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EXECUTION
沒有執行力,哪有競爭力
By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍著
李明譯 天下文化 2003/2
1
1
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
p2
根據筆者的觀察,一間企業的成功,
30% 靠策略,
40% 靠執行力,
其他 30% 呢 ? 當然就是運氣。
運氣無法教,但策略和執行力卻可以言
傳。
湯明哲 ( 台大國際企業系教授 )
了一個百分點,這樣的成果和 3% 的淨利相比,真是貢
獻可觀,而這就是執行力的具體表現。
除此之外,威名百貨還利用集中發貨倉庫,每天都
成功之道無他,唯執行力而已。
執行力 011 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p4
趨勢科技的登高峰計畫
書中第四章《改變文化,讓公司動起來》,更與趨勢科技這
半年來全力推行的「登高峰計畫」 (Paramount project) 息
息相關。
因為全球同仁中新舊各半,最初的創業團隊與後來延攬的專
業經理人,在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。
趨勢內部史無前例地出現部門衝突、分工不合作的現象,以
致我們訂定的計畫與策略延宕不行。
經過多次會議痛定思痛的自省檢討,我們終於同意最大的
問題在於文化的不同,解決之道唯有加強再
造、創造全體共識。登高峰計晝於焉產生。
原掌行銷的怡秦轉而全力推行文化再造,協同所有高階管理
階層訂定公司願景、任務、策略執行目標、文
化與核心價值觀,然後高階管理階層全部出動,親自
周遊列國。
去完成你的絕妙點子,它
才是一個 good idea 」。
如果不讓全球各地員工了解、認同公司的經營理念
及目標,那麼各自的努力很可能全盤浪費,最終引
發公司營運危機。即使擁有再完美的執行力
,若是不能與公司的願景、策略結合,
依然不能帶領企業走向成功之路。
執行力 025 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p7
許多人會認為執行屬於細節事務的層
次,不值得企業領導人費神。
這個觀念絕對錯誤。
執行是領導人
相反的,
最重要的工作。
執行力 028 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p8
執行力不彰
許多策略計畫在實行後成效不彰,往往是執行方面
出了問題。每當我參與執行長或事業主管層次的會
大
議時,都會仔細在一旁觀察研究,結果我發覺
部分領導人都太過強調所謂的
高層次策略,太注重知識性、
理論性的探討,而忽略了實際
的執行層面。
我這個人做事一向有始有終,所以每當計畫停滯不
前時,我就會拿起電話,詢問負責的主管 : 「發生
了什麼事 ? 」長期下來,我觀察到相同的模式,從
而領悟到 關鍵問題在於執行。
執行力 033-034 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p9
執行是一套紀律與系統
許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次,領導人只要授
權下屬即可,而且這麼一來,領導人才會有時間去思考更
「重大」的課題。這種看法完全錯誤。
執行並非僅侷限在戰術層面,它應
該是一套紀律與一套系統。我們必須將執
行深植於企業的策略、目標與文化當中。
組織的領導人也必須深入參與其中,而不能只是將相關的工
作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在
學習與倡導最先進的管理技巧,但是如果他
對執行不了解、也不身體力行,那麼,他所
學習或倡導的那一套便毫無價 可言。這種領
導人可說是在建造空中樓閣。
有四十位執行長遭到開革
或被迫辭職。
最具影響力的美國企業中,居然有高達兩成
的領導人丟了飯碗,這表示一定有什麼地方
出了差錯。這樣的趨勢延續到二 00 一年,顯
然二 00 二年也未見 轉。
執行力 043 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 14
傳統大量生產與接單生產
傳統大量生產與接單生產與這種做法大異其趣之處
在於,工廠是在接獲客戶訂單後才開始生產。
與戴爾配合的零組件供應商也是採接單生產,在戴
爾的客戶下了訂單之後,再開始生產。等供應商交
貨後,戴爾立即開始組裝,並在裝箱完畢數小時之
內就運送出去。
這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間,
