la vida planta un

árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la
primaria planta un árbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un árbol.

Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol

cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20
años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
 Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.

Es por eso importante que cada quien

hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y
de la erosión de nuestros paises, pero si cada quien
plantara un árbol en cada momento importante de su
vida, el País seria otro.
LA RELIGION:
En un programa de televisión al que me
invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y
Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.

Después que los japoneses terminaron de

cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
 Lo que vimos en la feria, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.

¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?

 Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año
entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la producción,
ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la
empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".

Con pliego de peticiones no es posible,

pedimos mas días no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante?
¿por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pasó cuando estábamos pequeños.
A ese elefantito de pequeño lo tenían atado
con una cuerda de la patita y el quería ser libre y
jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la
piernita, le sangró y después le salió un callo y no
solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
 Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener
20 años y que ya son adultos y "ya no pueden",
¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.

Entonces, ese joven llega, a ser grande y

como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
 Y así hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los días están creando productos que dan
alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan
en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en México.
 Así, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los días están creando
fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están
creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.

Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de

los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.

Tenemos una obligación con nuestra Nación.

 ¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero
no se imaginen su primera empresa con dos
hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos
todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es
cierto!
Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas,
Españoles, que llegaron a estos paises con una mano
adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en sí
mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.
 Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono?
Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la
mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
 Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el América…las cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros
no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseñanza.
 La obligación del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en
esta empresa. ¿Qué es Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó
mucho la atención que los niños cuando están
tomando leche materna nunca se enferman del
estómago y descubrió que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de
8’000,000,000 de lacto bacilos.
 Actualmente vendemos 2’000,000 de
frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año
de sueldo.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos
quince años que tenemos en México?
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no
cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y
reinversión.
 Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jóvenes aquí en la universidad están
pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepción.

El embarazo, cuando construyen la fábrica.

Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
años tienen que cuidarlo a diario, con el único
objetivo de hacerlo crecer.
 Pero en América Latina el 84% de todas las
empresas nuevas, los tres primeros años los papás
quieren que el “bebito” les ponga auto último
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!

Después viene la adolescencia y después

llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.
 Así es como crecen las empresas japonesas,
por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de más bajo nivel y el presidente de la
compañía, es ocho veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren
hacerse ricos al segundo año con esa empresa que
ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y verán como crece. Verán como se hace
adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.
 Quiero terminar con un cuento que me contó
mi padre, dice así:

Había un bosque en el que vivían muchos

animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.
 Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No
seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de él y
dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.
 Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, más felices de lo que eran.

Latinos de todas las edades, yo comparo este

bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis política, social,
económica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los días dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se
los agradecerá y Dios los bendecirá.
 ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en
su país de origen como en el extranjero.
 EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones éticas de las decisiones antes de
escoger un curso de acción..
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga
énfasis en la importancia de la ética. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posición de liderazgo para incorporarse una
dimensión ética dentro de los valores sobre los
cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica
en la toma de decisiones
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona

Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno

Nivel 2
Los grupos de interés externos

Nivel 1
La sociedad

LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

 ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemática las implicaciones éticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada
uno de los grupos de interés;
propietarios/accionistas, empleados, clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organización como
también son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisión o acción que emprenda
la organización debe ser analizada desde el punto
de vista ético.
 FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

Ética Personal Cultura Organizacional

Creencias y Valores Ritos, Ceremonias,

Desarrollo moral Historias, Héroes,
Marco Ético Lenguaje, Eslogan,
Símbolos, Fundador,
Historia.

¿Es la decisión
ética y socialmente
responsable?

Grupos de Interés Externos

Sistemas Organizacionales
Regulaciones
gubernamentales
Estructura, Políticas,
 Clientes
Reglas, Código de ética,
Grupos de interés especial
sistema de recompensa,
Fuerzas del Mercado global
Selección, Capacitación.
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO
DE VISTA ÉTICO

