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Maestría en Administración

Curso: Taller de Investigación

Docente: José Díaz Ísmodes

Sesión N°: 2

2018
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Análisis Interno de la Empresa

F.C.E.

¿Cómo sobreviviven las

¿Qué quieren los clientes?
empresas a la competencia?

Propuesta de
valor

¿Qué fortalezas tiene mi

negocio?

Ventaja Fuentes de la ventaja

¿Qué debilidades tengo
competitiva competitiva frente a la competencia?

¿Qué actividades
realiza mejor la
competencia?
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EMPRESA DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Cadena de Cadena de

Cadena de
Cadena de
valor de los valor de los valor de los
valor de los Cadena de
valor de la
insumos proveedores canales de
canales de valor delos
empresa
distribución
distribución clientes

EMPRESA DIVERSIFICADA

Cadena de
valor de la
unidad de
negocios

Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

Cadena de
valor de los valor de los valor de la valor de los
vaor de los
insumos proveedores unidad de canales de
clientes
negocios distribución

Cadena de
valor de la
unidad de
negocios
4

Cadena de Valor de Bienes

A
c d Dirección
t e
i Finanzas
v a
i p Recursos Humanos Margen
d o
a y
Tecnología
d o
.
e Aprovisionamiento
s
Logística de entrada

Marketing y Ventas

Servicio Postventa
Logística de salida
Operaciones

Manufactura
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CADENA DE VALOR ELEMENTAL

Costo Margen Valor

Margen: es la diferencia Valor: es el precio que el

Costo: Es la suma del precio entre el precio de comprador está dispuesto a
de todos los bienes y venta(valor) y el costo: pagar por el producto 8en
servicios internos y Para maximizar el margen su sentido más amplio)
externos utilizados hasta se cuenta con dos sobre la base de la utilidad
disponer del bien o servicio estrategias alternas: que éste le proporcione, es
que se ofrece aumentar el valor y reducir una situación de libre
los costos mercado
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Cadena de valor extendida

Innovación Operaciones

Servicio
Diseño Desarrollo Producción Mercadeo
Postventa

Necesidad de
cliente Necesidad del
identificada cliente satisfecha

Áreas de apoyo incorporadas

Fuente: Kaplan y Norton 1996

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Propuesta de Valor

Valor = Atributos de la línea de productos + Imagen + Relaciones

Función Calidad Precio Tiempo

Volumen Variedad Novedad Flexibilidad

Fuente: Kaplan Y Norton 1996

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Cadena de Valor orientada a las

Estrategias de Treacy y Wieserman

Proceso de Proceso de
Proceso de gestión al Proceso de regulación y
Innovación cliente Operaciones medio
ambiente

Fuente: Kaplan y Norton 1996

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Cadena de valor extendida

Dirección Planificación, organización, legal, relaciones públicas y comunicaciones, gestión ambiental, seguridad
patrimonial, relaciones con reguladores, auditoría.

Finanzas. Cobranzas, caja, tesorería, contabilidad, impuestos, contraloría.

Tecnología. Adecuación, mejoras, soporte técnico (tecnología de producción, logística e informática)

Suministros. Proveedores, compras, calidad

Recursos humanos Incorporación, adiestramiento,, gestión de personal, relaciones laborales, servicios de personal.

Mercadotecnia Servicio postventa

Innovación Producción Logística
•Información al cliente
•Investigación de •Servicio de apoyo
•Diseño de productos •Operación •Transporte de
mercados •Suministro de
•Desarrollo y •Mantenimiento insumos
•Especificación de repuestos
mejoramiento de •Control de calidad •Almacenamiento
productos •Adiestramiento
productos •Seguridad e higiene de insumos
•Lanzamiento de
•Desarrollo y laboral y ambiental •Transporte de
productos
mejoramiento de •Servicios de apoyo productos
•Promoción y publicidad
procesos •Almacenamiento de
•Gestión de canales de
productos
distribución
•Gestión de Clientes
•Ventas
10

La Cadena de valor y los procesos

10
11

Flujos de información en la cadena de valor

Dirección Directas

Finanzas
Contabilidad Pagos Tesorería Cobros
Indirectas
Tecnología Compra de máquinas equipos y
Soporte Técnico
otros activos Estratégicos
Suministros
Compra de insumos
R.R.H.H Contrataciones

Ventas Servicio Postventa

Diseño de Gestión de Inventarios de
procesos insumos

Gestión e clientes
Desarrollo de Gestión producción de
productos servicio
Proyección de
ventas

Investigación de
mercado
Diseño de
productos Especificación de
productos

Innovación Producción Logística Mercadeo S Pstv.