因此戴爾能夠在接到訂單的一週、甚至更短的時間
內就將電腦交貨。
這套系統讓自己與供應商的存貨都減到最少 ; 和對
手的客戶相比,戴爾的客戶更能及時享有最先近的
產品。
執行力 046 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 15
戴爾成功的原因
在個人電腦業成長趨緩後,戴爾之所以能令競爭對手沒有還
手之力,以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷於困境
時,利用削價擴大市占率,進一步拉大與其他業者的差距。
由於資產速率高,即使獲利率衰退,戴爾仍能維持高資本報
酬率與正現金流量,令對手望塵莫及。
戴爾在每一階
這套系統所以能成功,完全是由於
段都能一絲不苟地切實執行。
透過供應商與製造商之間的電子連繫,創造出一個合作無間
的延伸企業 (extended enter-prise) 。
某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為「 我
所見過最佳的製造作業」。
執行力 048 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 16
變革與執行
現在人人都在談變革。近年來,有一小批人倡言什麼革命、
再發明、量子變革 (quantum change) 、突破性思考、大膽
的目標、學習型組織 (learning organizations) 等等。我們毋
需在此揭穿這類說法的原形,不過再怎麼偉大的想法,若不
能轉換為具體的行動步驟,就等於毫無意義可言。
少了執行,突破性思考沒有用,
學習不會帶來價值,員工無法達
成延展性目標,革命也會半途而
廢。
這樣的改變反而使情況惡化,因為隨之而來的失敗會虛耗組
織的能量。一而再、再而三的失敗,終將摧毀組織。
題,改革應該是在「執行方面
……,我們的計畫是加速決策
過程,讓公司更有效率。」
朗訊的董事會往二 000 年十月解聘前執行長麥克金 (Richard
我
McGinn) ,他的繼任者夏克特 (Henry schacht) 說 : 「
們的課題在於執行與專注。」
執行力 049 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 18
執行三關鍵
要了解執行的意義,必須謹記三項關鍵要點
:
執行是一種紀律,是策略不
可分割的一環。
執行是企業領導人首要的工
作。
執行必須成為組織文化的核
心成分。
執行力 051 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 19
執行是一種紀律
執行乃是策略的根本,也必須是形成策略的依據。
因為未事先衡量組織的執行能力,
就不可能規畫出像樣的策略。
執行是一套系統化流程,嚴謹地探討
「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地
追蹤進度、確保權責分明。
流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力
、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起
來,讓這些人員能和各項執行紀律
同步運作,並將報酬與成效連結在
一起。
執行力 051 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 20
欠缺執行力的基本原因
執行就是以有系統的方式,
讓自己能一直認清現實狀況
並據以採取行動。
大多數公司欠缺執行力的基
本原因,在於不能好好
面對現實。
執行力 052 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 21
威爾許的管理風格
有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的
管理風格 ---- 尤其是他的強悍與直率。
某些人或許會稱之為不留情面,我們卻認為
,他在管理上所留下最寶貴的傳承,便是
強力將務實精神納入奇異
所有的管理流程中,使其
成為執行文化的典範。
執行力 052 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 22
領導人必須親自參與執行
許多企業領導人都會認為,居高位者不必操心實
際經營面的細節事務。
在這種觀點下,領導可說是相當愉快的事:你高
站在山頂,思索著策略性的問題,並且已種種美
好願景來激勵屬下,至於一些麻煩的事就交由經
這種想法自然會激起
理人去處理。
大家有為者亦若是的心理,畢
竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮,又不必弄
髒自己的雙手 ?
