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LA NUEVA CULTURA DEL PENSAMIENTO GERENCIAL EN

EL PRESENTE SIGLO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAP I LA NUEVA CULTURA GERENCIAL
CAP II CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA NUEVA CULTURA
DEL PENSAMIENTO GERENCIAL
CAP III MODELO DE UNA GERENCIA BASADA EN EL CONTROL
A UNA GERENCIA BASADA EN EL COMPROMISO
CAP IV RELACIÓN DEL PENSAMIENTO DE LA GERENCIA TRADICIONAL
VS EL PENSAMIENTO DE LA GERENCIA DEL FUTURO
CAP V CASO DE UNA EMPRESA VENEZOLANA
CONCLUSIONES
INTRODUCCIÓN
• La nueva cultura radica básicamente en modernizar y
adecuarse a los cambios organizacionales en el presente siglo.
• Las características de los tiempos actuales inciertos,
turbulentos, de cambios imprevistos imprimen particular
relevancia a los modos de gestión y a las formas de pensar,
decidir y actuar de los responsables de la conducción de las
organizaciones y empresas, tanto públicas como privadas,
recayendo esta responsabilidad en la nueva gerencia.
• Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su
capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr
resultados; de él depende su éxito personal, el éxito de la
empresa y el éxito del grupo que está dirigiendo. Obviamente
se requiere, además de una formación gerencial, un patrón de
criterios y una filosofía clara de la administración, de la
concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le
permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con
una misión cuyo significado y trascendencia merece entrega.
LA NUEVA CULTURA
GERENCIAL
Capitulo I
ANTECEDENTES
El objetivo del presente trabajo, es presentar
una aproximación al estudio de la cultura
organizacional, la posmodernidad y el
pensamiento gerencial, en todo caso si
pudiera hablarse de la cultura organizacional
posmoderna y como estos conceptos
pudieran estar siendo interpretados en
algunas organizaciones.
ANTECEDENTES
• Actualmente las compañías están aplanando su estructura.
• La corporación horizontal está cada vez mas presente.
• En una organización mas plana hay menos niveles de toma de
decisiones, lo cual tiene dos consecuencias.
• En primer lugar, las personas reciben el poder de tomar decisiones
para las que con anterioridad debían dirigirse a la autoridad superior.
Los equipos organizados alrededor de procesos, y no los
departamentos, son la base de la organización horizontal.
• En segundo lugar, se saca mejor provecho a la dirección intermedia,
que ahora se encuentra con nuevas responsabilidades. Se verá mas
implicada en el trato con el cliente y, asimismo, deberá tomar
decisiones que antes correspondían a niveles superiores en la cadena
de mando.
ANTECEDENTES
• Los pensamientos de los nuevos gerentes deben apoyarse
para su trabajo en su propia capacidad para influir en los
demás. La seguridad no procede ya de estar empleado, sino
de ser empleable.
• Se están creando en las empresas equipos de trabajo
orientados a objetivos concretos para resolver problemas,
introducir productos en el mercado y trabajar con proveedores
y clientes.
• Se valoran preferiblemente la capacidad y la pericia.
• Cuando es necesario, se recurre a la contratación puntual de
expertos y las redes.
ANTECEDENTES
• Tomando lo anterior como premisa, esto aborda una aproximación al
estudio de la cultura organizacional y la posmodernidad
• En primer término, la cultura organizacional, referida a los valores,
creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos
del sistema de dirección de una organización, así como también el
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
ejemplo y refuerzo a esos principios básicos; estos principios y
procedimientos perduran porque tienen un significado para los
miembros de la organización.
• En segundo termino, la posmodernidad, como el concepto acuñado
por algunos sociólogos y críticos americanos que muy bien puede
servir para aproximarse al estado presentado por la cultura después
de las transformaciones experimentadas por la literatura, la ciencia y
las artes desde finales del XIX
CULTURA

PALABRA cults (cultivado) Pertenece a la


QUE familia cotorce
PROVIENE significa cultivo (cultivar, morar) y
DEL LATIN colows (colono,
granjero,
ura (acción, campesino).
resultado de
una acción).
Mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y
afectivos

Caracterizan a una sociedad


CULTURA o grupo social en un período
determinado

Además de modos de vida,


ceremonias, arte, sistemas
de valores, derechos
fundamentales del ser
humano, tradiciones y
creencias

ESTE CONCEPTO SE REFIRIÓ POR MUCHO TIEMPO A UNA


ACTIVIDAD PRODUCTO DE LA INTERACCIÓN DE LA SOCIEDAD.
CULTURA

Tom Peters Robert Waterman

A partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores


de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organización.
CULTURA
• La cultura como todo aquello que identifica a una organización
y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan
parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias,
reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

• La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de


acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas
producto de la dinámica organizacional.

• Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un


sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el
elemento humano que las conforma.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Frente a valores de la modernidad como lo


absoluto, la unidad, lo objetivo, el esfuerzo, lo
pasado/futuro, la razón, la ética, la seguridad,
etc., surgen los valores postmodernos de lo
relativo, la diversidad, lo subjetivo, el placer, el
presente, el sentimiento, la estética, etc.
CULTURA ORGANIZACIONAL
De acuerdo con Lipovetsky (1994) con el
surgimiento del posmodernismo a
mediados del siglo veinte, ha surgido la
nueva era del pos-deber. Esta era
renuncia al deber absoluto en el ámbito de la ética. Ha
aparecido una ética que proclama el derecho individual
a la autonomía, a la felicidad y a la realización personal.
La posmodernidad es una era de pos-deber porque
descarta los valores incondicionales, como el servicio
a los demás y la renuncia a uno mismo.
CULTURA ORGANIZACIONAL Y
LA POSMODERNIDAD
MODERNIDAD TRANSICIÓN POSMODERNIDAD

CAMBIOS ORGANIZACIONALES
PLANEACIÓN DE LOS
CONCIENCIA POR ORIENTACIÓN
ESFUERZOS
LA CALIDAD AL MERCADO
ORGANIZACIONALES

TRABAJO CONTROL Y PENSAMIENTO


PARTICIPACIÓN SEGUIMIENTO
DEL PERSONAL EN ESTRATÉGICO
(EVALUACIÓN)
EQUIPO
CULTURA ORGANIZACIONAL Y
LA POSMODERNIDAD
Existe un mundo de realidades parciales y subjetivas, donde el
mundo posmoderno es el mundo de las vías de alta velocidad,
mientras que el mundo tradicional fue un mundo de caminos.
La vida del hombre moderno se ha convertido en una vía de
alta velocidad, un espacio intrascendente para ser seguido por
la mejor eficiencia posible.
Por lo tanto, con el arribo del postmodernismo en las
organizaciones latinoamericanas, las ideas básicas del
modernismo no son más válidas si las organizaciones quieren
ser competitivas en un mundo más interdependiente y
globalizado.
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA POSMODERNIDAD

En tal sentido para Schein (1988) la cultura


organizacional se refiere al conjunto de valores,
necesidades expectativas, creencias, políticas y
normas aceptadas y practicadas por ellas.

Distingue varios niveles de cultura.


a) Supuestos básicos;
b) Valores o ideologías;
c) Artefactos (jergas, historias, rituales y decoración)
d) Prácticas.
Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías
gerenciales. Llegando a afirmar que al cultivarse una cultura en la
organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los
integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos
de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser
autocontroladas. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las
cosas en un entorno específico.
El posmodernismo en la cultura
organizacional es más un
movimiento de carácter crítico que
un paradigma con un cuerpo
teórico consistente, con un
LA NUEVA desarrollo reciente.

CULTURA El posmodernismo, reta y


cuestiona todos los supuestos
teóricos y metodológicos de los
enfoques anteriores conocidos
como modernistas
LA POSMODERNIDAD
• Cuando hablamos de posmodernidad se
hace relativa la capacidad del ser humano
para poder conocer realmente la realidad.
• La posmodernidad puede ser concebida
como una deconstrucción, ruptura o
condición nueva, como un nuevo orden de
sociedad. Una visión posmoderna coloca,
necesariamente, en jaque las tradicionales
estructuras modernas, y nos evidencia
tanto sus crisis como las nuevas
oportunidades”
TRES NÚCLEOS
FUNDAMENTALES
Los valores que surgen en la posmodernidad,
según este autor, se dividen en tres núcleos
fundamentales:
Relativismo (desencanto de la razón y la pérdida del
fundamento) pluralismo, diversidad, escepticismo,
secularización, fragmentación, pensamiento débil, etc.
Presente (Incredulidad de los grandes relatos y la
disolución del sentido de la historia) liberación,
desconfianza, agnosticismo, humor, lo cotidiano.
Esteticismo y la fragmentación moral: Afectividad,
placer, narcisismo, novedad.
LA NUEVA CULTURA Y EL
NUEVO GERENTE
• En este sentido la principal responsabilidad del Nuevo
Gerente consiste en fijar el tono, el paso y el carácter
de que es conducente a los cambios estratégicos de
cuya instrumentación él es responsable.
• Para llevar a cabo lo anterior, el nuevo gerente debe
estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones
que predominan en la mente colectiva de la
organización; luego debe discernir la forma en que estas
fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio
dentro de la cultura corporativa.
El nuevo gerente debe estar al tanto de las filosofías,
ideologías y aspiraciones que predominan en la mente
colectiva de la organización
LIDERAZGO

Visión Iniciativa
Perspicacia Energía
Emprendedor Magnetismo
ASPIRACIONES

Misión
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DE VALORES

Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas
RECOMPENSAS

• El nuevo gerente debe promover un programa


de recompensas que mezcle la remuneración
total con factores motivacionales menos
tangibles. Hasta los miembros más entusiastas
y más dedicados de una empresa esperan ver,
a fin de cuentas, que existe cierta vinculación
entre el éxito de la empresa y su beneficio
personal.
Retribución de los ejecutivos
Los planes de retribución a los ejecutivos son
vehículos de pago especiales desarrollados para
motivar y recompensar a los directivos clave de
una organización. Entre estos incentivos se
destacan:
Salario base
Incentivo o prima anual
Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones
para ejecutivos.
Prestaciones al empleado.
Pequeños beneficios.
LA RECOMPENSA
Retribuciones del personal de
ventas
• El diseño de un programa de retribución se
convertirá en algo rutinario y con frecuencia
ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento
del entorno que rodea al personal de ventas.
Las remuneraciones más habituales son las
siguientes:
Plan empresarial
Comisión fija
Salario base más un incentivo variable controlado
Salario base más prima
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE
LA NUEVA CULTURA DEL
PENSAMIENTO GERENCIAL

Capitulo II
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA NUEVA
CULTURA DEL PENSAMIENTO GERENCIAL
CAP II
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI

TENDENCIAS QUE CAUSAN IMPACTOS


1. LA GLOBALIZACIÓN.
2. LA APERTURA ECONÓMICA.
3. LA COMPETITIVIDAD

SON FENÓMENOS NUEVOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LAS


ORGANIZACIONES Y LOS NUEVOS GERENTES

UNO DE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DEL MÍNIMO COMÚN


DENOMINADOR DEL PERFIL DE LOS GERENTES DE ÉXITO ES, SU
CAPACIDAD PARA ESTABLECER Y DESARROLLAR RELACIONES CON
OTRAS PERSONAS.