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

Establecer el
Evaluar la decisión Juzgar la propósito moral. Comprom
desde el punto de decisión desde Significa que la iso con
vista ético el punto de vista empresa debe un
ético de acuerdo anteponer comporta
Identificar los grupos a la información intereses morales -miento
de interés afectados obtenida en el por encima de ético
paso 1 otros beneficios
¿Se infringen los en caso en los
derechos de los Principios que hayan sido
grupos de interés? morales violados los
derechos de los
grupos de interés
o principios
morales claros
 DILEMA ÉTICO
¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan
estrictamente vinculado con la comunicación
interpersonal, éste podría ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división
o departamento que en el último mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarán
este mes y el próximo de manera que las cantidades
totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él.
Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las
ventas del mes. ¿Le diría la verdad?
Una empleada le pregunta sobre el rumor que
escuchó que, su departamento y todos los
empleados serían transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la información todavía, pero teme que
esto pudiera dañar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le
diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE
CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A
ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS
DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE
ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA
DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU
PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA
CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO
A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE
ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ QUE
NUNCA HABÍA RECIBIDO
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO;
SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA
ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-
BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS
 HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO
UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES
PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85
NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-
BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.
 UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no servía.
Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que
venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada.
Por eso estoy empezando a sospechar que el problema
no está en lo
ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo
hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros.
Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza"
es la moneda que siempre es valorada tanto o más que
el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la
mañana es la virtud más apreciada que formar una
familia a largo plazo basada en valores y respeto a los
demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente,
los periódicos jamás se podrán vender como se venden
en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA
UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE
ESTÁN.
Pertenezco al país donde las empresas privadas son
papelerías particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un
hábito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay interés por la
ecología, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria política, histórica ni
económica. Donde
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran
todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a
unos cuantos.
Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y
los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer
ningún examen. Un país donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o
algún minusválido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez,
mejor soy yo como persona, a pesar de
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas
del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le
digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente
a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa
deshonestidad a pequeña escala, que después crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo,
esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el
próximo presidente que lo suceda
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia
prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna
garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie señale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni
servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo
más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
ecuatoriano".
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a
hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. También sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisión nefastos y
francamente
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la
estupidez. Ahora, después de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
 LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por
la transparencia y con la internet como herramienta de
democratización y movilización social, las empresas deben
tener como uno de los cimientos la ética corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y
los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de
que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas
competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer
clientes y buen personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos
económicos de la empresa, pero la historia de la legislación
social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan
los valores humanos, la sociedad concederá libertad a la
empresa para perseguir los fines económicos.
A través de la ética se puede acabar con prácticas
corruptas que destruyen valores, dañan la economía
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han
hecho organizaciones más planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
demás organizaciones, se basen en los cinco
valores fundamentales: igualdad, libertad,
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vías: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en
día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
ético no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pública como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel
importante en los resultados finales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones
la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un
Término más general que cubre las relaciones internas así como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino también las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así
una interdependencia entre empresa y sociedad.
 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una
prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.
 Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una
demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana
necesita de empresas exitosas.
 Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la
capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar
batallas pero perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y
regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la
riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
 La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las
decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor
compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos
lados. Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo
lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia
temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.
 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la
sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es
de valor para el negocio.
 La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
 Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducirá a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
 El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
 La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido.
 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS

MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS
AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE
HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD.
CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN
DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y
DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE
TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE
CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y
RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE
EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES.
DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER
JUSTAS Y ÉTICAS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y
TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE
CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS
MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS
MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS

ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON

 LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)

El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la

calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atención también está puesta en la forma
en que las compañías se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han
comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos aún la
confunden con la filantropía y las donaciones.
La primera vez que se habló globalmente del tema fue
en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
seis puntos:
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educación y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las
Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de producción más limpias, buenas
prácticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energía, optimización de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes.
Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete
el derecho
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al
cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislación laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe
invertir en éste propósito, pero las grandes compañías
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los niños es una estrategia de
imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a
favor de las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente está
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con márgenes financieros
aceptables.
La responsabilidad social empresarial no radica en
una labor comunitaria esporádica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y están conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía
de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus
estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo
desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y
el ambiente en las áreas donde la empresa opera.
Pero algo para destacar de la empresa es que además
de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por sí
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa
promovió la creación de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la producción de productos aromáticos y
medicinales con miras a exportación. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creación de una pequeña fábrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializó sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico
San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una año y medio de estudios lograron recibir,
por medio del
Ministerio de Educación, un certificado oficial de
culminación de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década
de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del
país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un
15%, logrando 1200 niños escolarizados con un
margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres
Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la
calle” que busca mejorar las condiciones de vida de
más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15
años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
les permita, luego de que alcancen su mayoría de
edad, valerse por sí mismas.
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron
Durante la telemaratón de Niñoesperanza organizada, a
fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaña de Niñoesperanza, que busca, mediante la
recaudación de fondos por parte de la ciudadanía,
promover actividades a favor de los más pequeños del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los
derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares duranrte la
telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta
vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará
abierta durante todo el año para que el público realice
sus donaciones.
 EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las inversiones con el
contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)

