TEORIA DEL LIDERAZGO

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

¿Qué factores explican

que algunos líderes
tengan éxito y otros
no?
 TEORÍA DEL GRAN
HOMBRE

El líder nace, no se hace

El líder nace con unas habilidades

excepcionales para entusiasmar a sus
subordinados e infundirles coraje y lealtad.

Se apoya en el estudio de diversos personajes

históricos de los cuales piensa, hubieran sido líderes,
independientemente de las circunstancias.
Napoleón, Gandhi, Juana de Arco
 TEORÍA DE LOS RASGOS
Teoría de la Personalidad
Físicos
o de los rasgos
Personalidad

Patrones de liderazgo basados

en el supuesto de que ciertas Inteligencia y
Capacidad
características físicas, sociales
y personales son inherentes a Características Sociales
los lideres.
Características
relativas a tareas
 TEORÍA DE LOS RASGOS
 Rasgos Físicos: Madurez, energía, apariencia e imagen
impactante.
 Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada
condición social o ascenso social.
 Personalidad: Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y
seguridad en si mismo.
 Caracteristicas Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.
 Caracteristicas Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia,
aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a
resultados.
 TEORÍA DE LOS RASGOS

Los
-
rasgos, la personalidad, las características físicas o
intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son.
Se- resumen 03 rasgos asociados a los líderes: Inteligencia,
capacidades y personalidad .

-
 TEORÍA DE LOS RASGOS
Inteligencia Personalidad Capacidades

- Juicio -Adaptabilidad -Capacidad para

- Decisión -Viveza conseguir cooperación
- Conocimientos -Creatividad -Capacidad para
Integridad personal cooperar
- Facilidad de palabra
-Popularidad y
-Confianza en si
prestigio
mismo
Equilibrio emocional y -Sociabilidad
autocontrol -Tacto, diplomacia
 Teorías de los rasgos del liderazgo
TEORÍAS DE LOS RASGOS

Limitaciones:
 Se dejan de lado las interacciones del líder
con el subordinado
 Dejan de lado los factores situacionales
 No contestan la pregunta de que es un líder
eficaz
 TEORÍAS DEL
COMPORTAMIENTO
Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Teoria XY de
Douglas McGregor
Teorías basadas
en el Ohio State
comportamiento University

“Es posible establecer un

Grid Gerencial
programa de formación para de Black y
enseñar a los administradores Mouton
comportamientos de liderazgo”
 TEORÍA XY
DE DOUGLAS MCGREGOR
Teoría X: Estilo de liderazgo en el que los líderes indican a los
subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el
desempeño de sus labores, insisten en que cumplan ciertos
estándares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se
cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que
el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes
hábitos de trabajo.

Teoría Y: Estilo de liderazgo en el que los líderes creen que las

personas tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar
y poseen actitudes positivas. En este caso los líderes adoptan un
estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinión a su
personal
 TEORIA X-Y (MC GREGOR)
Teoria X Teoria Y

HIPOTESIS: HIPOTESIS:
La gente es irresponsable La gente es activa
No le gusta trabajar ni asumir Le gusta trabajar y
responsabilidades asumir responsabilidades

ESTILO: ESTILO:
Control estricto Participación
Poca delegación Delegación
Sanciones fuertes Comunicación

ESTILO: ESTILO:
Faltos de iniciativa Trabajadores creativos
Trabajadores apáticos Se superan y desarrollan
Responden a motivación monetaria Identificados con la empresa

X eY
 ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO
• Se identifican dos dimensiones independientes del
comportamiento de los líderes: la consideración y la estructura
inicial.
• La consideración se refiere al grado en que el líder es sensible
a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su
apoyo.
• La estructura inicial valora el grado en que el líder se preocupa
por estructurar los requerimientos de la tarea y las
responsabilidades propias de sus subordinados.
La principal aportación de los estudios realizados por Ohio State son el
haber aislado dos dimensiones y que se conocen como estructura inicial
(comportamiento y actividades que realiza el líder para definir los puestos
de sus subordinados) y consideración (refleja el grado en que el líder es
considerado y amistoso con sus subalternos)
 ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO