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Procesos de información y procedimientos

Management Processes

Measurement,
I O

Measurement,Analysis,
Process Design

Analysis,and
I O

I
I Product Design Production O
I O I O
Project Planning

andImprovement
O
I O

Improvement
I O

Resource Processes

12
13

Efecto cascada
F5 GG
F6 F7 Control

F1 F2 F3 F4 Procesos Estratégicos

Procesos Operativos

F5
F6
F7
F
Procesos de apoyo

F1 F2 F3 F4
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Treacy y Wiserman (1995)

Porter Treacy y Wiserman Descripción Ejemplo

Liderazgo en Costos Excelencia Operativa Menor costo total Dell. (fabricante de
para el cliente computadoras
(precio, esfuerzo de portátiles)
compra ,costo de
operación y
mantenimiento)
Diferenciación Liderazgo de Innovación continua Jonhson & Jonhson
Producto garantiza ofrecer los (fabricante de
productos más productos para el
avanzados y de cuidado personal)
mejor desempeño.
Enfoque Cercanía al cliente Atención Nextel, (empresa de
individualizada a las servicios de
necesidades de telecomunicaciones
clientes específicos enfocada en
maximizando el valor empresas)
recibido)
Fuente: Las disciplinas de los líderes de mercado (1995 )
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Cuadro de Mando Integral

16
Misión.
¿por qué existimos?

Valores.
¿qué es lo mas importante para nosotros?

Visión.
¿qué es lo que queremos ser?

Estrategia.
Nuestro plan de juego

Mapa Estratégico.
Traslado de la estrategia

BSC.
Medición de lo crítico

Objetivos e iniciativas.
¿qué es lo que necesitamos hacer?

Iniciativas personales.
¿qué es lo que necesito hacer yo?

Seguimiento de la estrategia

Satisfacción de Deleite de los Eficiencia y efectividad Motivación y Preparación

los accionistas consumidores de los procesos de la fuerza de trabajo
 ¿Cómo se expresa un BSC?

• Mapa estratégico de
relaciones causales que
conectan las 4
perspectivas
• Tablero de control de
objetivos,
mediciones/indicadores,
metas, iniciativas
18

La estrategia
Perspectiva Financiera

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos ven

los accionistas?”

Perspectiva del cliente

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo nos

deben ver nuestros clientes?”

Perspectiva interna.

“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿qué

procesos deben ser excelente?”

Perspectiva de capacidades
“Para lograr nuestra visión, ¿cuánto debe
aprender y mejorar nuestra organización?”
19

P. Financiera P. Cliente P. Procesos Int Capacidades

Relaciones Conglomerando
Propuesta de Creando valor
causa efecto Activos y
valor al cliente por los procesos
Actividades

Aclara
las condiciones que Define los procesos
Define la cadena lógica Define los activos
crearán valor para que transformarán
de cual activos intangibles que deben
el cliente los activos
intangibles alinearse e integrarse
Intangibles del cliente en
se transformarán en para la creación de
resultados financieros valor
valores tangibles
20

MAPA ESTRATÉGICO
21 Mapa Estratégico

Finanzas Incrementar
Reducir Gastos Fijos
volumen de ventas

Penetrar en segmento
Posicionar PYMES
Clientes
“calidad a precio
Justo”

Los objetivos deben ser coherentes entre

sí, a la vez sinérgicos. Esto se expresa
mediante las secuencias causa efecto que
Procesos Rediseñar Reducir Costo Atraviesan las perspectivas. Cada relación
Procesos Claves Unitario debe ser verificada en la práctica mediante
el control estratégico

Seleccionar y
Desarrollar Gestionar el
Aprendizaje Personal ad hoc Cambio Cultural
 22

Distintivo
Uso de la Estrategia de Treacy Y Wieserman
Requisito

Perspectiva Rentabilidad
Financiera

Estrategia de excelencia operativa

Perspectiva Atributos producto/servicio Relación Imagen

del Cliente
A
Precio Calidad Tiempo Selección ok ok Marca

Calidad y selección en categorías clave con precio Comprador

Imbatibles Inteligente

Perspectiva de
Procesos Gestión de Gestión al Gestión de la Regulación y
Operaciones Cliente Innovación RSC

Perspectiva de Recursos Recursos Capacidades Capacidades de Capacidades

Capacidades tangibles Intangibles del Personal Información organizacionales
 23

Uso de la Estrategia de Treacy Y Wieserman Distintivo

Requisito
Rentabilidad
Perspectiva
Financiera

Estrategia de intimidad al cliente

Perspectiva Atributos producto/servicio Relación Imagen

del Cliente
A
ok ok ok ok Servicio Relaciones Marca

Servicio personalizado hecho a medida, Marca de

construir relaciones de larga duración confianza

Perspectiva de
Procesos Gestión de Gestión al Gestión de la Regulación y
Operaciones Cliente Innovación RSC

Perspectiva de Recursos Recursos Capacidades Capacidades de Capacidades

Capacidades tangibles Intangibles del Personal Información organizacionales
 24

Uso de la Estrategia de Treacy Y Wieserman Distintivo

Requisito
Rentabilidad
Perspectiva
Financiera

Estrategia de liderazgo de producto

Perspectiva Atributos producto/servicio Relación Imagen

del Cliente
A Funciona
ok ok Tiempo ok ok Marca
lidad

Productos y servicios exclusivos El mejor

producto

Perspectiva de
Procesos Gestión de Gestión al Gestión de la Regulación y
Operaciones Cliente Innovación RSC

Perspectiva de Recursos Recursos Capacidades Capacidades de Capacidades

Capacidades tangibles Intangibles del Personal Información organizacionales
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Crecimiento a
Corto Plazo Largo Plazo y Largo Plazo
Valor para el accionista

Procesos Procesos Procesos

de de de
Gestión de Operaciones Gestión del Cliente Innovación

Mediano Plazo Innovación del

Producto.

6 a 12 meses 12 a 24 meses 24 a 48 meses.

Gestión del cliente.

Eficiencia Operacional

1 2 3 4 5

Tiempo (años)
26

La cadena de valor en el CMI

Perspectiva Resultado esperado

Financiera

Perspectiva Propuesta de valor

Cliente

Perspectiva
Procesos Críticos
Procesos

Perspectiva de Capacidades distintivas

Capacidades
27

¿Qué son las capacidades requeridas?

28

Efecto cascada

Perspectiva de
Capacidades distintivas
Capacidades

Capital Capital de la Capital

Humano información Organizacional
Gestión del conocimiento

Capital
BI Estructura
Intelectual

Capital Cultura
WEB 2.0
Estructural organizacional

Capital
BIG DATA Liderazgo
relacional
29

¿Qué es un Tablero de Control?

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL – BALANCED SCORECARD
ESTRUCTURA COMO DEBEMOS FINANZAS
PARA QUE EL PRESENTARNOS
DIRECTORIO ANTE LOS
VEA EN ACCIONISTAS
TIEMPO REAL
EL PARA TENER
RESULTADO EXITO
DE SUS FINANCIERO?
ESTRATEGIAS

CLIENTE PROCESOS INTERNOS

COMO DEBEMOS EN QUE
APARECER ANTE PROCESOS
VISION DEBEMOS SER
LOS CLIENTES
EXCELENTES
PARA Y
PARA
ALCANZAR ESTRATEGIA SATISFACER
NUESTRA CLIENTES Y
VISION? ACCIONISTAS?

COMO FORMACION Y CRECIMIENTO

ESTRUCTURA MANTENDREMOS
PARA NUESTRA
CAMBIAR CAPACIDAD DE
UNA CAMBIAR Y
ESTRATEGIA MEJORAR
EN TERMINOS PARA
OPERATIVOS CONSEGUIR
LA MISION?
31

Mapa Estratégico BSC Plan de acción

Proceso: Gestión de Operaciones Objetivos Medidas e indicadores Metas Iniciativas Presupue
Tema: Crecimiento de turnos sto

•Rentabilidad
•Incremento •Valor del Mercado 30%
de Ingresos. •Asiento de ingresos. 20%
•Menos
Planes

•Atraer y
•Numero de retenciones. 70%
retener mas
clientes. •Numero de clientes 12% anual Implementación de
•Menores •Ranking de clientes CRM
precios

•Rápido
•Tiempo de crecimiento 30 minutos
crecimiento
de turnos. Optimización del
ciclo de tiempo

•Desarrollo
Numero de capacitados De 70 por
de
competencia
año Crecimiento de
necesarias entrenamiento
•Desarrollo
de un
sistema de
soporte
32

Indicadores
Perspectivas Objetivos Iniciativas
Título Meta

Reducir gastos Gastos fijos vs. Implantar ABC

15.5
fijos Gastos totales costing
Financiera
Incrmentar volu Facturación total Abordar
750
menes de venta acumulada para el año provincias

Posicionar “Calidad a Índice de percepción Campaña

Cliente precio justo” encuesta
75
promocional

Reducir el costo Costo unitario Implantar progre-

8.25
unitario promedio sivamente EVA
Procesos
Rediseñar Avance prom.En Programa
100
Procesos claves iniciativa de rediseño de rediseño

Gestionar el cambio Conceptos claves de

Aprendizaje cultural Clima laboral
85 Talleres de inmersión
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Disponibilidad del Capital de la Información

• Consiste en sistemas, bases de datos,

bibliotecas y redes y pone la información y los
conocimientos a disposición de la
organización.
• El capital de la información tiene valor solo en
el contexto de la estrategia
• La disponibilidad de las aplicaciones e
infraestructura de capital de información es el
indicador más significativo del valor
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ESTRATEGIA INTEGRADA DE COMPETITIVIDAD - ROI – e Business

SCM ERP CRM

Manejo Cadena Suministro Manejo Relaciones con Clientes

Admin. y
Socios Socios de Operaciones Canales de
Negocios Distribución Clientes
Comerciales
Procesos
Inteligencia de Negocios,
Creación de la
Manejo del Conocimiento, Logística y
Colaboración y Productos /
Servicios
Empresa Ejecución
Otras Informaciones

Cadena Redes de la
Proveedores
Industria Competidores
Suministro Ventas y
Servicios

Negocios Electrónicos - Back Office Comercio Web - Front Office

WEB SERVICES
PROCESOS DE NEGOCIO