El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores

ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño
de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba
con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un
agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de
terreno infértil mal irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores
carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con
frecuencia se contaminaba o se diluía.
 Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche
de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad
de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de
Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que
antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para
alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.

Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales

suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche a
aumentado 50 veces.
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SE MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA
ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ
ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL

SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIÓN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACÓN IMPREVISTA.
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL
SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE
PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS
PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE
DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos
que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se
está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.

Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas

secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente
el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar
con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
intermediarios.

Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo
por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.
 TEMA VIII
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de
control administrativo y los elementos básicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas
eficaces de control
7. Analizar los diferentes métodos de control.
 Resumen Temas Estudiados
Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administración / Organización

Enfoques Evolución, escuelas y enfoques

De la Eras de la Administración
Administración

Concepto de Administración y
organizaciones
Administración y Ambiente de los negocios
Organizaciones Responsabilidad Social
Liderazgo, Motivación, Recursos
Humanos, Ética

El Papel del Administrador

Proceso Planeación
Administrativo Organización
Dirección
Control
 CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir
cualquier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los
administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma
global
El proceso básico de control implica tres pasos
1)Establecimiento de estándares; Claridad de
Objetivos.
2) Medición del desempeño y comparación con
los estándares para determinar el error o
variación y
3) Corrección de las variaciones (error)
respecto de normas y planes.
 PROCESO DE CONTROL
1. ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación
estarán definidos en términos claros y medibles que incluyen plazos
específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados” es
una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con
exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de
poca actividad, como octubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar
metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el
control y evaluación de los planes de la organización.

2. MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”

De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos,
metas o estándares establecidos en la planificación de la organización.
 PROCESO DE CONTROL
3. DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO
CONCUERDA CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con

las metas, objetivos, o estándares establecidos con
anterioridad en la planificación. Esta acción es
conocida como realimentación del sistema.
Límite superior
aceptable Margen
Estándar Aceptable de
Límite Inferior variación
Aceptable
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

 PROCESO DE CONTROL
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estándares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deberá
existir una acción de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
 DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la práctica, los administradores enfrentan una

serie de desafíos cuando diseñan sistemas de
control deben ofrecer retroalimentación adecuada
en términos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS

Son aquellos aspectos de la unidad o la

organización que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organización tenga éxito.
 PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE FINANZAS Y
PERSONAL CONTABILIDAD
CALIDAD VOLUMEN DE RELACIONES EGRESOS DE
CANTIDAD VENTAS LABORALES CAPITAL
COSTO GASTOS DE VENTAS ROTACION DE INVENTARIOS
RENDIMIENTO GASTOS DE TRABAJADORES FLUJO DE CAPITAL
LABORAL PUBLICIDAD AUSENTIMOS DE RENTABILIDAD
INDIVIDUAL RENDIMIENTO DEL TRABAJADORES CAPITAL O
ADQUISICION Y VENDEDOR DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS
USO DE INDIVIDUAL EMPLEADOS FINANCIEROS
MATERIALES POSICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EMPRESA EN EL RECURSOS FISICOS
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA

PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA

EVALUAR EL RENDIMIETO
 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible
Simple

Estándares razonables

Centrado en puntos estratégicos de control

Acción correctiva.
 METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeñas
son:
Balance
Estado de Resultados
Flujo Efectivo (CASH FLOW)
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
 Definición de Estados Financieros
• Mucha de la información acerca de la empresa está en
la forma de Estados Financieros.
• Estos Estados Financieros (Balance General, Estado de
Resultados y Estado de Flujos de Efectivo) se preparan
de acuerdo con reglas establecidas por la Contabilidad.
• El análisis de los Estados Financieros implica una
comparación del desempeño de la empresa en el
tiempo, así como una comparación con otras
compañías que participan en el mismo sector.
• Este análisis se realiza para identificar los puntos
débiles y fuertes de la empresa.
 Función de los Estados Financieros

