領導能力與激勵技巧

詹翔霖副教授-鐠羅機械
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 六個特質
• 被希拉蕊譽為〈歐洲最偉大領導人〉
西塞羅雜誌分析梅克爾成功六項特質：
1、從不高估自己
2、洞悉人心事理
3、重權卻不弄權
4、激勵能人出頭
5、堅持自我意向
6、決策與行動迅捷

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3
獅子領導獅子
獅子領導羊
羊領導獅子
羊領導羊

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 領導是一種過程
• 領導統御是無形的，無法以某種學說或理
論涵蓋，但領導確是一門藝術~然而運用之
妙，在乎一心。
• 韋氏大字典定義：「藉著走在前面或一旁
為人引路、指揮、引導其行程」
• 服務就是最好的領導

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 領導力
• 領導力並不儘是職位上的權力或是專業能
力，而是能激勵大家，促成大家更有信心
完成任務的能力，
• 這種能力不單是來自空降的授權與下屬的
認同及支持，而是來自時間的催化，它會
讓領導者的關鍵特質顯現出來，
• 它無法透過一個領導統御的訓練來讓人輕
鬆擁有，它來自深刻的了解以及人性的尊
重與光明正向的思考態度。
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領導=管理

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 領導權力的種類
領導權力 要 點 典型的 古典 特質
擁有者 觀點 觀點
參考權 受別人仰慕並被模仿 家長 親 仁

專家權 擁有別人需要的知識 師長 師 智

合法權 擁有組織授予的職權 長官 君 勇

獎賞權 有權給人需要的獎勵 長官 地 信

懲罰權 有權給人有效的懲罰 長官 天 嚴
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 領導權力的效果

領導權力 效果
個人權力 參考權  承諾
專家權 

合法權  服從
職位權力 獎賞權 
懲罰權  抵抗
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 領導特質

情緒
負責 熱忱 自信
管理

領導特質

以身
堅毅 親和力 品格
作則
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 領導者的特質

聖勇義智仁

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 領導
• 身先士卒，指引方向
• 以身作則
• 指引或引導前進路線
• 可執行的系統

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 每種風格的「特色」
外顯的(對人)
表現型 友善型
出現個性： 開放的、衝動的、熱忱的、 出現個性： 樂觀的、接納的、溫暖的、
有活力的、刺激的、有創 合作的。
造力。 如何運用時間：輕鬆、願意花間與任何人
如何運用時間：常遲到、未來導向、過度 相處、把「過去∕未來∕現在」
許諾、願意花時間與活潑 視為同等重要。
的人相處。 如何做決定： 猶豫不決的、不情願的、
如何做決定： 大膽的、偏好新方案、直 把所有人都當好人、偏好
覺的、希望他人也參與決 附和團體決策、關心決策
支 策。 對人的影響。 隨
配 和
的 出現個性： 冷漠的、直接的、肯定的、 出現個性： 謹慎的、保留的、耐心的、的
確實的、有效率的、果決 精確的。
的。 如何運用時間：守信、過去導向、願意花
如何運用時間：忙碌、緊迫的、願意花時 間與有經驗及知識的人相
間與辦事效率高的人相處、 處。
現在導向、效率高的。 如何做決定： 有邏輯順序的、緩慢的、
如何做決定： 現實的、獨立的、快速的、 喜歡研究不同的方案、謹
偏好有效方案、願意冒有 慎的、偏好經測定過的方
限制的危險。 案。
控制型 分析型
內斂的(對事) 18
每種風格的「基本需求及激勵」
外顯的(對人)
表現型 (認同∕被肯定) (接納∕受歡迎) 友善型
基本需求：獲得肯定、獲得讚揚 基本需求：受歡迎、被接納

激勵： 讚之以詞 (請求出主意) 激勵： 動之以情 (請求他幫忙)

(炫耀的過程∕公開的讚美) (真誠的關懷∕個人的特
色)
支 隨
配 和
的 的
基本需求：達到成果、作決策 (成就) 基本需求：需求正確、獲得知識
(安全)
激勵： 導之以利 (請求下決定)
(實質的獎勵∕獲勝的感覺) 激勵： 說之以理 (請求給資料)
(更多的責任∕邏輯的歷
程)

控制型 (權力∕控制) (規律∕精確) 分析型

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內斂的(對事)
 每種風格的「弱點及惹怒後的反應」
外顯的(對人)
表現型 友善型