NO ES UNA CAPACIDAD INNATA, GENÉTICA, SINO MÁS BIEN EL


RESULTADO DEL EJERCICIO Y DEL APRENDIZAJE, ES DECIR ADQUIRIDO
CON LA PRÁCTICA.
FACTORES QUE ESTIMULAN SU DESARROLLO, PARA ESTABLECER Y
DESARROLLAR RELACIONES CON OTRAS PERSONAS

a. HABER RESIDIDO EN EL EXTRANJERO DURANTE LARGAS ESTANCIAS


b. FORMAR PARTE DE ENTORNOS FAMILIARES AMPLIOS
c. MANEJAR VARIOS IDIOMAS
d. LA MOVILIDAD LABORAL
e. ACCESO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUADA

DE HECHO, EL MERCADO LABORAL VALORA ESTA CAPACIDAD COMO UNO


DE LOS ASPECTOS BÁSICOS EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE
DIRECTIVOS.

MUCHAS OPORTUNIDADES PARA INNOVAR O PARA DESARROLLAR


NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO CONSISTEN EN ENFOCAR LOS
PROCESOS EMPRESARIALES.

UNO DE LOS EJEMPLOS MAS RECIENTES ES LA DISTRIBUCIÓN DE


PRODUCTOS DE CONSUMO A TRAVÉS DE INTERNET.
EL TENER UN ESPÍRITU EMPRENDEDOR TIENE QUE VER CON EL HECHO
DE LA ADOPCIÓN DE UN PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL.

ESTE HECHO TIENE UN REFLEJO EVIDENTE EN LA REESTRUCTURACIÓN


ORGANIZATIVA QUE SE ESTÁ LLEVANDO A CABO EN MUCHAS EMPRESAS
A RAÍZ DE FUSIONES, ADQUISICIONES, ETC. SU OBJETIVO ES DOTAR DE
MAYOR RESPONSABILIDAD Y CAPACIDAD DE DECISIÓN A LAS UNIDADES
DE NEGOCIO, EN DETRIMENTO DE LOS ÓRGANOS DE DECISIÓN
CORPORATIVOS.

LA PROGRESIVA APERTURA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES


DEMANDA DE LOS DIRECTIVOS UNA MARCADA CAPACIDAD PARA
OPERAR Y CONDUCIRSE EN ENTORNOS MULTICULTURALES.
EMPLEANDO EL IDIOMA EXTRANJERO.

TAMBIÉN SE EXIGE EL RESPETO A LA IDIOSINCRASIA DE LOS CLIENTES


O SOCIOS DE DIFERENTES CULTURAS.

LA SENSIBILIZACIÓN DE LOS DIRECTIVOS HACIA LOS PROBLEMAS


ÉTICOS, TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS A LA EMPRESA. ASPECTO
QUE PROGRESIVAMENTE ESTÁ SIENDO VALORADO.
INDUDABLEMENTE, LAS CARACTERÍSTICAS ANTERIORES APUNTAN A UN
PERFIL DE DIRECTIVO MUY DISTINTO DEL GERENTE DE HACE VARIAS
DÉCADAS, CUYO PATRÓN SE AJUSTABA EN MAYOR MEDIDA AL CONTROL
Y LA SUPERVISIÓN.
LA EXPERIENCIA PROFESIONAL ES UN FACTOR IMPRESCINDIBLE YA QUE,
PARA SER DIRECTIVO, SE DEBE CONOCER AL DETALLE A LA EMPRESA. SE
VALORA MÁS QUE CUALQUIER ESTUDIO PREVIO.
NO HAY UN UMBRAL MÍNIMO DE EDAD, PERO TAMPOCO MÁXIMO. SEGÚN
LOS EXPERTOS, EL GERENTE DEL SIGLO XXI PUEDE TENER DESDE LOS
30 HASTA LOS 65 AÑOS.
EN CUANTO AL SEXO, ES UNA CUESTIÓN QUE YA ESTÁ SUPERADA.
CON CONOCIMIENTOS EN INFORMÁTICA, SIN SER UN INFORMÁTICO.
DEBE TENER UN CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LOS MODELOS DE
NEGOCIO, TANTO DE LAS EMPRESAS COMO DE LOS PEQUEÑOS
COMERCIOS.
OTRO ASPECTO CONSISTE EN SENTIR PASIÓN POR EL NEGOCIO DEL
QUE FORMAS PARTE.
MECANISMOS
MECANISMOS UTILIZADOS POR DESTACADOS FUNDADORES Y LÍDERES PARA
CREAR O MANTENER LA CULTURA DEL PENSAMIENTO GERENCIAL EN UNA
EMPRESA:

•DECLARACIONES FORMALES DE LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL, ORGANIGRAMAS,


MISIÓN Y FUNCIONES.
•DISEÑO DE ESPACIOS FÍSICOS, INSTALACIONES Y EDIFICIOS.
•MANEJO DELIBERADO DE PAPELES, CAPACITACIÓN Y ASESORÍA POR PARTE DE LOS
LÍDERES.
•SISTEMA EXPLÍCITO DE PREMIOS Y RECONOCIMIENTO, CRITERIOS DE PROMOCIÓN.
•HISTORIAS LEYENDAS, MITOS Y ANÉCDOTAS SOBRE LAS PERSONAS Y
ACONTECIMIENTOS MÁS IMPORTANTES.
•REACCIONES DEL GERENTE ANTE INCIDENTES Y CRISIS MUY IMPORTANTES DE LA
ORGANIZACIÓN
•CÓMO ESTÁ DISEÑADA Y ESTRUCTURADA LA ORGANIZACIÓN.
•EL DISEÑO DEL TRABAJO, LOS NIVELES JERÁRQUICOS, EL GRADO DE
DESCENTRALIZACIÓN, LOS CRITERIOS FUNCIONALES O DE OTRO TIPO PARA LA
DIFERENCIACIÓN Y LOS MECANISMOS CON QUE SE LOGRA LA INTEGRACIÓN.
•SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES. CRITERIOS APLICADOS EN EL
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, PROMOCIÓN, NIVELACIÓN, JUBILACIÓN Y
"EXCOMUNIÓN" DEL PERSONAL.
LA ORGANIZACIÓN COMO FENOMENO CULTURAL
ROBERT PRESTHUS (EXPERTO EN CIENCIAS POLÍTICAS) HA SUGERIDO
QUE VIVIMOS EN UNA "SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES".

LOS PAÍSES INDUSTRIALIZADOS Y LAS GRANDES ORGANIZACIONES


PROBABLEMENTE INFLUYEN DE UN MODO ALIENANTE.
¿ CUÁNTA CANTIDAD DE GENTE ORGANIZA SU VIDA BASÁNDOSE EN LOS
DISTINTOS CONCEPTOS DEL TRABAJO Y EL OCIO?.

SIGUEN RÍGIDAS RUTINAS 5 Ó 6 DÍAS A LA SEMANA, VIVEN EN UN LUGAR Y


TRABAJAN EN OTRO. CONSUMEN MUCHO TIEMPO REALIZANDO UN
CONJUNTO REPETITIVO DE ACTIVIDADES.

EL SOCIÓLOGO FRANCÉS EMILE DURKHEIM HA DEMOSTRADO QUE EL


DESARROLLO DE LOS MODELOS TRADICIONALES DEL ORDEN SOCIAL,
DAN MODELOS MAS FRAGMENTADOS DE CREENCIAS Y PRÁCTICAS
BASADAS EN LA ESTRUCTURA OCUPACIONAL DE LA NUEVA SOCIEDAD.

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, CARACTERÍSTICA DE LAS SOCIEDADES


INDUSTRIALES, CREA PROBLEMAS DE INTEGRACIÓN O MÁS
EXACTAMENTE DESCRITA COMO UN PROBLEMA DE LA "CULTURA DE LA
GESTIÓN".
LA ACCION GERENCIAL
LA EVOLUCIÓN DEL CAMPO DE LA GESTIÓN, DESDE FAYOL HASTA MINTZBERG,
MUESTRA UNA MUTACIÓN HACIA UNA FRAGMENTACIÓN DEL TRABAJO GERENCIAL EN
EL CUAL SE ENTREMEZCLAN UNA SERIE DE PAPELES INTERPERSONALES,
INFORMATIVOS Y DECISIVOS CON LAS CLÁSICAS FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN.

A PESAR DE LA IMPORTANCIA QUE HASTA AYER SE LES HA ASIGNADO A LOS


PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR Y
CONTROLAR Y A LOS ROLES QUE MINTZBERG PLANTEA, LA ESENCIA DE LA
GERENCIA NO ESTÁ EN NINGUNA DE ESTAS FUNCIONES, NI SIQUIERA EN LA SUMA
DE TODAS ELLAS.

LA ESENCIA DE LA ACCIÓN GERENCIAL HOY ES: IMAGINAR, VISIONAR, CREAR,


INNOVAR, INTEGRAR, HACER SEGUIMIENTO, "SABER SER PARA INTEGRAR AL
HACER.

LO QUE CONSTITUYE EL RASGO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA ES LA ACCIÓN.


UNA ACCIÓN GERENCIAL DE CALIDAD LA DETERMINA LA ALTA GERENCIA, QUE TIENE
LA RESPONSABILIDAD DE DECIDIR LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS.

EL MODO DE PENSAR DEL GERENTE SOBRE LAS COSAS, LAS PERSONAS Y LAS
ORGANIZACIONES, ES UN FACTOR CRÍTICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL.
EL CENTRO DE LA GERENCIA ES EL SER HUMANO.
¿DE QUE DEPENDE LA DINÁMICA ENTRE "AL QUE SE SIRVE Y EL QUE SIRVE"?
SIMPLEMENTE DE CÓMO NOS VEMOS NOSOTROS MISMOS: EL GERENTE NO DA LO
QUE NO TIENE, NI EXPRESA LO QUE NO ES.
UNA PRÁCTICA GERENCIAL DE CALIDAD SÓLO SE LOGRARÁ CON GERENTES QUE
SUSTENTEN SU ACCIÓN Y ESFUERZOS EN UNA TEORÍA GERENCIAL DE
APRENDIZAJE Y EL CONOCIMIENTO PROFUNDO, PUNTOS CENTRALES DE LA
FILOSOFÍA DE LOS TEÓRICOS DE LA CALIDAD.