• Proporcionan información a los propietarios y

acreedores de la empresa acerca de la situación
actual de ésta y su desempeño financiero anterior.
• Los estados financieros proporcionan a los
propietarios y acreedores una forma conveniente para
fijar metas de desempeño e imponer restricciones a
los administradores de la empresa.
• Los estados financieros proporcionan plantillas
convenientes para la planeación financiera.
Decisiones financieras de los individuos

ACTIVOS (riqueza) PASIVOS (deudas)

CAPITAL NETO = ACTIVOS - PASIVOS

 Decisiones financieras de las empresas

PASIVOS (deudas con

terceros)
ACTIVOS (lo que le
pertenece)
PATRIMONIO (deudas
con accionistas)

PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS

 Balance General
• Es el documento en el cual se describe la posición
financiera de la empresa en un momento dado (en un punto
específico del tiempo).
• Indica las inversiones realizadas por la empresa bajo la
forma de Activos, y los medios a través de los cuales se
financiaron dichos activos, ya sea que los fondos se
obtuvieron bajo la modalidad de préstamos (Pasivos) o
mediante la venta de acciones (Capital Contable).
• Es como una FOTOGRAFIA que muestra la posición
financiera de la empresa en un momento determinado del
tiempo. Está compuesto por el Activo, Pasivo y Patrimonio.
 Balance General

• El Balance General de una empresa muestra sus activos (lo

que posee) y sus pasivos (lo que debe) en un momento
dado.
• La diferencia entre activos y pasivos es el valor neto de la
empresa, llamado también Patrimonio o Capital de los
propietarios.
Balance General

PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO
 Ecuación de Equilibrio

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

Balance General

PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO
 Componentes del Balance General
• Activo: se refiere a todo aquello que le pertenece a la
empresa y se clasifican según su grado de liquidez,es decir,
la facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se
ordenan según el grado de liquidez, de mayor a menor
grado. Se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.
• Activo Corriente: son aquellos Activos con mayor grado de
liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un
período máximo de un año, es decir, el ciclo normal de
operación de un negocio). Entre ellos tenemos: Caja y
Bancos, Cuentas por Cobrar, Otras cuentas por cobrar,
Inventarios y Gastos Pagados por Anticipado.
 Componentes del Balance General
• Caja y Bancos: representa el Efectivo de la empresa (en la
misma empresa o en Bancos). Este activo tiene un 100% de
liquidez.
• Cuentas por cobrar: son producto de las ventas al crédito y
representan aquellos montos que la empresa va a recibir
como pago de sus clientes (deudores).
• Otras Cuentas por cobrar: son cuentas por cobrar
producto de alguna transacción distinta al giro del negocio
(alquiler de algún ambiente propiedad del negocio).
 Componentes del Balance General

• Inventarios: representan las existencias que tiene la

empresa en su almacén, pudiendo ser: insumos, materia
prima, productos en proceso y productos terminados,
dependiendo del giro del negocio (empresa productora,
comercial o de servicios).
• Gastos pagados por anticipado: representa pagos que
la empresa realiza por adelantado por algún producto o
servicio que utilizará en el futuro (seguros, alquileres).
Balance General

PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO
 Componentes del Balance General
• Activo No Corriente: son aquellos Activos con menor
grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en
efectivo en un plazo mayor a un año). Entre ellos tenemos
los Activos Fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos)
y Depreciación.
• Activos Fijos: son el Terreno, Edificios (Inmueble),
Maquinaria y Mobiliario propiedad de la Empresa.
• Depreciación: representa el desgaste de los Activos Fijos
propiedad de la empresa, por su uso en el tiempo. El único
Activo Fijo que no se deprecia es el Terreno.
Balance General

PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO
 Componentes del Balance General