弱點： 過渡承諾 (要學習「時間 弱點： 毫無主見 (要學習「目標

管理」) 管理」)
會惹怒： 否定他的看法，讓他掃興 會惹怒： 傷害他關心的人，逼他做
緊張後反應：衝動的亂做決定，「自以 決定
為是」的意見出現 緊張後反應：立刻就說「好」，然後
「拖延時間」
支 隨
配 和
的 弱點： 自以為是 (要學習「同理 弱點： 怯懦小心 (要學習「潛能 的
心」) 開發」)
會惹怒： 挑戰他的權威，毫無選擇 會惹怒： 天花亂墜的胡蓋，倉促做
餘地 決定
緊張後反應：極度憤怒，立刻做成決定， 緊張後反應：推出更多的資料，要求再
更堅持已見 度說明，借故離開，避不
見面
控制型 分析型
內斂的(對事) 20
 每種風格的「優∕缺點及信任度」分析
外顯的(對人)
表現型 友善型

優點：活力「開放度」高 優點：感性「接納度」高
支 隨
配 和
缺點：臭屁型「可靠度」低 缺點：牆頭草「坦白度」低
的 的
︵ ︵
成 安
就 全
∕ ∕
結 優點：效率「坦白度」高 優點：理性「可靠度」高 保
果 證
︶ 缺點：鴨霸型「可靠度」低 缺點：小鼻型「開放度」低 ︶

控制型 分析型
內斂的(對事) 21
領導者行使自己的權力
﹝專權﹞
領導風格 下屬的自由度
﹝放權﹞
告訴 支持 輔導 授權

主管集大權於 主管會先諮詢 主管凡事均與 主管只提出問

一身，凡事均 下屬意見，但 下屬商量，希 題，說明目標
要過問，下屬 只會作參考之 望集思廣益， 和權限，然後
必須言聽計從 ，執行指示仍 增加成效，在 將權力下放，
，不得異議。 由主管本人發 取得共識後始 讓下屬利用所
出。 全力以赴。 長完成任務。

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您把部屬當部屬，部屬把您當長官
您把部屬當朋友，部屬把您當朋友
您把部屬當部屬，部屬把您當勞工
您把部屬當朋友，部屬把您當打工
您把部屬當朋友，部屬把您當長官

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霍桑效應：給予尊重和關心，部屬
績效不用盯自然高
• 哈佛大學教授梅堯、狄克森和羅斯里士柏格，
在西方電器公司的霍桑廠進行了一系列實驗，
目的是找出影響員工生產力的因素。

• 研究者找來6名負責裝配電話交換器的女工，
先讓她們在普通廠房裡工作、記錄產出，做為
生產力的「對照組」。接著安排她們到實驗空
間裡工作，其他工作條件都不變，再測量每位
女工的生產力。
 實驗過程中
• 研究人員嘗試調整各項可能會影響績效的
變因，包括燈光照明度、工作和休息時間
的長短與配置、分紅制度的有無，以及點
心的供應等
• 結果卻發現，不管工作條件如何改變，女
工的工作績效都不斷提高
• 而且，即使在沒有嚴格監督的情況下，她
們仍舊士氣高昂、渴望上班
 關心，比分紅休假更有用
• 為什麼不管工作條件好壞，女工都變得樂在工
作？研究人員歸納出幾個原因：

• 1.受試者對於被選為實驗對象一事感到光榮；
• 2.實驗者態度和藹，受試者覺得受到尊重；
• 3.女工彼此間形成團體意識高的小團體；
• 4.實驗者接納女工的建言，甚至准許她們改變
實驗過程。
•
• 換言之，工人因為得以發揮自己的潛能，工作
效率變好。
 尊重，比組織規範更有效

• 霍桑實驗帶來的啟示是，人的社會及心理因素，是
影響行為和績效的關鍵因素，遠超過體力、精力，
甚至是經濟誘因。進一步說，非經濟性的獎賞和懲
罰，才是激勵員工和提高員工滿意度的重要因素。
•
• 這也呼應了心理學家亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham
Maslow）所提出的人類需求層次（由低到高分為：
生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我
實現），當實驗者的態度友善，讓女工覺得受到尊
重，她們不僅願意接受指示，生產力也提高了。
 主官的激勵管理
• 帶領各種人才都能發揮有效的激勵成效，讓員
工願意長久留下，並讓同仁充滿熱情，共創績
效，達到組織留才，用才的最終目標。

• 激勵留人只有公司的獎勵、薪資、福利等等嗎?