如今「經理人」幾乎已經成為受人輕視的稱呼。
執行力 053-054 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 23
三項核心流程
領導人要做好執行的工作,必須管理三項核
心流程,
2.挑選各級主管。
3.設定策略方向。
4.主導營運。
這些行動乃是執行的要義所在,因此不論組織規
模大小,領導人都不應授權他人處理。
執行力 053-054 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 24
任命新經理人
包熙迪 : 當我任命一位新的經理人時,我會請他到
辦公室來討論三項課題。
首先,他的行為必須能符合最高的誠
實標準,這一點毫無妥協餘地,只要一有違反
,就必須立刻離職。
其次,他必須知道顧客至上的道理。
必須了解人員、策略
最後,我會說 : 「
與營運這三項流程,而且必須管理
這三項流程。 所投注的精力與關心愈多,
對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點,就不
可能在這裡成功。」
地方,又討厭哪些地方 ? 」
如果有機會到培訓中心參觀有關管理的課程時,我會先演
講十分鐘,留半個小時回答大家的問題,然後一學員握手
致意,並詢問上述兩個我在開會時所問的問題。
如此一來,員工可以感受到實事求是的態度真的很重要。
貫徹後續追蹤而
導致失敗 ,這也是執行無力的
主要原因。
企業中的每位主管與
領班都應該身負傳授
指導之責;
至於正式的訓練課程,則應該讓員工學習工
作中要用到的各種方法。
執行力 112-113 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 61
情緒韌性一
在實際執行時,堅強的性格更是不可或缺。
缺乏所謂的「情緒 性」 (emotional fortitude) ,
無法誠實面對自己、企業以及組
織的真象,也無法坦率地提供別人
有關公司的評量資料。
無法容忍員工有多元的觀點、思
想與成長背景,殊不知這正是使組織免於故
步自封所必需的條件。
如果達不到以上要求,你就不可能
有很高的執行力。
執行力 113 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 62
情緒 性二
情緒韌性來自自我反省與自我控制,
它也是人際關係的基礎所在。
優秀的領導人能不斷省視自己
的優缺點,更會從與人相處中
了解自己,從而增強優點,改
正缺點。
領導人使別人心悅誠服,是由於大家感受到
他內在的修養與自信,同時還有能力協助團
隊成員完成任務並提升實力。
執行力 114 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 63
情緒韌性三
要做到知人善任,領導人更需要具有情緒韌性
。
許多企業遲遲不處理績效不佳的員工,其中
癥結往往就在於領導人的情緒障礙。
再者,缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己
分憂解勞。因為如果你有幸能找到能力勝於自己的下屬,便
可以為組織注入新的觀念與活力。
然而內在修為不夠的主管畏懼權力被人瓜分,
因而會避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何
確保自己岌岌可危的勢力上,身邊的人必須忠心不一,至於
有創新思維且勇於向他挑戰者則一律排除在外
。
執行力 115 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 64
情緒韌性的四項核心特質 :
真誠
自我了解
自我掌控
謙虛
執行力 116 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 65
真誠
真誠 (Authenticity): 這是一個心理學上的用語,涵意十分易懂
,就是真實、不虛偽。表裡一致,不戴上
偽裝的面具 ; 誠於中而形於外,心口如一。
唯有真誠的人才能使人信賴,偽裝者的面具總有一天會被拆
穿。
不論你口頭上如何宣揚領導風格,員工還是默默觀察你的實
際作為。一旦察覺你言行不一,最優秀的員工會對
你失去信心,而最劣質的一群人則會有樣
學樣,剩下的大部分員工只好在勾心鬥
角的工作環境中尋求自保之道。
執行力 116 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 66
自我了解
「了解自己」是非常古老的箴言,也是能否
做到真誠無欺的核心所在。
唯有認清自我,方能從容運用自身的長處,避
免受限於自身的弱點。
你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙,並