• Pasivo: son las obligaciones que tiene la empresa para

con terceros (excepto dueños). Se clasifican según el plazo
en el cual se tiene que honrar dicha obligación y se dividen
en Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.
• Pasivo Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el corto plazo (un año como máximo). Se
tienen: Proveedores, Bancos, Empleados, Estado, entre
otros.
 Componentes del Balance General
• Proveedores: son las obligaciones que tiene la
empresa para con sus Proveedores, por los créditos que
estos le hayan otorgado.
• Bancos: son las deudas que tiene la empresa con los
bancos por préstamos de corto plazo que estos le hayan
otorgado.
• Empleados: son las deudas que tiene la empresa con
sus empleados (trabajadores) por concepto de sueldos,
gratificación, beneficios sociales, entre otros.
• Estado: son las deudas que tiene la empresa con el
Estado por el pago de impuestos.
Balance General

PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO
 Componentes del Balance General

• Pasivo No Corriente: son aquellas deudas que deben

honrarse en el largo plazo (más de un año). Se tienen
Hipotecas, Tenedores de Bonos, entre otros.
• Hipotecas: son deudas de largo plazo que tiene la
empresa con entidades financieras por algún crédito
hipotecario.
• Tenedores de Bonos: son deudas de largo plazo que tiene
la empresa con inversionistas de bonos emitidos por esta.
Balance General

PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO
 Componentes del Balance General
• Patrimonio: son las obligaciones que la empresa tiene con
accionistas. Se tienen: Capital y Utilidades Acumuladas
• Capital: representa la inversión inicial y aportes posteriores
que hayan realizado los dueños o accionistas de la empresa
para la constitución y operación de la misma.
• Utilidades Acumuladas: son las ganancias que la
empresa va teniendo en el tiempo las cuáles se van
acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en
Capital) o distribuirse a los dueños a través del pago de
dividendos.
 Estructura del Balance General
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos Proveedores
Clientes Bancos
Otras Cuentas por Cobrar Empleados
Inventarios Estado
Gastos Pagados por Anticipado Total Pasivo Corriente
Total Activo Corriente Pasivo No Corriente
Deudas a Largo Plazo
Activo No Corriente Total Pasivo No Corriente
Activo Fijo Total Pasivo
Depreciación Patrimonio
Acitvo Fijo Neto Capital
Total Activo No Corriente Utilidades Acumuladas
Total Patrimonio
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
 Ejemplo del Balance General
BALANCE GENERAL DE CPG AL 31 DE DICIEMBRE

2002 2003 VARIACION

ACTIVO
Efectivo y Valores negociables 100,0 120,0 20,0
Cuentas por Cobrar 50,0 60,0 10,0
Inventarios 150,0 180,0 30,0
Total Activo Corriente 300,0 360,0 60,0
Propiedades, planta y equipo 400,0 490,0 90,0
Depreciación acumulada (100,0) (130,0) (30,0)
Activo Fijo Neto 300,0 360,0 60,0
Activos Totales 600,0 720,0 120,0
PASIVO Y PATRIMONIO
Cuentas por pagar 60,0 72,0 12,0
Deuda de corto plazo 90,0 184,6 94,6
Total Pasivo Corriente 150,0 256,6 106,6
Deuda de largo plazo 150,0 150,0 0,0
Total Pasivo 300,0 406,6 106,6
Capital de los accionistas 200,0 200,0 0,0
Utilidades retenidas 100,0 113,4 13,4
Total Patrimonio 300,0 313,4 13,4
Total Pasivo y Patrimonio 600,0 720,0 120,0
 Aspectos adicionales del Balance General
• Aunque todos los activos se expresan en términos de unidades
monetarias, sólo el Efectivo representa dinero real. Las cuentas
por cobrar son cuentas adeudadas por terceros a favor de la
empresa y los inventarios muestras las inversiones en unidades
monetarias que la empresa ha realizado en materias primas,
productos en proceso y productos terminados.
• Los derechos contra los activos pueden ser de dos tipos: pasivo
(dinero que adeuda la empresa) y la propiedad de los accionistas.
El capital de los accionistas será un residuo que representa la
cantidad que recibirán los accionistas si todos los activos de la
empresa pudieran venderse a sus valores en libros y si todos los
activos pudieran pagarse también en valores.
 Aspectos adicionales del Balance General
• La cuenta Utilidades Retenidas se acumula a través del
tiempo a medida que la empresa “ahorra” o “reinvierte” una
parte de sus utilidades en lugar de pagarla como
dividendos.
• La otra cuenta del Patrimonio, el capital, surge de la emisión
de acciones para obtener nuevos fondos de capital.
• El balance general cambiará todos los días a medida que la
empresa va teniendo diversos tipos de transacciones
(aumento de inventarios, disminución de préstamos
bancarios, entre otros).
 Ecuación de Equilibrio

 Si se incrementa un Activo se debe:

 disminuir otro activo en un importe igual, o
 aumentar un pasivo o patrimonio en un importe igual.