• 主管如何妥善運用「激勵」，而不是被動在無
法施力與自己無法有權決定的獎勵上打轉，主
管可以在管理上的激勵有做法有哪些?
成功領導的四個支柱

願景

人才 領導 制度

文化
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 團隊建設與激勵能力
• 形成＞衝撞＞共識＞共遵＞共做＞共樂＞共榮

1.建立共同目標 1.上人
2.達成彼此互信 2.故事
3.鼓舞合作氣氛 3.願景
4.有效處理衝突 4.儀式

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 激勵管理

一、什麼讓你留下人才?
二、激勵讓你想到什麼?
三、有關於激勵的失當?
四、什麼因素影響激勵?
五、主管可做為的激勵?
部屬按個性特質
來激勵
• 一、部屬的性格知多少?
二、不同特質的部屬如
何激勵
1.工作分派
2.工作執行
3.互動模式
補充資料-網載

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 主管的兩堂必修課
會做事、能帶人
• 學 理 創 始 者 ： 三 隅 二 不 二
日本大阪大學教授、知名心理學家。對於
領導學派各家理論進行過長期研究，並於
1960年代初，提出著名的領導行為PM理論
• 會做事又會帶人，是組織對每個主管的要
求與期許，也是主管的自我修練。然而，
根據日本知名心理學家三隅二不二的觀察
，並不是每一位領導人都能恰如其分地扮
演好這兩種角色。
三隅以主管的工作績效（performance）高低、主管與團隊和部屬維持
（maintenance）良好關係的能力好壞為縱橫兩軸，提出了「PM理論」
（PM Theory）（見下圖）：
• P軸：指的是創造工作績效的能力，包含領
導人是否能夠按規章制度交付部屬工作指
令，要求部屬做出最大努力，以及讓部屬
全盤了解工作計畫，是形成部屬「壓力因
素」的主要來源。
• M軸：指的是帶領團隊的能力，包含領導
人理解部屬在工作中的處境，提供必要的
支援，與部屬之間相處融洽，是主管對部
屬的「體貼因素」。
 根據績效與帶人能力的強弱，三隅將領導人的行事風格分成PM、Pm、pM、
pm等4種類型（以字母大小寫區分程度的強弱，P與M代表該項能力愈強，p與
m則表示該項能力愈弱），其特色如下：

• 1.PM型主管：
• 工作績效突出，又善於帶領團隊，是所有領導人類型中的典範。這類
型領導人雖然擅長制訂工作目標，不達目標絕不罷休，但是也很懂得
體恤團隊辛勞，從旁提供協助，讓部屬心悅誠服。換句話說，PM型
主管透過「體貼因素」，化解了部屬在面臨嚴厲要求下可能會產生的
反抗心理。
• 2.Pm型主管：
• 工作績效突出，但不善於帶領團隊。三隅研究發現，這類領導人由於
很專注在工作目標的達成上，所以在帶領成就動機低的員工從事單調
的工作內容時，搭配強制的高壓手段，效果最為顯著。不過，一旦遇
上員工心生反抗，工作成效也將隨之遞減。
• 3.pM型主管：
• 善於關照部屬、帶領團隊，但在工作績效上表現平庸。在績效導向的職場文
化下，pM型領導人很容易被貼上「好人主管」的標籤，未必會被視為是「好
主管」。
• 不過，這類主管如果帶到具有高成就動機的員工，他們善於關懷部屬的特質
，往往能激勵部屬力求表現，在取得工作成果上，會超越Pm型領導人，僅次
於PM型領導人。
• 4.pm型主管：
• 工作績效低落、團隊士氣低落，是組織與部屬最不樂見的領導人類型。
• 三隅指出，領導人的主要工作在於創造績效與帶領團隊，而壓力因素與體貼
因素就像兩股交互影響的作用力，只要壓力因素過大造成員工的抵抗心理，
員工的成就動機就會減弱，進而影響工作績效，這時領導人若能以體貼因素
加以緩和、解除，就能提升員工的成就動機，達成組織的工作目標。
主管會做事重要，還是會帶人重要？

• 會做事不懂得帶人的Pm型領導人，或許短
期內可以創造出高績效，但因為缺乏帶領
團隊的軟技巧，只靠嚴厲的工作要求，團
隊成效往往難以持久。相形之下，工作表
現不如帶人能力的pM型領導人，短期內或
許很難立即達成顯著的績效目標，但是在
慢慢凝聚團隊向心力後，將有助於長期績
效的改善。
您希望別人以後怎樣想起您？

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 亞里斯多德， 古希臘哲學家
• 不懂得服從的人無法成為懂得指揮的人
 武士哲理
「武士應像強弓是能彎的」
「武士應必戰祈死，更應避戰求生」
 止於至善

• 誠心 • 齊家
• 正意 • 治國
• 格物 • 平天下
• 致知
• 修身
明明德