CONOCIMIENTO PROFUNDO, IMPLICA TENER UNA VISIÓN SISTÉMICA DE LA


ORGANIZACIÓN, PROPÓSITO, SUS ELEMENTOS Y SUS INTERRELACIONES.

UN SISTEMA DEBE SER GERENCIADO PARA LOGRAR LA OPTIMIZACIÓN. LA


OPTIMIZACIÓN SIGNIFICA EL CUMPLIMIENTO DEL FIN CON EL ESFUERZO
ORGANIZADO DE TODOS LOS COMPONENTES DEL MISMO.

A MAYOR INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS COMPONENTES, MAYOR ES LA


NECESIDAD DE COOPERAR Y COMUNICARSE.

LA TEORÍA DEL CONOCIMIENTO AYUDA A ENTENDER QUE LA GERENCIA EN


CUALQUIER FORMA ES PREDICCIÓN. UNA INFORMACIÓN DESPROVISTA DE
PREDICCIÓN O DE HECHOS PASADOS NO TRANSMITE CONOCIMIENTOS.
PUEDEN EXISTIR MUCHOS EJEMPLOS DE CASOS EXITOSOS, PERO DE NADA SIRVE
COPIARLOS SIN ENTENDERLOS TOTALMENTE.

PARA PLANTEAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA GERENCIA DEBE HABER UN


RECONOCIMIENTO DE LAS RAZONES PARA CAMBIAR, DEBE EXISTIR
ENTENDIMIENTO DE POR QUÉ EL CAMBIO ES NECESARIO.
ESTRATEGIA PARA AGREGAR CALIDAD A LA GESTION

LOS PLANTEAMIENTOS DESCRITOS ANTERIORMENTE PUEDEN SER LOGRADOS SI


SE CULTIVAN NUEVOS PATRONES DE PENSAMIENTO.
SE SUGIERE PARA ELLO 5 DISCIPLINAS PARA EL DESARROLLO DE LAS
POTENCIALIDADES. ESTAS SON:

a. DOMINIO PERSONAL
b. EL PROBLEMA DE LOS MODELOS MENTALES
c. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
d. VISIÓN COMPARTIDA
e. MOTIVACIÓN
DOMINIO PERSONAL
ES LA DISCIPLINA QUE PERMITE ACLARA Y AHONDAR EN NUESTRA VISIÓN
PERSONAL.

LAS ORGANIZACIONES SÓLO APRENDEN A TRAVÉS DE INDIVIDUOS QUE


APRENDEN, PERO EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL NO GARANTIZA EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL, NO OBSTANTE, NO HAY APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL SIN
APRENDIZAJE INDIVIDUAL.
DOMINIO PERSONAL ES EL CRECIMIENTO, ES EL APRENDIZAJE PERSONAL PARA
APLICARLO A UN PROCESO PRO-ACTIVO DENTRO DE LA ORGANIZACION.

CUANDO EL DOMINIO PERSONAL SE TRANSFORMA EN DISCIPLINA, ES DECIR, EN


ALGO QUE SE INTERNALIZA, ENCARNA DOS MOVIMIENTOS:
PRIMERO, CLARIFICAR CONTINUAMENTE LO QUE ES IMPORTANTE PARA
NOSOTROS.
SEGUNDO, CONSISTE EN APRENDER A VER CON MAYOR CLARIDAD LA REALIDAD
ACTUAL.

LA YUXTAPOSICIÓN ENTRE LA VISIÓN Y LA IMAGEN DE LA REALIDAD ACTUAL


GENERA UNA TENSIÓN CREATIVA QUE VIENE A CONSTITUIR LA ESENCIA DEL
DOMINIO PERSONAL.
EL PROBLEMA DE LOS MODELOS MENTALES

LOS MODELOS SON SUPUESTOS HONDAMENTE ARRAIGADOS,


GENERALIZACIONES E IMÁGENES QUE INFLUYEN Y DETERMINAN EL MODO DE
COMPRENDER EL MUNDO ACTUAL.
EL TRECHO QUE EXISTE ENTRE EL DICHO Y LO HECHO O ENTRE LO QUE YO DIGO
Y LO QUE YO HAGO NO SURGE POR FLAQUEZA O DEBILIDAD, SINO POR LOS
MODELOS MENTALES QUE NOS APRISIONAN.

"AUNQUE LAS PERSONAS NO (SIEMPRE) SE COMPORTAN EN CONGRUENCIA CON


LAS TEORÍAS QUE DICEN, SÍ SE COMPORTAN CON CONGRUENCIA CON LAS
TEORÍAS EN USO“, POR ESO, EL CULTIVO DE LA DISCIPLINA DEL MANEJO DE LOS
MODELOS MENTALES EMPIEZA POR VOLVER AL ESPEJO HACIA ADENTRO Y
SOMETERSE A UN RIGUROSO ESCRUTINIO PARA ANALIZAR, VERIFICAR, EVALUAR Y
PERFECCIONAR LOS MODELOS MENTALES.