• Generalmente los líderes democráticos con alto grado de

consideración y de estructura inicial, tienden a lograr mayor
desempeño y satisfacción de los subordinados.
 Resultados de los estudios de
OHIO

 Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas,

ausentismo, rotación de personal y menores niveles de
satisfacción.
 Se evidenció que era importante considerar la situación
 LA GRILLA GERENCIAL

•Es uno de los enfoques más reconocidos para la definición de

los estilos de liderazgo
•Creada por Robert Blake y Jane Mouton.
•Base en investigaciones previas en las que se demostró la
importancia de que los administradores pongan interés tanto
en la producción como en las personas.
•La grilla resultante, se ha usado ampliamente como un medio
para la capacitación de los administradores y la identificación
de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
 LA GRILLA GERENCIAL

Robert R. Blake y Jane Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar
gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo.

La grilla GERENCIAL fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios
anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por
la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y
"estructura inicial“ de Ohio State University.
 LA grilla GERENCIAL

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve
por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los
cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
 TEORÍAS DE
CONTINGENCIAS
Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Frederich
E. Fiedler
Teorías basadas en
el comportamiento
Modelo Ruta-
Meta de Evans
y House
Teorías
situacionales o Modelo de
de contingencias liderazgo
Situacional de
Hershey
Blanchard
 TEORÍAS DE
CONTINGENCIAS
• Denominados también teorías situacionales y
surgen en vista de la incapacidad de los modelos de
comportamiento para identificar estilos de liderazgo
consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue
necesario desarrollar otras teorías.
• De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada
situación determina un estilo por usar.
• Las 3 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son:
La de Fiedler, el modelo de ruta meta de Evans y House y la de
Hersey y Blanchard
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler

Interacción de Variables
Situacionales con la
Personalidad y el
Comportamiento del Líder

Determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a LAS

TAREAS o LAS RELACIONES, y si LA SITUACIÓN (relación entre líder
y miembro, estructura de las tareas y poder por posición )
corresponde con el ESTILO PARA MAXIMIZAR EL DESEMPEÑO.
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Cómo definir la Situación?

Tres dimensiones de Contingencia:

Relación entre Líder y Miembros

Estructura de la Tarea
Poder por Posición
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Cómo definir la Situación?
Tres dimensiones de Contingencia:

Relación entre Líder y Miembros

Grado de confianza y
respeto que sienten los
subordinados por su líder.
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Cómo definir la Situación?
Tres dimensiones de Contingencia:

Relación entre Líder y Miembros

¿La relación es buena o mala?
¿Los seguidores confían, respetan y aceptan al líder?
¿Hay mucha tensión entre el líder y los seguidores?
Los lideres con buenas relaciones ¿Tienen más
influencias? ¿Cuánto mejores sean las relaciones, más
favorable será la situación?
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Cómo definir la Situación?
Tres dimensiones de Contingencia:

Estructura de la Tarea
Grado en que las
asignaciones laborales
siguen un procedimiento
entendible, lógico y
secuencial .
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Cómo definir la Situación?
Tres dimensiones de Contingencia:
Estructura de la Tarea
¿Las tareas están estructuradas?
¿Los empleados realizan tareas rutinarias, claramente
comprensible, que se efectúan de acuerdo con normas
establecidas e instruccionales fáciles de entender?
Los líderes en situación estructurada ¿poseen más
influencia? ¿Cuánto más estructurado esté el
trabajo, más favorable será la situación?
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Cómo definir la Situación?
Tres dimensiones de Contingencia:
Poder por Posición
Grado de influencia en la
estructura de la
organización, desde el
punto de vista situaciones
económicas
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Cómo definir la Situación?
Tres dimensiones de Contingencia:
Poder por Posición
¿El poder derivado de la situación es fuerte o débil?
¿El líder cuenta con poder para asignar el
trabajo, premiar, sancionar, controlar, despedir, dar aumentos
a s ce n s os ?
El líder con poder por p o s i c ió n e jercemucha influencia.
¿Cuánto más poder tenga, más favorable será la
situación?
Las tareas están bien estructuradas quiere decir que las tareas son
repetitivas y monótonas. El superior podrá ejercer el poder y
controlar mejor los procesos de las tareas y para ejecutarlas no se
requerirá mayor creatividad ni gran esfuerzo intelectual por parte de
los subordinados.