且有因應之道 ---- 截人之長,補己之短。
自我了解讓你不論成功或失敗都
能從中學習,不斷充實成長。
執行力 116 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 67
自我掌控
自我掌控是建立真正自信心的關鍵所在。
自信心良好的人在對話時最能發揮貢
獻。
內在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方
法,並能擬定出相關的必要行動。
他們知道自己並非萬能,所以時時保持求知慾
,並且鼓勵能激發出相反觀點的討論
,創造相互學習的工作氣氛。
他們敢於承擔風險,喜歡任用比自己
聰明的人。
執行力 117 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 68
謙虛
個人愈能克制自我,就愈能以實事求是的態度
面對問題。
了解自己並非無所不知,學
會如何聆聽別人的觀點,任何
人在任何時刻都可能成為 學
習的對象。
你不會因驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案
,也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙
虛能使你坦承錯誤。
執行力 118 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 69
失敗中學習經驗
相信我,沒有任何領導人是完美無瑕的。
一個人必須從失敗中學習經驗。
洋基隊 (Yankees) 的
經理托瑞 (Joe Torre)
在職場生涯中被解雇
過三次,如今卻成為美國職棒界偶像級
的人物。
由此可見他由一路走來的經驗中獲益不少。
執行力 118 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 70
這是我不對
奇異電器前執行長威爾許在《 jack:20 世紀最佳經理
人,第一次發言》 (Jack : Straight from the Gut) 一
書中,坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當的錯
誤,同時也靠直覺做出不少決策。
不過只要得知自己有錯,他會立刻承
認 : 「這是我不對。」接下來他會反射自省
錯在何處,聆聽別人的看法,吸收更多資訊,直到找
出真正的答案。在這樣的磨鍊下,他的表現愈來愈出
色。
他也領悟到當別人犯錯時,光是責罰於
事無補,反而應該藉機指導與鼓勵,
令他們重拾自信。
執行力 118 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 71
留心看待經驗
最根本的學習之道來自留心看待
經驗。
工作時如果能記取自己以往的經驗,或是接受
他人經驗的傳授,都能協助排除心理障礙,強
化情緒 性。
有時候,我們可以由觀察別人的行
為而得到領悟,你會發覺自己似
乎也有同樣的毛病待糾正。
執行力 119 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 72
第四章
改變文化,讓公司動起來
組織的硬體 ( 策略與結構 )
如果沒有軟體 ( 信念與行
為 ) 配合,也會運作
遲鈍。
執行力 122 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 74
如何變革成功
我們的基本思維很簡單:唯有以執行為標的
,文化變革才能成真。
首先,必須清楚地告知員工你希望獲
得什麼成果。
其次,員工完成目標時應給予獎勵;
而未能達成目標時,你可以加強指導
、撤銷獎勵、調派其他職務,或請他
們走路。
如果能做到這些, 就可以創造一種執行的文化。
執行力 122-123 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 75
團隊改變案例 --1
夏藍 : 最近某家列名《財星》二十大的企業新成立一
個事業部,我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。
這個事業部是二 00 一年公司在購併同類型產業的兩
家公司後新成立的,員工近兩萬人。
這次會議是新領導團隊成立後的第二次會議,中
心議題是如何創造新文化以改善
低落的績效,因為該事業部的資本報酬率不到
6% ,股價也大幅下滑。
新任執行長與領導團隊都清楚,雖然購併的
綜效 ( synergies) 節省了成本,
但尚不足以展現出類拔萃的成績
。
執行力 123 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 76