EL PROBLEMA DE LOS MODELOS MENTALES NO RADICA EN QUE SEAN


ATRASADOS O ERRÓNEOS.
EL PROBLEMA SURGE CUANDO LOS MODELOS MENTALES SON TÁCITOS, CUANDO
EXISTEN POR DEBAJO DEL NIVEL DE LA CONCIENCIA.
AL NO TENER CONCIENCIA DE ESE MODELO MENTAL ÉSTE NO SE EXAMINA, AL NO
EXAMINARSE PERMANECE INTACTO, A PESAR DE LA BRECHA ENTRE ESE MODELO
MENTAL Y LA REALIDAD.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES

EN LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE EL NUEVO DOGMA CONSISTIRÁ EN VISIÓN,


VALORES Y MODELOS MENTALES.

LAS INSTITUCIONES SALUDABLES SERÁN AQUELLAS QUE PUEDAN SISTEMATIZAR


MANERAS DE REUNIR A LA GENTE PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS CREATIVAS
Y ASÍ PODER ENFRENTAR TODA SITUACIÓN.

ELLO SIGNIFICA QUE LA TAREA FUNDAMENTAL DE UN GERENTE ES REDEFINIR SU


FILOSOFÍA. ABANDONAR EL VIEJO DOGMA DE QUE LA FUNCIÓN DE UN GERENTE
CONSISTE EN PLANIFICAR, ORGANIZAR Y CONTROLAR, PARA COMPRENDER EL
CARÁCTER CASI SAGRADO DE SU RESPONSABILIDAD POR LA VIDA SALUDABLE DE
TANTAS PERSONAS.

ESTA GENTE TIENE SU PROPIA VOLUNTAD, SU PROPIO PARECER Y SU MODO DE


PENSAR. ESTA GENTE TIENE MOTIVACIONES E INTERESES QUE LOS GERENTES
GRADUALMENTE VAN DESTRUYENDO CUANDO DESATIENDEN SUS NECESIDADES.

SI ÉSTOS NO ESTÁN MOTIVADOS PARA ALCANZAR METAS DE CRECIMIENTO Y


DESARROLLO TECNOLÓGICO, NO HABRÁ CRECIMIENTO, NO HABRÁ
PRODUCTIVIDAD, NO HABRÁ DESARROLLO.
VISION COMPARTIDA
RESULTADOS DE INVESTIGACIONES EN 132 EMPRESAS AMERICANAS Y
EUROPEAS, SEÑALAN QUE LA VISIÓN COMPARTIDA, HA SIDO EL CENTRO DEL
ÉXITO Y EL ELEMENTO ALREDEDOR DEL CUAL GIRAN TODOS LOS DEMÁS
COMPONENTES ORGANIZACIONALES.

ELLO SIGNIFICA QUE NO ES POSIBLE CONCEBIR UNA ORGANIZACIÓN QUE HAYA


ALCANZADO CIERTA GRANDEZA, SIN UNA MISIÓN, METAS, VALORES Y POLÍTICAS
QUE SEAN PROFUNDAMENTE COMPARTIDAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

UNA VISIÓN COMPARTIDA NO ES UNA IDEA, ES UNA FUERZA DE VOLUNTAD EN LOS


MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, UNA FUERZA PODEROSA QUE CREA UN
VÍNCULO COMÚN ALREDEDOR DE UNA TAREA IMPORTANTE.

LA VISIÓN COMPARTIDA ES VITAL PARA LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES


PORQUE DESPIERTA EL COMPROMISO DE SUS MIEMBROS ANTE LA
ORGANIZACIÓN.

MOTIVACION
MASLOW EN SUS ESTUDIOS DE EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO OBSERVÓ QUE EN
LOS EQUIPOS EXCEPCIONALES, LA VISIÓN Y EL PROPÓSITO COMPARTIDOS SON
LAS CARACTERÍSTICAS MÁS RESALTANTES.
APRENDIZAJE EN EQUIPO

ES EL PROCESO DE ALINEARSE Y DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO


PARA CREAR LOS RESULTADOS QUE SE DESEAN.

SE CONSTRUYE SOBRE LA DISCIPLINA DE DESARROLLAR UNA VISIÓN


COMPARTIDA Y EL DOMINIO PERSONAL.

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO TIENE TRES DIMENSIONES CRÍTICAS:

PRIMERO. LA NECESIDAD DE PENSAR EN PROBLEMAS COMPLEJOS.

SEGUNDO. LA NECESIDAD DE UNA ACCIÓN INNOVADORA Y COORDINADA.

TERCERO. PAPEL DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EN OTROS EQUIPOS.


EL CAMBIO

LA ADAPTACIÓN AL CAMBIO Y UNA VISIÓN ESTRATÉGICA PASAN A SER


OBLIGATORIAS Y PRÁCTICAMENTE DECISIVAS.

"HACER LO MISMO" O "SEGUIR IGUAL" SON EXPRESIONES DESTERRADAS DE


LA ARGUMENTACIÓN EMPRESARIAL.

CIERTAMENTE, MUCHAS OPORTUNIDADES PARA INNOVAR O PARA


DESARROLLAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO CONSISTEN EN
ENFOCAR LOS PROCESOS EMPRESARIALES. ACTUAR DE UNA MANERA Y
FORMA DIFERENTE, DISTINTA A LAS CONVENCIONALES.

UNO DE LOS EJEMPLOS RECIENTES ES LA ADQUISICION DE BIENES DE


CONSUMO A TRAVÉS DE INTERNET.
RUTAS PARA EL PROCESO DE TRANSFORMACION

PARA INICIAR Y ALCANZAR EL PROCESO DE CAMBIO SE ABREN CUATRO RUTAS.