Si las tareas no están suficientemente estructuradas, éstas serán

complejas y novedosas. Para levarlas a cabo se requerirá un alto
grado de creatividad. El líder solo puede motivar a lograr las metas
mediante las buenas relaciones interpersonales y dando el ejemplo.
Solo podrá revisar el trabajo cuando la labor haya concluido.
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler

Fiedler considero 8 niveles situacionales que van del

1, de carácter Muy Favorable, al 8, Muy Desfavorable
para determinar cuando el liderazgo es orientado a
las TAREAS y a las RELACIONES, respondiendo a tres
preguntas relativas de carácter Favorable o
Desfavorable
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
Respondamos las siguientes interrogantes:
1.- ¿Son buenas o malas las relaciones entre el líder y
sus seguidores?
BUENAS MALAS

2.- ¿La tarea es repetitiva o no?

REPETITIVA NO REPETITIVA

3.- ¿El poder del líder es fuerte o débil?

FUERTE DÉBIL
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
Ordenemos nuestras RESPUESTAS:
1.- ¿Son buenas 2.- ¿La tarea es 3.- ¿El poder
o malas las repetitiva o no? del líder es
relaciones entre fuerte o débil?
el líder y sus
seguidores?

MALAS REPETITIVA DÉBIL

 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Son buenaso ¿La tarea es ¿El poder del Estilo
SITUACIÓN adecuado para
malas las repetitiva o líder es fuerte
relaciones no? o débil? la situación
entre el líder y FUERTE 1 TAREA
seguidores? REPETITIVA
DÉBIL 2 TAREA

Comienzo BUENAS
NO FUERTE 3 TAREA
REPETITIVA
DÉBIL 4 RELACIONES

FUERTE 5
REPETITIVA RELACIONES
DÉBIL 6 RELACIONES
MALAS
NO FUERTE 7 RELACIONES
REPETITIVA
DÉBIL 8 TAREA
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
Estudiemos el siguiente caso:
M.M. es directora del Liceo Bolivariano Ángel
Miguel Queremel, el cual tiene buenas relaciones con
su cuerpo administrativo, docente, estudiantado y
obrero. Asimismo su buen desempeño la lleva a
realizar tareas no repetitivas (no estructuradas) , sin
embargo su carácter para establecer las negociaciones
es fuerte.
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
¿Son buenaso ¿La tarea es ¿El poder del Estilo
SITUACIÓN adecuado para
malas las repetitiva o líder es fuerte
relaciones no? o débil? la situación
entre el líder y FUERTE 1 TAREA
seguidores? REPETITIVA
DÉBIL 2 TAREA