團隊改變案例 -- 2
這兩家被併購的公司文化,並未要求
員工為自己所許過的承諾負責。
而在團隊合作方面,兩者的管埋團隊也都表現不佳。
舉例而言,兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流
成本,以致市占率與投資報酬率下跌。
雖然物流部門主管明顯失職,卻仍然
領到和管理團隊其他成員一樣的報酬
。
要行動,
才能找到新的思考方式。
胸襟,不為既定觀念束縛,也不預設
立場。
大家都希望聽到新的資訊,選出最佳的方案,
所以會樂於傾聽各方的意見,也會不
吝於表達自己的看法。
化便是其領導人的作為。員
工所表現出來的行為,就是領導人所
示範或容忍的行為。要改變公司文
化,就要由改變領導人的行為著
手;而要衡量公司文化的變革,則要看領導人的個
人行為以及公司績效有什麼改變。」
執行力 143 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 98
發掘真相
包熙迪:我在進行檢討工作時,總是抱著要
發掘真相的想法。
一九六 0 年代晚期,我擔任奇異公司的巡迴稽
核,訪視了奇異全球各地的據點,見識到許多
風格不同子的管理者。
看著這些成功者與失敗者,讓我堅信,當你
參與得愈深入,愈懂得將問題攤在陽
光下,你所做的決策就愈能解決問題
。
執行力 144 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 99
發掘真相
我天生就是個參與者,對於自己的事業也一直
極感興趣,抱持著熱誠、著迷與
好奇的態度。我認為這正視你能否帶動組
織改革的決定性因素。
如果你覺得改革很麻煩、
很累人,你就不可能成功;
除非你真的樂在其中,否則根本不會有什麼改
變產生。
執行力 145 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 100
第五章
絕不能授權他人的領導工作
--- 知人善任
唯一
在這種情況下,企業理應慎重處理
能操之在我的事項 --- 員
工的素質,尤其是負有重任的領
導階層。
執行力 148 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 102
員工素質
我們常會發現,公司領導人對人事問題不
夠重視,主要是因為他們花了太多心力
去籌劃如何擴張企業,或如何在全球化
方面勝過競爭對手。
他們總是忽略了員工的素質才是競
爭力高人一等的最佳利器。
知人善任的功效,短時期內也許不像購併等措
施那麼明顯,但長此以往,卻能讓企業的競爭
優勢歷久不衰。
執行力 148 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 103
執行長的時間
--- 能達到如此卓越的地步並非一朝一夕之功。當年
我花了大量的時間與心血來聘任並培訓主管。
對別人來說,這做法太誇張了,剛進公司頭兩年,我
員工考核制度,
其中的準則可
卻忽略
能根本就不合理。
執行力 152 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 106
甄選標準
對於甄選這個重要職位人選一事,不論是執行
長、副總裁,或是公司中任何有關的人,都沒
有提出正確的問題。
想要厚植領導班底的實力,公司就得在人員流
程內設定一套準則,透過坦誠的對話,
確定人才與職位是否相稱,並且
還要作後續追蹤,以確保主事者都能如實
貫徹。
阿達:請參考 152-153 甄選行銷副總裁的案例看。
執行力 153-154 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 107
擺脫個人好惡
許多用人不當的情況,是因為主管晉
升的人是與自己合得來的下屬。
主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感,尤其
是對那些他認為見解值得採信者更是如此。
但是這種信賴感若是基於錯誤的因素,可能就會釀成
嚴重的問題。
舉例而言,領導人可能會喜歡與自己理念相符又態
度順從的員工,或是有辦法保護老闆在爭執場
面中全身而退的員工;還有些主管則偏好那些在組
織中,多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工
。
執行力 156 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 108
適合的人選
包熙迪:一個不空談理論、卻有追求成功決
心的人,通常比較能夠找到適合的人選,彼此勉力,一
起達成目標。
可是,比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者,不如選