1. LA NORMATIVA INTERNA DE LA EMPRESA DEBE COMPROMETERLA A


DESARROLLAR, MANTENER, FACILITAR Y EMPLEAR LAS CAPACIDADES
HUMANAS ESENCIALES DE TODOS AQUELLOS VINCULADOS A LA EMPRESA,
HASTA DONDE SEA POSIBLE.

2. POR MEDIO DE LA FORMACIÓN Y DE LA EDUCACIÓN, AMPLIAR LAS


CAPACIDADES HUMANAS ESENCIALES QUE INCLUYE LAS HABILIDADES,
CONOCIMIENTO, COMPRENSIÓN Y ACTITUDES PARA ENTENDER LAS
NECESIDADES DE LOS DEMÁS Y PODER TRABAJAR EN RED CON ELLOS.

3. UTILIZANDO LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO, FORMAR UN TODO CON


TODOS LOS RECURSOS CITADOS PARA QUE SE CONVIERTAN EN
COMPETENCIAS ÚTILES PARA LA EMPRESA Y PARA SU COMPETITIVIDAD.

4. DESARROLLAR PRINCIPIOS NUEVOS Y ANÁLISIS EN PROFUNDIDAD PARA


PODER PONER EN PRÁCTICA TODO LO ANTERIOR DE FORMA MÁS
PRODUCTIVA Y HUMANA.
DE UNA GERENCIA BASADA EN EL
CONTROL, A UNA GERENCIA
BASADA EN EL COMPROMISO.
Cap III
La Nueva Cultura de acuerdo a
los Paradigmas de Drucker
OCCIDENTAL
+ DRUCKER ORIENTE

APLICABLE A SER

CONOCIMIENTO NOCHE - MAÑANA

APLICAR A HACER

SE CONVIRTIO
S/.

B / PUB
A grandes rasgos lo que Drucker
plantea en su libro es:

a. El conocimiento de las
fortalezas

b. Midiendo el desempeño
EL PENSAMIENTO DE LA GERENCIA
TRADICIONAL
VS
EL PENSAMIENTO DE LA GERENCIA DEL
FUTURO

Capítulo IV
Los Cambios
PGT PGF PGT PGF

+
UN MUNDO MAS COMPLEJO
NUEVA CULTURA

HOY SIST . MEDICION Y SEGUIMIENTO

CONTROL Y DESEMPEÑO

LOS ANAQUELES LIBRERIAS REPLETOS DE:


- TEXTO REINGENIERIA
- TEXTO CALIDAD TOTAL ÉXITO EMPRESARIAL
- TEXTO CONTROL DE GESTION
CASO DE UNA EMPRESA
VENEZOLANA
Capitulo V
ELECTRICIDAD DE CARACAS - EDC
(CASO DE UNA EMPRESA)

DURANTE LOS AÑOS 80, LA EMPRESA EDC, SE VIO ABRUMADA POR LA


INCERTIDUMBRE RELACIONADA CON UNA PROLONGADA CONGELACIÓN DE SUS
TARIFAS Y LA DEUDA EXTERNA QUE HABÍA CONTRAÍDO PARA EXPANDIR SU
CAPACIDAD DE GENERACIÓN EN CASI 150%, DESDE 1974 HASTA 1982.

LA NEGOCIACIÓN DE ACCIONES DE EDC, SE SUSPENDIO DESDE 1985 HASTA,


MEDIADOS DE 1987. EN ESA ÉPOCA SUFRIÓ SU PRIMER “TAKE OVER” EN EL CUAL
MIGUEL ÁNGEL CAPRILES, UN EMPRESARIO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN,
ADQUIRIÓ DE LOS EMPLEADOS UN 15% DE LAS ACCIONES DE LA COMPAÑÍA, CON
LO QUE SE CONVIRTIÓ EN UN PERSONAJE IMPORTANTE EN LA JUNTA DIRECTIVA
DE ESTA EMPRESA.

EN EL AÑO 2000 EXPERIMENTÓ UNA NUEVA “TOMA DE CONTROL” QUE LLENÓ DE


ESTUPOR A TODOS AQUELLOS QUE SEGUÍAN LA ACTIVIDAD GERENCIAL EN EL
PAÍS.

CORPORACION AES, UNA EMPRESA DE ORIGEN AMERICANO, ADQUIRIÓ LA


ELECTRICIDAD DE CARACAS, QUIEN EN LA MAYORÍA DE LOS CÍRCULOS SIEMPRE
SE CONSIDERÓ UNA EFICIENTE Y BIEN GERENCIADA EMPRESA, LA CUAL A PESAR
DE ADMINISTRAR $2,241 MILLONES EN ACTIVOS, SIEMPRE FUE MANEJADA COMO
UNA GRAN EMPRESA FAMILIAR.
EDC TENÍA:
- UNA ESTRUCTURA GERENCIAL PIRAMIDAL.
- SU NÓMINA SUPERABA LOS 5.000 TRABAJADORES.
- TERCERIZABA BUENA PARTE DE SUS ACTIVIDADES.
- EN EL ÁREA FINANCIERA HABÍA DEDICADO SUS ESFUERZOS A LA COMPRA DE
INVERSIONES EN EL EXTERIOR.
- LA FILOSOFÍA QUE DOMINABA LAS DECISIONES ERA LA ADQUISICIÓN DE
NEGOCIOS DEL MISMO TIPO (GENERACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA), PERO EN GEOGRAFÍAS DONDE NO EXISTAN
REGULACIONES DE TARIFAS.