Comienzo BUENAS
NO FUERTE 3 TAREA
REPETITIVA
DÉBIL 4 RELACIONES

FUERTE 5
REPETITIVA RELACIONES
DÉBIL 6 RELACIONES
MALAS
NO FUERTE 7 RELACIONES
REPETITIVA
DÉBIL 8 TAREA
 Modelo del Liderazgo por
contingencia de Fred fiedler
Para cambiar la Situación:
Si las relaciones son MALAS, el líder puede mejorarlas
mostrando interés por los seguidores, escucharlos y
dedicar más tiempo a conocerlos personalmente.
Las tareas pueden ser más o menos estructuras con solo
establecer normas y procedimientos más o menos
específicos para realizarla, fijando plazos.
Un líder con fuerte poder por posición no tiene que
ejercerlo, sino reducir su significado. Quienes tienen
poder débil por posición pueden solicitarle a su jefe
directo que delegue mayor función sobre él.
MODELO DE FIEDLER
Modelo del liderazgo de
camino- meta de
house
Determinar el ESTILO DE
LIDERAZGO (directivo, de
apoyo, participativo u
orientado al logro) ADECUADO
A LA SITUACIÓN (subordinados
y entorno) PARA MAXIMIZAR
TANTO EL DESEMPEÑO COMO
LA SATISFACCIÓN EN EL
TRABAJO.
 MODELO RUTA-META
 Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento del
líder: El líder directivo, el líder de apoyo, el líder orientado al
logro y el líder participativo.
 Consideran que el líder puede practicar los 4 comportamientos
en situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores
situacionales: Las características de los subordinados y el
ambiente de trabajo.
 El líder debe modificar su forma de actuar según sea la
situación.
 Modelo del liderazgo de camino-
meta de house
Factores Situacionales
Subordinado
Locus de Control

Grado en que los empleados

consideran que la consecución de
los objetivos están bajo su control
(LOCUS INTERNO) o si depende de
otros (LOCUS EXTERNO)
 Modelo del liderazgo de camino-
meta de house
Factores Situacionales
Entorno
Estructura de la Tarea Autoridad Formal
Grado de repetición de las Grado de poder por
actividades posición del líder

Grupo de Trabajo
Grado en que los compañeros
de labores contribuye a la
satisfacción o relaciones
MODELO RUTA-META
 Modelo del liderazgo SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD

Enfocada en los Seguidores

Estilo de Liderazgo dependerá

de la Madurez de los Seguidores
Seguidores son quienes
Aceptan o Rechazan al Líder
El logro de los objetivos
y metas dependen de los Seguidores
 MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
La aplicación del modelo de Blanchard tiene básicamente seis fases:
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para
desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para
desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de
cada integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del
equipo.
5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada
integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus
habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de
ese puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Teoría situacional: desarrollo de los integrantes
del equipo

• Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las
condiciones de cada persona para desarrollar su puesto.
• Realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos
parámetros:
• Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia,
habilidades sociales.
• Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por
ascender, por ser útil al equipo.
• Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro.

.
 Teoría situacional: desarrollo de los
integrantes del equipo
Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:
• M1 (No saben y no quieren) : No son competentes ni quieren asumir
responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.
• M2 (No saben, pero quieren) : No son competentes, pero quieren aprender y
asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o
conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que
asuman la visión del líder.
• M3 (Saben, pero no quieren): Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero
no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la
empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo
(incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su
rendimiento.
• M4 (Saben y quieren): Capacitados y motivados, responden perfectamente a la
confianza que se deposite en ellos.
Definido el lugar M de cada miembro, para obtener los mejores resultados el líder
adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha
ubicación.
 Teoría situacional: dimensiones

• El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos

dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):
• Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico): Marca el nivel de implicación del líder
en sus funciones directivas, si es él quien dice qué, cómo, cuándo y dónde, o si es
otra persona la que se encarga de eso y en qué medida. Implica el grado de quién:
 Fija metas y objetivos.
 Determina tiempos y plazos.
 Organiza.
 Dirige y controla.
• Conducta de Relación (Vertical en el gráfico): Establece el nivel al que el líder se
relaciona con cada subordinado, qué tipo de comunicación tiene con cada uno de
ellos. Implica el grado de:
 Apoyo.
 Delegación.
 Escucha activa.
Comportamiento de tarea o dirección: El líder
establece una comunicación unilateral; explica
en detalle al empleado lo que espera de él,
cómo debe realizar la tarea, qué debe hacer,
cuándo, dónde, etc. Implica supervisión del
desempeño del empleado en la realización de
la tarea.