擇智商較低,但一心一意追求成功的人,這樣會有
比較理想的結果。我
事實上,企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人,
這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且,在不斷完成
工作的過程中,他們也在持續強化自身的實力。
只要觀察每個人的工作習慣,就很容易分辨出誰才是認真做
事的人。這些人通常能激發員工士氣,遇到困難時
會果斷處理,並知道如何取得各方助力來完成
工作,重視後續工作更有如他們的第二天性。
執行力 159 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 109
升遷原則
我們並不是認為幕僚單位的員工就永遠無法轉換到業
務單位。
以奇異公司為例,威爾許擔任執行長一職未久,就意
識到他需要更多具有管理長才的生力軍,於是奇異從
頂尖的商學院和顧問公司召募人才,進入策略規畫或
行銷顧問等單位。
升遷原則是在幕僚工作上表現優異者
,有機會調任業務性質工作,但階級在
事業部門經理以下。
他們在這些職位上接受考驗,也所需的人事有機會展
現本身是否具備事業部門主管的人事技巧。奇異目前
的執行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。
知後續追蹤的方
式,
包括誰該負責、 項目 誰 時間 地點 資源 方法
時間與方法如何、
N.1
會運用到哪些資源,
還有下一次檢討會的時間 N.2
和與會人員。
想要推動任何一個新計畫,你都必須 N.3
料
直
親自投入,而且負責監督貫徹, 充
資
補
到這項計畫融入組織 達
的
阿
,成為組織不可分割
的一部分為止。
執行力 167-168 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 116
後續追蹤 --- 領導人的決心與態度
包熙迪:每當我提出一個新方案,一定會
確認它能有效執行。
假如我六個月後,就對新方案不聞不問,等於白白浪費公
司的資源和員工的時間,也必然會損及我將來提出新計畫
的效果。
大家會想 : 「反正最多忙上三個月,老闆
又會想到別的新點子。」他們的肢體語言也會
表達出不信任的態度。所以找會特別強調自己是相當投入
的, 讓大家了解我們一定會去做。
就算這個計畫不能得到所有人的支持,我們也不會放棄。
大家才會明白這可不是隨便
如此一來,
作作的實驗方案。
執行力 168 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 117
與推薦人對話
包熙迪:想培養領導人才,第一步就是要面談與評
估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。
最需要看重的特質就是執行的精力與熱誠。重要的
是
他在校時的表現如何 ?
他的生命過程中是否有許多成就 ?
他喜歡談論什麼話題 ?
是否津津樂道自己達成任務時的激動,還是總把話
題圍繞著策或理論 ?
他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙 ?
是否會說明自己所帶領的成員,各自擔負的角色 ?
是否有能力號召其他入共同完成任務?
執行力 169-170 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 118
與推薦人對話
我在評估外來的應徵者時,一定會驗證他的過往經歷,所以直接與他的推
薦人對話就非常重要。
當我剛執掌聯合訊號時,我曾親自一一詢問數十位應徵者的推薦人。還記
得有些企業執行長會問 : 「為什麼由 親自打電話?」我總是回答,因為我
個人很關心這件事。
我會盡量和兩三位推薦人詳談,即使這花上許多時間。為了網羅並栽培最
佳人選,花再多時間都 得。
許多執行長告訴我,我查詢應徵者事宜的談話內容與眾不同,因為我會專
注於此人的活力、實際執行工作的方法,以及曾達成的任務。
我會問 :
他如何設定優先順序 ?
他最突出的特質是什 ?
他作決策時,是否會聽取他人意見嗎 ?
他的職業道德與工作熱忱如何 ?
只有經由這類問題,才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話,比
較有可能得到實在的回答。
在向推薦人查證時, 對要鍥而不捨,深入探求事情的核心。
執行力 170 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 119
坦白溝通,發掘真相
機械化評量方式有許多缺失,其中之一就是無法顯
示出應徵者「如何」完成任務 ------ 他的工作方式是
增強或削弱組織及員工的實力 ?