 Si se disminuye un Activo se debe:

 aumentar otro activo en un importe igual, o
 disminuir un pasivo o patrimonio en un importe igual.
 Ecuación de Equilibrio

 Si se incrementa un Pasivo se debe:

 disminuir otro pasivo o patrimonio en un importe
igual, o
 aumentar un activo en un importe igual.

 Si se disminuye un Pasivo se debe:

 aumentar otro pasivo o patrimonio en un importe
igual, o
 disminuir un activo en un importe igual.
 Ejercicio

Supongamos el caso de un pequeño negocio que se ha

iniciado con S/. 10,000, ahorros del propietario. Entonces,
el Balance General inicial de este negocio será el siguiente:

BALANCE GENERAL DE APERTURA

ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 10,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000
 Ejercicio

El dueño del negocio decidió comprar equipos e inmuebles

e instalarlos en un pequeño local que alquiló. El precio de
compra fue de S/. 6,000 y las pagó al contado.

BALANCE GENERAL 1

ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000
 Ejercicio
Luego, el dueño adquirió mercadería para iniciar el proceso
de comercialización. Para obtener un descuento por
volumen hizo un pedido por S/. 5,000. Como no tenía
suficiente efectivo para cubrir esta compra, la hizo al crédito.

BALANCE GENERAL 2

ACTIVO PASIVO
Caja y Bancos 4.000 Proveedores 5.000
Inventarios 5.000 PATRIMONIO
Activo Fijo 6.000 Capital 10.000
TOTAL ACTIVO 15.000 TOTAL PATRIMONIO 15.000
 Ejercicio
Del total de mercadería adquirida se retiró del almacén
S/. 3,000 para su venta. Esta mercadería se vendió al
crédito a un cliente a S/. 4,500, obteniéndose una ganancia
de S/. 1,500.

BALANCE GENERAL 3

ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Proveedores 5,000
Clientes 4,500
Inventarios 2,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000 Utilidades Acumuladas 1,500
TOTAL ACTIVO 16,500 TOTAL PATRIMONIO 16,500
 Ejercicio

Se recibió un pago de S/. 3,000 del cliente al que se le

vendió la mercadería al crédito.

BALANCE GENERAL 4

ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 7,000 Proveedores 5,000
Clientes 1,500
Inventarios 2,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000 Utilidades Acumuladas 1,500
TOTAL ACTIVO 16,500 TOTAL PATRIMONIO 16,500
 Ejercicio

Se canceló la cuenta correspondiente a la mercadería

adquirida al crédito.

BALANCE GENERAL 5

ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 2,000
Clientes 1,500
Inventarios 2,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000 Utilidades Acumuladas 1,500
TOTAL ACTIVO 11,500 TOTAL PATRIMONIO 11,500
 Estado de Resultados

• Muestra la rentabilidad de la empresa durante un

período, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la
empresa tuvo o espera tener.
• Se conoce también como Estado de Ganancias y
Pérdidas.
• Presenta los resultados de las operaciones de negocios
realizadas durante un período, mostrando los ingresos
generados por ventas y los gastos en los que haya
incurrido la empresa.
 Componentes del Estado de Resultados
• Ventas: Representa la facturación de la empresa en un
período de tiempo, a valor de venta (no incluye el IVA).
• Costo de Ventas: representa el costo de toda la
mercadería vendida Egresos directos.
• Utilidad Bruta: son las Ventas menos el Costo de Ventas.
• Gastos generales, de ventas y administrativos:
representan todos aquellos rubros que la empresa requiere
para su normal funcionamiento y desempeño (pago de
servicios de luz, agua, teléfono, alquiler, impuestos, entre
otros). Egresos Indirectos.
 Componentes del Estado de Resultados
• Utilidad de operación: Es la Utilidad Operativa menos los
Gastos generales, de ventas y administrativos.
• Gastos Financieros: Representan todos aquellos gastos
relacionados a endeudamientos o servicios del sistema
financieros.
• Utilidad antes de impuestos: es la Utilidad de Operación
menos los Gastos Financieros y es el monto sobre el cual
se calculan los impuestos.
• Impuestos: es un porcentaje de la Utilidad antes de
impuestos y es el pago que la empresa debe efectuar al
Estado.
 Componentes del Estado de Resultados