Comportamiento de relación o de apoyo: El

líder establece una comunicación bilateral;
escucha, apoya, motiva, facilita la interacción y
da al empleado un papel en la toma de
decisiones.
Teoría situacional: Estilos de liderazgo
• El modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe desarrollar a la
vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un
subordinado y así obtener el mayor rendimiento.
• E1: el líder Ordena (“El líder toma las decisiones”)
 Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación
personal.
 Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
 Da órdenes precisas.
 Supervisa de cerca.
 Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
 E2: el líder Persuade (“El líder toma las decisiones tras dialogar con su
colaborador y explicar sus argumentos” )
 Dirige y apoya al mismo tiempo.
 Explica sus decisiones.
 Permite aclaraciones.
 Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
 Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.
 Teoría situacional: Estilos de liderazgo

 E3: el líder Participa (“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las
toma el colaborador con el respaldo del líder”)
 No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni
enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que
sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y
muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
 La comunicación es muy activa.
 Les alienta y motiva.
 Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
 Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible
públicamente.
 E4: el líder Delega(“El colaborador toma las decisiones” )
 Dirige y apoya en la distancia.
 Observa y supervisa.
 Fomenta el funcionamiento autónomo.
 Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de
madurez de los miembros del equipo, Hersey y Blanchard definen
cuatro niveles de madurez:
Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la
tarea y/o inseguro –>Estilo de liderazgo aplicado:
Directivo, instruir, dar ordenes, guiar..
Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la
tarea pero con predisposición y confianza –>Estilo de liderazgo
aplicado: Persuasión, Explicar, clarificar, convencer..
Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea pero
inseguro o no predispuesto –>Estilo de liderazgo aplicado:
Participación, Colaborar, compartir ideas, facilitar la toma de
decisiones.
Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza –
>Estilo de liderazgo aplicado: Delegación, Observar, Monitorizar
pero sin intervenir apenas en la ejecución de la tarea.
 MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD

Alta Participar: Persuadir:

Comparte ideas y Explica
ayuda en la toma de decisiones y
decisiones. aclara dudas.

E3 E2
Estilo efectivo
Conducta E4 E1 de liderazgo
de Relación
Delegar: Dirigir:
Traslada la Da
responsabilidad de la instrucciones y
toma de decisiones. supervisa.
Baja Alta
Conducta de Tarea
 MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
Enfoque Actual de Liderazgo
Líder como se entiende en la actualidad es aquel que dirige un equipo humano, buscando el fin
común al grupo que maneja, interactuando con sus miembros intentando aunar que se cumplan
los objetivos del grupo y los de cada uno de sus miembros, con el objetivo de buscar el
compromiso de los elementos del equipo en lo que hacen

Lo que caracteriza a un líder como se entiende

actualmente es:
 -Su capacidad de comunicación: transmitir
ideas y órdenes sabiendo hacerlo de la forma
adecuada .
 -Permitir la participación de los miembros del
equipo en la toma de decisiones de un modo
democrático.
 -Saber motivar al equipo, generando una
sinergia que derive en un clima laboral
adecuado (Inteligencia Emocional).
 -Ser justo y ecuánime a la hora de valorarla
aportación de cada miembro al grupo.
 -Saber detectar las necesidades y expectativas
de cada miembro y aunarlas a las del equipo.
 Enfoque Actual de Liderazgo
¿Qué debe de caracterizar al líder de la generaciones sucesivas?

A. Mucha capacidad de análisis de los miembros de

equipo sin estar en contacto continuo con ellos.
Debe de agudizar su “olfato”.
B. Debe de aprender a confiar más y a delegar.
Basándose en el punto anterior sobre todo.
C. Tener una visión más abstracta del entorno, no
centrada en su equipo.
D. Unido a lo anterior, debe de ser muy rápido
adaptándose a los cambios de lo que le rodea así
como en la toma de decisiones.
E. Valorar mucho las aportaciones de su equipo,
que probablemente está más en contacto con la
realidad cambiante qué él.
F. En definitiva, se ha de convertir en un líder más
“tutor” que “jefe”.
G. Herramientas como las intranets, los blogs
corporativos, las multiconferencias y
videoconferencias, se han convertido en
herramientas de uso cotidiano y han hecho que la
idea actual de líder deba de cambiar