LAS ADQUISICIONES COMPLICARON LA SITUACIÓN DE CAJA DE EDC, POR LO QUE


LA EMPRESA NORTEAMERICANA AES, ADQUIRIO EDC EN 2,001.

ELECTRICIDAD DE CARACAS, DESDE SU FUNDACIÓN HABÍA DESARROLLADO:


“UNA CULTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL, PIRAMIDAL, REPARTIDA EN
CINCO NIVELES GERENCIALES.

DESPUÉS DE LA ADQUISICIÓN, LOS NIVELES FUERON LLEVADOS A DOS,


OBLIGANDO A UN CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL, BAJO LA
DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA LÍDER EN EL NEGOCIO DE LA ENERGÍA, QUE
FUNCIONA EN 27 PAÍSES, REPARTIDA EN LOS CINCO CONTINENTES, ADEMÁS
POSEE 111 COMPAÑÍAS DE GENERACIÓN Y 17 EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN.
ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DE EDC:

ESTA CENTRADA EN UNA MISIÓN:

“LA ELECTRICIDAD DE CARACAS ES UNA EMPRESA PRIVADA, FILIAL DE LA


CORPORACIÓN AES, DEDICADA A PROVEER EL MEJOR SERVICIO ELÉCTRICO Y
COMPROMETIDA A RESPONDER LAS EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES,
TRABAJADORES Y ACCIONISTAS, CONTRIBUYENDO ASÍ A ELEVAR LA CALIDAD DE
VIDA DE LA SOCIEDAD VENEZOLANA”.

DERIVADO DE ESTA, LA VISIÓN, ES:

“SER UNA EMPRESA RECONOCIDA NACIONAL E INTERNACIONALMENTE COMO


LÍDER INNOVADOR, PROVEEDORA DE UN SERVICIO ELÉCTRICO DE ALTA CALIDAD,
CON PERSONAL Y TECNOLOGÍAS EXCELENTES, FINANCIERAMENTE SÓLIDA Y
FACTOR FUNDAMENTAL DEL SECTOR ELÉCTRICO VENEZOLANO”.

Y SUS VALORES SON:

INTEGRIDAD, EQUIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y BIENESTAR (EDC, 2004).

ADEMÁS POSEE UN CÓDIGO DE ÉTICA QUE REÚNE:

“LAS INSTRUCCIONES LEGALES Y FUNDAMENTOS MORALES QUE ORIENTAN LAS


CONDUCTAS Y LOS COMPORTAMIENTOS DE SUS EMPLEADOS, CON EL FIN DE
CREAR UNA CULTURA CORPORATIVA BASADA EN UNA NUEVA CULTURA Y LOS
VALORES COMPARTIDOS”.
“NUNCA ANTES LAS ORGANIZACIONES HABÍAN ENFRENTADO
TANTOS RETOS, INCERTIDUMBRES Y COMPLEJIDADES, NI NUNCA
ANTES LOS LÍDERES SINTIERON QUE NO TENÍAN RESPUESTAS”

“EL FUTURO NO SERÁ LO QUE SOLÍA SER”.


CONCLUSIÓN
• La consideración de estos cambios paradigmáticos
permiten visualizar un lugar de trabajo diferente que sólo
será posible en la medida en que el gerente cambie, se
desarrolle y crezca, para que pueda cooperar en hacer
más fácil el cambio mental colectivo.
• En síntesis, el cambio es posible, es nuestra
responsabilidad inducirlo, promoverlo y gerenciarlo.
Podemos convertir nuestras instituciones educativas en
verdaderos centros para el aprendizaje crítico y creador;
para ello se requiere que tengamos fe en la capacidad
creadora de nuestros docentes y que los amemos
incondicionalmente pues sólo así se podrá inaugurar
una especie de docencia diferente.
CONCLUSIÓN
• La posmodernidad es un nuevo concepto que a partir de
1979 ha signado las tendencias filosóficas, ontológicas,
metodológicas, científicas, artísticas, políticas, sociales,
económicas, entre otras, y por tanto constituye para
algunos teóricos una nueva mentalidad la cual establece
límites y deficiencias en las expresiones modernas.
• Esta claro lo que se entiende en el ámbito gerencial
como cultura organizacional, mas no así lo que es
posmodernidad, por cuanto son tan numerosos sus
defensores como detractores, llegándose hasta
posiciones contradictorias y excluyentes entre ellos, si
se parte de esta premisa, no se puede caracterizar una
cultura organizacional posmoderna.
CONCLUSIÓN
• Las empresas referidas en el presente estudio, Procter & Gamble
(P&G), La Electricidad de Caracas (EDC) y Petróleos de Venezuela
(PDVSA), son organizaciones sólidas y de tradición en el país. Las
dos primeras con una cultura organizacional propia de las empresas
privadas, básicamente centradas en una mejor adaptación a los
nuevos tiempos y a unos mercados cambiantes.

• La tercera PDVSA, tradicionalmente dedicada al negocio petrolero,


hoy tiene lo que podría llamarse una dualidad de objetivos, por un
lado el negocio petrolero y por el otro, a partir de 1999, una
responsabilidad destinada a contribuir a mejorar los indicadores
sociales del país, producto de la realidad política venezolana, esto
configura un escenario particular, derivado de la existencia de
novísimas normas constitucionales y legales que reflejan la
intención del gobierno de dar cabida a organizaciones de la
sociedad civil en los procesos de gestión pública, prestación de
servicios y en la lucha contra la pobreza.