• Utilidad neta: Es la Utilidad antes de impuestos menos los

impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos.
• Dividendos: Representan la distribución de las utilidades
entre los accionistas y propietarios de la empresa.
• Utilidades retenidas: es la Utilidad Neta menos los
dividendos pagados a accionistas, la cual se representa
como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego
pueden ser capitalizadas.
Estructura del Estado de Resultados
Ventas
(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos
Utilidad de Operación
(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Neta
(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas
 Ejemplo de Estado de Resultados
ESTADO DE RESULTADOS DE CPG - 2003

Ventas 200.0
Costo de los bienes vendidos (110.0)
Utilidad Bruta 90.0
Gastos generales, de ventas y administrativos (30.0)
Utilidad de Operación 60.0
Gastos financieros (21.0)
Utilidad antes de impuestos 39.0
Impuestos (15.6)
Utilidad Neta 23.4
Asignación de dividendos (10.0)
Utilidades Retenidas 13.4
 Compañía comercializadora

BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS

Ventas

menos

Inventario de Costo de artículos

Costos del Compra de
mercadería vendidos
producto mercadería
(gasto)

menos
Gastos de ventas
Costos del
y gastos
periodo
administrativos

Costo Mercadería = Ii + Compras - If

 Compañía comercializadora
Costo Mercadería = Ii + Compras - If
Ejemplo:
Supongamos que mi negocio es de venta
de lapiceras. Al principio del periodo analizado tendías
10 lapiceras, compre en el mismo periodo 5 y me
quedan en Stock 2 al cierre del mismo.
El costo de mercadería sería:
10 + 5 – 2 = 13 = Costo de mercadería

El costo se realiza en Unidades Monetaria en nuestro caso $.

Contablemente estos se realiza anualmente, pero si la situación lo

requiere, según el tipo de empresa, se puede hacer un
seguimiento mas exhaustivo, por ejemplo en forma mensual. Para
lo que hay que tener el stock actualizado permanentemente.
 Compañía manufacturera
BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS

Compras Inventario Ventas

materiales materiales
Costos directos menos
directos
del
producto Costos Inventario Inventario Costo de artículos
de producto producto vendidos
conversión proceso terminado (gasto)

menos
Gastos de ventas
Costos del
y gastos
periodo
administrativos
 Compañía Manufacturera
Costo Mercadería = Ii + Compras - If
La ecuación es la misma pero el inventario se
divide en.
•Materias Primas
•Productos en Proceso
•Productos Terminados

Lo difícil es medir el valor de los productos en

proceso, por lo que se realizan lotes de
producción y se multiplica en costo del
producto terminado por un coeficiente de
avance, que es un porcentaje del grado
 Métodos para Cuantificar el Inventario
Para cuantificar el inventario en unidades monetarias existen
varios métodos, que son:
1. LIFO (UEPS) = Last In – Firts Out. El último comprado en el
último vendido o primero en salir.
Supongamos una empresa que compro mercadería de la
siguiente forma:
Compra primero -------- 4 unidades a $ 5 --- Total $ 20
Luego compra ----------- 5 Unidades a $ 6 --- Total $ 30
Y por ultimo ----------- 2 Unidades a $ 6,5 – Total $ 13
El total comprado es de $ 63
Y luego vende una unidad.
Según este metodo el inventario que queda disponible es:
4 u de $ 5 = $ 20
5 u de $ 6 = $ 30
1 u de $ 6,5 = $ 6,5
Total Inventario final = $ 56,5
 Métodos para Cuantificar el Inventario
2. FIFO (UEPS) = Firts In – Firts Out. El primero comprado en el
último vendido o primero en salir.
La mismas empresa según este método el inventario que queda
disponible es:
3 u de $ 5 = $ 20
5 u de $ 6 = $ 30
2 u de $ 6,5 = $ 6,5
Total Inventario final = $ 58
Usando este metodo se baja la utilidad de la empresa de manera
que se deberán pagar menos impuestos. La brecha entre uno
u otro sistema es mayor cuando mayor es la inflación.
La contra es que baja el valor de los inventarios, por lo que
vamos a disponer de menos activos y esto puede se
perjudicial para el caso de tener que pedir créditos.
 Métodos para Cuantificar el Inventario
3. NIFO: Next In – Firts Out. El proximo entrado es el primero
salido o el últmio en venderse. Se llama también costo de
reposición
En análisis de gestión se puede utilizar este sistema y en epocas
de inflación es importante utilizarlo, sin embargo
contablemente las leyes no permiten aplicarlos en
determinados casos.