領導人「如何」完成任務,其重
要性並不遜於「是否」完成任務
。
坦誠的對話在人員流
程中特別重要。
執行力 171-173 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 120
如果你和主管晤談時,他完全
沒有提到你 的弱點,再
回去找他!否則你根本學不
到任何東西。
執行力 174 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 121
績效評估
包熙迪:我告訴手下的主管們,應該以日常的用語和
文字來做績效評估,而不要用人力資源那套專業術語
。
有時候也可以和負責人力資源的部門交換意見 ------ 我就時
常這麼做。我會說 : 「這是我做的評估結果。你也和他談過
,有沒有不同的看法 ? 」如果聽到不錯的觀點,我會將它加
進我的評估中。不過,基本上評估還是我的責任 。
我希望被評估的人能感受到,做決定的是我本人,而
非委託別人代勞,這點是我相當在意的。
良好而坦誠的評量會提及對方表現優秀的事項
,還有必須改進的事項。就是這麼簡單。你用不著
說一些不著邊際的話,只要實話實說即可。這種評量具體明
確、直指重點,而且能達到效果。
一是某些員工升遷過速
( 例如某些網路公司二十來歲的主管,根本毫無高
階管理職位所需的經驗 ) 。
人共聚一堂,請他們敞開胸懷,分享並
討論彼此的觀察,再做出結論。
將會發現,在 匯集這些人的不同
觀點後,便會得到正確的診斷。
這正是健全的人員流程的核心所在。
阿達:請參閱 p201-202 華特案例
商,那麼它的購買決策絕對不
僅只涉及負責議價的採購經理
而已。 請參閱 p234 挨扁的事業部經理
人們在觀看自己的企業時,往往是由內而外,也就
是太把焦點專注在本身產品的製造與銷售上,卻忽
略了客戶的需要與購買行為。
執行力 233-234 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 148
能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ?
1. 你的企業是否需要開發新產品 ?
2. 是否要為現有產品拓展新通路與新客戶 ?
3. 有必要收購其他企業 ?
4. 與競爭者的成本相比如何?
5. 有什麼生產力提升方案,可以改善成本狀況
?
在界定成長機會時有一項有用的工具,那就是
市場區隔標示 (market segment mapping) 。
這一工具相當簡單,任何企業都可應用,有許多消
費性商品公司就因而獲益頗大。
執行力 234-235 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 149
計畫執行過程中的階段性目標為何 ?
階段性目標能將策略計畫拉回現實世界。如果執
行計畫時無法達到階段性目標,領
導人就該檢討策略是否有錯。
良好的策略計畫具有彈性。每
年規畫一次的作法可能相當危險,尤其是那些循環
周期短的產業,市場不可能等在那裡,配合你所規
畫的進度。
定期的期中檢討可以協助 認清現況,以及該注意
哪些半途出現的因素,這也是企業領導人為何
該從頭就參與計畫的另一項原因。
執行力 241 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 150
定否能兼顧短期與長期的平衡 ?
策略規畫的進行必須即時進行,以反映出競爭
環境與企業本身強弱勢的變化,這也表示任務應該
區分出短至中期、以及長期任務。
如此一來,計畫就更能符合實際 --- 思考該如何在短
、中期獲致成果,以為未來的發展奠定基礎。
追求短期與長期的平衡,乃是策略計
畫的重要部分。
一個不觸及短期內成本、生產力與人員等課題的計
畫,可能會加劇執行中途的不測風險,甚至使長期
目標難以達成。
執行力 242 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 151
既要播種
你所提出的計畫,
、又要能豐收,不但能
達成短期財務目標,也能夠長期
延續企業的壽命。
並培養員工的好機
會。
進行營運評估時,我會快速檢視策略計畫, 確
認兩者之間的銜接。
我希望營運計畫的前三頁是策略計畫的摘要,而且
策略計畫中已獲共識的部分都能順暢地轉換為營運
計畫。
執行力 263 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 p 158
第九章
營運流程:
與策略流程、人員流程連結
值此 SARS 擴散之際,受影響最深的就屬大陸、香港、新加
坡以及台灣,尤其是大陸與香港。也因此在全球華人陷入
SARS 實質擴散與心理威脅之際,祈請各位朋友多送出一些
關懷與祝福,藉由能量磁場的共振,降低與減少一些低頻、
破壞的能量。
如果你願意的話,請您每一天撥出固定的十分鐘時間,用你
喜歡的宗教儀式,或只是虔誠的祝福與關懷,發送愛與慈悲
的能量給予實質或精神上受苦的同胞。
思想是有力量的,一個善念抵銷成千的惡,災劫如果沒有讓
我們學會自省與愛人,那所付出的代價就無意義了。
p 162