TEMA: ANÁLISIS DE COMPETENCIA

 Basantes Johana
 Bustamante Carlos
 Erazo Yaritza
 Lagla Johana
 Mora Nicolas
 Miranda Javier
El análisis de la competencia consiste en el estudio y análisis de
nuestros competidores, para que posteriormente, en base a dicho
análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias que nos permitan
competir adecuadamente con ellos.

El análisis de la competencia también busca identificar los beneficios

y desventajas que los clientes encuentran en mis productos o empresa
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS
La importancia del análisis de la competencia radica
en que al contar con determinada información de
nuestros competidores, podemos sacar provecho de
ella y utilizarla a favor nuestro.

 podemos aprovechar sus falencias o puntos débiles.

 tomar como referencias sus estrategias que mejores
resultados les estén dando.
 podemos tomar nuestras precauciones al conocer
de una futura estrategia que están por aplicar.
IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES
La competencia es el conjunto de empresas que ofrecen productos
o servicios iguales o diferentes a los míos, que podrían satisfacer
las mismas necesidades
Conocer la competencia quiere decir que voy a comparar mis
productos con los de los competidores para:

 Averiguar ventajas y desventajas de mis productos en

comparación con los de la competencia.
 Saber los beneficios que tienen mis clientes al comprarme a mí
en vez de a la competencia.
 Identificar los beneficios que ofrecen mis competidores y que
yo no estoy ofreciendo.
 Conocer las estrategias que usan mis competidores para vender
sus productos.
Es posible distinguir cuatro niveles de
competidores, con base en el grado de sustitución
del producto:
 Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus
competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los
mismos clientes y a precios similares.
 Competencia de industria: Una empresa percibe como sus
competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto
o tipo de productos.
 Competencia de forma: Una empresa puede considerar como
competidores a todos los fabricantes de productos que
proporcionen el mismo servicio.
 Competencia genérica: Una empresa puede considerar como
competidores a todas las empresas que compiten por el mismo
valor de consumo.
Las empresas deben saber cinco cosas sobre
los competidores:

 ¿Quiénes son?
 ¿Cuáles son sus estrategias?
 ¿Cuáles son sus objetivos?
 ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
 ¿Cuáles son sus patrones de reacción?
Identificación de las estrategias de los
competidores
 Los competidores mas cercanos de una empresa son aquellos que persiguen
el mismo mercado meta con la misma estrategia.
 Es claro que cada empresa tiene una estructura estratégica diferente. Una
empresa necesita información aun mas detallada sobre cada competidor.
 Debe conocer la calidad del producto del competidor, las características y
mezcla de productos, los servicios al cliente, la política de precios, la
cobertura de distribución, la estrategia de fuerza de ventas, los programas
de publicidad, promoción de ventas, investigación y desarrollo, producción,
adquisiciones, finanzas y otras estrategias de cada competidor.
 Es evidente que las empresas deben estar en alerta ante los cambios
que desean los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia
ara satisfacer estos nuevos deseos.
 Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el
mismo mercado meta con la misma estrategia.
 Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia
en un mercado determinado.
 Por ejemplo una empresa quiere entrar a la industria de electrodomésticos y
que además las dos dimensiones estratégicas más importantes son la imagen
de calidad y la integración vertical. La empresa desarrolla el diagrama y
descubre que existen cuatro grupos estratégicos.
 De estos grupos surgen algunas deducciones como:
 1) la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo
estratégico.
 2) Si la empresa entra con éxito en alguno de los grupos, los miembros del mismo
se convertirán en sus competidores estratégicos, por lo tanto, si pretende tener
éxito, deberá ingresar con alguna ventaja competitiva.
 Entre otras dimensiones se incluirían el grado de complejidad tecnológica, el
campo de acción geográfico, los métodos de producción, etc. De hecho es
necesario tener un perfil mas completo de cada competidor que el que
sugieren estas dos dimensiones.
 Cada empresa tiene una estrategia diferente y, en consecuencia atrae
segmentos de clientes diferentes.
 Una empresa necesita información aún más detallada sobre cada competidor.
Debe conocer la calidad del producto del competidor, sus características y
mezcla de productos, los servicios al cliente, la política de precios, la
cobertura de distribución, la estrategia de la fuerza de ventas, los programas
de publicidad, promoción de ventas, investigación y desarrollo, producción,
adquisiciones, finanzas, etc.
 Es evidente que las empresas deben estar alerta ante los cambios que desean
los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer
estos nuevos deseos o necesidades.
Determinación de los objetivos

 Para determinar los objetivos, no importa lo pequeño o grande que sea tu

negocio, hay cuatro preguntas que debes tener en cuenta a la hora de
plantear los objetivos.
Saber dónde y con quién compites
realmente:
 El número de competidores en el área del mercado donde se piense
establecer, en relación con el mercado potencial, le dará un indicador de la
necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa área.
Por supuesto que, si las empresas existentes no están proporcionando
servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habrá de captar una
parte sustancial del mercado.
Identificar oportunidades de negocio

 Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, pero puede
ser también cierto que estén desatendiendo algunas áreas del mercado y, por
lo tanto, nuestra empresa deberá capturar ese mercado proporcionando
cierto servicio o, bien, dirigiéndose a un tipo particular de consumidor.
Detectar elementos en los que
diferenciarte
 Si entras en un mercado donde ya están otros competidores tendrás que
ofrecer algo diferente e innovador para que sus clientes decidan irse contigo.
Prever la reacción de tu competencia

 La creación de tu negocio puede provocar una reacción de tu competencia,

sobre todo si le quitas clientela, por lo que es conveniente tratar de
anticiparte y prever su reacción.
Valoración de la fuerza y debilidad de la
competencia
 Para alcanzar las metas aplicando estrategias, depende mucho de los recursos y
capacidad de cada uno de los diversos competidores.
 La empresa debe identificar puntos fuertes y débiles de cada competidor y reunir
información fundamental de cada competidor como ventas, participación en el
mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversión, flujo de efectivo, nuevas
inversiones y uso de la capacidad.
 Mucha de esta información será difícil de obtener aunque es válido conocerla
mediante la utilización de la información secundaria, experiencia personal y
testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio de una investigación primaria
de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.
 El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las
áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de
la administración estratégica.
 Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La
superioridad o las deficiencias relativas representan información muy importante.
 Los elementos que están fuera de lo normal también pueden determinar algunas
fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran
calidad puede significar una fuerza.
 Existen tres variables que deben rastrearse en forma competitiva:
 Participación en el mercado
 Participación de mente
 Participación en el corazón (preferencia).
POTENCIAL DE REACCIÓN
DE LOS COMPETIDORES
 VOLÚMENES DE VENTA.

NUMERO DE CLIENTES

NUMERO DE PROVEEDORES

TASAS DE CRECIMIENTO

NIVEL TECNOLÓGICO

INNOVACIÓN
Fuerzas y Valores propios
FACTORES INTERNOS
Debilidades de de la
la empresa organización

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

Oportunidades Expectativas
y Amenazas del de la
sector FACTORES EXTERNOS sociedad
 ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍFICO
DIMENSIONES: FUERZAS COMPETITIVAS:
•Político-legal. •Competencia actual.
•Económica. •Competencia potencial.
•Socio-cultural. •Agentes de frontera.
•Tecnológica. •Consumidores.

SECTOR (Rama de Actividad)

•OPORTUNIDADES.
•AMENAZAS.
 FUERZAS COMPETITIVAS: LA ESTRUCTURA
COMPETITIVA DE UN SECTOR
COMPETIDORES POTENCIALES
(AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES)

PROVEEDORES COMPETIDORES ACTUALES CLIENTES

(PODER DE NEG.) (RIVALIDAD) (PODER DE NEG.)

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
(AMENAZA)

ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS

Competencia potencial: amenaza de nuevos competidores.

COMPETENCIA POTENCIAL:
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
ECONOMÍAS DE ESCALA

OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES

DIFERENCIACIÓN

REQUISITOS EN CAPITAL

COSTES DE CAMBIO

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS

• Fuerte reacción histórica

• Empresas con recursos para defenderse

• Gran compromiso con el sector

• Activos inmovilizados

• Crecimiento lento del sector

• Gran número o equilibrio entre ellos
• Crecimiento lento del sector
• Costes fijos o de almacenamiento elevados
• Falta de diferenciación
• Incrementos de capacidad
• Competidores diversos
• Elevados intereses estratégicos
• Fuertes barreras de salida
1. Activos especializados

2. Costes fijos de salida

3. Interrelaciones estratégicas

4. Barreras emocionales

5. Restricciones sociales y gubernamentales

 Concentración de las ventas
 Importancia respecto a sus costes
 Diferenciación de los productos
 Costes de cambio
 Rentabilidad
 Integración hacia atrás
 Calidad
 Información
 Proveedores más concentrados que el sector

Inexistencia de productos sustitutos

¿CUANDO ES No ser un cliente importante

ELEVADO EL
PODER
Venden insumos importantes
NEGOCIADOR DE
LOS
PROVEEDORES? Productos diferenciados o con costes de cambio

Amenaza de integración
 SEGMENTE SU OFERTA EN PRODUCTOS
MERCADOS

ESTABLEZCA, SI ES POSIBLE, BARRERAS DE

ENTRADA PARA LOS NUEVOS COMPETIDORES

BUSQUE LA COLABORACIÓN CON LOS

PROVEEDORES

CONCÉNTRESE EN SEGMENTOS MERCADO

CUYOS CLIENTES SEAN SOLVENTES

PERMANEZCA ALERTA A LA APARICIÓN DE

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PARA
OFRECERLOS ANTES QUE LA COMPETENCIA