4. PPP o CPP: Precio Promedio Ponderado o Costo Promedio

Ponderado. No es un promedio líneal sino relacionando la
cantidad con el precio.
Para nuestro ejemplo
( 4 x 5) + (5 x 6) + ( 2 x 6,5)
= 5,73
11
 Matriz de Flujo de Fondos (Cash Flow)

• Es un estado dinámico porque se realiza hacia

el futuro.
• La ecuación de calculo es

Fuentes (todos los recursos) – Usos (todos los

egresos) = Disponibilidad
 Matriz de Flujo de Fondos (Cash Flow)
• Fuentes: Son todos los ingresos que vamos a tener. Se
dividen en:
• Ventas al contado.
• Cobranzas de cuenta corriente de periodos
anteriores.
• Prestamos:
• De corto plazo
• De mediano y largo plazo.
• Crédito de proveedores
Según el negocio o compañía pueden incluirse o quitarse
alguna condición
 Matriz de Flujo de Fondos (Cash Flow)
• Usos: Son todos los egresos o salidas de dinero, gastos
generales:
• Salarios
• Impuestos
• Otros gastos: Según la magnitud de la condición se
puede desglosar o no.
• Pago a proveedores.
• Otros.
Las fuentes y los usos son calculados
recurrentemente, el resultado o cambio de una
columna afecta a la columna siguiente.
 Matriz de Flujo de Fondos (Cash Flow)
• Usos: Son todos los egresos o salidas de dinero, gastos
generales:
• Salarios
• Impuestos
• Otros gastos: Según la magnitud de la condición se
puede desglosar o no.
• Pago a proveedores.
• Otros.
Las fuentes y los usos son calculados
recurrentemente, el resultado o cambio de una
columna afecta a la columna siguiente.
 Ejemplo Matriz de Flujo de Fondos (Cash Flow)

Supongamos un flujo de fondos proyectado mensual

Cuenta Meses Enero Febrero Marzo Abril
1. Venta Contado
2. Venta Cta. Cte.
3. Prestamos
. Corto Plazo
. Mediano Plazo
4. Crédito Proveedores
5. Otros Ingresos
6. Saldo Periodo Anteriores $ 55
A. SUB. TOTAL FUENTE $ 500
1. Salarios
2. Impuestos
3. Otros Gastos
4. Pago Proveedores
5. Otros
B. SUBTOTAL USOS $ 400
C. DISPONIBILIDAD: A-B $ 100
SERVICIOS DEL CREDITO $ 35
.. Amortización $ 30
.. Intereses $5
. Retiro de Socios $ 10
Saldo al periodo Siguiente $ 55
 RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez Capital de Trabajo Activo circulante •Prueba la capacidad de la
Pasivo circulante organización para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba ácida Activo circulante-Inventarios •Prueba la liquidez con mayor
Pasivo Circulante precisión cuando los inventarios
rotan lentamente o son difíciles
de vender.
Apalancamiento Deudas--activos Endeudamiento total •Mientras más alta sea la razón,
Activos totales más apalancamiento tiene la
Operaciones organización.
Rotación de inventarios Ventas •Mide cuanto puede declinar las
Inventarios utilidades antes de que la
organización no tenga capacidad
para cubrir sus pagos por
Rentabilidad intereses.
Rotación de activos Ventas •Mientras más alta la razón, con
totales Activos totales mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Utilidades netas después de Mientras menos activos se usen
Margen de utilidades Impuestos________ para alcanzar un nivel
Rendimiento sobre la inversión Sobre Ventas Ventas totales determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administración utiliza los activos
Utilidades netas después de totales
Impuestos________
Utilidad sobre activos Activos totales
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período
de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal
 AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos

CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT.